企業(yè)薪酬管理-工具訓(xùn)練(二)

企業(yè)薪酬管理—工具訓(xùn)練課程時間：12小時賈長松是誰？北京六君橋企業(yè)管理研究院培訓(xùn)師、咨詢師多家高校E-MBA班特約講師全國MINI-MBA教育專業(yè)講師北京六君橋海淀培訓(xùn)中心、鄭州六君橋、長沙六君橋總策劃曾任著名家電零銷商人力資源總監(jiān)、中國世紀(jì)創(chuàng)為投資集團(tuán)公司HR、北京金露副總經(jīng)理com授課課程非人力資源經(jīng)理的人力資源管理高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)從優(yōu)秀到卓越企業(yè)教練技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力修練法術(shù)道戰(zhàn)略、決策、文化的方針團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)、激勵的藝術(shù)制度、機(jī)制、管理的科學(xué)中國的企業(yè)家道與術(shù)上具備優(yōu)勢但在法的運(yùn)用上欠缺西方跨國公司之所以成功，與上百年的發(fā)展關(guān)系外，最重要的是對制度與機(jī)制建設(shè)的精、細(xì)、深有重大關(guān)系，西方跨國公司與中國企業(yè)競爭的根本性武器不是產(chǎn)品本身，而是管理機(jī)制的建設(shè)與執(zhí)行上企業(yè)家應(yīng)具備的知識中人力資源開發(fā)能力決策能力風(fēng)險承擔(dān)能力合作力人格吸引力崗位說明書新組織結(jié)構(gòu)圖用人所長內(nèi)部流動職業(yè)生涯人員選聘人資規(guī)劃量化后:績效考核KPI\記分卡\360績效薪酬晉升績效后的培訓(xùn)反饋與修改目標(biāo)組織機(jī)構(gòu)工作情況工作分析崗位量值薪酬定價薪酬策略內(nèi)部公平外部競爭力崗位薪酬約定工資年功工資技能薪酬薪酬結(jié)果薪酬體系崗價評價(評價,因素)為什么要實(shí)行薪酬設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)尊重人性人的三性：貪婪性懶惰性好色性課程基本情況薪酬的基本情況與企業(yè)需求工作分析與崗位設(shè)計(jì)崗位價值評估員工評估與定位薪酬調(diào)查與定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)的實(shí)施薪酬的管理制度第一章：：薪酬的的基本情情況薪酬由經(jīng)經(jīng)濟(jì)性和和非經(jīng)濟(jì)濟(jì)性報(bào)酬酬兩部分分組成薪酬非經(jīng)濟(jì)性性薪酬經(jīng)濟(jì)性薪薪酬直接的間接的工作其他其它企業(yè)基本工資資加班工資資獎金津貼期權(quán)股票票獎品等公共福利利保險計(jì)劃劃退休計(jì)劃劃培訓(xùn)住房餐飲等有興趣的的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等社會地位位個人成長長個人價值值的實(shí)現(xiàn)等等友誼關(guān)懷工作環(huán)境境便利的條件等有薪假期期休息日病事假等薪酬是企企業(yè)總成成本的重重要組成成部分企業(yè)工資資一般成成本占企企業(yè)總成成本的30%以以上薪酬能帶帶來預(yù)期期收益能激勵員員工能吸引優(yōu)優(yōu)秀人才才優(yōu)秀的薪薪酬系統(tǒng)統(tǒng)對內(nèi)的激激勵性對外的競競爭性目前企業(yè)業(yè)薪酬誤誤區(qū)以為高工工資就能能吸引人人工資漲上上容易降降著難工資保密密制高經(jīng)濟(jì)指指標(biāo)與低低福利指指標(biāo)崗位飽和和度與工工資飽和和度不平平衡競爭性崗崗位工資資不合理理注重物質(zhì)質(zhì)報(bào)酬，，不注重重心理報(bào)報(bào)酬富了員工工，窮了了公司薪酬級別別不合理理員工能力力級別不不合理薪酬系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計(jì)的的六個核核心工作分析析與崗位設(shè)設(shè)計(jì)崗位價值值評估薪酬調(diào)查查與定位位員工能力力評估與定位薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施第二章：：工作分分析與崗崗位設(shè)計(jì)計(jì)優(yōu)秀的崗崗位說明明書的基基本的原原則目標(biāo)明確確原則源于現(xiàn)實(shí)實(shí)又高于于現(xiàn)實(shí)的的原則指導(dǎo)和幫幫助的原原則分工和協(xié)協(xié)作統(tǒng)一一的原則則崗位說明明書由五五個部分分組成崗位說明明書崗位基本本信息崗位使命命崗位職責(zé)責(zé)能力素質(zhì)質(zhì)要求關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)崗位說說明書書解決決的問問題事事有有人做做人人有有事做做第三章章：崗崗位價價值評評估崗位評評估的的三種種方法法海氏法法21級級分類類法模型法法海氏法法海氏法法是企企業(yè)崗崗位評評估相相對成成熟的的方法法海氏方方法是是要素素比較較法中中常用用的一一種方方法。。海氏氏系統(tǒng)統(tǒng)法又又叫作作“指指導(dǎo)圖圖-形形狀構(gòu)構(gòu)成法法”，，它是由由美國國薪酬酬設(shè)計(jì)計(jì)專家家艾德德華··海于于1951年研研究開開發(fā)出出來的的，經(jīng)經(jīng)過后后期無無數(shù)實(shí)實(shí)踐總總結(jié)而而成。。海氏評分分法著眼眼與確定定不同工工作對實(shí)實(shí)現(xiàn)組織織目標(biāo)的的相對重重要性。。根據(jù)海海氏方法法，可以以很客觀觀和科學(xué)學(xué)的給每每一職務(wù)務(wù)一個評評價點(diǎn)數(shù)數(shù)。海氏薪酬酬體系特特別適用用于管理理人員的的薪酬設(shè)設(shè)定。智能水平平解決問題題能力承擔(dān)的職職務(wù)責(zé)任任海氏法認(rèn)認(rèn)為所有有職務(wù)所所包含的的最主要要的付酬酬因素有有三種：：●職（（智）能能水平●解決決問題的的能力●職務(wù)務(wù)所承擔(dān)擔(dān)的責(zé)任任海氏法崗崗位評估估模型智能與解解決問題題能力承擔(dān)責(zé)任任上山型平路型下山型崗位模型型的不能能職務(wù)的的權(quán)重上山型平路型下山型智能水平平，解決決問題能能力40%智能水平平，解決決問題能能力70%智能水平平，解決決問題能能力50%承擔(dān)責(zé)任任60%承擔(dān)責(zé)任任50%承擔(dān)責(zé)任任30%權(quán)重1權(quán)重2海氏崗位位評估法法是一種種非常有有效、實(shí)實(shí)用的崗崗位測評評方法，，在企業(yè)業(yè)的實(shí)際際操作中中，必須須遵循一一定的操操作程序序。很多多企業(yè)在在實(shí)施海海氏測評評法時，，因沒有有按正規(guī)規(guī)的操作作流程操操作，導(dǎo)導(dǎo)致測評評結(jié)果的的準(zhǔn)確性性大打折折扣。海氏法的的操作流流程第一步：：標(biāo)桿崗崗位的選選取規(guī)模稍微微大一點(diǎn)點(diǎn)的企業(yè)業(yè)，崗位位往往比比較多，，如果全全方位進(jìn)進(jìn)行崗位位評估，，評估者者往往會會因?yàn)楸槐辉u估的的崗位過過多而敷敷衍了事事，或者者因崗位位較多而而難于對對不同崗崗位進(jìn)行行區(qū)分，，這樣會會使評估估工作出出現(xiàn)較多多的偏差差。標(biāo)桿崗位位選擇有有三個原原則：夠用（過過多就起起不到精精簡的作作用，過過少非標(biāo)標(biāo)桿崗位位就很難難安插、、有些崗崗位價值值就不能能得到厘厘定）；；好用（崗崗位可以以進(jìn)行橫橫向比較較）；中用（標(biāo)標(biāo)竿崗位位一定要要能夠代代表所有有的崗位位）。注意同一一個部門門價值最最高和價價值最低低的崗位位一定都都要選取取第二步：：準(zhǔn)備好好標(biāo)桿崗崗位的工工作說明明書工作說明明書是崗崗位測評評的基礎(chǔ)礎(chǔ)，完善善的、科科學(xué)的崗崗位說明明書能大大大提高高測評的的有效性性。沒有詳細(xì)細(xì)的工作作說明書書做基礎(chǔ)礎(chǔ)，測評評者就只只能憑主主觀印象象對崗位位進(jìn)行打打分，尤尤其是當(dāng)當(dāng)測評者者不是對對所有標(biāo)標(biāo)桿崗位位都很清清晰的時時候，測測評者的的主觀性性就會增增大。而而事實(shí)上上，對所所有標(biāo)桿桿崗位都都很熟悉悉的人在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)不多。。第三步：：成立專專家評估估小組評估小組組的人員員由兩部部分組成成（外部與與內(nèi)部））企業(yè)外部部的專家家顧問能能站在中中立、客客觀的角角度進(jìn)行行測評，，同時還還能培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)部測測評人員員的測評評方法和和技巧。。企業(yè)內(nèi)部部的測評評人員一一般要求求在企業(yè)業(yè)任職時時間較長長，對企企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)和崗崗位非常常了解，，在不同同的部門門任過職職。企業(yè)內(nèi)部部的測評評人員一一定要有有良好的的品德，，能客觀觀公正的的評價事事務(wù)。第四步：：進(jìn)行海海氏評估估法培訓(xùn)訓(xùn)這一步往往往需要要借助外外部專家家的力量量。海氏法是是一門比比較復(fù)雜雜的測評評技術(shù)，，涉及到到很多的的測評技技巧。在測評前前，測評評者一定定要經(jīng)過過系統(tǒng)的的培訓(xùn)，，對海氏氏測評法法的設(shè)計(jì)計(jì)原理、、邏輯關(guān)關(guān)系、評評分過程程、評分分方法非非常了解解才能從從事測評評工作。。（今天的的培訓(xùn)就就是外部部專家培培訓(xùn)）第五步：：對標(biāo)桿桿崗位進(jìn)進(jìn)行海氏氏評分海氏的評評分工作作一定要要慎重。?？茖W(xué)的做做法是海海氏法的的培訓(xùn)講講師選出出兩個標(biāo)標(biāo)桿崗位位進(jìn)行對對比打分分，詳細(xì)細(xì)闡述打打分的過過程和原原由。同同時選擇擇一名測測評者做做同樣的的演示，，直到所所有的測測評者完完全清楚楚后為止止。測評者學(xué)學(xué)會打分分后，并并不要立立刻進(jìn)行行全面的的海氏測測評，可可先選擇擇部分標(biāo)標(biāo)桿崗位位進(jìn)行測測試，對對測試結(jié)結(jié)果統(tǒng)計(jì)計(jì)分析，，專家認(rèn)認(rèn)為測試試結(jié)果滿滿意后再再全面鋪鋪開測評評工作如果一開開始就全全面展開開測評工工作，而而測評結(jié)結(jié)果因?yàn)闉闇y評者者沒有完完全掌握握測評技技巧而不不理想時時，再進(jìn)進(jìn)行第二二輪測評評會遭到到很多人人的反對對。第六步：：計(jì)算崗崗位的海海氏得分分并建立立起崗位位等級計(jì)算崗位位的海氏氏得分也也很有技技巧性。。計(jì)算出各各標(biāo)桿崗崗位的平平均分后后，可算算出每位位評分者者的評分分與平均均分的離離差，對對離差較較大（超超出事先先設(shè)定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)）的的分?jǐn)?shù)可可做去除除處理。。因?yàn)橛杏行y評評者為了了本部門門的利益益或?qū)τ杏行徫晃徊皇煜はざ鴮?dǎo)致致評分有有較大偏偏差，在在計(jì)算最最后得分分時務(wù)必必要通過過一些技技術(shù)處理理手段將將這種偏偏差降低低到最低低限度。。各標(biāo)桿崗位位最后得分分出來后，，按分?jǐn)?shù)從從高到低將將標(biāo)桿崗位位排序，并并按一定的的分?jǐn)?shù)差距距（級差可可根據(jù)劃分分等級的需需要而定））對標(biāo)桿崗崗位分級分分層。然后后，再將非非標(biāo)桿崗位位按其對應(yīng)應(yīng)的標(biāo)桿崗崗位安插到到相應(yīng)的層層級中。減少內(nèi)部人人操作的弊弊端降低測評者者的主觀偏偏差1、精心挑挑選測評者者2、職位說說明書3、試測4、分析，，差異大的的除去與調(diào)調(diào)整盡量結(jié)合到到人的因素素根據(jù)企業(yè)的的發(fā)展對測測評結(jié)果進(jìn)進(jìn)行階段性性調(diào)整特殊崗位特特殊對待海氏測評法法在實(shí)際操操作中應(yīng)注注意的問題題層級法層級法適合合的企業(yè)高科技企業(yè)業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)業(yè)職位不低30位的企企業(yè)重視管理職職能與營銷銷職能并重重的企業(yè)層級法的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)策劃程序少少，操作簡簡單企業(yè)工資制制度統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)容易易做到公平平以年工資為為基礎(chǔ)評估與績效效考核時便便利層級法企業(yè)業(yè)一般層級級設(shè)定7級9級13級17級19級21級23級27級層級法一般般性表格（（每小組分分5級）模型法成立評價小小組人力資源總總監(jiān)管理副總經(jīng)經(jīng)理銷售副總經(jīng)經(jīng)理制造部經(jīng)理理財(cái)務(wù)總監(jiān)員工代表每個成員對對公司全部部職務(wù)進(jìn)行行評價培訓(xùn)評價機(jī)機(jī)制講求評價態(tài)態(tài)度與道德德簽訂公平保保證書進(jìn)行詳細(xì)評評價正式評估需需要注意的的問題專門設(shè)立監(jiān)監(jiān)督機(jī)制評估數(shù)據(jù)公公開評估數(shù)據(jù)提提交崗位價價值委員會會審核崗位價值評評估數(shù)據(jù)處處理數(shù)據(jù)的匯總總數(shù)據(jù)的平均均差異化選擇擇平均值與實(shí)實(shí)際系數(shù)的的差異系數(shù)數(shù)差異系數(shù)=（實(shí)際數(shù)數(shù)據(jù)-平均均數(shù)）/平平均數(shù)-15%≤≤差異系系數(shù)≤15%時，，說明評估估小組成員員對崗位有有非常大的的差異，數(shù)數(shù)據(jù)認(rèn)為是是差異數(shù)據(jù)據(jù)處理：放棄棄差異數(shù)據(jù)據(jù)重新成員的的此數(shù)據(jù)評評估崗位價值曲曲線模型法層級級的確定不同的企業(yè)業(yè)根據(jù)組織織的要求來來設(shè)定不同同的層級一般層級以以組織結(jié)構(gòu)構(gòu)為準(zhǔn)5級為（總總經(jīng)理、總總監(jiān)級、部部門經(jīng)理級級、主任、、一般管理理員、員工工級）薪酬層也分分為5級A、B、C、D、E每個層級內(nèi)內(nèi)設(shè)訂3-8個梯度度高層級梯度度少，低層層級梯度多多層級區(qū)間：：崗位價值值分?jǐn)?shù)區(qū)間間找出每一個個層級的最最高分與最最低分也可設(shè)定層層級的分?jǐn)?shù)數(shù)員工的職業(yè)業(yè)通路員工的職業(yè)業(yè)薪資區(qū)間間最高不能高高過層級，，最低不能低低過層級可以全部相相同，也可可以不同第四章：員員工評估與與定位員工素質(zhì)勝任力欠資格上崗崗三人小級法法員工本人員工的直接接上級部門經(jīng)理評價結(jié)束后后，薪酬委委員會對評評價結(jié)果進(jìn)進(jìn)行審核確確認(rèn)，若發(fā)發(fā)現(xiàn)評價結(jié)結(jié)果明顯與與事實(shí)不符符，應(yīng)安排排相應(yīng)人員員重新評價價，以確保保結(jié)果客觀觀、公正和和公平第五章、薪薪資的調(diào)查查與定位薪資調(diào)查調(diào)查時注意意的事項(xiàng)同一行業(yè)調(diào)調(diào)查薪資低的崗崗位限于本本地區(qū)薪資高的公公司不如薪薪資低的公公司重要了解別人公公司政策對用作薪酬酬對比的崗崗位，在選選擇時應(yīng)要要求不同級別的的崗位都要要包含調(diào)查的崗位位大部分企企業(yè)都有崗位是相對對穩(wěn)定的有詳細(xì)的描描述與界定定員工薪酬的的定位層級最低的的分?jǐn)?shù)為1系數(shù)高級別/最最低級別的的數(shù)為該級級別系數(shù)計(jì)算出各級級別的系數(shù)數(shù)最低的崗位位分?jǐn)?shù)為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)最低層系數(shù)數(shù)為1崗位價值系系數(shù)等同于于薪酬層級級系數(shù)K值的選定由于薪酬的的分位值不不一樣，各各級的K值可以不不一樣K值為層級級基本單單元值如何確定定K值？根據(jù)市場場薪資水水平外部薪酬酬競爭性性內(nèi)部薪酬酬的激勵勵性薪酬總額額預(yù)算和和控制簡單預(yù)算算法累加預(yù)算算法經(jīng)營業(yè)績績法簡單預(yù)算算法簡單預(yù)算算法就是是根據(jù)過過往薪酬酬總額及及人數(shù)變變化、薪薪酬增長長進(jìn)行簡簡單預(yù)算算的一種種方法總額值=上年度度實(shí)際總總額*（（平均增增幅+1）+增增加人數(shù)數(shù)*員工工年平均均工資累加預(yù)算算法總額=12月份份員工總總薪總額額*（1+企業(yè)業(yè)利潤的的實(shí)際增增長率一般企業(yè)業(yè)所選擇擇的增長長幅度實(shí)實(shí)際上比比實(shí)際增增長率小小一些經(jīng)營業(yè)績績法上年度薪薪酬總額額/員工工總?cè)藬?shù)數(shù)本本年年度銷售售總額/員工總總?cè)藬?shù)上年度銷銷售總額額/員工工總?cè)藬?shù)數(shù)本本年度薪薪酬總額額/員工工總?cè)藬?shù)數(shù)本年度薪薪酬總額額K=本年度預(yù)預(yù)算銷售售總額上年度實(shí)實(shí)際銷售售總額*上年度薪薪酬總額額第六章、、薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)----薪酬酬四方圖圖績效薪酬酬保險福利利加班薪酬酬基本薪酬酬高穩(wěn)定性性低穩(wěn)定性性高差異性性低差異性性薪酬定義義基本薪酬酬：層級級、職務(wù)務(wù)、資質(zhì)質(zhì)、承擔(dān)擔(dān)責(zé)任大大小決定定的有的的差距在在5-10倍