2023年管理學(xué)離線作業(yè)集lu

《管理學(xué)》離線作業(yè)第1一4章:案例分析伊諾食品公司1973年建立，其產(chǎn)品是一種半軟的加香料特制干酪（干酪是一種奶油制成的西餐食品），到1980年該公司已經(jīng)取得美國(guó)特制干酪市場(chǎng)的60%占有率，銷(xiāo)售總額為1200萬(wàn)美元。伊諾食品公司也向澳大利亞、加拿大和日本出口少量產(chǎn)品，然而據(jù)調(diào)查，歐洲特制干酪市場(chǎng)銷(xiāo)售額高達(dá)2億美元，相稱(chēng)于美國(guó)特制干酪市場(chǎng)十倍。如此之大的市場(chǎng)的確很有吸引力。1980年11月，在法國(guó)巴黎一次重要的國(guó)際食品博覽會(huì)上，伊諾公司“朗得爾”干酪被引入市場(chǎng)，并且獲得了交易會(huì)的好評(píng)。以后該公司在瑞典進(jìn)行了試銷(xiāo)，在10月內(nèi)，奪取了瑞典特制干酪市場(chǎng)的20%,成果輝煌。這大大鼓舞了伊諾公司，決定真正打入歐洲市場(chǎng)。公司一方面與一家航運(yùn)公司談判了運(yùn)費(fèi)問(wèn)題，爭(zhēng)取到每批運(yùn)費(fèi)為3600美元的價(jià)格，這比最初的報(bào)價(jià)低一些。另一方面要解決進(jìn)口關(guān)稅問(wèn)題，歐洲共同體規(guī)定征收35%的進(jìn)口關(guān)稅，其稅率是相稱(chēng)高的。伊諾公司請(qǐng)求美國(guó)關(guān)稅委員會(huì)幫助交涉,使關(guān)稅減少，但談判沒(méi)有成功。為了打入歐洲市場(chǎng)，公司決定對(duì)出口歐洲的干酪提供價(jià)格補(bǔ)貼。由于公司總部距離歐洲太遠(yuǎn)，伊諾決定在巴黎建立一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)子公司。公司的市場(chǎng)副總經(jīng)理說(shuō)：“建立這個(gè)子公司是必要的，要靠它來(lái)管理我們歐洲業(yè)務(wù)的發(fā)展,并在世界幾家最大干酪制造公司臥虎藏龍的市場(chǎng)上,保證我們高大的形象?！弊庸镜呢?zé)任是保證維持零售的庫(kù)存，控制歐洲的銷(xiāo)售渠道，同時(shí),還指定一家法國(guó)公司擔(dān)任經(jīng)銷(xiāo)商，調(diào)整從美國(guó)裝運(yùn)來(lái)的貨品，向全歐洲200多家超級(jí)市場(chǎng)和大的零售商店發(fā)售產(chǎn)品。伊諾公司成功地進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的一個(gè)重要因素是，他們研制了一種新的包裝。這種包裝有一個(gè)不透氣但可以重新封口的容器，可以防潮，把儲(chǔ)藏期延長(zhǎng)3個(gè)月。產(chǎn)品名稱(chēng)''朗得爾〃用法語(yǔ)，標(biāo)簽也用法語(yǔ)。干酪形狀成圓形，由于''朗得爾〃就是圓形的意思。產(chǎn)品有3個(gè)品種：洋蔥味、大蒜香味和胡椒辣味。伊諾認(rèn)為法國(guó)味的洋蔥干酪是它的一個(gè)拳頭產(chǎn)品，由于歐洲干酪制造公司沒(méi)有生產(chǎn)這個(gè)品種。其他費(fèi)用除原材料外均被視為固定費(fèi)用，按總額進(jìn)行控制。這種劃分不盡合理。省辦費(fèi)用涉及基本的管理費(fèi)用，例如工資、辦公經(jīng)費(fèi)等，也涉及用于市場(chǎng)的費(fèi)用，例如商品的陳列費(fèi)用、大中型活動(dòng)的費(fèi)用等。省辦費(fèi)用預(yù)算是按照預(yù)算收入的固定比例核定并加以控制的。例如某省的預(yù)算收入1()0萬(wàn)元，若按照10席的固定費(fèi)用率，可申報(bào)的費(fèi)用預(yù)算不能超過(guò)10萬(wàn)元。事實(shí)上省辦費(fèi)用并非所有是變動(dòng)成本。基本工資、租賃費(fèi)等屬于固定開(kāi)支，即使銷(xiāo)售很低時(shí)也會(huì)發(fā)生，其他費(fèi)用例如大中型活動(dòng)的費(fèi)用可以支持更多的銷(xiāo)量,但是與季節(jié)、活動(dòng)的效果有很大的關(guān)系。省辦的整體費(fèi)用率應(yīng)當(dāng)是波動(dòng)的，銷(xiāo)售越多，費(fèi)用率越低。其他費(fèi)用按照總額進(jìn)行控制也不夠合理。例如倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)送費(fèi)就屬于變動(dòng)或者半變動(dòng)費(fèi)用，應(yīng)當(dāng)和收入掛鉤，以費(fèi)用率進(jìn)行控制。當(dāng)收入預(yù)算不能完畢時(shí)，倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)送費(fèi)應(yīng)當(dāng)按比例削減。在按照總額進(jìn)行控制考核的制度下，倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)送費(fèi)的預(yù)算事實(shí)上被放寬了。尚有一些費(fèi)用例如燃料和動(dòng)力費(fèi)用等也存在相同的問(wèn)題。分類(lèi)控制方式不合理不僅使費(fèi)用預(yù)算的控制作用減少，還導(dǎo)致一些省辦抵觸情緒增長(zhǎng)。.預(yù)算調(diào)整不到位由于2()23年銷(xiāo)售嚴(yán)重下滑，為節(jié)約費(fèi)用開(kāi)支，A公司決定精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。5月份兩大銷(xiāo)售部合并為一個(gè)銷(xiāo)售部,相應(yīng)地削減業(yè)務(wù)人員和促銷(xiāo)人員，并鼓勵(lì)被削減的人員開(kāi)發(fā)農(nóng)村市場(chǎng)；6月份公司乂將銷(xiāo)售部和物流部合并，將董事長(zhǎng)辦公室和經(jīng)理辦公室人員與人力資源部合并,將部分省辦由辦事處改為獨(dú)立承包人。隨著機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)的調(diào)整,預(yù)算也應(yīng)當(dāng)隨之調(diào)整。但是公司只是簡(jiǎn)樸地將部門(mén)本來(lái)的預(yù)算合并使用，除了減少人員工資預(yù)算外，沒(méi)有對(duì)預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，例如削減其他費(fèi)用預(yù)算，調(diào)整收入預(yù)算以及重新調(diào)整考核指標(biāo)等。用本來(lái)的預(yù)算來(lái)約束精簡(jiǎn)后的公司，由于預(yù)算的適應(yīng)性減少以及約束力減弱，削弱了公司精簡(jiǎn)增效的效果。.執(zhí)行中的費(fèi)用控制沒(méi)有做到位在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，各責(zé)任單位應(yīng)積極將費(fèi)用控制在預(yù)算范圍內(nèi)，財(cái)務(wù)應(yīng)配合進(jìn)行監(jiān)督和反饋。費(fèi)用的發(fā)生一般要通過(guò)申請(qǐng)、批準(zhǔn)、發(fā)生、簽字報(bào)結(jié)的程序。A公司的費(fèi)用審批權(quán)重要由部門(mén)總監(jiān)掌握，預(yù)算額度內(nèi)的開(kāi)支基本上由部門(mén)總監(jiān)審批，超過(guò)預(yù)算的開(kāi)支由總經(jīng)理審批。財(cái)務(wù)在控制中起監(jiān)督作用，對(duì)不符合預(yù)算規(guī)定的開(kāi)支有權(quán)拒絕，或者規(guī)定執(zhí)行例外審批程序，由總經(jīng)理審批后方能解決。在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn),有些部門(mén)總監(jiān)沒(méi)有根據(jù)預(yù)算額度合理安排費(fèi)用，也不了解費(fèi)用發(fā)生情況,有時(shí)候費(fèi)用已經(jīng)超過(guò)預(yù)算了，還繼續(xù)審批。財(cái)務(wù)控制不到位體現(xiàn)在，一是財(cái)務(wù)沒(méi)有對(duì)所有費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算控制。二是控制力度局限性。預(yù)算開(kāi)始啟動(dòng)時(shí)，財(cái)務(wù)僅對(duì)總部各部門(mén)的費(fèi)用進(jìn)行控制，后來(lái)才擴(kuò)大到省辦范圍。兩個(gè)子公司雖然按月申報(bào)預(yù)算，但是沒(méi)有納入財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控。這使得兩個(gè)子公司的預(yù)算基本上流于形式，他們雖然也按月申報(bào)預(yù)算，但是預(yù)算對(duì)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沒(méi)有約束力。此外,財(cái)務(wù)對(duì)省辦費(fèi)用的控制只貫徹到金額上，只要費(fèi)用總額沒(méi)有超過(guò)預(yù)算,不管是什么費(fèi)用項(xiàng)目，都可以按照正常程序發(fā)生和報(bào)結(jié)。這使得預(yù)算的作用大大減弱。有些省辦占用市場(chǎng)費(fèi)用預(yù)算，用于交通、電話等管理開(kāi)支，這樣一方面削減了費(fèi)用預(yù)算的約束力，另一方面也對(duì)銷(xiāo)售產(chǎn)生了不利影響。.預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析運(yùn)用局限性預(yù)算執(zhí)行后，預(yù)算管理辦公室（設(shè)在財(cái)務(wù)）雖然也做了反饋數(shù)據(jù)，但是并沒(méi)有傳遞到?jīng)Q策層。預(yù)算執(zhí)行情況的信息是根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表加工整理的，由于之前決策者已經(jīng)得到了重要財(cái)務(wù)指標(biāo)，所以對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的信息不是特別關(guān)心：預(yù)算管理委員會(huì)也一直沒(méi)有正常召開(kāi)，所以預(yù)算執(zhí)行結(jié)果一直沒(méi)有得到重視和運(yùn)用。預(yù)算執(zhí)行反饋的最重要問(wèn)題是預(yù)算收入嚴(yán)重不能實(shí)現(xiàn)，但是沒(méi)有人深究其中的因素是各省辦虛報(bào)還是市場(chǎng)、產(chǎn)品存在問(wèn)題，雖然管理層把重要精力放在增長(zhǎng)銷(xiāo)售上,但是對(duì)「銷(xiāo)售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確（也許是虛報(bào)）的問(wèn)題沒(méi)有重視。盡管預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)了上述問(wèn)題，但是全面預(yù)算還是在公司運(yùn)營(yíng)起來(lái)了。預(yù)算制度、T作程序已經(jīng)建立，各部門(mén)對(duì)預(yù)算工作也在不斷適應(yīng)。由于總部各部門(mén)的費(fèi)用劃分相對(duì)清楚合理，財(cái)務(wù)控制也比較嚴(yán)格，預(yù)算對(duì)總部費(fèi)用的控制起了一定作用，總體費(fèi)用水平有所下降，各部門(mén)執(zhí)行預(yù)算的意識(shí)也在加強(qiáng)。問(wèn)題：1、A公司實(shí)行全面預(yù)算管理后出現(xiàn)諸多問(wèn)題的因素是什么？答：1A公司的產(chǎn)品屬日用品類(lèi)，相同或者替代產(chǎn)品較多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較劇烈。對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)H的，公司沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)密的論證，也沒(méi)有周密的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃和營(yíng)銷(xiāo)策略的支持。即，這個(gè)目的脫離了公司實(shí)際；2由「銷(xiāo)售預(yù)算不準(zhǔn)確，預(yù)算鏈條上的其他預(yù)算也受到影響，庫(kù)存、生產(chǎn)、采購(gòu)預(yù)算沒(méi)有真正形成鏈條，生產(chǎn)廠、采購(gòu)部在滾動(dòng)上報(bào)預(yù)算時(shí)，沒(méi)有參考銷(xiāo)售部提供的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，費(fèi)用審批缺少合理的依據(jù)。應(yīng)以單位定額為審批依據(jù)，這樣才干真正洞察預(yù)算中的水分，使預(yù)算指標(biāo)既先進(jìn)乂合理。3分類(lèi)控制方式不合理不僅使費(fèi)用預(yù)算的控制作用減少,還導(dǎo)致一些省辦抵觸情緒增長(zhǎng).4財(cái)務(wù)沒(méi)有對(duì)所有費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算控制。并且控制力度局限性。5預(yù)算執(zhí)行后，預(yù)算管理辦公室（設(shè)在財(cái)務(wù)）雖然也做了反饋數(shù)據(jù)，但是并沒(méi)有傳遞到?jīng)Q策層.6隨著機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)的調(diào)整,預(yù)算并沒(méi)有隨之調(diào)整。2、要充足發(fā)揮預(yù)算的作用，A公司應(yīng)當(dāng)做哪些調(diào)整？答：1需要各個(gè)部門(mén)的參與，由于預(yù)算涉及到每一個(gè)員工，并且讓每個(gè)人都理解和重視預(yù)算。2高層要有領(lǐng)導(dǎo)決策執(zhí)行能力，不能忽視預(yù)算的重要性。3制定合理的預(yù)算指標(biāo),4隨著機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)的調(diào)整,預(yù)算也要隨之調(diào)整，5財(cái)務(wù)方面要對(duì)預(yù)算的控制力度要強(qiáng)問(wèn)題：1、作為一家小公司，伊諾食品公司可以將產(chǎn)品成功打入歐洲市場(chǎng)的重要因素是什么？A生產(chǎn)的產(chǎn)品自身就比較有競(jìng)爭(zhēng)性（口味，風(fēng)俗，配方）；B獲得了國(guó)際交易會(huì)的一致好評(píng)，形成一種品牌意識(shí)和推廣；C減少了產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)成本和中間環(huán)節(jié)，應(yīng)用了一定的渠道和銷(xiāo)售方法D創(chuàng)新和適應(yīng)時(shí)代2、伊諾食品公司采用了哪些策略?從中你可以得到哪些啟示？A懂得運(yùn)用國(guó)際交易會(huì)這個(gè)環(huán)境來(lái)發(fā)明知名度；B懂得減少成本和中間環(huán)節(jié)來(lái)讓利客戶，發(fā)明更大價(jià)值；C開(kāi)通多方面的銷(xiāo)售渠道；D懂得創(chuàng)新和適應(yīng)時(shí)代發(fā)展。學(xué)會(huì)了要成功的創(chuàng)建一個(gè)知名的公司，要通過(guò)有利的環(huán)境來(lái)發(fā)明知名度，創(chuàng)新改革產(chǎn)品,添加新的活力,省去中間環(huán)節(jié)來(lái)讓利廣大客戶，發(fā)明更大的價(jià)值。第5-8章：一、計(jì)算題現(xiàn)有A、B、C、D四個(gè)方案如下圖所示:ABCD銷(xiāo)售量高800600450300銷(xiāo)售量較高650450300250銷(xiāo)售量一般200250200100俏售量較低-300-150-100-20問(wèn)題：請(qǐng)根據(jù)決策的不同原則選擇最優(yōu)方案。⑴根據(jù)樂(lè)觀原則（大中取大法）P=Max{800,600,450,300)二800所以，選擇A方案⑵根據(jù)悲觀原則(小中取大法)P=Max{-300,-150,-100,-20}=-20所以，選擇D方案⑶根據(jù)折中原則(假設(shè)樂(lè)觀系數(shù)a=0.6,悲觀系數(shù)B=0.4)方案A=800X0.6+(-300X0.4)=360方案B=600X0.6+(—l50X0.4)=300方案C=450X0.64-(-100X0.4)=230方案D=300X0.6+(-20X0.4)=172P=Max{360,300,230,172}=360所以，選擇A方案⑷根據(jù)“最大后悔值”最小化原則。P=max{-300,-150,-100,-20)=-20所以，選擇D方案二、案例分析從開(kāi)了一整天的公司高層例會(huì)上來(lái)，東原國(guó)際實(shí)業(yè)有限公司總經(jīng)理徐文就一直陷入一種難以名狀的焦急之中。例會(huì)是由徐總主持:，幾位副總經(jīng)理參與，原本是想商談?下公司此后的發(fā)展方向問(wèn)題。由于東原公司成立6年以來(lái)，始終呈現(xiàn)著跳躍式的發(fā)展勢(shì)頭，取得的發(fā)展成就眾人矚目。例會(huì)上徐總想就公司如何進(jìn)一步發(fā)展傾聽(tīng)?zhēng)孜桓笨偟南敕ǎ瑳](méi)想到會(huì)議上的意見(jiàn)爭(zhēng)執(zhí)卻大大出乎他的預(yù)料。很明顯，幾位公司高層領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)東原公司所面臨重要問(wèn)題以及下一步如何發(fā)展的結(jié)識(shí)上已有了明顯的分歧。徐總試圖整理一下被一整天會(huì)議攪亂了的思緒，他獨(dú)自坐到沙發(fā)上，靜靜地沉思起來(lái)。東原公司六年來(lái)從艱難創(chuàng)業(yè)到成功的經(jīng)歷可以說(shuō)歷歷在目。公司由初創(chuàng)時(shí)的幾個(gè)人，發(fā)展到今天的1300余人，資產(chǎn)也由當(dāng)初的1500萬(wàn)元,發(fā)展到今天的5.8億元,經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)從單一的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)拓展到以房產(chǎn)業(yè)為主，集娛樂(lè)、餐飲、征詢(xún)、汽車(chē)維護(hù)、百貨零售等業(yè)務(wù)于一體的多元化實(shí)業(yè)公司。東原公司已經(jīng)成為在沈陽(yáng)以至遼寧地區(qū)較有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和知名度較高的公司。公司是由中美合資建立的公司，主營(yíng)高檔房地產(chǎn)，在本地市場(chǎng)先入為主不久打開(kāi)局面。隨后，其他業(yè)務(wù)就像變魔術(shù)似的，一個(gè)變兩個(gè)、兩個(gè)變八個(gè)地?cái)U(kuò)展起來(lái)。近來(lái)公司上下士氣高漲,從高層到中層都在籌劃著業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展問(wèn)題。房產(chǎn)建筑部規(guī)定開(kāi)展鋁業(yè)裝修，娛樂(lè)部想要租車(chē)間搞服裝設(shè)計(jì)，物業(yè)管理部門(mén)甚至提出經(jīng)營(yíng)園林花卉的設(shè)想。有人提出公司應(yīng)介入制造業(yè)成立自己的機(jī)電制造中心。作為公司創(chuàng)業(yè)來(lái)一直擔(dān)任主帥的徐總在成功的喜悅與憧憬中更多著一層隱憂。在今天的忘層例會(huì)上，他在一方面發(fā)言中也正是這么講的：“東原公司成立已6周年了，在過(guò)去的幾年里公司可以說(shuō)通過(guò)了努力奮斗與拼搏取得了很大的發(fā)展?，F(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，過(guò)去的路子基本上是對(duì)的的。當(dāng)然也應(yīng)當(dāng)認(rèn)可公司現(xiàn)在面臨著許多新問(wèn)題:一是公司規(guī)模較大，組織管理中碰到許多新問(wèn)題，管理信息溝通不及時(shí)，各部門(mén)的協(xié)調(diào)不利；二是市場(chǎng)的變化快，我們過(guò)去先入為主的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)逐漸消失，且主業(yè)、副業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)都漸趨劇烈;三是我們?cè)镜膽?zhàn)略發(fā)展定位是多元化，在堅(jiān)持主業(yè)的同時(shí)積極向外擴(kuò)張尋找新的發(fā)展空間。”面對(duì)新的形勢(shì)，就公司未來(lái)的走向、目前的重要問(wèn)題,在會(huì)上各位高層領(lǐng)導(dǎo)都談了各自的想法。參與高層會(huì)議的重要副總中最有威望的?位，可以說(shuō)是前年加盟公司的，管理科班出身對(duì)管理業(yè)務(wù)頗有見(jiàn)地的劉副總經(jīng)理，他主管公司的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展；另一位要算是公司創(chuàng)建三元老之一始終主管財(cái)務(wù)的大管家一一陳副總經(jīng)理。具有一些學(xué)究氣的劉副總經(jīng)理在會(huì)上談到：“公司過(guò)去的成績(jī)只能說(shuō)明過(guò)去，面對(duì)新的局面必須有新的思緒。公司成長(zhǎng)到今天，人員在不斷膨脹，組織層級(jí)過(guò)多部門(mén)數(shù)量增長(zhǎng)，這就在組織管理上出現(xiàn)了阻隔。例如：總公司下設(shè)5個(gè)分公司，綜合娛樂(lè)中心下有嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項(xiàng)目；房屋開(kāi)發(fā)公司；裝修公司；汽車(chē)維修公司；物業(yè)公司；各部門(mén)都自成體系。公司管理層級(jí)過(guò)多，總公司有三級(jí)各分公司乂各有三級(jí)以上管理層，最為突出的是娛樂(lè)中心的高、中、低管理層竟多達(dá)7級(jí)。且專(zhuān)'業(yè)管理部門(mén)存在著反第設(shè)立?？偣居腥肆Y源開(kāi)發(fā)部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)立人力資源開(kāi)發(fā)部，職能重置，管理混亂。管理效率和人員效率低下這從主線上導(dǎo)致了管理成本的加大,組織效率下降,這是任何一個(gè)公司的發(fā)展大忌。從組織管理理論角度看，一個(gè)公司發(fā)展到1000人左右，就應(yīng)以管理制度代替人治，公司由自然生成轉(zhuǎn)向制度生成，我公司可以說(shuō)正是處在這一管理制度變革的關(guān)口。過(guò)去創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)人、十幾個(gè)人，到上百個(gè)人，靠的是個(gè)人的號(hào)召力；但發(fā)展到今天更為重要的是要依靠健全的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度。因此未來(lái)公司發(fā)展的關(guān)鍵在于進(jìn)行組織變革。我認(rèn)為今天東原公司的管理已具有復(fù)雜性和、業(yè)務(wù)多角化的特點(diǎn)，現(xiàn)有的直線職能制組織形式也已不適應(yīng)我公司的發(fā)展了。事業(yè)部應(yīng)是東原組織變革的必然選擇。事業(yè)部組織形式適合于我們東原公司這種業(yè)務(wù)種類(lèi)多、市場(chǎng)分布面廣、跨行業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)。整個(gè)公司按事業(yè)部制運(yùn)營(yíng)，有助于把專(zhuān)業(yè)化和集約化結(jié)合起來(lái)。當(dāng)然，搞事業(yè)部制不能只注意分權(quán)，而削弱公司的高層管理。此外搞組織形式變革可以是突變式一步到位;也可以是分階段的發(fā)展式，以免給成員導(dǎo)致過(guò)大的心理震蕩”。坐在徐總右邊的陳副經(jīng)理考慮良久，非常有把握地說(shuō)道：”公司之所以有今天，靠的就是最早創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)人，不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗，有的是一股闖勁、拼勁。一句話公司的這種敬業(yè)、拼搏精神是公司的立足之本。目前我們公司的發(fā)展出現(xiàn)了一點(diǎn)問(wèn)題，碰到了一些困難這應(yīng)當(dāng)說(shuō)是正常的，也是難免的。如何走出困境關(guān)鍵是要強(qiáng)化內(nèi)部管理特別是財(cái)務(wù)管理?，F(xiàn)在公司的財(cái)務(wù)管理比較混亂，各個(gè)分部獨(dú)立核算后都有自己的賬戶，總公司可控制的資金越來(lái)越少。由于資金分散管理容易出問(wèn)題,真若出了大問(wèn)題恐怕誰(shuí)也負(fù)不了責(zé)?，F(xiàn)在我們上新項(xiàng)目，或維持正常經(jīng)營(yíng)的經(jīng)費(fèi)都很緊張，如若想再進(jìn)一步發(fā)展，一方面應(yīng)做到的就是要在財(cái)務(wù)管理上集權(quán)，該收的權(quán)力總公司一定要收上來(lái),這樣才有助于公司通盤(pán)考慮共圖發(fā)展。”高層會(huì)議的消息在公司的管理人員中間亦引起了震蕩，有些人甚至在考慮自己的去留問(wèn)題。問(wèn)題1、你認(rèn)為東原公司目前面臨的是戰(zhàn)略問(wèn)題還是組織問(wèn)題？因素是什么答:東原公司面臨的是組織的問(wèn)題，由于?是公司規(guī)模較大，組織管理中碰到許多新問(wèn)題,管理信息溝通不及時(shí)，各部門(mén)的協(xié)調(diào)不利；二是職能重疊，管理混亂。管理效率和人員效率低下這從主線上導(dǎo)致了管理成本的加大，組織效率下降；三是財(cái)務(wù)管理上集權(quán)，該收的權(quán)力總公司一定要收上來(lái)，這樣才有助于公司通盤(pán)考慮共圖發(fā)展2、東原公司選擇目前的時(shí)機(jī)進(jìn)行組織變革是否成熟?從中你可以得到哪些啟示？答:我覺(jué)得比較成熟了，由于現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的劇烈，再不變革就會(huì)陷入困境。得到的啟示：1公司應(yīng)當(dāng)多元業(yè)務(wù)發(fā)展；2中央調(diào)控是必須要的,就是所謂的集權(quán);3部門(mén)之間的溝通很需要，信息傳遞也很需要;4有的權(quán)利應(yīng)當(dāng)下放；5必須增長(zhǎng)底層的積極性和創(chuàng)新性；6管理層不需要太多，太重疊第9一13章：案例分析A公司是一家大型民營(yíng)公司，重要生產(chǎn)和銷(xiāo)售日用化工產(chǎn)品。公司在2023、2023兩年進(jìn)入快速成長(zhǎng)期,產(chǎn)品逐漸成熟，在廣告宣傳的推動(dòng)下，銷(xiāo)售額、資產(chǎn)和人員都有了較大增長(zhǎng)。為了應(yīng)對(duì)急劇擴(kuò)大的公司規(guī)模，加強(qiáng)管理，A公司聘請(qǐng)了管理征詢(xún)公司，對(duì)管理進(jìn)行全面診斷。根據(jù)管理征詢(xún)公司的建議,A公司在完善組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)，從2023年起，引進(jìn)了全面預(yù)算管理。兩個(gè)生產(chǎn)廠是兩個(gè)子公司，將生產(chǎn)的產(chǎn)品銷(xiāo)售給母公司，母公司再通過(guò)設(shè)在各省的辦事處銷(xiāo)往全國(guó)各地。母公司由總部各部門(mén)和設(shè)在全國(guó)各省的辦事處（以下簡(jiǎn)稱(chēng)省辦）組成。A公司編制全面預(yù)算的過(guò)程經(jīng)歷了自上而下、自下而上的多次反復(fù):，但是其基本流程是一方面擬定目的銷(xiāo)售額、目的利潤(rùn)，然后倒擠出目的成本，再按照可控原則將目的成本分派至子公司、總部各部門(mén)以及各省辦。最后，各責(zé)任單位將各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)分派到各月以便于執(zhí)行和監(jiān)督。為了保證全年銷(xiāo)售目的和利潤(rùn)目的順利實(shí)現(xiàn),全年預(yù)算按月滾動(dòng)執(zhí)行。即在預(yù)算啟動(dòng)后，各部門(mén)每月仍然申報(bào)次月預(yù)算,一方面各部門(mén)可以將前期預(yù)算執(zhí)行中的差額在后期進(jìn)行填補(bǔ),另一方面可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化對(duì)預(yù)算進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。A公司在推行全面預(yù)算的過(guò)程中，出現(xiàn)了以下問(wèn)題。L全面預(yù)算的總目的過(guò)高目的銷(xiāo)售額是全面預(yù)算的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)。A公司制定的銷(xiāo)售目的比上年實(shí)際銷(xiāo)售額增長(zhǎng)近20%,增長(zhǎng)的絕對(duì)值也比較可觀。雖然公司處在高速發(fā)展期，產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)較快,但是由于A公司的產(chǎn)品屬口用品類(lèi),相同或者替代產(chǎn)品較多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較劇烈。對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，公司沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)密的論證，也沒(méi)有周密的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃和營(yíng)銷(xiāo)策略的支持。因此這個(gè)目的被多數(shù)員工指為“拍腦袋”。事實(shí)證明，這個(gè)H的脫離了公司實(shí)際，2023年第一季度僅完畢全年預(yù)算收入的9%,第二季度也未見(jiàn)好轉(zhuǎn),僅完畢全年預(yù)算收入的9.3%o由于預(yù)算目的過(guò)高，預(yù)算的執(zhí)行產(chǎn)生了副作用一一費(fèi)用預(yù)算虛增，使公司產(chǎn)生虧損。費(fèi)用目的是目的收入扣除目的利潤(rùn)后的余額。在過(guò)高估計(jì)目的收入的情況下，費(fèi)用預(yù)算也水漲船高。在預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，由于一些省辦和部門(mén)根據(jù)費(fèi)用預(yù)算安排支出，這樣，在收入預(yù)算不能完畢