車間管理方法大全

車間管理方法全集

100至200人之間的廠確實(shí)不好管理，但是有一點(diǎn)不管人員的多寡，其各崗位的職責(zé)一定要明確，由中高層人員開始，如果一個企業(yè)員工的職責(zé)不清，做為他們的領(lǐng)導(dǎo)是很難驗(yàn)證其工作能力；同理做為一個員工他的上司不清楚他在做些什么，工作的熱情會日漸消退，一旦工作有漏洞會導(dǎo)致推卸責(zé)任，因?yàn)槁氊?zé)不清（分工不明確）。以下是我個人對完善工廠管理的幾點(diǎn)建議——

1、制訂公司的組織架構(gòu)圖（崗位劃分）。

2、對各崗位的職位給予說明（職務(wù)說明書的制訂）6?7n&\)d6_.m

3、各部門的目標(biāo)制訂（當(dāng)然首先得有公司的總目標(biāo)）4、制訂部門的組織架構(gòu)圖（部門的崗位劃分進(jìn)一步明細(xì)）4u8H;o'@0i

在制訂以上文件的同時，公司對每個員工是否提供培訓(xùn)的機(jī)會？如：新員工是否有接受進(jìn)廠培訓(xùn)（讓他們明白工廠的制度）、上崗培訓(xùn)（技能操作）及在職培訓(xùn)（提升培訓(xùn)）？如果一個工廠每天只是上班、下班、吃住，沒有任何的學(xué)習(xí)或娛樂，只要不安于現(xiàn)狀的員工都不會在該廠留太久，因?yàn)樗麄冇X得沒有發(fā)展的空間；能任勞任怨，埋頭苦干的員工是不會給工廠創(chuàng)造太多的奇跡。另外，一定要把員工們看做是你的合作伙伴，而不要把他們看成是你的奴才使用。+G-其實(shí)一個企業(yè)權(quán)力最大的不是老板,而是負(fù)責(zé)整個企業(yè)系體運(yùn)作的那個人.

管理人員對下級:只可越級檢查,不可越級指導(dǎo)；員工對上級:只可越級投訴,不可越級匯報.

1、大企業(yè)和小企業(yè)的管理模式和管理方法是不一樣的，所以即使你現(xiàn)在管理小企業(yè)等你大規(guī)模以后你實(shí)行的管理模式管理制度也和現(xiàn)在的不一樣。

2、小企業(yè)要留住人要看工人的來源，目的來決定你的方針。

A、外地工為住的話，工人會注重吃住的方便性和價格

B、本地工人要注重工作時間的安排。;\$f;Z9p!z-R

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此外就是企業(yè)的管理制度，讓工人感到企業(yè)的發(fā)展性、公平性、家庭性，留人是留心。-U&]4s,s

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一是找老板要權(quán)。在不違反工廠利益的情況下，你有絕對的處置權(quán)。包括老板都不能更改。1\!R1v,O8?*C7q#K

二是找老板要錢。職工的處罰和獎勵要公平、公開、公正、和諧。

三是提高職工的福利和實(shí)行人性化管理制度。并在職工中建立自己的個人威信。)四是招工的時候，管理人事的干部要有比較準(zhǔn)確的眼光。

五是搞員工培訓(xùn)、集體活動等，加強(qiáng)員工的凝聚力

不少企業(yè)管理者都嘗過被“五多”（會議多、文電多、工作組多、檢查評比多、上層活動多）纏身的難受滋味兒，開封工務(wù)段的管理者們也不例外。為徹底擺脫“五多”的困擾，他們著眼實(shí)際，積極探索，靠創(chuàng)造性思維，力戒“五多”。戒會議多：開好“兩頭會”，中間巧“分流”該段所屬車間、班組大多分散在沿線小站，點(diǎn)多，線長，面廣。過去，傳達(dá)上級會議精神、布置工作任務(wù)要靠重復(fù)開會。要減少會議，如何布置工作呢？該段確立了開好“兩頭會”，中間巧“分流”的工作思路。年初開一次全年工作謀劃部署會，匯總段各部門、職能科室工作打算，布置全年度工作任務(wù)，一個會議管全年。年終開一次工作總結(jié)表彰會，所屬各單位匯報工作，大家共享經(jīng)驗(yàn)和成果，共查失誤和教訓(xùn)，然后集體研究新年度打算。平時，注重搞好每個工作階段的工作協(xié)調(diào)和會議“分流”：一是科學(xué)布置任務(wù)。機(jī)關(guān)各職能科室堅持吃透“上情”，摸準(zhǔn)“下情”，在結(jié)合上做文章。每月向段黨委行政匯報工作安排，集體研究決定有沒有必要開會，并堅持開“一攬子會”。二是變面對面開會為面對面指導(dǎo)。段領(lǐng)導(dǎo)班子分片包保車間，對車間新提升的干部，既安排工作，又傳授方法。每年堅持下車間蹲班組都在190天以上。三是靠現(xiàn)代傳媒手段減少會議。該段充分利用局域網(wǎng)，通過電話、傳真機(jī)把上級的指示精神及時傳達(dá)到基層，提高了工作效益，促進(jìn)了工作的落實(shí)。戒文電多：上面千條線，捻成一根繩段長王忠玉在車間檢查工作時發(fā)現(xiàn)，工區(qū)的工作日志記錄本上，8個月共記有146個電話通知，其他工區(qū)也有類似情況。經(jīng)一番調(diào)查后他找到了原因：上級各業(yè)務(wù)部門對各自分管的工作都有具體要求，段職能科室為防止精神傳達(dá)不到位，只當(dāng)“傳話筒”，多下通知，多打電話。:D5z8h1Q#Y6~8N#e'在段行政辦公會上，王段長把這個問題擺了出來，大家分析認(rèn)為，上面千條線，班組一根針，段機(jī)關(guān)必須練好“捻線”的功夫，把上面的千條線，捻成一股繩，穿進(jìn)一根針。于是，該段明確規(guī)定，機(jī)關(guān)各職能科室都要當(dāng)好“變壓器”，對上級下發(fā)的文電精神先學(xué)一步，領(lǐng)會實(shí)質(zhì)，然后將主要精神與段具體工作進(jìn)行綜合，根據(jù)基層不同情況，拿出落實(shí)意見，適時下發(fā)到車間、班組，堅決杜絕原文照轉(zhuǎn)或?qū)訉蛹哟a。6F)E;w*X&X7S)C-{:\7y$T該段還限制文電轉(zhuǎn)發(fā)審批權(quán)限，規(guī)定評價各科室工作成績和效率，不以轉(zhuǎn)發(fā)文電多少為標(biāo)準(zhǔn)等，這樣一來，光機(jī)關(guān)一下子就減少各類文電60多個。&b"h'E.J戒工作組多：固強(qiáng)又補(bǔ)弱，放手不撒手該段一方面減少了工作組下基層的次數(shù)，一方面確立了“固強(qiáng)又補(bǔ)弱，放手不撒手”的整體工作思路，鼓勵基層自己的事自己干，要充分利用自身特點(diǎn)、發(fā)揮自身優(yōu)勢抓管理，堅決制止和減少機(jī)關(guān)打亂基層工作計劃和安排等現(xiàn)象。

在放手交任務(wù)的同時，他們積極為基層抓落實(shí)創(chuàng)造條件，為基層建設(shè)把握方向，集中力量幫扶弱項(xiàng)。一是突出問題重點(diǎn)幫。每當(dāng)車間領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整后，針對車間領(lǐng)導(dǎo)剛到任、經(jīng)驗(yàn)不足等實(shí)情，段領(lǐng)導(dǎo)班子及時采取下車間到班組有針對性的“幫扶”活動。二是棘手問題靠前幫。針對車間班組存在的線路特殊病害、長期難以解決的疑難雜癥，段里要派人幫助找原因、對策，幫助總結(jié)，用新技術(shù)、新方法、新工藝將其消滅。

戒檢查評比多：層層責(zé)任制，檢查制度化't&O,u3A$n6O7d前不久，段黨委**尼建設(shè)在車間檢查工作時發(fā)現(xiàn)，幾個車間的干部對當(dāng)前工作都沒有明確的思路，而是按照上級通知干，圍繞上級檢查訂計劃。段適當(dāng)減少檢查評比后，基層一時間像沒有上緊發(fā)條的座鐘，處于一種“停擺”狀態(tài)。

為此，該段建立了層層責(zé)任制，嚴(yán)格制度、規(guī)定和全段干部職責(zé)，制定了“時空、權(quán)限責(zé)任區(qū)”，進(jìn)一步明確了各級干部的權(quán)利和義務(wù)，行使職責(zé)的時間和范圍，定位細(xì)化了逐級負(fù)責(zé)制，出了漏子該哪一級的責(zé)任就查哪一級。該段還規(guī)定：檢查評比制度化、規(guī)范化結(jié)合階段任務(wù)執(zhí)行，不打斷正常工作；一般不搞單項(xiàng)評比，特殊情況要經(jīng)段黨政工團(tuán)聯(lián)席會批準(zhǔn)，嚴(yán)防出現(xiàn)“指責(zé)多、幫助少”等問題。!戒上層活動多：提整體素質(zhì)，強(qiáng)科學(xué)督導(dǎo)

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減少上層活動以后，段許多機(jī)關(guān)干部感到茫然，有勁不知往哪里使。段黨政領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，此現(xiàn)象是機(jī)關(guān)干部自身素質(zhì)不高所致，因此確立了“依靠素質(zhì)提高，強(qiáng)化科學(xué)督導(dǎo)，確保活動減少，工作落實(shí)更好”的整體思路。在日常工作中，由追求轟動效應(yīng)轉(zhuǎn)為耐住寂寞抓學(xué)習(xí)提高；在工作方法上，圍繞“精神傳達(dá)到位，跟蹤指導(dǎo)到位，解決問題到位，身心投入到位”全面提高素質(zhì)。該段還組織機(jī)關(guān)干部開展“業(yè)務(wù)百題講座”，提高“應(yīng)知、應(yīng)會、應(yīng)做”能力；組織車間、班組利用“職工之家”、宣傳園地學(xué)業(yè)務(wù)，通過“領(lǐng)導(dǎo)講經(jīng)驗(yàn)，個人談體會，大家拿辦法”的形式，提高抓落實(shí)能力，使全段95％以上的干部都能勝任本職工作，成為抓落實(shí)的“明白”人。除按照安全生產(chǎn)的要求開展好必要的活動外，去年以來，該段沒有組織其他額外的大型活動，各車間、班組圍繞安全生產(chǎn)組織輔助活動；對段職能科室要求開展的單項(xiàng)活動進(jìn)行科學(xué)安排，適時加以督導(dǎo)，力求取得實(shí)效。企業(yè)須善用蘿卜與大棒管理體系獎懲同樣重要“公司員工的工資在當(dāng)?shù)厥侵猩纤?，但是企業(yè)還是招不到人，這是企業(yè)的普遍問題了?！奔卫髽I(yè)是一家制鞋公司，老板吳總很是困惑，“但是現(xiàn)在的車間現(xiàn)場管理比較亂，問他們?yōu)槭裁蠢鲜歉悴缓媚?？他們回答，不好管，給他們罰款他們就不做，到時哪里還有人！”吳總真得沒有辦法了嗎？!R;|(c2E)k這個案例在我們企業(yè)日常管理過程中是經(jīng)常遇見到的，帶有一定的普遍性。我們看到，企業(yè)的條件并不是很差，員工工資在當(dāng)?shù)剡€處于中上水平，但依然還是留不住人，為什么？其實(shí)，招不到人和留不住人只是表現(xiàn)，問題的癥結(jié)出在企業(yè)的文化和管理上面，即企業(yè)如何營造一個充滿愿景、積極進(jìn)取、富有人情味的企業(yè)文化，如何管人、用人和激勵人。3E1A/x,g2W2L

文化是企業(yè)的靈魂和精神。一個企業(yè)如果沒有文化，那么再好的設(shè)施和員工，也只是形同流水線，沒有任何的思想和活力可言，是死水一潭。根據(jù)馬斯洛需求原理，人的需求分為生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要、認(rèn)知的需要、審美的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。作為企業(yè)的一分子，員工也同樣需要這樣的需求，而不僅僅只是體現(xiàn)在工資的收益上。那么企業(yè)首先就應(yīng)該檢討，我們有沒有滿足員工的更高的要求，企業(yè)在文化建設(shè)上都作了什么樣的工作？有沒有走進(jìn)員工的生活當(dāng)中？;s8Y6P+h3~

企業(yè)文化的營造至少應(yīng)該包含這樣幾個方面的內(nèi)容：第一，企業(yè)老板的人格塑造。在中國，企業(yè)文化在很大程度上取決于老板個人的人格和習(xí)慣。因此就有了“有什么樣的老板就有什么樣的企業(yè)文化的說法”。所以，企業(yè)的老板就應(yīng)該隨時檢討自己的日常行為，并極力塑造一個誠信、規(guī)則、**的形象，給上上下下一個模仿或者參照的標(biāo)準(zhǔn)，不要帶太多的個人情緒，更不能摻雜家庭因素。尤其對于中小企業(yè)而言，老板的影響會是很大的。第二，能否有一個融洽的企業(yè)人際關(guān)系。不同的企業(yè)給人的感覺是不一樣的。有的企業(yè)一踏進(jìn)大門，你能感覺到活力和人性化的企業(yè)氛圍，讓你很親切，也很放松。而有的企業(yè)則會讓你感覺陰森森的，只想逃離，這樣的企業(yè)哪個人愿意留下來？第三，人力資源能否設(shè)計相對完備的獎懲機(jī)制。人力是實(shí)實(shí)在在的資源，關(guān)鍵看你能否開發(fā)以及會不會開發(fā)的問題：(一)你能不能設(shè)定一個相對公平和公正的考評機(jī)制，要讓員工的付出與回報相匹配，不做貢獻(xiàn)甚至起負(fù)作用的員工要受到懲罰。(二)是否有一個良性的分配和獎勵機(jī)制。比如工作不同年限的員工應(yīng)該是有所區(qū)別的，對服務(wù)一定年限或者作出較大貢獻(xiàn)的員工應(yīng)該進(jìn)行獎勵。(三)能否有系統(tǒng)的對員工進(jìn)行系列性的培訓(xùn)，比如作業(yè)技能、溝通技巧、文化知識等等，這樣一方面可以提高工作效率，另一方面則能夠營造一個學(xué)習(xí)的文化氛圍。能夠有效地抵制賭博、打架等不良行為的發(fā)生。(四)能否適當(dāng)?shù)慕M織員工開展文娛活動。比如運(yùn)動會、郊游、年節(jié)聚餐、員工的生日祝福等等，都是企業(yè)文化很重要的組成部分。(五)做企業(yè)員工的工作，一定要加強(qiáng)與他們的溝通。現(xiàn)在溝通的渠道也非常的多，比如面對面溝通、板報、企業(yè)內(nèi)刊、網(wǎng)站論壇，甚至短信群發(fā)等等。

有鑒于此，比照本文的案例，吳老板應(yīng)該是第一個自省并查找問題的人。在勞動力供大于求的大環(huán)境下，而且還提供了較好的工資水平的情況下，企業(yè)居然還招不到人，這顯然是存在著問題的。而問題的癥結(jié)之一很明顯恰恰就出在企業(yè)文化上，也就是企業(yè)沒有一個很好的具有激勵、拉動力和留住人的企業(yè)文化氛圍。而解開文化癥結(jié)能否對嘉麗公司的下一步發(fā)展起到極為關(guān)鍵的作用，我們建議吳老板不妨一一對照，看哪些已經(jīng)作了，哪些還需要加強(qiáng)，或者哪些還沒有做。2~8E*“不好管，給他們罰款他們就不做，到時哪里還有人?！边@似乎成了車間管理亂的最好注腳。以筆者的建議，對吳老板而言，最好的辦法就是先把車間主任等類似的負(fù)責(zé)人換掉，也許他才是問題的根源所在。在本案例中，車間管理在他的領(lǐng)域內(nèi)似乎就是一個“罰款”兩個字，除了罰款就沒有更好的招數(shù)了，這樣的庸才留著沒用，要么開除要么讓其下基層干活。其實(shí)，車間管理是一個非常系統(tǒng)的工程，而不能僅僅理解成列出“八不準(zhǔn)”或者“十不準(zhǔn)”就完事。車間管理同樣也是一個體系，獎懲同樣重要。而且在制度導(dǎo)入之后，作為班組長甚至車間主任，能否去積極主動地帶頭執(zhí)行這些制度，起到積極的表率作用也至關(guān)重要。

在這個世界上，肯定沒有人比自己更了解自己所經(jīng)營的汽車維修廠。這好比你在一個地方居住了二年、三年、十年、甚至三十年的時間以后，才會有把握說已經(jīng)了解了這個地方了。因此，當(dāng)一輛汽車的球形接頭脫落下來后，你便知道用拖車把這輛車拖到你的維修廠中最合適的位置。如果需要對一輛車進(jìn)行一次很耗時的發(fā)動機(jī)修理時，你也知道在哪一個工作臺上進(jìn)行這份工作是最佳的。當(dāng)然，你肯定也知道，當(dāng)一輛沾滿雪水的箱式貨車來到了你的維修廠時，應(yīng)該把它停放在廠里的什么地方，才會避免貨車上的雪水或者泥漿弄得維修車間里到處都是?？傊痪湓?，你對自己的維修廠是最熟悉的。8T%C4}4h0J8h.\

不過，你也應(yīng)該知道維修廠中還存在著一些布置上的不妥之處。比如，你會感到走近四輪定位儀的滑道附近很麻煩，或者你的一個舉升機(jī)安裝得位置不合適，正好擋住了旁邊一個很好的場地，使你走過去很不方便，結(jié)果這塊地方成了一個存放雜物的倉庫。"J

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毫無疑問，有一些經(jīng)營得非常成功的維修廠，雖然沒有經(jīng)過很好的系統(tǒng)規(guī)劃，但由于這些廠的老板為了充分利用維修空間，也對它們做了非常適當(dāng)?shù)牟贾煤桶才?。盡管如此，仍然有許多維修廠的內(nèi)部空間還是沒能很好地利用起來，結(jié)果造成了相當(dāng)?shù)膿p失。因此，進(jìn)行汽修廠的規(guī)劃很重要，除非你擁有雄厚的資金，否則，要想彌補(bǔ)因布局不妥而產(chǎn)生的損失，你就得花很大的代價，而且你目前正在經(jīng)營的維修廠的生產(chǎn)效率很可能遠(yuǎn)比它所能夠達(dá)到的要低。在這種情況下，你是否意識到了低的生產(chǎn)效率同樣會降低維修廠的利潤？,p

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我有一個很好的布置汽車維修廠的方法，它不僅能夠?yàn)槟愎?jié)約時間和資金，而且能夠使你更充分有效地利用維修廠的每一寸空間。如果你想采用該方法重新布置你的維修廠，那么你就首先準(zhǔn)備一個文件夾，并在上面注明類似“我的維修廠未來規(guī)劃”的字樣。在文件夾的折縫上注明“維修工具和維修設(shè)備”，以后你很可能會用得著這個文件夾的內(nèi)容。在文件夾上，記錄下你在布置“大型設(shè)備”時所遇到的問題，這些大型設(shè)備包括舉升機(jī)、四輪定位儀臺架或測功機(jī)等。如果維修廠外面墻上的標(biāo)志需要重新修飾，洗手間需要粉刷，或者休息室已經(jīng)很不吸引人了，這些都需要在文件夾的“需要解決的事情”一欄中記錄下來。$B#V;N8F&`9M(`7K

制作這樣一份文件夾最難的一點(diǎn)就是要使記錄的內(nèi)容有條理。如果你做到了這一點(diǎn)，那你將會發(fā)現(xiàn)，幾個月之后，文件夾中記錄的內(nèi)容，例如：你需要的東西，你想擁有的東西，以及你應(yīng)該去做的一些事情等會是很多的。在這種情況下，如果先確定出所要解決問題的順序（例如，哪些事情必須盡快辦，哪些事情可以再等等。）將是個非常不錯的辦法。#\#R/|#k;J+[6B.V;_!_1R

往往最棘手的是那些可以再等等來處理的事情，因?yàn)檫@些事情往往是因?yàn)榻鉀Q起來開銷過大而被暫時放在了一邊。當(dāng)決定維修廠應(yīng)做哪些改進(jìn)工作時，成本未必是首先要考慮的因素。做決定時，最好先給自己提幾個問題，例如，我確實(shí)需要做這樣的改進(jìn)嗎？做這樣的改進(jìn)帶來的效益是否高于它的成本？

對于那些在超市就能買到的校驗(yàn)工具，需要的話，馬上買來就可以了。但對于那些維修廠專用的昂貴設(shè)備來說，這樣的即興購買卻不是一個妥當(dāng)?shù)姆椒āＤ銘?yīng)該先花些時間研究一下，在你的廠里安裝了一個這樣的設(shè)備后，對你的維修操作工作會有怎樣的幫助。同時，你也可以去參觀一下裝有同樣設(shè)備的其他維修廠，看看這些設(shè)備對這些維修廠的工作有什么幫助。如果你在購買設(shè)備的資金上有困難的話，也許你就不應(yīng)該先購買這臺設(shè)備。對維修廠進(jìn)行一次大的改進(jìn)，的確很容易使人激動，但是，如果這樣的改進(jìn)工作做的不妥的話，你也許會為此遺憾許多年，更不用說為此所付出的資金代價。4`"x,I8V){0Y!X獲得規(guī)劃幫助

毫無疑問，你對自己的汽修廠相當(dāng)了解，但是，你也許沒有意識到，如果你對維修廠的布局即使稍做一點(diǎn)兒的改動，就可以獲得更大的活動空間和更多的工作臺位。例如，在你的維修廠可能有一塊從未用過的空間，而它可能是增放一臺舉升機(jī)的理想的地方。接下來，本文將為你介紹一些進(jìn)行維修廠規(guī)劃方面的專業(yè)知識。:e'v0J8};A#a7c"X

我曾接觸過Rotary公司的舉升機(jī)，該公司為那些購買了Rotary牌舉升機(jī)的維修廠提供免費(fèi)的設(shè)備安放場地計算機(jī)輔助設(shè)計服務(wù)。Snap-on公司的設(shè)備維修科和Bend-Pak公司也提供類似的服務(wù)。如果你打算購買6臺Challenger舉升機(jī)的話，Challenger公司也會提供一個有關(guān)舉升機(jī)布置規(guī)劃方面的服務(wù)。8C:q6m1g在接觸Rotary公司的工作人員前，我草繪了一份自己的維修廠建筑平面圖。維修廠建筑的平面尺寸為100×100平方英尺（約30×30m2），在整個建筑的前部有一個辦公室，最里面有一個配件庫、一個機(jī)械修理車間，另有一個辦公室以及一個焊接車間。另外，在整個廠區(qū)內(nèi)的固定設(shè)備有：一些地藏式舉升機(jī)和普通柱式舉升機(jī)、一臺測功機(jī)、在一個雙柱地藏式舉升機(jī)上有一個車輪定位臺架。除此之外，其余的維修工具和設(shè)備或多或少地都可以移動。"l&D9W"O1l'F0z(h

我把自己繪制的維修廠建筑平面圖給了Rotary牌舉升機(jī)廠家的工作人員。我想看看，對于如何去建設(shè)我們的維修廠，電腦規(guī)劃圖將能夠告訴我些什么？對維修廠的布置進(jìn)行了怎樣的改進(jìn)？我請他們從零開始為我設(shè)計出四種不同的維修廠布局平面圖，之所以要求從零開始，只是不希望看到的設(shè)計方案僅僅是對現(xiàn)有布局作了一些添加。

從來沒有一個維修廠的老板會抱怨自己的車間里的舉升機(jī)太多了。多年汽修廠的工作經(jīng)驗(yàn)告訴我們，當(dāng)你等待一些零件的到來還需花費(fèi)相當(dāng)長的時間時，一般來說，最經(jīng)濟(jì)的辦法是將正在進(jìn)行的檢修工作暫時停留在舉升機(jī)上，而不必因?yàn)槿鄙倥e升機(jī)而將這個工作停止下來，并將還沒有檢修完畢的汽車從舉升機(jī)上挪下來。所以，我對平面圖的要求首先是它能告訴我，在維修廠的現(xiàn)有狀況下，怎樣添加舉升機(jī)是最好的，而不必把廠房推倒。Rotary公司的工作人員將我所繪制的草圖轉(zhuǎn)換成了一份精確的CAD圖，見圖1。%r&n1f7{0_&n"m

然后，Rotary公司的工作人員設(shè)計了一份維修廠布局平面圖，以說明如何最佳地利用存在的空地。他們?yōu)槲以O(shè)計了兩份平面圖，如圖2和圖3所示。在這兩份平面圖中，他們提出了一些很有意思的想法。在平面圖2中，把四臺新添加的舉升機(jī)靠著后面的墻放置，其中還標(biāo)出了維修廠內(nèi)已經(jīng)使用了很多年的汽車移動路線。Rotary公司的工作人員同時還指出，四輪定位儀擺放的位置顯得不妥，并建議將它移動一下，這個問題我以前也意識到了，但一直沒有實(shí)施。另外一件有趣的建議就是在廠區(qū)的左前方安裝兩個升降門和兩臺舉升機(jī)，這樣可以利用一些閑置的空間，這一點(diǎn)我卻真的沒有想過。,h$i5c+K6P

在圖3所示的維修廠布局的平面圖中，仍然保存了圖2的設(shè)備布置方案，所不同的是把四個舉升機(jī)旋轉(zhuǎn)了一定的角度，并且也對汽車的移動路線做了些變動，從而可以更好地利用后門，尤其是對那些需要使用四輪定位儀和測功機(jī)的轎車方便了出入。在這個平面圖里，同樣提出了在維修廠的前面安裝兩個新門的建議。把后側(cè)的舉升機(jī)旋轉(zhuǎn)一個角度可能會減少舉升機(jī)的數(shù)目，但這樣一來卻可以輕易地把轎車放置到舉升機(jī)上，同時也提供了一些額外的空間，可以放置試驗(yàn)臺和諸如車輪動平衡機(jī)和扒胎機(jī)等其它設(shè)備。轎車能夠輕易地放置在舉升機(jī)上，就可以降低維修廠內(nèi)的廢氣排放量，減小維修廠內(nèi)汽車相剮蹭的危險，同時也節(jié)省了工作時間。

我還要求Rotary公司的工作人員再設(shè)計一個平面圖，要去掉配件庫、機(jī)加車間、焊接間和后側(cè)辦公室，而前辦公室則保持不變。我這樣做的目的是想看看，如果重新布置或減小非工作區(qū)域，車間的工作效率該會有多高。如果我需要這些非工作空間的話，我可以把它們放在臨近的建筑里面。設(shè)計結(jié)果如平面圖4所示，圖中體現(xiàn)了一個非常清晰的意圖:目前被配件庫、機(jī)加間和焊接間占用的空間，應(yīng)該怎樣被用于安放舉升機(jī)以及還可以再安放多少臺舉升機(jī)。"J9u-x%發(fā)展規(guī)劃圖%b7@6R8|2b!~

你想要購買的舉升機(jī)的數(shù)目以及是否購買新的四輪定位儀、發(fā)動機(jī)分析儀或者車輪平衡機(jī)等，都需要根據(jù)你的預(yù)算來決定。很可能你沒有能力一次性地購進(jìn)這些設(shè)備，這也正是你應(yīng)該繪制一張總平面圖的最重要的原因。也許需要花上幾年的時間才能添置完你所需要的所有設(shè)備，但是，有一個計劃將有助于你最大限度地減少決策失誤。而且，在你到銀行申請貸款時，如果出示了一張改進(jìn)你的維修廠的專3M4M

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業(yè)設(shè)計平面圖，要比你僅僅向他們解釋，為什么你認(rèn)為添置一臺舉升機(jī)將會明顯改善你的維修廠目前狀況而獲得貸款的機(jī)會要大得多。

如果你正好是白手起家的話，那么，就應(yīng)該不惜代價地獲得規(guī)劃服務(wù)方面的建議，尤其是從事汽車維修廠規(guī)劃布局方面的專家的建議。請建筑師設(shè)計汽車維修廠是一回事，而要使得維修廠的形式和布局達(dá)到最佳則是另一回事。因此，在建造廠房之前，就應(yīng)進(jìn)行維修廠內(nèi)的設(shè)備布局設(shè)計。%A6H7Q$?6k7y

:~2明確改進(jìn)目標(biāo)

在添加維修設(shè)備和重新布置你的維修廠時，你應(yīng)該清楚地知道你到底是要達(dá)到一個什么目的。在工作區(qū)內(nèi)，工作條件是不能僅通過添加一臺舉升機(jī)得到改善的。即使在進(jìn)行發(fā)動機(jī)的檢修工作時，很多情況下你仍然需要把轎車舉起來，以便檢查火花塞或者更換一個零件或汽油濾清器等。如果在每一個工作臺位上都配備有一臺舉升機(jī)，那么當(dāng)你感到有必要在汽車下面進(jìn)行檢修的時候，就不必費(fèi)時費(fèi)力地把汽車再轉(zhuǎn)移到有舉升機(jī)的工作臺上。1E-r;t'{0`8|+P-g

中午，維修工作一般會暫時停下來，這時維修廠內(nèi)的汽車移動路線也許看起來不很重要。但是，當(dāng)所有的維修工作又重新開始后，修理好的轎車就需要能夠迅速地從工作臺上開走，這一點(diǎn)卻是很重要的。假設(shè)你的維修廠有5個技術(shù)人員，而且他們必須來回在車間內(nèi)移動轎車，以便進(jìn)行各種檢修工作。在這種情況下，如果你能夠讓每個技術(shù)人員每天只是節(jié)約5分鐘，那么一個星期你就能夠節(jié)約出兩個多小時的工作時間。把這些節(jié)省下來的時間加起來，你算算，一年能夠節(jié)約多少錢！2J1Z;r-^3o0j'A-s0i

汽車維修廠老板們自己進(jìn)行規(guī)劃工作時，常常會犯的一個大錯誤，就是沒有為檢修一輛車門打開的轎車留出足夠大的場地來。專業(yè)規(guī)劃的優(yōu)點(diǎn)就在于所有的尺寸都是計算出來的，因此可以得到你需要擺放長椅子、維修工具和零部件的空間。讓你的維修廠設(shè)備布局方案顯得更有效、更合理的明智之舉，是首先將需要更換或者改善的地方羅列出來。要同設(shè)備代理商詳細(xì)地討論你對維修廠進(jìn)行改進(jìn)的目的，這樣你的期望就可以融入到他們的規(guī)劃中。-g8X.i9E2B1q%Y0?(向?qū)＜易稍?/p>

還記得本文開始時，我建議大家準(zhǔn)備一個文件夾，并用這個文件夾記錄未來改進(jìn)維修廠的想法嗎？大家已經(jīng)備好一個這樣的文件夾了嗎？如果準(zhǔn)備好了，就把你收集到的那些資料樣本以及設(shè)備供應(yīng)商的名片也存放到文件夾中。汽車維修廠設(shè)備生產(chǎn)商一般都配備了一些專業(yè)人員，他們的工作就是為你解答有關(guān)他們公司售出產(chǎn)品的任何問題。不過實(shí)際情況卻是人們忽略了這樣的咨詢機(jī)會，維修廠老板一般來說并不想花時間與他們聯(lián)系。確實(shí)理解了收集到的材料后，對于你決定購買什么樣的設(shè)備以及把它們安放在維修廠內(nèi)的什么位置，以獲得最高的運(yùn)行效率和最大的盈利能力，將是大有裨益的。

大家所能得到的幫助還不止于此，一些設(shè)備供應(yīng)商不但愿意幫助你設(shè)計出一份能夠高效運(yùn)行的維修廠設(shè)備布局圖，他們還可以幫助你聯(lián)系購買維修廠所需的設(shè)備。這些專業(yè)人員一般都具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，你千萬不要猶豫采納他們的各種安排，通過向他們詢問請教，你肯定會獲益匪淺。到你的維修廠來與你討論維修廠未來規(guī)劃的專業(yè)人員，他們一年內(nèi)見過并為之服務(wù)過的維修廠，很可能比你一生見過的還要多。9T8M

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d)p7Z.d4l“從市場與銷售，到采購，到生產(chǎn)，再到銷售是一個循環(huán)，是一個圓圈，就象‘呼拉圈’要轉(zhuǎn)起來才能平衡，才能上升，管理也一樣要在平衡中解決問題，在平衡中追求改進(jìn)與發(fā)展。”要讓這個“管理呼拉圈轉(zhuǎn)”轉(zhuǎn)起來，就應(yīng)該通過以信息化為基礎(chǔ)的管理變革，讓傳統(tǒng)的管理流程隨先進(jìn)的信息化系統(tǒng)“轉(zhuǎn)動”。#3h5u【eNews消息】四川制動科技股份有限公司(以下簡稱制動科技)是南車集團(tuán)眉山車輛廠于2002年投資設(shè)立的我國首家鐵路制動機(jī)股份制公司，主要從事鐵路行業(yè)制動產(chǎn)品的研發(fā)與制造，是國內(nèi)規(guī)模最大的鐵路制動產(chǎn)品專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)。在成立之初，就被眉山車輛廠作為“信息化促進(jìn)工業(yè)化”的突破口，列為眉山車輛廠的信息化試點(diǎn)單位。所以，制動科技的信息化對眉山車輛廠和整個南車集團(tuán)的信息化具有舉足輕重的意義。在這種情況下，制動科技主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理湯爾國被推到了集團(tuán)信息化試點(diǎn)的前沿，擔(dān)任總指揮。四川制動科技股份有限公司雖然是一家新成立的公司，但在經(jīng)營管理和生產(chǎn)組織上無不受到傳統(tǒng)大型國有企業(yè)管理方式的影響。所以在新的市場機(jī)制下推行信息化，首先面對的是企業(yè)管理模式的變革。為此，湯爾國感受到的是一種沉甸甸的責(zé)任感與使命感。"Q+t+P7湯爾國的困惑2003年底，制動科技根據(jù)鐵路運(yùn)輸市場的分析和訂單的變化，預(yù)計2004年銷售任務(wù)將有較快的增長，同時鐵路提速對制動產(chǎn)品提出了更高的性能要求和質(zhì)量要求，為了適應(yīng)不同地區(qū)的市場需求，制動產(chǎn)品的品種更替加快了，品種變多了，對產(chǎn)品配套與生產(chǎn)組織系統(tǒng)的要求更高了。此時公司正計劃搬遷，不可能在舊廠房對制造系統(tǒng)進(jìn)行技術(shù)改造增加生產(chǎn)能力。為適應(yīng)外部市場需求，公司不得不采取零部件外包策略。至2004年，為制動科技配套的擴(kuò)散件制造廠商已達(dá)14家，但外供不及時、反應(yīng)遲鈍的現(xiàn)象時有發(fā)生，上下游的供應(yīng)鏈管理開始困擾湯爾國。在外部壓力下，制動科技原有生產(chǎn)組織方式存在的問題也開始暴露出來，采購、銷售、生產(chǎn)、車間條塊分割，物料管理混亂。由于品種規(guī)格多，部分物料投產(chǎn)后，物流系統(tǒng)始終存在“剪不斷理還亂”的現(xiàn)象。如，在同一物料的領(lǐng)用上，生產(chǎn)車間領(lǐng)用需要分清是外協(xié)件還是制造件，但庫房卻按原有的方式按同一物料處理；在需求響應(yīng)策略上，根據(jù)訂貨與配套需求，部分產(chǎn)品需要按庫存生產(chǎn)，另一部分則按訂單生產(chǎn)；在計劃的編制方式上，存在公司級和車間級兩級生產(chǎn)計劃，計劃難以發(fā)揮對物流的控制作用，計劃執(zhí)行還得依靠計劃調(diào)度人員整天現(xiàn)場跟進(jìn)度、跑配套。這些內(nèi)外環(huán)境的變化，使制動科技面臨的問題越來越難以回避。在銷量激增的同時，客戶對交貨期的要求也更加苛刻，導(dǎo)致市場需求與生產(chǎn)能力的矛盾越來越嚴(yán)峻。隨著鐵路系統(tǒng)運(yùn)力增加，鐵路再次提速，矛盾進(jìn)一步加劇，如何應(yīng)對這一挑戰(zhàn)？湯總和生產(chǎn)科劉科長在苦思冥想著?！皬氖袌雠c銷售，到采購，到生產(chǎn)，再到銷售是一個循環(huán)，是一個圓圈，就象‘呼拉圈’要轉(zhuǎn)起來才能平衡，才能上升，管理也一樣要在平衡中解決問題，在平衡中追求改進(jìn)與發(fā)展?！苯?jīng)過連日的苦苦思索，已經(jīng)有近20年生產(chǎn)與運(yùn)作管理經(jīng)驗(yàn)的湯爾國突然醒悟。想清楚了癥結(jié)所在，問題的解決也就有了正確的出發(fā)點(diǎn)。

基礎(chǔ)管理信息化的啟示制動科技與金蝶的信息化合作始于2002年。根據(jù)制動科技當(dāng)時的信息化目標(biāo)，主要是想利用金蝶K/3ERP系統(tǒng)建立一套可實(shí)現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的管理信息系統(tǒng)，重點(diǎn)是通過改進(jìn)基礎(chǔ)管理，為財務(wù)、業(yè)務(wù)決策提供及時、準(zhǔn)確的信息，為制動科技公司下一階段的信息化探索成功之路。$始料未及的是，通過一期的項(xiàng)目實(shí)施，制動科技中高層管理人員對K/3系統(tǒng)和金蝶的實(shí)力獲得了意外的認(rèn)識。通過前期在財務(wù)部和采購部、銷售部的財務(wù)管理、采購管理、銷售管理等項(xiàng)目實(shí)施，公司管理層發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)管理確實(shí)取得了明顯的效果：財會、采購、銷售與庫存業(yè)務(wù)流程得到了全面優(yōu)化，會計信息的質(zhì)量提高。同時物流系統(tǒng)提高了物資計劃調(diào)控能力、優(yōu)化了物資動態(tài)管理、提高了生產(chǎn)系統(tǒng)的配套能力，為采購部門、制造管理部門提供了及時、準(zhǔn)確的物流信息；財務(wù)業(yè)務(wù)一體化解決了財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門賬實(shí)不相符的問題，促進(jìn)了銷售管理工作改進(jìn)，細(xì)化了應(yīng)收賬款管理，各種財務(wù)與業(yè)務(wù)管理報表更加及時、準(zhǔn)確和全面，也為準(zhǔn)確的成本核算和定價決策提供了可能。一期項(xiàng)目實(shí)施完畢，生產(chǎn)部的工作產(chǎn)生了微妙的變化。生產(chǎn)部計劃與調(diào)度人員開始有意識地利用K/3系統(tǒng)提供的信息了解采購的進(jìn)度和采購庫存的狀況。審核銷售訂單時，也可以快速查詢成品庫存的品種與數(shù)量，確定需生產(chǎn)數(shù)量。生產(chǎn)部僅僅通過利用系統(tǒng)的庫存數(shù)據(jù)編制和下達(dá)手工月度生產(chǎn)計劃，就使各項(xiàng)業(yè)務(wù)處理過程加快了。從制動科技代表產(chǎn)品來看，月產(chǎn)量從每月2700套，提升至每月3000多套，生產(chǎn)速度明顯加快，物流流速提高。但是，令湯爾國先生擔(dān)憂的是，制動科技一直沿用兩級生產(chǎn)計劃與控制體系，對物流系統(tǒng)的控制比較弱，處理應(yīng)急訂單時非常困難。湯爾國意識到只有將兩級生產(chǎn)計劃與控制改變至一級，通過采購物流、制造物流、銷售物流一體化，進(jìn)一步簡化物流控制、加快物流流轉(zhuǎn)，才能充分利用產(chǎn)能，同時又可以應(yīng)付銷售訂單的緊急變化和品種更替需求。能否在金蝶K/3系統(tǒng)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化實(shí)施基礎(chǔ)上，引入計劃管理和車間制造管理系統(tǒng)，滿足生產(chǎn)管理的這些需求呢？帶著希望與疑惑，湯爾國先生開始了新一輪的探索。此時，他精心設(shè)計的“管理呼拉圈”已在基礎(chǔ)管理環(huán)節(jié)順利運(yùn)轉(zhuǎn)起來，能不能上升一個層次轉(zhuǎn)起來？為了制動科技公司的“管理呼拉圈”在更高環(huán)節(jié)上的運(yùn)轉(zhuǎn)，湯爾國請來了金蝶的制造業(yè)咨詢顧問。:u/g-R$V#E1O/|%V6K為湯爾國解惑,c&Q%|/R8I.]制動科技項(xiàng)目小組帶著如何建立高效和敏捷的制造系統(tǒng)與業(yè)務(wù)管理流程的疑問，開始與金蝶公司制造業(yè)咨詢顧問一起合作研究業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、二期項(xiàng)目的目標(biāo)和實(shí)施重點(diǎn)。有了一期項(xiàng)目實(shí)施的合作與交流作為基礎(chǔ)，幾位金蝶高級咨詢顧問很快進(jìn)入了角色。在項(xiàng)目方案的交流中，金蝶咨詢顧問與制動科技項(xiàng)目小組根據(jù)技術(shù)部門的產(chǎn)品技術(shù)資料和生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理現(xiàn)狀，確定了生產(chǎn)部門維護(hù)物料、物料清單和工藝路線及其它制造基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并就技術(shù)部門和生產(chǎn)部的職責(zé)邊界和職責(zé)變化進(jìn)行了探討。由于鐵路車輛制動產(chǎn)品的特殊性，要求對返修品和廢品的處理納入制造流程，制動科技項(xiàng)目小組與咨詢顧問進(jìn)行了熱烈的討論，并形成了初步處理方案。根據(jù)制動科技訂單與銷售預(yù)測處理流程和制動科技與眉山車輛廠的配套關(guān)系和業(yè)務(wù)處理步驟，雙方制訂了過渡實(shí)現(xiàn)方案與最終實(shí)現(xiàn)方案。4h-I2G5J;E*T6q%在項(xiàng)目規(guī)劃的交流中，湯爾國和生產(chǎn)部計劃調(diào)度人員所關(guān)心的問題被逐一挖掘出來。MPS和MRP運(yùn)算要求物料清單、工藝路線、庫存信息的準(zhǔn)確率達(dá)到98%以上，但制動科技成立時，按照“生產(chǎn)先行，逐步加強(qiáng)基礎(chǔ)管理”的建設(shè)原則，導(dǎo)致部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)跟不上系統(tǒng)運(yùn)用的要求。同時，從兩級計劃轉(zhuǎn)變?yōu)橐患売媱?，需要對管理流程進(jìn)行調(diào)整，否則難以適應(yīng)金蝶K/3系統(tǒng)的實(shí)施要求；大家還關(guān)心的是，在系統(tǒng)實(shí)際運(yùn)行過程中，生產(chǎn)調(diào)度人員如何利用系統(tǒng)控制和保證訂單的交貨周期？金蝶顧問認(rèn)為，這些問題實(shí)際上都可以通過K/3制造系統(tǒng)的實(shí)施得到解決，ERP制造系統(tǒng)的計劃管理和動態(tài)反饋功能對供需平衡更有保證，可以有效地解決計劃需求和制造能力之間的矛盾，及時更新外包和外購的采購需求，整合從銷售到制造，從制造到采購的物流系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)一級計劃編制，車間按指令生產(chǎn)的生產(chǎn)組織方式。#@3@,Z.x"U4R#Z6z$a8j;]*y;s)A湯爾國對金蝶顧問的意見高度認(rèn)同，雙方進(jìn)一步論證了打通產(chǎn)、供、銷物流，實(shí)現(xiàn)新計劃體制的可行性和實(shí)現(xiàn)步驟。一場整合物流系統(tǒng)，對生產(chǎn)管理組織進(jìn)行扁平化改造的戰(zhàn)役即將打響！湯爾國先生充滿信心，又帶著些許忐忑地再次擔(dān)當(dāng)起項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，成為本次戰(zhàn)役的指揮官。3`(]'U"P6O$s持續(xù)轉(zhuǎn)動的“管理呼拉圈”1^%u4`+U*n5n8i為了配合二期項(xiàng)目實(shí)施，公司上下全員發(fā)動對物流秩序的整頓和清理，相繼完成了在科工園新廠房的物流系統(tǒng)規(guī)劃與實(shí)施，設(shè)立了三個制造中心，四大類(原材料，自制半成品，外購半成品，產(chǎn)成品)庫房，并收歸統(tǒng)一的物料管理部門進(jìn)行管理。使公司級的計劃控制信息與物流指揮權(quán)統(tǒng)一，改變了以往的物流條塊分割局面。#A(D;i3|(D-o%C新型的公司生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)也初見雛形。首先是生產(chǎn)部職能發(fā)生了變化，擔(dān)負(fù)起了物料信息維護(hù)和BOM清單的維護(hù)職能。生產(chǎn)部門根據(jù)總廠和銷售部門提供的市場信息，滾動維護(hù)生產(chǎn)預(yù)測。同時生產(chǎn)部門還根據(jù)每天的主生產(chǎn)計劃進(jìn)度安排，向制造中心直接下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)單，不再由各生產(chǎn)車間自行安排了。身產(chǎn)部門還負(fù)責(zé)每天的MRP運(yùn)行，幫助計劃員查找短缺，確認(rèn)采購、外包、自制半成品的最新進(jìn)度與需求。原來的車間調(diào)度對這種改變感受非常深刻：“制造中心只需要按生產(chǎn)任務(wù)單領(lǐng)用所需的半成品，庫房預(yù)先就知道制造中心所需要的配套材料，待我們?nèi)ヮI(lǐng)用時已準(zhǔn)備好了。這樣，我們的生產(chǎn)節(jié)奏加快了。不同品種不同交貨期的制動產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)，在總裝制造中心不再象以前那樣，容易引起物流混亂了。物流與倉庫配置的改變，真正開始發(fā)揮應(yīng)有的后勤功能?！?o5湯爾國先生深有感觸地說：“K/3系統(tǒng)對流程處理的靈活性、可配置性等特性，使得我們可以根據(jù)階段性的管理需求，安排我們公司的銷售，采購與制造業(yè)務(wù)流程。K/3系統(tǒng)的ERP功能相當(dāng)全面，主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、粗能力計劃和細(xì)能力計劃、生產(chǎn)任務(wù)管理、委外加工管理等模塊，都可以根據(jù)我們公司的需要靈活使用，并且和本次的物流系統(tǒng)規(guī)劃與實(shí)施、公司生產(chǎn)計劃體制的改進(jìn)配合。與2003年同期比較，到11月止，我們完成了去年4倍多的制動產(chǎn)品臺套數(shù)量，目前已達(dá)到每月5000臺套”。7a6?-h;g+I/P)['o最明顯的變化還是銷售訂單交貨周期的縮短和客戶服務(wù)水平的提高。湯爾國指出，制動科技公司以前僅有四個品種，需要30天才能交貨。在二期項(xiàng)目的K/3車間與計劃管理系統(tǒng)實(shí)施以后，通過流程優(yōu)化，現(xiàn)在調(diào)度能力加強(qiáng)了，部門間的協(xié)作性，與各供應(yīng)商之間的協(xié)作性得到顯著改善。目前公司已開發(fā)了11個品種的制動產(chǎn)品，但交貨周期縮短到17天。對客戶返回公司的維修件，也能及時地送達(dá)客戶了。制動科技公司的多品種生產(chǎn)經(jīng)營組織能力得到了明顯的改善。,P1s;“但是，我們建立流程式管理系統(tǒng)的任務(wù)還沒完成”，談到這里，湯爾國對下一步的信息化規(guī)劃已了然于胸：“由于制動科技創(chuàng)立至今天不過短短4年，員工隊(duì)伍比較年青，一般業(yè)務(wù)管理人員的素質(zhì)離現(xiàn)代化的企業(yè)管理要求還有不小的差距，K/3的應(yīng)用和流程的固化還有許多事情要做，如培訓(xùn)，流程目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的整理?！?/p>

專家點(diǎn)評:`4J,X0L8M,J&l"e制動科技信息化二期K/3生產(chǎn)管理前階段在旋壓車間完成了旋壓缸和多種車型緊固件的物料清單、工藝路線、工作中心、資源清單、物料明細(xì)、材料定額、工時定額等基礎(chǔ)資料的初始化工作，從而使K/3系統(tǒng)的財務(wù)會計、物流管理、生產(chǎn)管理三大模塊緊密集合在一起，實(shí)現(xiàn)了以計劃為主線，以主生產(chǎn)計劃為起點(diǎn)，來分解物料需求計劃，從而產(chǎn)生出生產(chǎn)任務(wù)單、工票、物料采購申請單等，進(jìn)一步改善和加強(qiáng)了旋壓車間生產(chǎn)過程的控制。在旋壓車間生產(chǎn)、成本、物流建設(shè)取得一定成果的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步在制動機(jī)車間和鑄鐵車間推廣以生產(chǎn)計劃為起點(diǎn)、財務(wù)成本核算為終點(diǎn)，最終實(shí)現(xiàn)綜合反映制動科技日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中信息流、物流和資金流循環(huán)周轉(zhuǎn)過程；并在此基礎(chǔ)上，提供各方面完善的管理信息用以計劃、控制、分析、考核和決策生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，從本質(zhì)上提高制動科技公司的管理水平。9B4W,T

a%j4d'l如何做好一名稱職的班組長

有人將班組長比喻為小企業(yè)家，這樣的比喻并不為過。班組雖小，但功能俱全，有如麻雀的五臟。企業(yè)的安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理和各項(xiàng)改革措施以及職工的思想**、維權(quán)、**協(xié)商和勞動糾紛等等幾乎都要通過班組來貫徹落實(shí)。企業(yè)的班組長具有“兵頭將尾”的特點(diǎn)，由此決定了班組長肩負(fù)的是一種“干部職工復(fù)合型”的職責(zé)，他（她）既要承擔(dān)班組的管理工作，又要做好班組的生產(chǎn)工作，兩者都得兼顧。因此，要做好一名班組長并非易事。筆者經(jīng)過多年的接觸基層工作，對如何做好一名稱職的班組長提出幾點(diǎn)看法，與大家共同探討。6v-`0b!d$s首先，要正確認(rèn)識班組長的地位。班組長的地位處于企業(yè)管理環(huán)節(jié)中的末端位置，在企業(yè)實(shí)行廠部、車間、班組三級管理模式里具體負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)由廠部和車間布置的任務(wù)，是任務(wù)的具體組織者和操作者。由此可見，對班組長地位的認(rèn)識到位與否，班組長這種生產(chǎn)帶頭者、組織管理者的作用發(fā)揮得如何，將直接影響車間的生產(chǎn)形勢和產(chǎn)品質(zhì)量乃至企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益。

其次，要用好班組長的職權(quán)。班組長的職責(zé)是按照廠部和車間的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，做好本班組的生產(chǎn)和管理工作，確保各項(xiàng)任務(wù)的順利完成。這種職責(zé)就是班組長手里的“指揮棒”，而班組成員則是“樂隊(duì)”，“樂隊(duì)”演奏得是否協(xié)調(diào)順暢，就看班組長指揮的技巧如何了。所以，班組長既要充分認(rèn)識自己的職責(zé)，還要巧妙運(yùn)用自己的權(quán)力。當(dāng)生產(chǎn)遇到挫折的時候，班組長就要樹立“兵頭”的榜樣，但樹立的過程不是一味地用死力氣沖鋒在前，而是在帶頭的同時發(fā)揮“將尾”的效應(yīng)，如：及時調(diào)整班組成員，整合攻堅力量；完善班組規(guī)章制度，杜絕消極拖拉現(xiàn)象，鏟除安全隱患；樹造班組先進(jìn)（用一定的物質(zhì)激勵）和落后（合理的進(jìn)行處罰并用言語行動引導(dǎo)感化）典型，形成反差氛圍，促使先進(jìn)者向前有動力，落后者跟進(jìn)有目標(biāo)，結(jié)果不斷提高班組的**力；靈活運(yùn)用車間的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制和工資分配實(shí)施細(xì)則，對工資獎金按“公平、公開、公正”的原則進(jìn)行分配，對生產(chǎn)資料進(jìn)行妥善管理，對班組成員采取客觀靈活的用人制度，讓職工心服口服地圍繞班組長這個核心來開展工作。6J8B&h

M3H2Q,~

再次，要自覺提高自身的素質(zhì)。企業(yè)的改革與發(fā)展決定了基層的直接管理者即班組長要通過不斷的學(xué)習(xí)實(shí)踐來適應(yīng)生產(chǎn)形勢的變化。班組長若跟不上生產(chǎn)形勢的變化發(fā)展，那他（她）在組織生產(chǎn)和班組管理的工作上必然帶有一定的盲目性。因此，自覺提高班組長的素質(zhì)，既是企業(yè)發(fā)展的需要，也是自身進(jìn)步的需要。而要想全面提高，就要從五個方面入手：第一，接受學(xué)習(xí)教育，提高思想覺悟。有人說小小班組長沒有必要學(xué)這些東西，此乃膚淺之見。一個人做事的結(jié)果是由其言行決定的，而其言行如何又受到內(nèi)心思想的支配。班組長的職位決定了他（她）必須有比班組成員更高的覺悟和更強(qiáng)的意志，這樣在組織生產(chǎn)的時候才有更清醒的認(rèn)識，也才能發(fā)揮先鋒模范的輻射作用，從而穩(wěn)定軍心，不至于在困難面前亂了陣腳。第二，加強(qiáng)實(shí)踐，提高技能。班組長作為“兵頭”，本身的角色決定他（她）必須責(zé)無旁貸地帶頭搞好生產(chǎn)，以過硬的本領(lǐng)和高超的技能服眾。因此，班組長不但要熟悉基礎(chǔ)理論知識和常規(guī)操作方法，更要通過刻苦鉆研摸出一套人無我有、人有我優(yōu)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和生產(chǎn)技能，并有一種“愛兵如子”的胸懷，耐心將自己的好的做法和經(jīng)驗(yàn)傳給班組成員，如此才能在開展生產(chǎn)工作中輕車熟路，形成一個班組的整體技能優(yōu)勢。第三，激發(fā)潛能，善于管理。作為班組長，對日常工作所需的人員、物料、設(shè)備、工具和操作技術(shù)、安全措施、規(guī)章制度、衛(wèi)生狀況以及經(jīng)濟(jì)核算能力等諸多方面都要如數(shù)家珍，樣樣皆通。這就要求班組長具備較強(qiáng)的組織能力和較高的文化素質(zhì)，并需要在不斷完善管理方法中挖掘自己的潛能，將班組長“將尾”的作用發(fā)揮得淋漓盡致。第四，加強(qiáng)溝通，協(xié)調(diào)關(guān)系。一個班組長能否贏得大家的信賴，除了會生產(chǎn)和管理外，與班組成員的溝通交流亦很重要，因?yàn)橹挥邪嘟M長和班組成員之間建立在一種坦誠式的雙向溝通基礎(chǔ)上，才能讓大家更好地增進(jìn)了解，班組長制定的計劃、措施、任務(wù)等也才能更順暢地執(zhí)行開來，這樣班組之間沒有誤解的疙瘩，一個班組的力量就能擰成一股繩，凝聚力和向心力就會得到增強(qiáng)。因此，做好了與班組成員的溝通，就可以讓一個班組充滿和諧的氣氛，在關(guān)系融洽的班組里工作，心情也好，效率也高。

最后，要給班組長創(chuàng)造一種既有壓力又有動力的環(huán)境。沒有壓力就沒有動力，沒有動力就沒有生機(jī)。作為車間的管理層，應(yīng)能清醒地認(rèn)識到這一點(diǎn)。那如何給班組長壓力呢？筆者認(rèn)為，壓力是在競爭中形成的。所以，對班組長不能搞“終身制”，而是要形成“客觀浮動制”?！敖K身制”會讓一個人養(yǎng)成惰性，沒有人“篡位”則讓他心安理得，總以為做得好壞與否都可以享受班組長的待遇。由此可見，要想讓班組長有不停向前的動力，就要給班組長不斷地加壓力，以“客觀浮動制”即實(shí)際上誰做得最好誰就是班頭的用人觀念來刺激班組長這個職位，如此不但可以挑選出最好的班組長，還能讓班組成員口心皆服。車間應(yīng)盡量為班組長創(chuàng)造良好的成長環(huán)境，比如：定期組織班組長舉行經(jīng)驗(yàn)交流會；有條件的則可以選送一批優(yōu)秀的班組長到外面的舞臺上接受學(xué)習(xí)或參加比試，以此鍛煉班組長，讓他們掌握最先進(jìn)的班組管理知識和生產(chǎn)技能；制定一系列獎懲措施并嚴(yán)格執(zhí)行，做得好的班組長該獎，做得差班組長要罰，差得太多就要立馬換人……總之，要給班組長最好的發(fā)展條件和最大限度的自主空間，他（她）渴望充電的時候要盡量滿足其條件，他（她）能自主解決的時候車間最好不去插手添亂，讓其才智得到充分的發(fā)揮。

X!N.z.r8t;{1V

如今企業(yè)在都在建立運(yùn)行“先教”的長效機(jī)制，車間應(yīng)將眼光放長遠(yuǎn)一點(diǎn)，這套機(jī)制不僅適用于**，也適用于非**的班組長，只要在其中加入科學(xué)的引導(dǎo)方法、合理的發(fā)展目標(biāo)和新穎的激勵手段，那么，所有的班組長就找到了一個更適合自我學(xué)習(xí)、自我提高的有效平臺，他們就能在“兵頭將尾”的雙重角色中發(fā)揮更大的作用，從而實(shí)現(xiàn)“帶頭生產(chǎn)有效率，班組管理有魅力”這樣的雙重效果。筆者認(rèn)為，只有能勝任雙重角色的班組長，才是一個合格的稱職的班組長。

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生產(chǎn)管理及如何保障生產(chǎn)的提案

面臨稀土市場日益激烈的競爭和稀土生產(chǎn)工藝技術(shù)的不斷革新，結(jié)合企業(yè)自身目前的生產(chǎn)和工廠內(nèi)部工作的現(xiàn)狀，以《ISO9001：2000質(zhì)量論證體系》為指導(dǎo)提出《生產(chǎn)管理及如何保障生產(chǎn)的提案》以迎合工廠面對稀土市場日益激烈的競爭及不斷的工藝技術(shù)革新，從而保障工廠能夠適應(yīng)競爭和革新在稀土行業(yè)中留有一席不敗之地。3G*G2^6E8m&\5O(?

如何根據(jù)工廠生產(chǎn)的現(xiàn)狀，規(guī)范和提高生產(chǎn)管理水平來有效的保障生產(chǎn)的連續(xù)順利進(jìn)行，根據(jù)工廠的生產(chǎn)經(jīng)營工作程序，結(jié)合本人稀土企業(yè)多年來的管理經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過反復(fù)考慮和思索本提案提出以下幾個管理方面：

一、制定完善的生產(chǎn)計劃：

根據(jù)工廠銷售部門與客戶簽訂的銷售合同，結(jié)合工廠的生產(chǎn)能力和技術(shù)能力制定完善的、可行的生產(chǎn)計劃是保障生產(chǎn)順利進(jìn)行的重要前提，它給生產(chǎn)指明了明確的任務(wù)和目標(biāo)，要做好生產(chǎn)計劃，必須做好以下幾點(diǎn)：#|/X1Y&l#i8_8c6B/1、積極嚴(yán)肅的進(jìn)行合同評審。根據(jù)《ISO9001：2000質(zhì)量論證體系》的要求，由供銷部、生產(chǎn)部、質(zhì)檢部、總工辦、財務(wù)部聯(lián)合組成合同評審小組，針對客戶所需要的產(chǎn)品種類、質(zhì)量指標(biāo)、產(chǎn)品數(shù)量、交貨日期、及產(chǎn)品銷售價格等相關(guān)要求和條款，結(jié)合工廠的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)技術(shù)水平，對合同進(jìn)行嚴(yán)肅的研究和分析，從而判斷是否工廠有能力完成生產(chǎn)以及合同是否能夠簽訂。2|1b*f#u*@&G!t:2、合同通過合同評審并正式簽訂，生產(chǎn)管理者根據(jù)合同所簽訂的條款制定周密詳細(xì)的生產(chǎn)計劃。計劃內(nèi)容包括：;_(m

?;o-k

○1原輔料的采購計劃。根據(jù)合同產(chǎn)品數(shù)量預(yù)算出所需要消耗原輔料的數(shù)量和質(zhì)量，由財務(wù)部門籌集資金，供應(yīng)部門按計劃及時組織采購。/W2]&S#@3V&c%○2工藝調(diào)整計劃。根據(jù)合同產(chǎn)品種類及產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)的要求，總工程師對生產(chǎn)中的物料走向及生產(chǎn)工藝控制條件作出準(zhǔn)確的調(diào)整。并將調(diào)整計劃書及時交給生產(chǎn)部門，使生產(chǎn)各部門及崗位能夠具體的執(zhí)行操作和控制。%i/|-G2T9?,t,

○3設(shè)備調(diào)整計劃。根據(jù)工藝調(diào)整計劃，生產(chǎn)車間對生產(chǎn)設(shè)備作出相應(yīng)的合理調(diào)整。對工藝必須需要而工廠沒有的設(shè)備則應(yīng)該補(bǔ)充設(shè)備添購計劃。

○4生產(chǎn)進(jìn)度及日程安排計劃。根據(jù)合同產(chǎn)品數(shù)量及產(chǎn)品交付日期。結(jié)合設(shè)備生產(chǎn)能力制定每生產(chǎn)工作日的生產(chǎn)完成量。2k#f:h/B*h!^7T([

○5人員調(diào)整計劃。根據(jù)合同產(chǎn)品的交付日期和生產(chǎn)進(jìn)度要求，及為完成合同任務(wù)各崗位的工作負(fù)荷，對生產(chǎn)各車間人員進(jìn)行合理的調(diào)整，以最大限度的利用人力資源。

○6式樣分析送檢計劃。根據(jù)合同質(zhì)量指標(biāo)，質(zhì)檢部門建立對中控及成品的式樣分析計劃，對特殊指標(biāo)或非常規(guī)指標(biāo)還需要建立送檢計劃。5r!A(W%j,H6C6G$D

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生產(chǎn)計劃制定以后經(jīng)總工程師、生產(chǎn)廠長、聯(lián)合審批后報抄與計劃相關(guān)的職能部門并對生產(chǎn)車間予以下達(dá)實(shí)施。

3、對已經(jīng)制定的生產(chǎn)計劃在實(shí)施過程中，因市場行情的變化及銷售部門的合同變更或新簽訂合同的輕重緩急等情況的變化，生產(chǎn)部門必須對計劃及時的作出相應(yīng)的調(diào)整或更改，以保證生產(chǎn)適應(yīng)市場和客戶的需要。-`6b8a0_5|/B

生產(chǎn)計劃是以市場為指導(dǎo)的，在稀土市場變化莫測的今天，計劃必須隨市場的變化而變化，而且更應(yīng)該跟上市場變化。只有這樣，我們的工廠才有可能適應(yīng)市場，生產(chǎn)才是真正意義上的市場化生產(chǎn)。

二、生產(chǎn)安全管理：)E(y5W/u(N*h1U+r

安全生產(chǎn)是直接保護(hù)國家和人民財產(chǎn)及生命健康的保障。在任何時候、在任何條件下安全生產(chǎn)管理永遠(yuǎn)是工廠的第一管理理念，工廠的任何員工必須保證生產(chǎn)的安全性。每一員工有責(zé)任和義務(wù)擔(dān)負(fù)安全生產(chǎn)的責(zé)任。

我們的工廠屬濕法冶金行業(yè)，涉及的原輔料都為強(qiáng)活潑性的化學(xué)物質(zhì)，有易燃易爆、強(qiáng)腐蝕、強(qiáng)刺激、的特性。對于原輔料的運(yùn)輸、儲存、使用都必須嚴(yán)格的按《安全管理規(guī)條例》進(jìn)行，嚴(yán)格杜絕出現(xiàn)泄漏、污染、燃燒、爆炸、傷人等事故。生產(chǎn)動力來源于蒸汽鍋爐及高壓的工業(yè)用電，對于鍋爐和電力工作人員必須為專業(yè)操作人員，在操作過程中必須按相關(guān)的《崗位操作規(guī)程》執(zhí)行操作，保證防止出現(xiàn)爆炸、燙傷、短路、漏電、觸電、傷人等事故。在生產(chǎn)過程中所產(chǎn)生的氯氣、氨氣等有強(qiáng)刺激和腐蝕性氣體，必須通過回收處理和專用排放裝置后進(jìn)行排放，嚴(yán)防氣體泄露而污染工廠及周邊環(huán)境。生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)設(shè)備的動力傳輸裝置大多都是高速運(yùn)轉(zhuǎn)的電動機(jī)傳動，對其保養(yǎng)和使用都必須進(jìn)行嚴(yán)格的檢查后方可執(zhí)行操作，防止出現(xiàn)使用不當(dāng)或設(shè)備故障而造成的傷人事故。

對于生產(chǎn)管理，安全生產(chǎn)實(shí)施一票否決權(quán)。工廠必須毫不隱瞞的讓全廠員工清楚的認(rèn)識自己身邊的原輔料的特性和生產(chǎn)設(shè)備的危險性，以及出現(xiàn)安全事故后的救護(hù)措施，否則第一個最大潛在的安全隱患就來自工廠管理者本身。讓安全的警鐘時刻存在每個員工的腦海，嚴(yán)格及時的清除一切安全隱患是管理工作的第一管理責(zé)任，保障生產(chǎn)工作的安全性，才使工廠生產(chǎn)順利的進(jìn)行和工廠本身發(fā)展成為了有可能。生產(chǎn)管理者必須確保工廠無重大事故發(fā)生。末了，還是那句老話“高高興興上班來，平平安安回家去”。

三、生產(chǎn)技術(shù)管理：

生產(chǎn)技術(shù)水平的高低，決定工廠在市場中所處地位高低。要想拓展和擁有更廣泛的市場空間，很大程度上取定于工廠的生產(chǎn)技術(shù)水平。沒有堅實(shí)的生產(chǎn)技術(shù)作后盾，利潤再高的產(chǎn)品，我們也望洋興嘆；作的再周密的生產(chǎn)計劃，那也只是一紙空文。/E7h.j)J7r%f

四川稀土化學(xué)法生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展由最初的硫酸法到現(xiàn)在的鹽酸法，工藝由長變短到更短，操作由繁到簡，稀土回收率由55%到93%，產(chǎn)品由單一的氧化鈰、富鑭氯化稀土到現(xiàn)在的各種稀土鹽類，雜質(zhì)指標(biāo)由百分比降到現(xiàn)在的PPM級。而萃取也是由最初的P204—RE2（SO4）—H2SO4體系分離C4+到現(xiàn)在的P507—RECL3—HCL體系分離La、Ce、Pr、PrNd、SmEuGd，產(chǎn)品也發(fā)展為多元素組合、多鹽類化合。由此可見稀土生產(chǎn)工藝技術(shù)在短短不到20年的時間里經(jīng)歷了革命性的發(fā)展，先進(jìn)的生產(chǎn)工藝技術(shù)成為稀土界最不容忽視的競爭手段，所以我們必須強(qiáng)化生產(chǎn)技術(shù)管理：1C:n9H,T2i7f$F

1、由總工辦和生產(chǎn)部門及相關(guān)技術(shù)部門配以中心實(shí)驗(yàn)室聯(lián)合成立技術(shù)情報部（兼技術(shù)攻關(guān)小組）。時時關(guān)注和洞悉業(yè)界稀土生產(chǎn)工藝技術(shù)的動態(tài)和變化，加強(qiáng)與外界的技術(shù)交流及時準(zhǔn)確的捕獲一手生產(chǎn)技術(shù)情報和信息，并對其進(jìn)行研究、分析和消化。同時以開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)為主，以解決生產(chǎn)技術(shù)障礙為目的，專門完成工廠生產(chǎn)和發(fā)展過程中所遇到的一切技術(shù)難題及新產(chǎn)品、新技術(shù)的攻關(guān)課題。.z-S

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2、建立健全技術(shù)檔案管理機(jī)制：

○1首先強(qiáng)調(diào)保密工作，任何部門或個人不得以任何方式泄密工廠的技術(shù)檔案資料。

○2由質(zhì)檢部負(fù)債對技術(shù)檔案（包括：各生產(chǎn)崗位原始記錄、實(shí)驗(yàn)記錄及報告、生產(chǎn)工藝操作規(guī)程、生產(chǎn)控制調(diào)整指令、原料分析記錄、產(chǎn)品質(zhì)量記錄、工廠各類設(shè)計圖紙、各類設(shè)備說明書、各類分析檢測方法、稀土技術(shù)參考文獻(xiàn)等）進(jìn)行收集、整理、分類、存檔。由質(zhì)檢部負(fù)責(zé)人專門保管，保障所有檔案的完整性、安全性、可追塑性。+V(\"C5Q$|%b7d/`;f

○3明確調(diào)閱程序。任何部門或個人對技術(shù)襠案的調(diào)閱必須經(jīng)過相關(guān)負(fù)責(zé)人的批準(zhǔn)和許可后方調(diào)閱，預(yù)防技術(shù)檔案的泄密、丟失、損壞。

3、對生產(chǎn)過程中的各項(xiàng)生產(chǎn)技術(shù)控制指標(biāo)進(jìn)行現(xiàn)場跟蹤和分析，對生產(chǎn)過程中隨時可能暴露出的技術(shù)問題要有充分的預(yù)見性，及時發(fā)現(xiàn)問題并及時解決。使生產(chǎn)一直保持受控狀態(tài)，以達(dá)到穩(wěn)定的、連續(xù)的正常生產(chǎn)。"{8e'i8G,}9H&C

4、不斷的提高崗位員工的技術(shù)水平和操作水平。定期的開展崗位技能培訓(xùn)工作，使員工的生產(chǎn)技術(shù)水平和操作水平不斷的提高以滿足工廠生產(chǎn)技術(shù)的不斷進(jìn)步和發(fā)展。發(fā)掘和培養(yǎng)各崗位的操作能手使之形成一批穩(wěn)定的基礎(chǔ)技術(shù)骨干來帶動全廠的生產(chǎn)技術(shù)水平的整體提高。

擁有先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)作保障，不斷地提升工廠生產(chǎn)技術(shù)水平和提高產(chǎn)品技術(shù)含量，是當(dāng)今企業(yè)競爭市場的一個重要前提。為此只有不斷的強(qiáng)化生產(chǎn)技術(shù)的管理促進(jìn)工廠的生產(chǎn)技術(shù)水平，才使工廠具有更強(qiáng)的市場競爭活力。

四、產(chǎn)品質(zhì)量管理:$x3R%|:?5}&^-b8]3P

以生產(chǎn)合格的產(chǎn)品是保證工廠經(jīng)營利潤的唯一途徑，也是工廠成立和發(fā)展的最終目的。產(chǎn)品的質(zhì)量是工廠賴以生存的根本條件，也是企業(yè)的生命體現(xiàn)。如何保障產(chǎn)品質(zhì)量的合格率及穩(wěn)定性，是每一個生產(chǎn)管理者所必須認(rèn)真嚴(yán)肅思考的問題，因?yàn)橘|(zhì)量把握著工廠的命脈。讓每個員工形成良好的質(zhì)量觀是生產(chǎn)管理者不可忽視的重要工作。

要保障產(chǎn)品質(zhì)量的合格率及穩(wěn)定性。必須做好以下幾項(xiàng)工作：

○1明確產(chǎn)品管理質(zhì)量責(zé)任。根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)對從事生產(chǎn)工作的各部門、各車間、各崗位、各操作員工直接下達(dá)產(chǎn)品生產(chǎn)的各項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)，將質(zhì)量責(zé)任落實(shí)的班組及個人，實(shí)行嚴(yán)格的質(zhì)量考核制度。對產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)的異常事故保持可追塑性。

○2嚴(yán)把原輔料關(guān)。對于任何進(jìn)廠的原輔料，都必須經(jīng)過工廠質(zhì)檢和分析部門的嚴(yán)格分析和確認(rèn)后方可投入使用。所有批次的原輔料的分析數(shù)據(jù)必須嚴(yán)格存檔并且讓生產(chǎn)管理者及生產(chǎn)操作者所知曉?？偣こ處煾鶕?jù)每批次的原料數(shù)據(jù)和特性調(diào)整生產(chǎn)工藝的生產(chǎn)條件和控制參數(shù)并以書面形式通告操作執(zhí)行者。防止出現(xiàn)原輔料的成分變化，而造成產(chǎn)品質(zhì)量的不合格或不穩(wěn)定。7],S)e5v;H4{8M

○3嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)程。所有崗位操作員工必須嚴(yán)格按照工廠所頒發(fā)的《生產(chǎn)崗位操作規(guī)程》執(zhí)行生產(chǎn)操作，任何個人或班組在未經(jīng)總工程師的書面確認(rèn)下不得擅自改變操作規(guī)程或違規(guī)操作。對于生產(chǎn)過程中所出現(xiàn)的任何異常情況，必須及時的報告相關(guān)的管理人員以作出及時處理和調(diào)整，出現(xiàn)重大異常時，崗位操作工有權(quán)停車等候處理，防止產(chǎn)品質(zhì)量事故擴(kuò)大化。5@0|6q:m+h2x

○4防止產(chǎn)品受到污染。我們所從事的生產(chǎn)工作是將原料中的多種元素，通過其微小的化學(xué)性質(zhì)不同采用不同的條件和工藝將其分離、提純、沉淀、灼燒得到我們的產(chǎn)品。在整個生產(chǎn)過程中，杜絕產(chǎn)品間的交叉污染是保證產(chǎn)品質(zhì)量的一個重要條件。所以我們必須控制好不同產(chǎn)品的運(yùn)輸、存儲、生產(chǎn)過程中的物流狀況以及包裝，在每一個環(huán)節(jié)中嚴(yán)格防止半成品、成品的交叉污染。對輔料中雜質(zhì)成分，根據(jù)分析數(shù)據(jù)，對產(chǎn)品質(zhì)量有影響的輔料成分在生產(chǎn)過程中必須作出相應(yīng)的處理，預(yù)防產(chǎn)品受到二次污染。成品包裝時還應(yīng)該防止其它如：線團(tuán)、煙頭、塵埃、紙屑、薄膜等機(jī)械雜質(zhì)污染產(chǎn)品。

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○5根據(jù)合同質(zhì)量要求制定不同的工藝方案?？蛻艟褪巧系?，滿足不同客戶的質(zhì)量要求是生產(chǎn)管理者應(yīng)盡的職責(zé)。總工程師和生產(chǎn)廠長必須根據(jù)合同的要求，對比工廠的生產(chǎn)技術(shù)能力進(jìn)行評定。在工廠現(xiàn)有能力和條件下作出相應(yīng)工藝技術(shù)方案或工藝的調(diào)整以滿足不同客戶質(zhì)量的要求。

○6按時定檢產(chǎn)品質(zhì)量。分析室是全廠生產(chǎn)的眼睛部門，要保障產(chǎn)品質(zhì)量的合格率和穩(wěn)定性就必須有明亮的眼睛做指導(dǎo)。加強(qiáng)對分析室的檢驗(yàn)管理，是保障產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性的一個不可缺少的手段。無論是在中控和成品的檢查中，分析工作人員都必須持嚴(yán)肅公證的工作態(tài)度，因工廠內(nèi)的檢測儀器和檢測方法有限，對產(chǎn)品在權(quán)威檢測部門實(shí)行定期的質(zhì)量外檢有助于不斷校正工廠內(nèi)的分析誤差，防止產(chǎn)品因檢測事故出現(xiàn)的不合格。)\'f"Z

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質(zhì)量是工廠的外部形象，是工廠贏得更廣泛市場的重要窗口。還是那句老話“質(zhì)量就是生命”保障產(chǎn)品質(zhì)量也就是保障全廠每一個員工自己的利益。

五、生產(chǎn)設(shè)備管理:3N$Q.q:t+T)r

工廠的生產(chǎn)設(shè)備是工廠從事生產(chǎn)工作的最基本的工具。保證生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施的安全性、可靠性、完好性，才有能力保障生產(chǎn)的安全性、連續(xù)性、穩(wěn)定性，由此可見加強(qiáng)對生產(chǎn)設(shè)備管理的重要性。對于生產(chǎn)設(shè)備的管理主要工作有以下幾點(diǎn)：2S"1、建立健全設(shè)備實(shí)施臺帳。（包括：設(shè)備名稱、設(shè)備型號、設(shè)備參數(shù)、設(shè)備數(shù)量、設(shè)備采購日期及設(shè)備生產(chǎn)單位、設(shè)備使用說明書、設(shè)備裝配圖紙、設(shè)備使用范圍及所配屬崗位等與設(shè)備相關(guān)資料）-B.v:P#k#t)D

2、設(shè)備的日常保養(yǎng)和維護(hù)。將工廠的設(shè)備保養(yǎng)與維護(hù)工作按所屬崗位分別落實(shí)到個人，實(shí)行專人專管（包括：設(shè)備加油、設(shè)備防銹蝕、設(shè)備除塵、設(shè)備清潔等與設(shè)備相關(guān)的日常保養(yǎng)和維護(hù)）。+A

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3、對生產(chǎn)過程中，設(shè)備出現(xiàn)的故障，機(jī)電維修班組必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成搶修或維修工作，并對設(shè)備出現(xiàn)故障的原因予以分析和追查。因人為原因造成設(shè)備故障的必須予以追究相關(guān)責(zé)任，對非人為原因造成故障的必須作出相應(yīng)的預(yù)防措施。

4、設(shè)備易損配件的備庫。對設(shè)備的易損配件根據(jù)其使用周期及使用壽命長短制定相應(yīng)的庫存方案，實(shí)行充足的備庫。防止出現(xiàn)設(shè)備因易損配件的缺欠而造成對生產(chǎn)的影響。

5、機(jī)電維修部門必須經(jīng)常對設(shè)備進(jìn)行巡檢，對設(shè)備可能出現(xiàn)的故障要有充分的預(yù)見性，防患于未然。根據(jù)設(shè)備使用情況及設(shè)備使用要求對設(shè)備實(shí)行半年檢或年檢工作。

6、涉及高溫、高壓、高速、存在一定危險性的設(shè)備，必須由專人操作，巡檢工作也必須加強(qiáng)，防止出現(xiàn)任何安全事故。

7、任何設(shè)備的使用環(huán)境必須干凈、干燥、防止設(shè)備電器元件的因工作環(huán)境受潮短路或燒廢。

8、在設(shè)備使用之前遵循“一看、二聽、三檢查”的原則，使用完畢后必須對設(shè)備進(jìn)行清潔清理工作。.n7b7X2c.J7w5Q

9、對于長期不使用或工廠停產(chǎn)放假等情況，必須對設(shè)備進(jìn)行徹底的清潔和維護(hù)，并切斷其電源進(jìn)行封存處理，以保證設(shè)備能夠因生產(chǎn)工作的需要而隨時能夠正常啟動。

六、生產(chǎn)物料管理：

工廠的物料進(jìn)出及物料走向的管理，是生產(chǎn)管理工作中最為繁雜的管理工作，它包含的原輔料、辦成品、成品種類繁多且性質(zhì)各異。要管理好生產(chǎn)中的各種物料就必須做好以下幾點(diǎn)工作：

1、建立健全生產(chǎn)物料的統(tǒng)計臺帳（包括：物料名稱、物料產(chǎn)生日期、物料批次、物料數(shù)量、物料質(zhì)量指標(biāo)、所屬工段、存放地點(diǎn)等物料相關(guān)的資料數(shù)據(jù)）。統(tǒng)計臺帳由工廠統(tǒng)計部門或統(tǒng)計工作者專職負(fù)責(zé)，要求計量準(zhǔn)確、數(shù)據(jù)真實(shí)、資料完全可靠。

2、對原輔料的管理：7P8[3Z9m9D2C1v(i

○1原料輔進(jìn)廠，由質(zhì)檢部門分析原料質(zhì)量指標(biāo)，符合工廠原料要求的予以確認(rèn)并將分析數(shù)據(jù)報相關(guān)部門。

○2庫房保管核實(shí)原輔料的數(shù)量或噸位，并按類別、批次予以入庫堆放或儲存。固體原輔料的堆放必須按批次的整齊堆碼并做好相應(yīng)的記錄和標(biāo)識，其存放環(huán)境必須干燥、通風(fēng)、防潮、防火；液體原料必須存放于專用的儲罐中，儲存設(shè)備必須完好無破損、無泄露。

○3原輔料的領(lǐng)用必須按照領(lǐng)用規(guī)程進(jìn)行。庫房在發(fā)放原輔料的過程中，必須完善領(lǐng)用手續(xù)后方可發(fā)放，發(fā)放時依據(jù)工藝要求按原輔料的批次進(jìn)行發(fā)放。*U;○4原輔料的消耗和進(jìn)出，每日由庫房出具統(tǒng)計數(shù)據(jù)以日報表的形式報相關(guān)部門備案。*r#S0y0|7t,i,K

3、半成品的管理：/{:k+U'N7t+}!y&Y8E"k1I

○1半成品是生產(chǎn)過程中的中間產(chǎn)物，根據(jù)其價值的高低和產(chǎn)出數(shù)量及使用頻率決定其存放地點(diǎn)。0a,Z&`,Y8H8s,V7w6x0|

○2固體半成品（如各種鹽類沉淀物、反應(yīng)調(diào)值渣等）必須要求生產(chǎn)班組按類別、批次、質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行定量包裝并堆碼于指定的場地并做好記錄和標(biāo)識，要求堆碼場地干凈整潔。液體半成品（如各類溶液、洗液等）必須輸送到指定的儲罐或儲槽中，生產(chǎn)班組做好質(zhì)量指標(biāo)及方量等記錄。

○3半成品所有相關(guān)數(shù)據(jù)必須真實(shí)、準(zhǔn)確、明白無誤的以原始記錄形式完整的記錄在案，并報相關(guān)部門備案。:i'G1F*P)|(l8B

4、成品管理

○1所有成品必須按類別、批次、質(zhì)量規(guī)格、數(shù)量堆放于指定的庫房。

○2成品包裝必須按合同要求嚴(yán)格予以包裝，對特殊客戶要求或出口產(chǎn)品的包裝物必須提前加工好，在包裝過程保證包裝的完好性并且包裝外觀干凈整潔，防止產(chǎn)品在儲存、運(yùn)輸過程中出現(xiàn)的受潮、散落等現(xiàn)象。6w)|%R:H8F%v+C/C

○3所有涉及成品的相關(guān)數(shù)據(jù)（包括：產(chǎn)品名稱、生產(chǎn)日期、批次、數(shù)量、質(zhì)量指標(biāo)、外檢數(shù)據(jù)、合同編號等）都必須真實(shí)、準(zhǔn)確、完整、明白無誤的記錄在統(tǒng)計臺帳中，保證產(chǎn)品的可追塑性。#o#e"z5|(D!@9V1h

○4根據(jù)銷售部門的發(fā)貨通知單，庫房對成品庫存情況與發(fā)貨通知單進(jìn)行核對，質(zhì)檢部門抽檢成品樣品并予以存檔封存。所有情況核實(shí)無誤后組織發(fā)運(yùn)。*O)E"七、生產(chǎn)環(huán)保管理：,K6x5U(p:]!Y-G(N

在生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，環(huán)境保護(hù)對化工生產(chǎn)企業(yè)要求亦越來越高，從國家政策到地方老百姓對環(huán)保的呼聲也越來越強(qiáng)，稀土行業(yè)更是環(huán)保治理的重災(zāi)區(qū)。包頭是中國稀土行業(yè)的龍頭，諸多品牌稀土分離企業(yè)都因環(huán)保問題而不得不停產(chǎn)改造或增設(shè)環(huán)境保護(hù)項(xiàng)目，由此可見加強(qiáng)對生產(chǎn)環(huán)保的管理也是勢在必行。如何治理好生產(chǎn)過程中的“三廢”（廢水、廢渣、廢氣）物質(zhì)，就必須做好以下幾點(diǎn)?！?對輔料儲存。鹽酸、氨水、液堿、雙氧水等液體輔料具有強(qiáng)腐蝕、能揮發(fā)強(qiáng)刺激氣體的性質(zhì)，為此其儲存設(shè)備及輸送管道、泵、閥門都應(yīng)該應(yīng)該完好、密封、無泄露。對硫脲、碳銨、氯化鋇等固體輔料應(yīng)該保持其包裝完好，整齊的堆碼在指定地方。

○2對生產(chǎn)過程中的廢水處理。在我們的生產(chǎn)過程中特別是前后處理生產(chǎn)車間，每天都會排放大量的廢水。其廢水的性質(zhì)呈：酸性或堿性液體，含有大量的氨、鈉等非稀土金屬離子，有一定的刺激性氣味。對于強(qiáng)酸性或強(qiáng)堿性液體，各工段可以根據(jù)生產(chǎn)工藝進(jìn)行回收循環(huán)利用；對于弱酸性或、弱堿性廢水在排放出廠以前，必須按其酸堿性質(zhì)，進(jìn)入廢水中和處理池，使之進(jìn)行中和處理，達(dá)到PH排放值后方可進(jìn)行排放。4p*U3U1]&P(f#W9?8y

○3對生產(chǎn)過程中的廢渣處理。萃取車間基本不生產(chǎn)廢渣，廢渣主要來源于前后處理車間的調(diào)值工段。其廢渣的性質(zhì)呈：紅褐色或黃棕色泥餅，含一定成分的REO、Fe、Th、Pb、等金屬離子，具有微量的放射性。廢渣產(chǎn)出以后，必須將其包裝并整齊堆碼在指定的地方，待堆積一定數(shù)量后在有條件的情況下可以進(jìn)行廢渣出售或直接運(yùn)至專門指定的渣壩予以丟棄。#u*@.]3}*O9Z%{

○4對生產(chǎn)過程中的廢氣處理。廢氣主要來源于鍋爐、焙燒、煅燒崗位的煙塵和生產(chǎn)車間的各崗位水蒸氣及相關(guān)的化學(xué)性氣體。對于燃燒所產(chǎn)生的煙塵可以通過煙道進(jìn)入煙囪進(jìn)行高空排放；生產(chǎn)崗位所產(chǎn)生的水蒸氣無毒無害可以自然排放；對于生產(chǎn)所產(chǎn)生的化學(xué)性氣體則必須根據(jù)其化學(xué)性質(zhì)經(jīng)過回收循環(huán)裝置，將有害的刺激性氣味處理后方可排放。3Z7v;G'o.^8y

○5根據(jù)工廠所在地的地方環(huán)保政策規(guī)定，結(jié)合生產(chǎn)過程中的實(shí)際情況，依據(jù)當(dāng)?shù)丨h(huán)保所要求的排放標(biāo)準(zhǔn)，時時監(jiān)控生產(chǎn)中的“三廢”排放指標(biāo)，對不能達(dá)到排放標(biāo)準(zhǔn)的，工廠結(jié)合自身的能力和實(shí)際情況增設(shè)相應(yīng)的環(huán)保處理設(shè)備或設(shè)施，以防止污染周邊環(huán)境，保障“三廢”排放合格。6f1C&a7X*A"H8W4c&C

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八、生產(chǎn)管理中的“四化”管理

要做好生產(chǎn)管理除了要做好以上所述的程序化管理以外，還應(yīng)該做好以下的“四化”管理。即“現(xiàn)場化管理、細(xì)節(jié)化管理、制度化管理、人性化管理”，這樣才讓生產(chǎn)管理更完整、更充實(shí)、更有效。"B3f5{#y:i9r7y6L

1、現(xiàn)場化管理：+{'k,B.R&U;R3I.n

工廠生產(chǎn)管理的實(shí)質(zhì)就是現(xiàn)場管理，只有將管理對象建立在生產(chǎn)現(xiàn)場，生產(chǎn)管理工作才會行之有效。要做好生產(chǎn)現(xiàn)場管理，就必須腳踏實(shí)地做好以下幾點(diǎn)：,a○1生產(chǎn)管理者必須經(jīng)常深入現(xiàn)場進(jìn)行巡檢工作。及時的掌握生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)情況（包括：崗位運(yùn)行的狀況、生產(chǎn)物料流向、設(shè)備運(yùn)行情況、工藝控制情況等與生產(chǎn)有關(guān)的直接情況）對生產(chǎn)過程中的異常情況及時的察覺和預(yù)防，對出現(xiàn)的生產(chǎn)問題及時的進(jìn)行調(diào)整和處理。(O1H2A

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○2加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場的紀(jì)律管理。及時的發(fā)現(xiàn)和糾正現(xiàn)場生產(chǎn)操作員工的違規(guī)行為（包括：是否嚴(yán)格按《崗位操作規(guī)程》進(jìn)行操作、是否按《安全管理?xiàng)l例》進(jìn)行勞動保護(hù)、是否違反《生產(chǎn)勞動紀(jì)律》或工廠《生產(chǎn)規(guī)章制度》等相關(guān)制度和法規(guī)），對違反較輕的員工進(jìn)行批評教育和糾正，對違反較重的員工的根據(jù)《職工獎懲制度》酌情予以行行政和經(jīng)濟(jì)處罰。6_$a3_4}:F+W"V7k&F

○3生產(chǎn)現(xiàn)場的清潔衛(wèi)生管理。生產(chǎn)現(xiàn)場良好的衛(wèi)生環(huán)境直觀的體現(xiàn)了生產(chǎn)管理水平。將工廠的生產(chǎn)區(qū)域和生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施的清潔衛(wèi)生分解到各崗位，落實(shí)到具體的個人。經(jīng)常督促生產(chǎn)現(xiàn)場的衛(wèi)生工作保證生產(chǎn)環(huán)境的整潔、衛(wèi)生、干凈，杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場“臟、亂、差”的現(xiàn)象。定期進(jìn)行全廠大掃除使工廠擁有有良好的生產(chǎn)生活環(huán)境。8W

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○4了解生產(chǎn)現(xiàn)場員工的工作情緒及思想狀況，及時的排除員工的思想負(fù)擔(dān)，使之全身心的投入生產(chǎn)。了解和接受生產(chǎn)現(xiàn)場員工的合理化建議，并根據(jù)其建議產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益按《職工獎懲制度》酌情予以獎勵。3R9|*|5Q'h4b(^-T

2、細(xì)節(jié)化管理：

細(xì)節(jié)化管理往往被很多生產(chǎn)管理者所忽視，但生產(chǎn)管理本身就是有若干的細(xì)節(jié)管理所組成。做不好細(xì)節(jié)管理工作實(shí)際上就談不上做好生產(chǎn)管理工作。我們的生產(chǎn)是較為復(fù)雜的化工冶煉生產(chǎn)，生產(chǎn)管理過程中有很多細(xì)節(jié)工作需要更為深入的進(jìn)行管理。歸納以下幾點(diǎn)：

○1節(jié)約生產(chǎn)成本從點(diǎn)點(diǎn)滴滴開始做起。杜絕工廠在生產(chǎn)和生活中的“長流水、長明燈”現(xiàn)象，絕對禁止生產(chǎn)物料的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象。生產(chǎn)管理者必須培養(yǎng)生產(chǎn)員工的節(jié)約意識，使之形成良好的節(jié)約習(xí)慣，一旦發(fā)現(xiàn)以上現(xiàn)象必須予以嚴(yán)厲的制止和糾正。'H)z%`,K*h2m

○2對低質(zhì)易耗品的使用應(yīng)該予以嚴(yán)格控制。低質(zhì)易耗品雖然價格不高，但用量巨大，在工廠生產(chǎn)中占有一定的成本比例，堅決抵制亂領(lǐng)、亂用、浪費(fèi)低質(zhì)易耗品的現(xiàn)象，對于故意浪費(fèi)低質(zhì)易耗品的員工，必須作出嚴(yán)肅的批評或處罰。.O0

○3對生產(chǎn)勞動工具應(yīng)該愛護(hù)愛惜。勞動生產(chǎn)工具（如：斗車、鐵鏟、臺稱、扳手、改刀等）應(yīng)該根據(jù)其正常的使用周期實(shí)行定時、定量的配發(fā)并建立《工具配發(fā)臺帳》，大型工具配發(fā)到班組，由班組負(fù)責(zé)管理；小型工具配發(fā)到個人其管理責(zé)任落實(shí)到個人。從而杜絕生產(chǎn)工具的亂用、亂丟、亂放，若因?yàn)楣芾聿簧圃斐晒ぞ叩膿p壞、報廢、丟失等情況由班組或個人自己負(fù)責(zé)解決。

對全廠生產(chǎn)過程中的任何細(xì)小環(huán)節(jié)都必須嚴(yán)肅認(rèn)真對待，作為生產(chǎn)管理者應(yīng)該做到事無巨細(xì)，小到一根線、一顆鏍釘，大到生產(chǎn)方案，都應(yīng)該始終保持嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度。只有將小事做好才能有可能把大事辦成。&G,T-_9z.g:F3o

3、制度化管理：2O'O2](Z)g

沒有制度的國度最終將走向亡國之路，同樣沒有制度的集體最終將是一個失敗的集體。制度化管理成為現(xiàn)代企業(yè)的重要管理手段，想要讓全廠員工緊密團(tuán)結(jié)、相互配合、齊心協(xié)力的完成工廠的共同目標(biāo)，制度化管理成為必然，只有嚴(yán)格的嚴(yán)肅的實(shí)行工廠制度化管理，在制度面前人人平等、以制度管人、以制度服人，杜絕人情化管理，才能夠促進(jìn)工廠良好的管理秩序，使工廠有良好的工作精神面貌。為此，結(jié)合工廠的現(xiàn)狀提出建立健全或修善以下生產(chǎn)管理制度：

○1建立和執(zhí)行《生產(chǎn)績效考核制度》。為調(diào)動工廠員工的生產(chǎn)積極性，實(shí)行按勞分配的原則，根據(jù)工廠的實(shí)際生產(chǎn)情況，結(jié)合工資與效益掛鉤，制定建立《生產(chǎn)績效考核制度》。對生產(chǎn)各車間、各班組、各崗位、各操作員工的生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)量、收率、安全、消耗等相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行評審和考核，依據(jù)考核結(jié)果計算其應(yīng)得的工資報酬。

○2建立有效可行的《交接班制度》。我們的工廠是三班倒換24小時連續(xù)生產(chǎn)工作制，為此就存在生產(chǎn)的交接工作。生產(chǎn)交接