珠寶行業(yè)績效考核與傳統(tǒng)人事考核研討

績效考核與傳統(tǒng)人事考核績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別績效考核偏重于過程管理，它由多個環(huán)節(jié)所構成。

傳統(tǒng)的人事考核更關注于考核本身?？冃Э己酥塾谖磥砜冃У奶岣?。

傳統(tǒng)的人事考核側重于過去工作表現(xiàn)的評價。強調主管和員工的共同參與，強調溝通和績效輔導。

傳統(tǒng)考核更強調考核者的職權，被考核者處于被動地位?？冃Э己伺c傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別

傳統(tǒng)人事考核績效考核判斷式注重計劃評價表關注過程尋找錯處解決問題結果結果與行為人力資源程序管理程序威懾性牽引性績效目標二一部門一部門二部門三流程組織的績效考核市場產品服務公司戰(zhàn)略目標部門績效考核流程績效考核個人績效評估績效管理與公司戰(zhàn)略目標平衡積分法關鍵績效指標法資質模型法管理結構的重要性戰(zhàn)略目標驅動客戶愿景使命價值觀戰(zhàn)略定位管理結構與流程績效管理與公司戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略管理是績效管理流程的起點?。?！設立年度業(yè)績目標；簽定業(yè)績合同個人業(yè)績目標與激勵機制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達成

確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關鍵業(yè)績指標進行嚴格客觀的業(yè)績評估戰(zhàn)略規(guī)劃程序戰(zhàn)略計劃/預算程序績效管理程序業(yè)務單位經理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負責的合同信息系統(tǒng)及其他相關責任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持

對管理層有重大影響并且可行的激勵機制

資料來源:麥肯錫分析輸入輸出目標制定流程戰(zhàn)略分析工具以往客戶當前客戶潛在客戶競爭對手分析供應商7S分析Back分析SWOT分析內部分析規(guī)劃策略緊急策略競爭市場分析波特分析模型現(xiàn)有競爭者之間的競爭客戶的能力供應商能力新進入者的威脅進入市場的障礙替代產品的威脅成本領先產品差別化市場專業(yè)化目標一個廣闊的市場一個廣闊的市場狹小的市場，購買者偏好與大市場不同競爭優(yōu)勢基礎比競爭者低的成本向購買者提供特殊物品的能力服務領域內的低成本和提供特殊物品產品良好的基本產品可接受的質量與有限的選擇余地多產品品種，選擇余地大強調可選擇不同特征按目標市場需要而定制生產不損失可接受質量和基本特征前提下不斷降低成本發(fā)明為購買者創(chuàng)造價值的方法按目標市場的需要而設計波特的的基本本戰(zhàn)略略對比比分析析營銷試圖利用每一個低成本的產品特征的優(yōu)點建立購買者愿意付出代價購買的產品特征傳遞公司滿足購買者特殊需要的獨特的能力管理策略戰(zhàn)略的每個環(huán)節(jié)以降低成本為目的強調不斷提高和使用發(fā)明領先于競爭者致力于為目標市場提供比競爭者更好的服務，不進入其他區(qū)域市場企業(yè)內內部分分析結構策略技巧人員類型體系共享觀念7S分分析模模型業(yè)務部部門的的綜合合分析析舉例業(yè)績分分析-資產產-回報報-利潤潤-成本本結構構-現(xiàn)金金流-增長長戰(zhàn)略分分析主要事事項分分析分析和和基于于事實實的目目標設設立市場分析對競爭爭對手手的分分析比較分分析-貸款規(guī)規(guī)模-回報報-營業(yè)業(yè)利潤潤-成本本利潤潤率-現(xiàn)金流流公司分分析行業(yè)分分析-需求求-供給客戶分析-市場細分分的增長-需求-討價還價價的能力外部因素-政府政策策-技術-經濟人事戰(zhàn)略分分析舉例企業(yè)發(fā)展階階段面面臨挑戰(zhàn)對對應戰(zhàn)略略期期望結果果大量、迅速速招聘管理簡單實實施擴張把業(yè)務戰(zhàn)略略和人員管管理流程結結合如何保留核核心員工Globalworkforce引入薪酬結結構設計組織架架構明確崗位職職責設定遠景目目標進行績效管管理明確價值構構成分析人員變變動HRservicedeliveryandinfrastructureassessment初創(chuàng)期成長期轉型期穩(wěn)定期Re-invention保持待遇的的競爭力保持政策一一致性容量擴張，，但防止缺損和重復復明確績效目目標，確保保與業(yè)務目目標相一致致努力成為最最佳雇主CapacityforglobalexpansionandculturalintegrationSony公公司案例例

--建建立業(yè)務部部門的戰(zhàn)略略運用SWOT分析確確定索尼公司臺臺式立體聲聲音響系統(tǒng)統(tǒng)1。優(yōu)勢/劣勢分析析2。機會/威脅分析析3。根據(jù)分分析，制定定公司戰(zhàn)略略績效管理的的目標設計計原則描述建立價值創(chuàng)創(chuàng)造為核心心的企業(yè)理理念通過業(yè)績管管理程序，，聯(lián)結公司司經營業(yè)績績清晰的業(yè)績績指標與挑挑戰(zhàn)性目標標坦率的、公公平的業(yè)績績審核及反反饋系統(tǒng)的計劃劃，與其它它管理程序序緊密相連連如戰(zhàn)略規(guī)劃劃、預算計計劃及人力力資源管理理等將業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)與激勵機機制薪酬相相結合保證個人業(yè)業(yè)績表現(xiàn)對對個人有明明確的后果果設計原則以價值為驅驅動業(yè)績指標透透明性系統(tǒng)化/機機構化以激勵為導導向目標：建立有效的的以業(yè)績?yōu)闉轵寗拥慕浗洜I和管理理資料來源:麥肯錫錫分析目標設定依依據(jù)1、價值樹樹分解2、崗位職職責3、客戶4、企業(yè)成成長指標來源營銷收入營銷成本會計報告及及時性設備完好率率客戶滿意度度市場份額新產品收益益率勞動生產率率舉例通過價值樹樹分解所得得的指標有有助于個人人理解自己己的KPI對公司收收入影響與本崗位工工作有關的的指標可以以用來考核核該崗位人人員的工作作完成質量量，同時激激勵該人員員的工作積積極性體現(xiàn)以客戶戶(內部客客戶和外部部客戶)為為中心的經經營理念不僅關注短短期財務效效益，更注注重中長期期發(fā)展能力力說明目標設定依依據(jù)指標來源舉例說明5、流程6、短期重重點指標7、集體指標8、防范性性指標確保流程的的正常運行行為配合集團團的短期任任務完成設設定的指標標各部門有責責任促使公公司經營，，因此考核核總經理的的一些財務務指標由前前后端及主主要職能部部門共同分分擔為杜絕安全全事故、重重大障礙、、重大問題題（違規(guī)操操作）影響響企業(yè)運作作，采用直直接從總分分中扣分方方法加強管管理力度協(xié)調開通及及時率市場響應及及時率話務量增長長用戶數(shù)增長長凈營運資產產貢獻率重大故障網絡安全重大投訴安全生產目標設計的的思路1、外部導導向法———標桿基準準法指標XA公司B公司C公司基準公司本公司差異標桿基準法示例2.內部導向法法——成功功關鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務價值樹分析關鍵成功領域分析（KRA/CSF)關鍵業(yè)績指標KPI的確定目標設計的的思路第一層關鍵鍵績效指標集團客戶部部公司貢獻（（準利潤））公司收入增增長公司營銷部門運營部門其他部門１１其他部門２２集團客戶部部貢獻集團客戶收收入增長公司的貢獻獻（準利潤潤）公司的投資資資本回報報率第二層關鍵鍵績效指標第三層關鍵鍵績效指標商業(yè)客戶部部……員工員工第四層關鍵鍵業(yè)績指標行業(yè)客戶貢貢獻行業(yè)客戶收收入增長價值樹--關鍵績效效指標自上上而下地分分解關鍵績效指指標總目標部門目標關鍵成功領領域KRA部門任務正確的事正確衡量關鍵區(qū)域KeyResultArea加強客戶管理力度關鍵指標KeyPerformanceIndicators按時交付率率目標Target95%KRA與KPIKPI在管管理循環(huán)中中的作用企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務KPI和非財務KPIKPI指標與行為模塊的對接KPI指標體系結構KPI指標庫KPI指標體系落實對接經營檢討機制KPI在管管理循環(huán)中中的作用KPI提供供了行動的的基礎：流程職務描述組織架構KPI有助助于：盡早識別潛潛在問題監(jiān)控績效目目標的進展展確認績效改改進領域并并為組織、、部門和個個人提供反反饋KPI有助助于建立基基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展計計劃財務預算的績效目標標行動測量計劃精心設計計并建立立客戶數(shù)數(shù)據(jù)庫最大限度度地留住住客戶達到最高高的客戶戶滿意程程度穩(wěn)定目前前的經營營狀況提高客戶戶質量能能力提高獲利利能力不斷提高高服務能能力建立核心心能力后臺運作作風險管理理管理多種種渠道組組合保持服務務水平，，穩(wěn)住目目前已有有的客戶戶留住頂尖尖人才，，使營業(yè)業(yè)部保持持穩(wěn)定積極爭取取新客戶戶樹立新品品牌提高各營營業(yè)部的的利潤率率嚴格控制制運營成成本不斷改進進各營業(yè)業(yè)部的服服務工作作提供增值值服務，，滿足客客戶需求求建立網上上交易能能力，抓抓住機遇遇為各個分分行建立立并管理理最有效效、最高高效的銷銷售渠道道組合在大陸各各地及香香港建立立一體化化后臺建立系統(tǒng)統(tǒng)化的風風險管理理結構與與流程最高管理理層和業(yè)業(yè)務單位位之間業(yè)務單位位和經理理之間短期成效效核心技能能長遠成效效從組織及及其下屬屬單位的的業(yè)績樹形形圖中挑選管管理的重重點領域域某投資銀銀行舉例例運用價值值樹與KPI建建立目標設定定-關鍵指標標與價值值樹分解解示例事業(yè)投資資資本回報率率各事業(yè)部部息稅前利利潤事業(yè)部平平均占用營運運資本事業(yè)部息稅前利利潤其它事業(yè)業(yè)部息稅前利利潤事業(yè)部流動資金金其它事業(yè)業(yè)部流動資金金事業(yè)本部部固定資產產平均應付付帳款平均存貨貨平均應收收帳款費用毛利率銷售收入入銷量價格市場費用用銷售管理理費用倉儲運輸輸費其它擴大品牌牌知名度度發(fā)展行業(yè)業(yè)客戶維護渠道道關系和和數(shù)量優(yōu)化產品品組合廠商關系系產品品牌牌知名度度行業(yè)客戶戶數(shù)量，，行業(yè)客客戶收入入增長渠道數(shù)量量，渠道道收入增增長產品目標標銷量完完成率回傭后毛毛利策劃市場場費用的的使用市場費用用占銷售售收入比比例使用銷售售管理費費用銷售管理理費用占占收入比比例優(yōu)化物流流調度減少轉儲儲次數(shù)單臺產的的平均直直接營運運費轉儲次數(shù)數(shù)加快應收收帳款周周轉及時報告告應收帳帳款信息息應收帳款款周轉率率營運信息息準確及及時性加快存貨貨周轉，，優(yōu)化物物流調度度準確預測測產品銷銷售情況況及時銷售售庫存產產品存貨周轉轉率存貨周轉轉率存貨周轉轉率KRA對應KPIXX+–+++++–+KRASTRATEGYKPI指指標舉例例—采用用相關聯(lián)聯(lián)的指標標ＫＰＩ采用原因因指標定義義考核期投資資本本回報率率自由現(xiàn)金金流有效利用用資本創(chuàng)創(chuàng)造回報報的能力力創(chuàng)造現(xiàn)金金流入的的能力息稅前利利潤X(1-所所得稅率率)固定資產產凈值+營運資資本稅前利潤潤X(1-所得得稅率)+折舊舊和攤銷銷-資本本支出-營運資資本變化化量納稅額相相當于總收入的的比例衡量納稅稅額是否否合理新業(yè)務銷銷售額占占總銷售額額的比例例衡量業(yè)務務的成長長能力新業(yè)務銷銷售額總銷售額額新產品銷銷售額占占總銷售售額比例例衡量新產產品對公公司整體體的貢獻獻新產品銷銷售收入入總銷售收收入納稅額／／總收入入季度／年年（財務部部）季度／年年（財務部部）年（財務務部）季度／年年（財務部部）季度／年年（財務部部）KPI績績效指標標設計原原則KPI指指標含含義KPI法符符合管理理原理--“二八法法則”。在一個個企業(yè)的的價值創(chuàng)創(chuàng)造過程程中，存存在著““20/80””的規(guī)律律，即80%的的工作任任務是由由20%的關鍵鍵行為完完成的。。因此，必必須抓住住20%的關鍵鍵行為，，對之進進行分析析和衡量量，這樣樣就能抓抓住業(yè)績績評價的的重心。。KPI的設計原原則設計原則則2)時時間跨度度3)業(yè)業(yè)績可衡衡量性推薦方案案確保高新新在重視視短期成成果的同同時，重重視長期期增長目目標衡量個人人業(yè)績，，也衡量量個人對對集團成成果果的貢獻獻,以保保證一致致性4)權權重使用不同同的權重重，以保保證把重重點放放在最最重要的的指標上上面5)挑挑戰(zhàn)性朝著更高高的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標標努力，，以驅動動組織的的業(yè)績改改善1)指指標類型型對有形的的結果和和無形的的質量都都進行衡衡量，以以全面評評估總體體業(yè)績建議位置置可選范圍圍短期長期個人公司業(yè)務單元元平等對待待區(qū)別對待待可達到的的挑戰(zhàn)性的的定量定性確定KPI權重重的最準準確方法法是敏感感性分析析各指標增加10%帶來貢貢獻/凈運營營資產的變化化大客戶流失率率管線利用率個人用戶網絡絡成本用戶號線放裝裝數(shù)應收賬款周轉轉次數(shù)大客戶流失率率引起公司效效益的較大比比例的變化營銷部門總經經理舉例KPI的設計原則權重的設置要要考慮工作的性質和和內容，扣分指標沒沒有權重。財務/效益類類服務/經營類類學習成長類總經理營銷部門運營部門職能部門** 各類權重重的比例可根根據(jù)職能部門門的具體工作作而變化KPI的設計原則需要再次確認認的問題重大影響操作性平衡性性質對價值的驅動動力相關性有重點，優(yōu)先先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能能說明問題是否經過平衡衡，避免過多多強調業(yè)績的的單個方面？？是否會會誤導導追求求短期期成果果，而而非對對成長長的投投資？？是否體體現(xiàn)了了平衡衡取舍舍(如如市場場份額額與利利潤)？是否與與各個個職能能和業(yè)業(yè)務單單元的的目標標一致致？測量是是否與與經濟濟價值值的創(chuàng)創(chuàng)造相相連？？KPI是否反反映了了業(yè)務務的最最重要要的領領域？？KPI是否鼓鼓勵了了所期期望的的行為為？通過努努力是是否會會影響響關鍵鍵業(yè)績績指標標？KPI否反映映了職職位的的主要要責任任或關關鍵業(yè)業(yè)務流流程的的業(yè)績績業(yè)績是是否可可以輕輕易地地造假假或歪歪曲？？關鍵成成功領領域--KRA篩選選原則則為每個個KRA開發(fā)的的KPI不超過過三個個。KRA是定性性概念念，用用語句句描述述如何何計測測目標標。不不是定定量的的(如，不不能提提“滿滿意的的客戶戶數(shù)目目”，，只能能說““客戶戶滿意意度””)。KRA不敘述述某價價值結結果的的方向向應該該怎樣樣(如，不不能說說“高高員工工質量量”，，只能能說““員工工質量量”)。關鍵績績效指指標–KPI篩選選原則則Specific–清楚地地說明明要達達成的的成果果以及及實現(xiàn)現(xiàn)的程程Measurable–可進行行量的的衡量量Achievable–具有挑挑戰(zhàn)性性但能能實現(xiàn)現(xiàn)Relevant–部門的的KRA相相聯(lián)系系Timeframed–達成目目標的的時間間篩選原原則篩選結結果關鍵業(yè)業(yè)績指指標的原則則所有可可能的的關鍵鍵業(yè)績績指標標5-10個個適合合于該該職位位的關關鍵業(yè)業(yè)績指指標設定目目標是是循環(huán)環(huán)的流流程目標基于公公司總總部總總經理理的期期望訂訂立初初始目目標發(fā)現(xiàn)與與目標標存在在的差差距，，確定定目標標的可可行性性確定可可以完完成的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目目標制定完完成目目標的的行動動計劃劃總經理理業(yè)務部部主管管公司對對目標標的期期望確定業(yè)績目標值最終確定行動計劃可行性性與目目標達成分分析小組領領導個人三周二周二周二周溝通達達成共共識完成的的目標標是什什么？？是否可可以完完成就怎樣樣的目目標達達成共共識完成目目標該該怎么么做？？9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。16:54:1016:54:1016:541/6/20234:54:10PM11、以我獨沈沈久，愧君君相見頻。。。1月-2316:54:1016:54Jan-2306-Jan-2312、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。16:54:1016:54:1016:54Friday,January6,202313、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。1月月-231月月-2316:54:1016:54:10January6,202314、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國國見青山。。。06一月月20234:54:10下下午16:54:101月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月234:54下下午1月-2316:54January6,202316、行行動動出出成成果果，，工工作作出出財財富富。。。。2023/1/616:54:1016:54:1006January202317、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時時，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點點的射線線向前。。。4:54:10下午午4:54下午午16:54:101月-239、沒有有失敗敗，只只有暫暫時停停止成成功??！。1月-231月-23Friday,January6,202310、很多事情情努力了未未必有結果果，但是不不努力卻什什么改變也也沒有。。。16:54:1016:54:1016:541/6/20234:54:10PM11、成功功就是是日復復一日日那一一點點點小小小努力力的積積累。。。1月-2316:54:1016:54Jan-2306-Jan-2312、世間成事事，不求其其絕對圓滿滿，留一份份不足，可可得無限完完美。。16:54:1016:54:1016:54Friday,January6,202313、不不知知香香積積寺寺，，數(shù)數(shù)里里入入云云峰峰。。。。1月月-231月月-2316:54:1016:54:10January6,202314、意志堅堅強的人人能把世世界放在在手中像像泥塊一一樣任意意揉捏。。06一一月20234:54:10下午午16:54:101月-2315、楚塞三湘接接，荊門九派派通。。。一月234:54下下午1月-2316:54January6,202316、少年十五五二十時，，步行奪得得胡馬騎。。。2023/1/616:54:1016:54:1006January202317、空山新雨后后，天氣晚來來秋。。4:54:10下午4:54下下午16:54:101月-2