戰(zhàn)略人力資源開發(fā)與管理

戰(zhàn)略人力資源開發(fā)與管理

1交流內(nèi)容：??第一部分現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)的形成

第二部分企業(yè)發(fā)展階段理論和問題

第三部分管理者定位和發(fā)展趨勢

第四部分管理者的四項(xiàng)修煉第五部分現(xiàn)代人力資源管理的幾種主要手段2現(xiàn)代人力資源所呈現(xiàn)的要點(diǎn)：1、人力資源是社會進(jìn)步的決定性因素2、人力資源是有代價(jià)的，是耗費(fèi)資本投入的3、人的體力、知識、技能與經(jīng)驗(yàn)是人力資本的具體表現(xiàn)形態(tài)，即人力資本4、對人的投資收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對其他物質(zhì)形態(tài)的收益3

現(xiàn)代人力資源管理的形成過程4（1）萌芽階段人的動作效率（2）人事管理

成立獨(dú)立部門招工、支付、解聘、檔案（3）人力資源管理人的主觀能動性對于勞動效率的貢獻(xiàn)，監(jiān)督失去了效能，更注重潛能的開發(fā)與人性的研究泰勒的動作研究人與事的協(xié)調(diào)人性與發(fā)展

5現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

組織設(shè)計(jì)（結(jié)構(gòu)與職責(zé)）目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)）績效考核（評估與提升）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)（3-5年）年度經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃關(guān)鍵崗位設(shè)置

崗位價(jià)值評估

薪酬體系的完善（長期與短期激勵）人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)工作分析職位說明書人選的確定(招聘)交流內(nèi)容：第一部分現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)的形成??第二部分企業(yè)發(fā)展階段理論和問題

第三部分管理者定位和發(fā)展趨勢

第四部分管理者的四項(xiàng)修煉第五部分現(xiàn)代人力資源管理的幾種主要手段6當(dāng)前企業(yè)管理面臨的問題：任何企業(yè)都是在不斷發(fā)展的。隨著人員的快速增長、機(jī)構(gòu)的膨脹，管理的問題也逐步顯露：

規(guī)范了制度反而造成了部門之間的不協(xié)作；機(jī)構(gòu)增多卻無法進(jìn)行正確的監(jiān)控；決策難以達(dá)成共識，工作做到哪里算哪里；員工收入越來越高，但滿意度卻越來越低；

80年、90年的員工越來越多，價(jià)值觀越來越難統(tǒng)一；今天一個口號，明天一個概念，難道管理就是一天一個變樣；。。。。。。7管理變革的認(rèn)同錯位決策層感受到：

市場的變化、競爭的壓力、生存的危機(jī)、變革的必須基層是否有相同的感受？“有感受，感受就是領(lǐng)導(dǎo)越來越看不慣我們這些老人了，----”“社領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)在愛學(xué)習(xí)了，但是學(xué)習(xí)回來總是喜歡折騰我們，講話我們越來越聽不懂，怎么做都不符合他的期望和滿意，仿佛我們要被淘汰了---”“我們也知道底子差，但是光給我們念“緊箍咒”也不解決問題呀？路在何方？---”---8企業(yè)不同層級管理者的關(guān)注點(diǎn)不同，導(dǎo)致各級管理者的工作重心不同：企業(yè)高層品牌信譽(yù)、市場份額、持續(xù)發(fā)展發(fā)展規(guī)劃、結(jié)果檢驗(yàn)企業(yè)中層完成任務(wù)、地位認(rèn)同、待遇增加目標(biāo)計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)建設(shè)企業(yè)基層環(huán)境舒適、工作穩(wěn)定、收入保證計(jì)劃實(shí)現(xiàn)、信息反饋9因?yàn)樗越M織的生命周期繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維？？？規(guī)規(guī)范運(yùn)營初步發(fā)展創(chuàng)業(yè)\生存階段成熟階段小大組織規(guī)模領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)控制危機(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重分權(quán)危機(jī)需要委派代表決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣創(chuàng)造性

提供明確的方向內(nèi)部系統(tǒng)增加提高團(tuán)隊(duì)工作創(chuàng)業(yè)、生存階段初步發(fā)展規(guī)范運(yùn)營成熟發(fā)展階段人>組織建設(shè)外部機(jī)會企業(yè)發(fā)展階段三歲嬰幼兒七歲兒童十八歲成年而立之年企業(yè)管理需要適應(yīng)企業(yè)狀態(tài)人<組織建設(shè)文化建設(shè)企業(yè)的發(fā)展階段：資本積累市場競爭成熟發(fā)展戰(zhàn)略無、基于生存定位、細(xì)分市場成熟、完整體系（三層）文化隱性、老總DNA文字層、難落實(shí)“三個一流”內(nèi)化、融為一體（三層）管理要素管理品牌管理系統(tǒng)管理個性化文化管理人事管人用人（員工成熟度模型）開發(fā)人財(cái)務(wù)會計(jì)管理會計(jì)資本會計(jì)）流程無序堆積、組織化（能者多干，收益不多）分工合作組織結(jié)構(gòu)上下級垂直管理（職）功能財(cái)務(wù)副總銷售副總扁平化矩陣式、項(xiàng)目制影響因素與成長階段的整合13影響因素與成長階段的整合所帶來的思考：我們了解自己的發(fā)展現(xiàn)狀嗎？企業(yè)基本上都處于企業(yè)發(fā)展的的第三階段、第四階段或者中間過渡階段，可以很明顯的看出，在這個階段，企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃和執(zhí)行能力、企業(yè)管理系統(tǒng)的構(gòu)建和控制、員工的素質(zhì)和結(jié)構(gòu)、所有者的分權(quán)能力（能否做到有效授權(quán)、能否有承接的管理梯隊(duì)以及管理者的管理控制能力）等這幾項(xiàng)能力能否得到迅速的提升是保障企業(yè)能否第三次創(chuàng)業(yè)成功或者從成功走向卓越或者從發(fā)展到起飛的關(guān)鍵因素??！我們的管理圍繞著這些做工作了嗎？管理者工作是為了提升和實(shí)踐以上的企業(yè)需求嗎？14企業(yè)成長的痛苦（1）：你是否去想如何破解“魔咒”？(1)大家都感覺時間不夠，事情越干越多。老板、各部門單位、員工都是如此。高管層更多地投入并陷入日常瑣事之中。員工感到負(fù)擔(dān)太重，壓力太大而較多離職，人員流動性大。(2)大量的時間被用于“救火”。人們利用很多的時間去處理一個又一個危機(jī)(Crisis)，沒有時間及時做出正確的決策，組織完全陷入日常事務(wù)。(3)缺乏協(xié)調(diào)。人們不知道自己的工作，也不知道自己的工作與別人工作間的聯(lián)系，他們做他們想做或認(rèn)為應(yīng)該做的事情，余下的事情便認(rèn)為不是“自己的職責(zé)”。結(jié)果大家都在做很多重復(fù)性的工作，而有的工作卻沒有人去做。(4)缺乏被理解的發(fā)展方向。人們對公司的發(fā)展方向感到迷惑不解，不知道企業(yè)將往何處走，創(chuàng)業(yè)者往往成了“瓶頸”。15企業(yè)成長的痛苦（2）：你是否去想如何破解“魔咒”？(5)缺少稱職的管理人員。許多人都被冠以“管理者”或“經(jīng)理”的頭銜，但公司里稱職的管理者很少。許多人認(rèn)為自己有責(zé)而無權(quán)，工作人員不知道該干什么，企業(yè)借助在崗的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)而不是正式的組織管理來提升管理水平。(6)什么事情都自己做。大家感覺在組織系統(tǒng)中工作難以開展，所以干脆自己干。(7)感覺會議是在浪費(fèi)時間。由于缺少溝通和協(xié)調(diào)，事情又多，所以便召開更多的會議，會議成了大家討論的場所。由于會議效果跟蹤不利或者有時候不能夠做出決策，人們對會議的作用產(chǎn)生懷疑；(8)計(jì)劃缺乏溝通，因?yàn)闆]有控制系統(tǒng)。(9)員工的不安全感增大。企業(yè)家發(fā)現(xiàn)問題后，往往從外部聘請高人，組織成員看不到自己目前的工作對組織發(fā)展的價(jià)值。(10)業(yè)務(wù)量增加但利潤沒有增加。企業(yè)的業(yè)務(wù)收入越來越高，但是利潤卻越來越低。16美國中小企業(yè)經(jīng)營失敗的原因失敗的原因比例疏忽0.8%欺騙、欺詐0.5%經(jīng)驗(yàn)、管理能力和技巧的缺乏92.1%災(zāi)禍0.8%原因不詳5.8%合計(jì)100%17中小企業(yè)的成長軌跡管理型企業(yè)家型手藝型18需要說明的是，企業(yè)的管理水平不是僅僅取決于企業(yè)是否已經(jīng)建立了系統(tǒng)和完整的管理和制度體系，更重要的取決于管理者的技能、素養(yǎng)和企業(yè)文化交流內(nèi)容：第一部分現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)的形成

第二部分企業(yè)發(fā)展階段理論和問題

??第三部分管理者定位和發(fā)展趨勢第四部分管理者的四項(xiàng)修煉第五部分現(xiàn)代人力資源管理的幾種主要手段1920

企業(yè)的中高層管理人員往往是企業(yè)管理中任務(wù)最為繁重的一群人，上司的指令要執(zhí)行，下屬的行為要指導(dǎo)，同級的部門要合作，內(nèi)部的資源要整合，外部的關(guān)系要協(xié)調(diào)。中高層管理人員不僅要獨(dú)善其身，而且需要導(dǎo)引一支高效的團(tuán)隊(duì)；不僅要做好本職的工作，而且需要承擔(dān)公司戰(zhàn)略支撐的重任。由于企業(yè)快速發(fā)展的需求和特點(diǎn)，往往中高層管理人員是具有較強(qiáng)責(zé)任心并且業(yè)務(wù)精通的骨干，但隨著市場競爭的加劇和管理提升的要求，中高層管理人員又必須成為“準(zhǔn)財(cái)務(wù)經(jīng)理”、“準(zhǔn)人事經(jīng)理”、“準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理”等多種角色。如此多的管理功能必須要和企業(yè)的發(fā)展階段匹配，才可以使中高層管理人員在角色和定位中找到平衡。1、管理者面臨的市場環(huán)境、競爭壓力

以“準(zhǔn)人事經(jīng)理”為例中高層管理人員是下屬員工管理的直接責(zé)任者，包括本部門的人員規(guī)劃，崗位設(shè)置，員工招聘，合同管理，績效管理，培訓(xùn)開發(fā)，薪資管理，面談溝通等管理實(shí)踐活動。

2、管理者的發(fā)展趨勢21管理者組織化1、從做事轉(zhuǎn)為做管理2、從“土豆”轉(zhuǎn)為“土豆泥”3、從個人績效轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)業(yè)績綜合化1、從單一業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為復(fù)合型2、從“機(jī)器人”轉(zhuǎn)為“變形金剛”3、從步兵轉(zhuǎn)為特種兵職業(yè)化1、忠于企業(yè)轉(zhuǎn)為忠于職業(yè)2、機(jī)會成本替代直接成本3、歸零心態(tài)與自我否定變革化1、從觀望者轉(zhuǎn)為推動者2、從參與轉(zhuǎn)為導(dǎo)引3、事后分析轉(zhuǎn)為提前預(yù)測管理者的發(fā)展趨勢一：組織化221、從做事轉(zhuǎn)為做管理2、從“土豆”轉(zhuǎn)為“土豆泥”3、從個人績效轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)業(yè)績難點(diǎn)：

1\工作感覺不到“爽”

2\領(lǐng)導(dǎo)對于能力較強(qiáng)下屬的價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變：原有英雄和能人行為如何轉(zhuǎn)移

3\工作流程化的改進(jìn)速度（德勤案例）思考：績效優(yōu)秀的員工不完全適合做經(jīng)理，該如何處理？你的企業(yè)中如何將優(yōu)秀但不能做經(jīng)理的員工其優(yōu)勢進(jìn)行組織化。管理者的發(fā)展趨勢二：綜合化1、從單一業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為復(fù)合型2、從“機(jī)械手”轉(zhuǎn)為“變形金剛”3、從步兵轉(zhuǎn)為特種兵23難點(diǎn)：轉(zhuǎn)變的時間與成本較高，無法和現(xiàn)有的要求配套誰可以成為我在轉(zhuǎn)化中的“教練”思考：管理者的心聲我總是很忙，轉(zhuǎn)化總需要一定的時間和精力投入，但老總好像并不給我這樣的時間和機(jī)會，我還是先滿足老總讓我做事的要求吧。發(fā)展趨勢三：職業(yè)化1、忠于企業(yè)轉(zhuǎn)為忠于職業(yè)2、機(jī)會成本替代直接成本3、歸零心態(tài)與自我否定難點(diǎn)：心態(tài)的突破，從看重眼前利益轉(zhuǎn)為看重長遠(yuǎn)，理性對待“不公平”。生活與工作走向同質(zhì)化，人生觀與價(jià)值觀高度統(tǒng)一。2425資產(chǎn)負(fù)債0+—183025202735407060508090100年齡24西方與國際的成年年齡，可惜國內(nèi)不支持，此時資產(chǎn)為“零”。通過中級、高級教育，十年寒窗后進(jìn)入社會，資產(chǎn)為“小負(fù)數(shù)”。經(jīng)歷失敗與挫折，學(xué)會自我管理，并運(yùn)用專業(yè)知識，學(xué)會定位，期望獲認(rèn)同與賞識而立之年，清晰定位，獲得重用并提升，年富力強(qiáng)；但由于組建家庭，獲得再教育等原因，住房、學(xué)習(xí)成本上升，債務(wù)最重努力工作獲取經(jīng)驗(yàn)與尊重，資產(chǎn)的快速積累。職業(yè)提升面臨廣博與精深，并學(xué)會投資與理財(cái)。重新?lián)駱I(yè)難度加大，競爭力下降。事業(yè)高原，調(diào)整知識結(jié)構(gòu)并尋求創(chuàng)新，資產(chǎn)穩(wěn)步增加，速度放緩。事業(yè)漸進(jìn)頂峰，財(cái)富獲取速度降低，咨詢與專家角色定位，理財(cái)重于冒險(xiǎn)，培養(yǎng)新人回報(bào)減少，著手退休并培養(yǎng)新人，成為：１顧問、專家２講授、傳道３編書、求學(xué)尋求新的生活，規(guī)劃二次人生。富足并多彩的后半生開始著眼于心情與健康，財(cái)富不再成為考慮因素。為使晚年幸福，必要時將資產(chǎn)抵押，“兒孫自有兒孫?！本€性職業(yè)生涯生涯曲線圖直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢四：變革化1、從觀望者轉(zhuǎn)為推動者2、從參與轉(zhuǎn)為導(dǎo)引

溝通是至關(guān)重要：溝通永遠(yuǎn)不嫌太多。3、事后分析轉(zhuǎn)為提前預(yù)測26

思考：一般說來，包括直線經(jīng)理的中層管理者是改革的“死亡之區(qū)”，難以成為改革的力量。為什么？一是中層管理者是資源的現(xiàn)有控制者、是現(xiàn)狀的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中層管理者最了解現(xiàn)有組織的升遷之道，改革將破壞這條路徑。但變革是一定要發(fā)生的。交流內(nèi)容：第一部分現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)的形成

第二部分企業(yè)發(fā)展階段理論和問題

第三部分管理者定位和發(fā)展趨勢

??第四部分管理者的四項(xiàng)修煉第五部分現(xiàn)代人力資源管理的幾種主要手段272.組織與計(jì)劃—提高效率3.決策與控制—產(chǎn)生信賴4.溝通與授權(quán)—體現(xiàn)魅力1.角色與定位—決定思維4.1.角色與定位—決定思維信息傳遞的角色——由信息傳遞轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略支持人際關(guān)系的角色——由合作互助轉(zhuǎn)為共同提升決策者的角色——由資源掌控轉(zhuǎn)為協(xié)調(diào)與教練哲人說：人生最大的痛苦就是定位的錯誤。信息傳遞者：人際關(guān)系處理者：決策者的角色：資本積累市場競爭知識經(jīng)濟(jì)上級：主動、盡可能多的下級：行動是最好的語言效果：信息支持做事的結(jié)果上級：質(zhì)量、精確、數(shù)據(jù)下級：計(jì)劃、方法和行動效果：信息支持目標(biāo)結(jié)果上級：戰(zhàn)略導(dǎo)向、廣泛、精確下級：方向原則、流程、支持效果：信息支持流程、戰(zhàn)略目標(biāo)上級：迎合、任勞任怨下級：解決問題、能吃虧同級：簡單、互助、不分彼此上級：領(lǐng)悟、補(bǔ)漏、條理下級：效率、公正、技能同級：復(fù)雜、協(xié)作、分工上級：價(jià)值觀、創(chuàng)新、下級：給于空間、尊重、提升同級：簡單、矩陣式合作、相互學(xué)習(xí)并提升資源：有限的、不強(qiáng)調(diào)目標(biāo)：以老總為核心結(jié)果：有限承擔(dān)、過程重于結(jié)果、態(tài)度決定一切資源：有效的利用、挖掘目標(biāo)：下達(dá)目標(biāo)并對結(jié)果負(fù)責(zé)，保障團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，“兵與將”資源：高效的分配、戰(zhàn)略性整合目標(biāo)：高處著眼、低處著手，決策更多的發(fā)生在預(yù)測，結(jié)果絕對承擔(dān)，協(xié)調(diào)與教練D:\新建文件夾\上甘嶺\1-1.mpg兩則故事：

三只老鼠

三只老鼠一同去偷油喝。找到了一個油瓶，三只老鼠商量，一只踩著一只的肩膀，輪流上去喝油。于是三只老鼠開始疊羅漢，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，驚動了人，三只老鼠逃跑了?；氐嚼鲜蟾C，大家開會討論為什么會失敗。

最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)橄旅娴诙焕鲜蠖秳恿艘幌?，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠說，我抖了一下，但我感覺到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖動了一下。第三只老鼠說：“對，對，我因?yàn)楹孟舐犚婇T外有貓的叫聲，所以抖了一下。“哦，原來如此呀！”

一次房地產(chǎn)公司的季度會議：

營銷部門的經(jīng)理A說：“最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新房型，而且比我們的價(jià)格還好，所以我們很不好做，設(shè)計(jì)部門和工程部門要認(rèn)真總結(jié)。”

工程部門經(jīng)理B說：“我們最近一直在和設(shè)計(jì)部門計(jì)劃對現(xiàn)有的房型結(jié)構(gòu)實(shí)施部分改造,但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！“

財(cái)務(wù)經(jīng)理C說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢?！?/p>

這時，采購經(jīng)理D跳起來：“我們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？目前的建筑材料全都漲價(jià)了,前幾天公布的建材價(jià)格比上個月的貴了20%。主要是國家建設(shè)部提高了現(xiàn)有的建材產(chǎn)品的入市標(biāo)準(zhǔn),材料緊缺呀.”

A、B、C、D：“哦，原來如此呀，我們大家都已經(jīng)盡力了，哈哈哈哈！”

人力資源經(jīng)理F說：“這樣說來，我只好去考核國家建設(shè)部了?。　?/p>

管理者們的會議4.2.組織與計(jì)劃—提高效率資源配制，真正的計(jì)劃編制施加影響力，高效的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建關(guān)于“計(jì)劃”大家說道：計(jì)劃哪有變化快。計(jì)劃太虛了，還不如坐幾件實(shí)實(shí)在在的工作。我們老總朝令夕改，計(jì)劃根本跟不上他的思路，我們現(xiàn)在是“以不變應(yīng)萬變”關(guān)于“組織”大家說道：公司大了，分工細(xì)了，但感覺30多個人的時候氛圍比現(xiàn)在好多了。搞什么組織設(shè)計(jì)，剛剛設(shè)計(jì)完了，外部情況一變，大家又開始亂了。計(jì)劃的特點(diǎn)：

組織的特點(diǎn)：影響力功能：

資本積累市場競爭知識經(jīng)濟(jì)計(jì)劃能力=抓機(jī)會的能力資源有限、計(jì)劃粗并模糊流程簡單、方向變化快計(jì)劃能力+執(zhí)行能力=競爭力資源配置、強(qiáng)化計(jì)劃（數(shù)據(jù)）流程復(fù)雜、協(xié)調(diào)難度大計(jì)劃能力=戰(zhàn)略能力（緯度）資源延伸、整合計(jì)劃（平臺）流程模塊化、信息化、變革化影響力：老總意志為轉(zhuǎn)移，信任，敬業(yè)技能要求：自我管理、時間管理、解決問題能力、吃虧能力影響力：各種資源的配置、挖掘技能要求：目標(biāo)管理、流程管理、團(tuán)隊(duì)管理能力影響力：內(nèi)外資源的整合、戰(zhàn)略性配置技能要求：戰(zhàn)略管理、文化管理、創(chuàng)新管理、咨詢管理能力團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)人人職位組織結(jié)構(gòu)部門職位組織結(jié)構(gòu)小組職位族部門人任務(wù)

案例：“空降兵”的苦惱

王總是一家具有3億資產(chǎn)規(guī)模的機(jī)械制造企業(yè)老總，該行業(yè)面臨機(jī)遇，市場在逐步擴(kuò)大,但該企業(yè)營銷不暢。通過朋友介紹王總聘任了一位具有業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績的營銷經(jīng)理張良先生。張良先生在上一家企業(yè)負(fù)責(zé)市場和銷售工作，在短短的兩年內(nèi)曾將銷售額從3000萬做到1.5個億。通過交流，王總和張良先生相見恨晚，張良認(rèn)可王總的經(jīng)營理念和價(jià)值觀，王總對張良富有激情的個性和獨(dú)到的行銷策略極為推崇。幾天之內(nèi)，王總進(jìn)行了人事任命，張良出任銷售部經(jīng)理并馬上開始對市場和客戶進(jìn)行拜訪和了解，半個月過去了，張良拿出了一套嶄新的營銷計(jì)劃和執(zhí)行方案，并在王總的主持下對目前營銷部的工作進(jìn)行了批評和指示，同時推出了自己的方案。王總對張良的方案表示了支持，并對他給于了充分的授權(quán)；營銷部幾位銷售骨干辭職了，大家感到了壓力……3個月后，市場并未帶來預(yù)期的效益，大家對張良先生的說法多了，王總感到了壓力，張良抱怨下屬不得力且提出將一個地區(qū)作為示范并親自操刀以做出樣板……5個月后，整個銷售部的業(yè)績較去年下降了15%，銷售人員的流失更大了，筋疲力盡的張良向王總提出了辭職同時指出了“執(zhí)行力”的問題。問題：1、張良先生、王總的合作為什么失敗了?2、如果你是張良你會怎么辦？

一個團(tuán)長的職責(zé)與要求（任務(wù)組合）：D:\新建文件夾\亮劍-穩(wěn)定軍心.mpg組建和訓(xùn)練一個團(tuán)，極有可能帶一個受過重創(chuàng)的團(tuán)并恢復(fù)其士氣和戰(zhàn)斗力內(nèi)外部的資源配置與運(yùn)籌帷幄，指揮一個師作戰(zhàn)在遭受挫折后的應(yīng)對措施和士氣鼓舞，極強(qiáng)的目標(biāo)導(dǎo)向和自信（李云龍）一個銷售經(jīng)理的職責(zé)與要求，（任務(wù)組合）：招聘和培訓(xùn)新的銷售隊(duì)伍，因?yàn)槟壳暗年?duì)伍素質(zhì)、能力、磨合不夠內(nèi)外部資源配置與適時可行的計(jì)劃和方案開辟新市場，因?yàn)楣粳F(xiàn)有產(chǎn)品在傳統(tǒng)地區(qū)或領(lǐng)域銷售良好，但沒能進(jìn)入快速增長的市場；或由于公司大部分收入來源于已有多年歷史的產(chǎn)品，必須為公司新產(chǎn)品開拓新市場自信來自于有效的資訊，團(tuán)隊(duì)智慧的提煉，凝聚力和執(zhí)行力管理者的成功要素=資源配置+組織優(yōu)化我們想到最早的“空降兵”：諸葛亮案例分析：4.3.決策與控制—產(chǎn)生信賴盛高咨詢語錄：辦法總是在問題之中，但它屬于冷靜和善于發(fā)現(xiàn)細(xì)節(jié)的人。產(chǎn)生決策的最有效方法，冷靜與細(xì)節(jié)獲得實(shí)質(zhì)控制的根本手段，尋找訴求要點(diǎn)決策的思維：

控制的手段：如何產(chǎn)生信賴：

資本積累市場競爭知識經(jīng)濟(jì)問題多/市場因素多/關(guān)聯(lián)少問題分析對策表面解決了，但僅是表面問題多/內(nèi)部因素多/關(guān)聯(lián)大問題原因（分析）對策制度/流程（調(diào)整優(yōu)化）問題少/關(guān)聯(lián)性大/與戰(zhàn)略的關(guān)系問題本質(zhì)分析對策選擇造勢/布局/解決戰(zhàn)略/文化/理念保障訴求點(diǎn)（控制點(diǎn)）的選擇極為感性，往往依托為能人，最終以獲得有限資源為目的訴求點(diǎn)（控制點(diǎn)）的設(shè)計(jì)強(qiáng)化科學(xué)，依據(jù)流程、標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)獲取資源最大化訴求點(diǎn)（控制點(diǎn)）上提，通過科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)、決策流程設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略化資源配置，往往通過上、下、左、右的延伸控制用人不疑，疑人不用情感、人格魅力用人要疑，疑人要用標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、結(jié)果價(jià)值觀、理念的的統(tǒng)一風(fēng)格迥異，文化/信仰一致管控手段

應(yīng)用時機(jī)

關(guān)鍵技巧教育工作目標(biāo)、下屬角色或業(yè)務(wù)狀況變化當(dāng)面對新員工時；當(dāng)你調(diào)到新的部門時；清晰闡述對員工的期望，指明具體目標(biāo)。指導(dǎo)在第一次（如下屬首次拜訪客戶、參加談判、執(zhí)行促銷、參加高層經(jīng)理會議等）之前或之后；當(dāng)下屬不清楚怎么做，尋求幫助時。認(rèn)真傾聽下屬；表示真誠的肯定；具體指出改善、修正意見。輔助下屬要去完成某項(xiàng)異常艱巨特殊任務(wù)；當(dāng)下屬面臨工作障礙或困境時；激發(fā)有突出專長下屬接受特殊任務(wù)時。言辭鼓勵，賞識專長，贊許其成就；用行動支持，和下屬在一起。責(zé)備當(dāng)下屬出錯時（指教育、指導(dǎo)之后）；當(dāng)下屬遇到挫折、感到失望時表示愿意傾聽；給予清晰、針對性的反饋。憤怒持續(xù)業(yè)績不佳時；對詞教育、指導(dǎo)仍達(dá)不到期望時；當(dāng)下屬不能與隊(duì)友配合時控制過激情緒；真誠幫助下屬認(rèn)清其不良表現(xiàn)；闡明不良行為或業(yè)績危害后果；陳述公司的經(jīng)營原則。案例：陳經(jīng)理的薪酬推動策略

陳經(jīng)理是一家知名外企的人力資源經(jīng)理，近幾個月，員工對于薪資的滿意度越來越低，并開始借助工會對資方施加壓力。老總希望盡快解決此事，要求人力資源部在兩周內(nèi)拿出方案并解決。人力資源部開始與員工交流，并作了相應(yīng)的問卷。通過調(diào)查，原因來自于：1、外部有企業(yè)存在高薪2、大家對于薪酬的知識較少3、大家對公司薪資政策不了解。陳經(jīng)理做了一個懇談會的策劃，同時讓下屬尋找專業(yè)公司對外部薪酬做了一個調(diào)查。在一個周末，公司的骨干和各級經(jīng)理參加了人力資源部舉辦的?如何構(gòu)建一個合理薪酬體系?培訓(xùn)。在培訓(xùn)之后，專業(yè)公司將外部薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行了講解。通過講解，大家發(fā)現(xiàn)自己所了解的外部薪酬比較片面。在隨后的懇談會中，陳經(jīng)理回答了經(jīng)理們尖銳的問題，并清晰地闡述了公司的薪酬政策。最終，會議在和諧的氣氛中結(jié)束。隨后，陳經(jīng)理將會議中經(jīng)理們有價(jià)值的意見以及自己的建議整理后交給了老總。一周后，老總做了批示，同意陳經(jīng)理的建議并調(diào)整了個別崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)。問題：1、你會處理這個問題嗎?2、陳經(jīng)理抓住了哪些訴求要點(diǎn)，并如何應(yīng)對的？案例：抗美援朝戰(zhàn)爭中敗軍之將的可取之處

在三次戰(zhàn)役結(jié)束后，美軍已如驚弓之鳥，麥克阿瑟將軍疲于奔命于美國國內(nèi)與國際的反對和指責(zé)中。而美第八集團(tuán)軍司令馬修·李奇微將軍卻堅(jiān)定不移踏踏實(shí)實(shí)為第八集團(tuán)軍恢復(fù)信心和戰(zhàn)斗力而盡力籌措，但苦于對于中朝軍隊(duì)的人數(shù)和兵力部署美方一直都不準(zhǔn)確，無法參考。李奇微具有優(yōu)越的數(shù)理思維和冷靜務(wù)實(shí)的精神，通過調(diào)閱八集團(tuán)軍的陣中日志，他從“聯(lián)合國軍”與中國軍隊(duì)3次較量中整理出了一組值得重視的數(shù)據(jù)：美軍第一次向鴨綠江邊進(jìn)攻，從10月26日—11月2日，歷時8天，美敗退，中國軍隊(duì)沒有追擊；第八集團(tuán)軍第二次向鴨綠江邊進(jìn)攻，從11月25日—12月2日，歷時8天，美大敗，占盡優(yōu)勢的中國軍隊(duì)又一次停止進(jìn)攻；

1950年除夕，中國軍隊(duì)向第八集團(tuán)軍發(fā)起了第三次全線進(jìn)攻，戰(zhàn)至1月8日，中國軍隊(duì)又停止了，而勝利已唾手可得。

為何每次猛烈進(jìn)攻的時間都是一個禮拜？只有3種可能：

1、巧合；

2、他們不需要更大的軍事利益；

3、他們沒有能力獲取更大的軍事利益。事不過三，巧合可以排處；他們不要更大的軍事利益，扯淡，傻瓜才不需要呢！那只有一種解釋：他們沒有能力獲取軍事利益！李奇微得出結(jié)論：中國軍隊(duì)不具備長時間進(jìn)攻的能力！

顯而易見，“聯(lián)合國軍”強(qiáng)大的海空優(yōu)勢，卡住了中國軍隊(duì)的后勤補(bǔ)給。以至于他們不得不靠人力、畜力、沿著崎嶇的山路，肩扛背馱以運(yùn)送補(bǔ)給糧彈。在緊張的攻擊戰(zhàn)斗中，中國軍隊(duì)的糧彈幾乎完全靠士兵自身攜帶，一旦糧彈耗盡，而補(bǔ)給又不及時，那么攻勢也就不能持續(xù)。李奇微在對他的對手生出由衷敬佩之余，也看到了這個強(qiáng)悍對手的致命弱點(diǎn)：中國軍隊(duì)來勢洶洶的兇猛進(jìn)攻，無非是“禮拜攻勢”而已；中國軍隊(duì)賴以生存的供需補(bǔ)給，不過是“肩上后勤”而已。于是，戰(zhàn)爭格局改變了！

摘自《開國第一仗》4.4.溝通與授權(quán)—體現(xiàn)魅力在溝通中體現(xiàn)能力，導(dǎo)引團(tuán)隊(duì)在授權(quán)中獲得贊譽(yù)，知人善任成功學(xué)家卡耐基：一個人的成功，15%來自于他的專業(yè)知識和技能的影響，85%靠他與別人相處的方式方法。溝通的品質(zhì)決定你生命的品質(zhì)。尼采說：人的一輩子都在尋找重要感！如果你想要制造權(quán)力，凡事超越他們;如果你要的是業(yè)績，讓他們超越你。溝通與授權(quán)對于管理者職業(yè)生涯的影響溝通與授權(quán)角色與定位組織與計(jì)劃決策與控制溝通與授權(quán)是其他方面獲得有效執(zhí)行的必須技能＝影響力教練級“兵帥”結(jié)合親歷親為、行動重于溝通7-10人15-30人30-90人結(jié)合產(chǎn)業(yè)不僅僅是你的職位，關(guān)鍵是你的影響力

不耐煩的管理者說：他們看著我做的，難道還學(xué)不會？

一個教練把一只蚯蚓。。。酒精水管理者的溝通技能達(dá)成雙方的一致性；消去彼此的差異，找出共同點(diǎn)；雙方在生理狀態(tài)或心理狀態(tài)上，都能進(jìn)入一個共同的頻道，達(dá)成彼此的目的。

正確理解溝通內(nèi)涵

實(shí)現(xiàn)有效溝通培養(yǎng)有效傾聽技能有效溝通建議之一

你的傾聽能力如何？有效傾聽技能

—

使用目光接觸

—

贊許性點(diǎn)頭

—

恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?/p>

—

避免分心舉動手勢

—

提問、復(fù)述或筆記

—

。。。。。

實(shí)現(xiàn)有效溝通雙向互應(yīng)交流溝通有效溝通練習(xí)之二

P:權(quán)威教誨

A:理智邏輯C:任性情感PACPACPACPAC上級：這任務(wù)一周能完成嗎？下屬：如果順利的話，我想能完成的上級：可以，回去吧！好好休息！留下的事明天做好了下屬：主任，我不太舒服，想請假回去休息行嗎？互應(yīng)性溝通模式PACPACPACPACPACPAC下屬：主任，這次加薪有我嗎？主任：任務(wù)都完成不好，還談什么加薪！上級：老王，下班后你能否留一下，處理一件緊急事下屬：哎呀，不行，我晚上有事，你怎么老找我呢？甲：這事你怎么這么不負(fù)責(zé)任，你得重新做過！乙：你少來指手畫腳，你自己管好自己就是了！交叉性溝通模式

實(shí)現(xiàn)有效溝通語言體態(tài)有效配合有效溝通建議之三

距離、表情姿態(tài)、服飾。。命題：良好的形象有利于提高你的可信度，改善溝通效果專題：關(guān)注溝通中的形象屬于形象的內(nèi)容：長相（先天的，一般不能改變）衣著發(fā)式表情、動作后天的，可以改變語言的運(yùn)用語氣、語調(diào)運(yùn)用建議：與人溝通之前（演講、答辯、主持會議）要作好充分的形象準(zhǔn)備，包括語言的運(yùn)用、動作、表情、衣著、發(fā)式以及應(yīng)對突發(fā)事件的形象準(zhǔn)備。專題：調(diào)適你的人際距離朋友距離親密距離社交距離公眾距離管理者的授權(quán)技能授權(quán)概念：

上級將權(quán)力和責(zé)任授予下級，使下級在一定的監(jiān)督下，有相當(dāng)?shù)男袨樽灾鳈?quán)。授權(quán)目的：

提高部屬的主觀能動性可使氣氛和諧部屬可得到發(fā)展機(jī)會可達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)對部屬的激勵和信任可提高部屬的責(zé)任心本人生產(chǎn)力可得到延伸可以授權(quán)的工作日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作收集事實(shí)與數(shù)據(jù)可以代表其身份出席的工作某些特定領(lǐng)域中的決定監(jiān)管項(xiàng)目準(zhǔn)備報(bào)告不可授權(quán)的工作人事問題（如激勵、保持士氣）發(fā)展及培養(yǎng)部下下達(dá)目標(biāo)解決部門間的沖突維護(hù)紀(jì)律和制度授權(quán)不授責(zé)任無可授權(quán)的人則不授權(quán)任務(wù)的最終職責(zé)&經(jīng)理授權(quán)6步驟：

1.評價(jià)授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)收益

2.下級理解接受準(zhǔn)備

3.采取目標(biāo)定勢授權(quán)

4.放手信任下屬工作

5.跟蹤檢控工作進(jìn)展

6.授權(quán)事畢成果評估管理者的授權(quán)技能任務(wù)目標(biāo)說明任務(wù)內(nèi)容、細(xì)節(jié)、完成期限及所需資源。說明你所期望的成果。允許部屬自行決定如何完成這項(xiàng)任務(wù)的方法。確定部屬已了解任務(wù)要求。進(jìn)度監(jiān)控在部屬進(jìn)行任務(wù)中，不作任何干涉。如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標(biāo)，則應(yīng)鼓勵部屬按照他們自己的方法去進(jìn)行任務(wù)。保持警覺，留意可能出錯的跡象，但應(yīng)能容忍一些輕微的錯誤。隨時準(zhǔn)備提供給部屬建議及鼓勵。鼓勵非正式的討論。與工作細(xì)節(jié)保持距離。成果評估

任務(wù)結(jié)束時，要檢討是否已達(dá)成預(yù)期成果。如果是，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)馁澷p，肯定下屬的努力。如果未能達(dá)成預(yù)期成果，則應(yīng)檢討。應(yīng)確使每一個有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到教訓(xùn)。盡可能不要在上司、同事及眾人面前責(zé)備下屬。記住，不管你是授權(quán)給何人去做，你都必須擔(dān)當(dāng)成敗全責(zé)。思考：

&為什么管理者不授權(quán)？管理者的授權(quán)技巧&授權(quán)中的誤區(qū)：一、不肯授權(quán)：

1、認(rèn)為自己能干，部下能力經(jīng)驗(yàn)不足當(dāng)任

2、怕授權(quán)太多會威脅到自己在組織的地位

3、管理者權(quán)欲太大，被人請示時的虛榮感

4、任務(wù)重要性和緊迫性或機(jī)密性必須親為。。。。。。二、授權(quán)偏面：

1、授又不授

2、重復(fù)授權(quán)

3、越級授權(quán)交流內(nèi)容：第一部分現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)的形成

第二部分企業(yè)發(fā)展階段理論和問題

第三部分管理者定位和發(fā)展趨勢

第四部分管理者的四項(xiàng)修煉

??第五部分現(xiàn)代人力資源管理的幾種主要手段62選選拔人才是人力資源建設(shè)的基礎(chǔ)：招聘是人力資源管理中最難把握的環(huán)節(jié)。----一場不正規(guī)的招聘，例如通過見面、談話來確定人選，招聘的可信度只有38％----加上心理測評、取證，科學(xué)完成整個招聘流程，成功率可以達(dá)到66％人力資源管理的鼻祖DaveUrich曾經(jīng)寫過一本書，叫《人力資源冠軍》，在這本書里DaveUrich提出HR這么一個詞，就是HumanResource的簡稱，即人力資源。在此之前，人力資源管理叫人事管理（PersonnelManagement）。

DaveUlrich說，什么樣的公司能贏？不是靠產(chǎn)品特色，也不是靠成本領(lǐng)先，在這個不斷變化著的高科技驅(qū)使下的商業(yè)環(huán)境中，發(fā)現(xiàn)和留住人才將成為競爭的重點(diǎn)。

63招聘為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢案例一：人力資源高峰論壇上某位外企人力資源總監(jiān)：戰(zhàn)略性思維的招聘為公司帶來巨幅增長案例二：奇瑞汽車(2008年銷售35.6萬元，排行老五)的發(fā)展歷史就是創(chuàng)新的歷史，而創(chuàng)新首

先是從人才“招聘”的創(chuàng)新開始的招聘為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢→降低成本支出。招對了人可以降低公司成本，進(jìn)來以后不用對他再進(jìn)行培訓(xùn)。

→能吸引到合格人選。如果你的招聘做得非常專業(yè)，自然會吸引合格的人選。

→降低流失率。在招聘過程中實(shí)話實(shí)說，通過現(xiàn)實(shí)的工作預(yù)覽來降低流失率。雖然有效的招聘能給公司帶來競爭優(yōu)勢，但在幫助公司創(chuàng)建一支文化更加多樣的隊(duì)伍這一點(diǎn)勿被忽略。（英國WEISA輪胎案例）65招聘的流程步驟名稱內(nèi)容步驟1進(jìn)行工作分析，編制職位說明書此項(xiàng)工作由人力資源部組織各部門進(jìn)行步驟2識別工作空缺此項(xiàng)工作由部門經(jīng)理來做步驟3確定如何彌補(bǔ)空缺招人內(nèi)部招聘外部招聘不招人，內(nèi)部解決加班工作重新設(shè)計(jì)防止跳槽步驟4辨認(rèn)目標(biāo)群體知道目標(biāo)群體在什么地方步驟5通知目標(biāo)群體利用打廣告、推薦、找獵頭公司等方式告知步驟6會見候選人收到簡歷后，對候選人進(jìn)行約見66工作分析和職位說明書是招聘的基礎(chǔ)序號內(nèi)容概略（1）基本信息（2）設(shè)立崗位的目的（3）工作職責(zé)和內(nèi)容（4）職位的組織結(jié)構(gòu)圖（5）職位的權(quán)力與責(zé)任財(cái)務(wù)計(jì)劃決策建議管理自我管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任在企業(yè)聲譽(yù)方面和內(nèi)部組織方面的權(quán)力和義務(wù)67工作分析是一種系統(tǒng)地收集與職位有關(guān)信息的過程，包括任職條件、工作職責(zé)、工作環(huán)境、工作強(qiáng)度以及工作的其他特征。它是人力資源工作的一個最基本的方法和工具。工作分析與職位說明書（6）與工作關(guān)聯(lián)的信息（內(nèi)外部溝通）（7）職位的任職資格從業(yè)者的學(xué)歷和專業(yè)要求任職要求的工作經(jīng)驗(yàn)從業(yè)者的專業(yè)資格要求專業(yè)知道方面要求職位所需要的技能個性要求與崗位培訓(xùn)有關(guān)的要求（8）職位的工作條件（9）職位需要的設(shè)備和工具（10）勞動強(qiáng)度和工作飽滿程度（11）職業(yè)特點(diǎn)（12）職業(yè)發(fā)展的路徑（13）被調(diào)查人員建議68職位說明書模板：E:\培訓(xùn)文件：案例\崗位說明書模板.doc職位說明書對組織的有效運(yùn)營具有相當(dāng)重要的意義

------職位說明書是管理的基礎(chǔ)69職位說明書

員工招聘和選拔

幫助新員工進(jìn)入工作角色

提供薪酬定位的主要依據(jù)

提供績效考核目標(biāo)的重要依據(jù)

明確職責(zé)和權(quán)限

職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)

分析組織結(jié)構(gòu)的合理性

幫助流程的節(jié)點(diǎn)控制職位說明書模板說明書模板.doc70基本資料71職位名稱、職位編號和所屬部門參考人力資源部《職位名稱詞典》，按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)填寫（參見附件：《職位名稱詞典》）資金資產(chǎn)管理JG007532005年10月13日V1.0集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部編寫日期為職位任職人、直接上級、人力資源項(xiàng)目小組授權(quán)代表簽字的日期修訂版次由人力資源部填寫職級根據(jù)職位價(jià)值評估的結(jié)果由人力資源部填寫2、職位體系72職位定編人數(shù)根據(jù)人力資源所設(shè)定的職位定員人數(shù)填寫，直接上級職位、直接下屬職位參考人力資源部《職位名稱詞典》，按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)填寫下屬人員數(shù)量包括向本職位和本職位所轄范圍內(nèi)職位負(fù)責(zé)的人員總數(shù)下屬人員描述所包括的內(nèi)容為下屬所承擔(dān)的工作的類型可直接晉升的職位和可橫向轉(zhuǎn)換的職位由本職位的上級提供參考10無部長無集團(tuán)下屬公司財(cái)務(wù)部會計(jì)主管

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部部長

職責(zé)概要的注意事項(xiàng)√73○

用1－2句話概括性描述，簡單扼要?；卮鹆艘韵聠栴}：為實(shí)現(xiàn)該職位職責(zé)，在什么條件或限制之下，從事哪些領(lǐng)域的工作。是為了說明該職位在整個組織中的地位和作用。

對工作內(nèi)容事無巨細(xì)地簡單羅列。所作的描述太空洞，與其他職位相比沒有顯著區(qū)別，看不出是什么職位。職責(zé)概要的三個要點(diǎn)74為了......的目的做出了......的行為

戰(zhàn)略目標(biāo)年度經(jīng)營計(jì)劃職能部門目標(biāo)

領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃操作

授權(quán)制度范圍人力資源部經(jīng)理職責(zé)概要為了支撐公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，在總經(jīng)理的授權(quán)下，制定人力資源戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)人力資源部建立健全的人力資源管理體系。在......條件下職責(zé)描述75主要工作職責(zé)的內(nèi)容描述按照先重要、后次要的原則逐項(xiàng)分析描述一般不超過10條權(quán)重

根據(jù)每項(xiàng)工作職責(zé)所占用的時間和精力分配權(quán)重各項(xiàng)權(quán)重的總和是100％描寫工作概要應(yīng)避免：工作目的描述太空所作描述與別的職位沒有顯著區(qū)別對工作職責(zé)簡單羅列工作職責(zé)和工作任務(wù)是有區(qū)別的76工作職責(zé)：描述該職位的主要工作職責(zé)，即該職位的任職者花費(fèi)大部分時間和精力的工作，一般不超過10條。工作任務(wù)：是完成某項(xiàng)工作職責(zé)時，所要進(jìn)行的各項(xiàng)措施和行為，每一項(xiàng)工作職責(zé)都是由若干任務(wù)組成的。

工作職責(zé)描述應(yīng)該避免的問題是：主要工作遺漏描述太細(xì)，沒有分類將一項(xiàng)工作從不同角度分幾項(xiàng)描述職責(zé)描述根據(jù)《工作職責(zé)動詞表》要求采用專門的動詞，力求表達(dá)精確77推動參與支持推薦計(jì)劃組織推行執(zhí)行/實(shí)現(xiàn)指導(dǎo)/管理批準(zhǔn)指派/授權(quán)審核控制監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督執(zhí)行和領(lǐng)導(dǎo)參與和支持示例：主要工作職責(zé)序號主要工作職責(zé)的內(nèi)容描述權(quán)重1向銀行提供會計(jì)資料、經(jīng)營狀況分析資料，辦理簽訂銀行借款合同、擔(dān)保合同的相關(guān)手續(xù)，辦理銀行借款報(bào)批、歸還、付息業(yè)務(wù)。25%2向財(cái)政局、國資辦等部門上報(bào)會計(jì)報(bào)表、年檢登記、國有資產(chǎn)保值增值等資料。組織子公司填報(bào)，進(jìn)行填表說明、指導(dǎo)及審核。25%3對子公司進(jìn)行定期考核，確定其利潤完成情況及規(guī)范化管理情況，參與子公司年終審計(jì)并與會計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行溝通。20%4及時向主管匯報(bào)請示工作。10%5負(fù)責(zé)銀行賬的記賬、對賬工作及會計(jì)憑證的編制、裝訂。10%6根據(jù)公司要求做好職能部門的各項(xiàng)工作，完成部長安排的各項(xiàng)其他工作。10%78人力資源部經(jīng)理序號工作職責(zé)權(quán)重%1制定和調(diào)整公司人力資源總體規(guī)劃，以確保公司人力資源體系的合理、正常的運(yùn)行。20%2建立健全公司的員工績效考核管理制度、員工培訓(xùn)制度等人力資源管理方面規(guī)章制度，并負(fù)責(zé)實(shí)施。15%3組織制定并實(shí)施年度培訓(xùn)計(jì)劃，跟蹤培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施情況，評估培訓(xùn)效果。10%4審核每月的人事報(bào)表和薪資調(diào)整計(jì)劃，了解、收集員工對薪資、福利政策的反饋意見，并進(jìn)行分析，為決策層提供正確的信息。10%5制定并完善公司的績效考核體系，并及時進(jìn)行修正。10%6對直接管理的下屬進(jìn)行目標(biāo)管理、績效考核和在職輔導(dǎo)。5%7根據(jù)公司需求和人力資源規(guī)劃，組織人員完成招聘、甄選、錄用及退工等工作。10%8向公司決策層提供關(guān)于主管及以上管理人員任用、晉升和辭退的建議信息。5%9指導(dǎo)、協(xié)助其他部門相關(guān)人員對新增崗位編寫職位說明書和進(jìn)行崗位評估。5%10完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。10%795.工作條件描述工作時間描述工作環(huán)境描述危險(xiǎn)性描述使用工具設(shè)備80工作時間描述：包括是長日班還是需要倒班？是否需要加班？工作環(huán)境描述：包括是在辦公室工作還是在車間工作？是否在有毒有害環(huán)境下工作？這一部分，需要人力資源部根據(jù)員工填寫情況進(jìn)行重新的界定和平衡，例如：“電腦輻射”是否是屬于有害環(huán)境？危險(xiǎn)性描述：工作是否對身體造成危害？工作是否會造成與他人的沖突？危害性的界定由人力資源部結(jié)合其主管的意見以及所處的社會人文環(huán)境和道德標(biāo)準(zhǔn)來統(tǒng)一界定。使用工具設(shè)備：完成本工作所必須使用的工具設(shè)備。完成本崗位工作所必須的工具設(shè)備（或者說是該崗位完成其職責(zé)必須配備的工具和設(shè)備），例如：上下班的交通工具一般不作為“工具設(shè)備”，而保衛(wèi)人員行使巡視職責(zé)的車輛可以界定為其工具設(shè)備。季末、年終需要經(jīng)常加班；工作任務(wù)月度較均衡，部分工作有固定時間安排，但隨機(jī)工作也很多。主要為辦公室工作；無不舒適感。無職業(yè)危害、職業(yè)病微機(jī)等6.工作溝通81溝通類別

是組織內(nèi)部溝通還是組織外部溝通溝通對象

和哪個部門或組織的哪個職位進(jìn)行溝通溝通內(nèi)容

溝通哪些方面的內(nèi)容溝通能力

包括普通、重要和極重要a普通：溝通需要基本禮儀和交換信息b重要：溝通有費(fèi)力的性質(zhì)，需要影響他人并與人合作（如談判、面談銷售和采購決定等）c極重要：對整個組織極重要的談判和決定溝通頻率

包括偶爾、經(jīng)常、持續(xù)a偶爾：一月幾次b經(jīng)常：有規(guī)律但非每天c持續(xù)：每天示例：資金資產(chǎn)管理工作溝通工作溝通類別溝通對象溝通內(nèi)容溝通能力溝通頻率組織內(nèi)部溝通財(cái)務(wù)總部主管、管理人員報(bào)表、資金普通偶爾董秘室主管、管理人員報(bào)表披露普通偶爾人力資源部主管、管理人員部門考核、子公司考核普通偶爾子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人會計(jì)業(yè)務(wù)普通偶爾組織外部溝通財(cái)政局國資辦科長、管理人員上報(bào)資料普通偶爾銀行信貸、資金科長、辦事員銀行業(yè)務(wù)普通偶爾會計(jì)師事務(wù)所主任、審計(jì)人員審計(jì)、評估業(yè)務(wù)普通偶爾稅務(wù)局科長、辦事員申報(bào)納稅工作普通偶爾827.任職資格83教育背景工作經(jīng)驗(yàn)要求知識或能力要求個人特質(zhì)要求

學(xué)歷包括初中、高中（包括技校、中專）、大專、本科和研究生專業(yè)其他備注：任職資格的前兩項(xiàng)包括必備要求和理想要求這兩項(xiàng)。

工作經(jīng)驗(yàn)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)管理經(jīng)驗(yàn)

知識水平要求從知道到精通分為1－5級能力水平要求從初級到優(yōu)秀分為1－5級

符合職位的特殊個人特質(zhì)示例：資金資產(chǎn)管理任職資格任職資格項(xiàng)目必備要求理想要求教育背景學(xué)歷大專本科專業(yè)會計(jì)會計(jì)其他中級職稱工作經(jīng)驗(yàn)要求工作經(jīng)驗(yàn)3年4年專業(yè)經(jīng)驗(yàn)稅收管理1年、資金管理、貸款擔(dān)保業(yè)務(wù)1年、會計(jì)核算、會計(jì)報(bào)表1年、財(cái)務(wù)分析1年稅收管理1年；資金管理、貸款擔(dān)保業(yè)務(wù)1年；會計(jì)核算、會計(jì)報(bào)表2年；財(cái)務(wù)分析2年管理經(jīng)驗(yàn)會計(jì)主管2年會計(jì)主管3年84推薦一種好的招聘方法：結(jié)構(gòu)性面試85確定招聘崗位

討論確定招聘維度

結(jié)合招聘維度設(shè)計(jì)問題

進(jìn)行結(jié)構(gòu)性面試

總結(jié)Scene：情景Target：目標(biāo)Result：結(jié)果Action：行動案例：面試維度表E:\講義\王毅\珠海講義\面試圍度測試記錄表.doc高管的選\用之道86…問之以是非而觀其志…窮之以辭辯而觀其變…咨之以計(jì)謀而觀其識…告之以難而觀其勇…醉之以酒而觀其性…臨之以利而觀其廉1234567…期之以事而觀其信

對外選擇高層管理人員的最大問題就是了解和磨合的風(fēng)險(xiǎn)，因此有效的實(shí)驗(yàn)和細(xì)節(jié)方面的考察往往比簡歷更有效

態(tài)度、能力、忠誠缺一不可，尤其對于市場進(jìn)入較為規(guī)范操作的今天1、科學(xué)的績效管理體系---評估與提升就是“以人為本”

----沒有考核就沒有管理87用績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃績效管理體系的定義高效的績效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)的重要的工具績效考核與績效管理的關(guān)系問題績效考核：組織的各級管理者，通過某種手段對下屬的工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評價(jià)過程-----不會考核的管理者不是合格的管理者績效管理：績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃88績效管理流程89建立績效管理體系和設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)計(jì)一套與企業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)各個方面和組織各層面，有明確目標(biāo)，易于測評的績效管理系統(tǒng)定期績效分析

與改進(jìn)為績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)定期收集績效數(shù)據(jù)，分析評估，查找達(dá)不到預(yù)期績效目標(biāo)的原因，修改績效目標(biāo)或制定新的行動方案績效總結(jié)與激勵將績效考核的結(jié)果與薪資、獎金掛鉤，鼓勵員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績效表現(xiàn)。同時給予必須的培訓(xùn)和工具，以利于績效體系的高效運(yùn)作。資源配置和人力資源發(fā)展為實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)而進(jìn)行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展評估激勵與支持績效管理流程目標(biāo)導(dǎo)向是員工最基礎(chǔ)的工作動力！90

戰(zhàn)略目標(biāo)員工思維模式組織能力員工能力員工治理方式組織能力包含員工思維模式、員工能力和員工治理方式三大支柱，是執(zhí)行企業(yè)策略不能缺少的重要因素。三個方面相互支撐，共同作用，缺一不可。員工思維模式--愿不愿去做/有沒有文化和目標(biāo)的指引，激勵是否到位；員工能力--能不能去做/具不具備崗位的技能要求；員工治理方式-可不可以去做/有沒有明確的制度和責(zé)任界定。組織能力和企業(yè)核心能力不同，企業(yè)核心能力是一個企業(yè)和競爭對手區(qū)隔的特質(zhì)，而組織能力指企業(yè)的管理支持系統(tǒng)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)核心能力的保障。人力資源部門在建立執(zhí)行企業(yè)策略的組織能力上扮演重要角色。目標(biāo)管理是目標(biāo)管理是在企業(yè)的管理實(shí)踐中產(chǎn)生的,美國著名的管理學(xué)家彼得.德魯克對他的發(fā)展和推廣做出了重要貢獻(xiàn)目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理辦法。讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自已，變“要我干”為“我要干”91PeterF.Drucker彼得.德魯克(1954)目標(biāo)管理的基本思想和作用92·組織必須建立大目標(biāo)，做為組織方向·組織必須分別設(shè)立基本單位的個別目標(biāo)·個別目標(biāo)要與大目標(biāo)取得一致目標(biāo)制定的作業(yè)程序93組織現(xiàn)況分析SWOT矩陣分析遠(yuǎn)景使命描繪分析擬定執(zhí)行O/S矩陣分析市場優(yōu)勢策略顧客市場產(chǎn)品管理核心能力組織T/W矩陣分析體質(zhì)強(qiáng)化策略使命遠(yuǎn)景價(jià)值觀信念文化年度目標(biāo)擬定初級目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)可衡量績效指標(biāo)預(yù)算人力發(fā)展計(jì)劃個人遠(yuǎn)景描繪組織文化調(diào)查目標(biāo)設(shè)定依據(jù)個人崗位說明書組織/部門年度目標(biāo)未完成的目標(biāo)特定問題的改善跨部門與部門內(nèi)的項(xiàng)目協(xié)作針對競爭對手的反映和計(jì)劃個人發(fā)展意愿9495目標(biāo)體系圖公司目標(biāo)A部門經(jīng)理B部門經(jīng)理C部門經(jīng)理A1主管A2主管A3主管A11員工A12員工A13員工961）上級完成目標(biāo)的前提是下級必須實(shí)現(xiàn)目標(biāo)2）下級目標(biāo)是對上級目標(biāo)的分解（是上級實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段）提高市場占有率3%將重點(diǎn)放在提高甲產(chǎn)品的市場份額上營銷副總經(jīng)理目標(biāo)手段銷售部經(jīng)理的目標(biāo)將甲產(chǎn)品市場份額提高5%對華東地區(qū)市場進(jìn)行重點(diǎn)滲透手段區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)華東區(qū)域客戶銷售量增長10%目標(biāo)分解示例97目標(biāo)分解流程圖上司目標(biāo)具體措施本人目標(biāo)具體措施部屬目標(biāo)具體措施上司本人部屬轉(zhuǎn)化細(xì)分細(xì)分轉(zhuǎn)化建立關(guān)鍵績效目標(biāo)—KPIKPI是用來衡量管理崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)，反映員工/部門/公司關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價(jià)依據(jù)和指標(biāo)KPI是衡量目標(biāo)結(jié)果的指標(biāo)，而且是關(guān)鍵績效指標(biāo)98建立關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)舉例：99企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率企業(yè)提?。耍校傻牟襟E公司級ＫＰＩ來源于公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃——通過頭腦風(fēng)暴，使戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵的成功因素CSF——通過魚骨圖分析，使關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵績效指標(biāo)KPI——通過KPI的分解過程，形成部門級的KPI指標(biāo)體系部門級的ＫＰＩ來源于三個方面：1、公司級的關(guān)鍵績效指標(biāo)分解下來的2、為其他部門提供的服務(wù)或者流程節(jié)點(diǎn)（其他部門的需求）3、部門本身的職責(zé)（為達(dá)到以上目標(biāo)，我們需要做什么？）100由上而下的績效目標(biāo)建立101總經(jīng)理副總部門負(fù)責(zé)人企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)崗位公司報(bào)酬最大值(如：企業(yè)盈利、資產(chǎn)收益等)提升對公司的附加值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場占有率)先行指標(biāo)完成率(如:運(yùn)行、營銷、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依計(jì)劃完成培訓(xùn)計(jì)劃，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表等）關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)案例、公司的目標(biāo)為何總是下達(dá)不下去

李經(jīng)理是公司中層管理人員,領(lǐng)導(dǎo)著一個五個人的團(tuán)隊(duì).公司的上半年度考核剛做完,下半年度的計(jì)劃已經(jīng)下達(dá),對于下半年的目標(biāo)李經(jīng)理心中擔(dān)心“上半年目標(biāo)才完成了80%，下半年的計(jì)劃回去給員工們分解肯定會有麻煩?！毕胂肷洗畏纸饽繕?biāo)時小柳、小王提出異議，造成其他成員也跟著提出了難以完成的理由，李經(jīng)理的眉頭越皺越緊。D:\新建文件夾\不是不可能（珍珠港）.rmvb102103員工業(yè)績考核體系不合理、獎懲不科學(xué)對公司或上司缺乏信心、失望對失敗的恐懼不能發(fā)現(xiàn)完成目標(biāo)的方法或手段過多的將注意力集中在現(xiàn)有的資源能力經(jīng)驗(yàn)性思維對經(jīng)營的參與意識薄弱上司沒有鼓舞起員工的士氣部屬制定低目標(biāo)的原因104如何應(yīng)對員工的低目標(biāo)我做不到用現(xiàn)在的方法上級要求的期限一個人完成現(xiàn)有的資源和的成本標(biāo)準(zhǔn)全部完成運(yùn)用什么方法可以完成？你認(rèn)為什么時間可以完成？需要哪些部門或崗位的協(xié)助？需要投入哪些支援？哪些可以保證完成？那些能部分完成？我原來是可以做到的！作為主管，不可為員工的拒絕態(tài)度嚇倒，而應(yīng)通過溝通轉(zhuǎn)變員工的思維習(xí)慣！鼓勵員工尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，而不應(yīng)該就目標(biāo)值本身的高低討價(jià)還價(jià)！對心態(tài)消極、承諾目標(biāo)與上級期望目標(biāo)差距太大而有拒不轉(zhuǎn)變觀念、不去動腦筋想辦法，而是挖空心思想借口的個別員工，只能不換腦筋就換人！2、關(guān)于績效考核：如何理解考核的真正目的績效考核的原則績效考核的循環(huán)流程績效考核的內(nèi)容設(shè)定績效考核結(jié)果運(yùn)用105---------發(fā)獎金---------辭退人---------獎勤罰懶---------選拔干部106績效考核有什么目的？107績效考核有什么目的？保證企業(yè)愿景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績效管理是人力資源管理的核心工作。通過對組織、個人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，完善人力資源管理機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景目標(biāo)。通過規(guī)范化的關(guān)鍵績效、工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。促進(jìn)組織和個人績效改善的途徑利益分配的評判標(biāo)準(zhǔn)正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵的評判標(biāo)準(zhǔn)。108100%70%100%原有職責(zé)新增職責(zé)考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)績考核結(jié)果新的考核標(biāo)準(zhǔn)考核的目標(biāo)在于縮小基于標(biāo)準(zhǔn)的差距，而該工作的起點(diǎn)就是績效考核反饋！30%真正考核的目的：員工成長意識“我不能承諾你終身受聘，甚至連五年受聘都不能承諾，但是我可以給你一個承諾，就是你在蘋果工作期間的能力是受到挑戰(zhàn)的，你的職業(yè)水平是在進(jìn)步的，當(dāng)你離開蘋果的時候，你在當(dāng)?shù)厥袌龌蛘呷澜绲娜瞬攀袌鍪怯懈偁幜Φ??！薄O果電腦公司109績效考核的循環(huán)流程：110準(zhǔn)備階段1、設(shè)計(jì)項(xiàng)目2、制定標(biāo)準(zhǔn)改善階段1、實(shí)施改善2、檢查反饋輔導(dǎo)階段1、改善項(xiàng)目2、改善方法實(shí)施階段1、績效評估2、反饋面談如何設(shè)定考核內(nèi)容工作能力111工作態(tài)度工作成績年度考核結(jié)果確定：112良好給一年的機(jī)會和提高針對性強(qiáng)的目標(biāo)或者提供其他培訓(xùn)機(jī)會優(yōu)秀保留在原來職位上，但不要讓他阻礙手下優(yōu)秀干部員工差強(qiáng)繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理良好提供針對性的培訓(xùn)提高能力/技能，但不要讓他阻礙手下優(yōu)秀干部員工優(yōu)秀找出原因提供支持，在新職位上發(fā)揮作用不合格淘汰差強(qiáng)繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理差強(qiáng)提供第二次機(jī)會或調(diào)換到其他職位卓越提供機(jī)會并培養(yǎng)成更高級干部能力態(tài)度工作績效低高高通過對工作績效和能力態(tài)度兩個緯度分別進(jìn)行分析，能夠?qū)T工有更加全面的了解，更有針對性作出員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為企業(yè)在現(xiàn)有的人力資源中發(fā)掘潛在的價(jià)值。正態(tài)分布考核結(jié)果不稱職（E）待提高（D）合格（C）良好（B）優(yōu)秀（A）5％20％50％20％5％113理想狀態(tài)各類考核結(jié)果在全公司中按比例的分布為正態(tài)分布，可以在年度考核中考慮采用強(qiáng)制分布的方式，建議在各個系統(tǒng)內(nèi)部進(jìn)行強(qiáng)制分布考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工考核結(jié)果為中等的員工考核結(jié)果為不良的員工114績效考核結(jié)果的應(yīng)用技巧

運(yùn)用之一：導(dǎo)引員工的行為趨向組織的目標(biāo)

1、組織成員必須了解：·

組織目標(biāo)是什么？·

為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)我必須做什么？2、衡量一個員工的好壞，就是看他為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)。115績效考核結(jié)果的應(yīng)用技巧

運(yùn)用之二：幫助主管與員工建立績效伙伴關(guān)系

1、傳統(tǒng)考核，是單向的：主管如同法官，只是在找員工的錯誤。

2、現(xiàn)代考核，是雙向的：強(qiáng)調(diào)主管與員工是績效伙伴關(guān)系。116

運(yùn)用之三：提供員工績效改善建議績效不佳的原因分析績效不佳原因能力問題（不能型）態(tài)度問題（不愿型）知識技能經(jīng)驗(yàn)價(jià)值觀認(rèn)知情感績效考核結(jié)果的應(yīng)用技巧案例工程部經(jīng)理的苦惱該集團(tuán)公司為房地產(chǎn)一級資質(zhì)企業(yè)，也是當(dāng)?shù)刈畲蟮牡禺a(chǎn)企業(yè)?？傎Y產(chǎn)約30億元。該企業(yè)高速成長于2000年到2005年，目前手中有220萬平米的土地儲備。工程部是集團(tuán)公司的重要業(yè)務(wù)部門，共有員工14人。工程部經(jīng)理平時工作敬業(yè)努力，對員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)也能到位。但近期，不斷有員工提出辭職，在短短的幾個月內(nèi)有六名骨干離開了公司。工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力，“我也與他們進(jìn)行了溝通，他們因個人原因問題離開，我也沒辦法。”很明顯，六名骨干大多是因其他公司的高額薪酬而離去的，工程部經(jīng)理認(rèn)為薪酬政策是由公司制定的，他已無能為力了。面臨即將到來的半年度考核，工程部經(jīng)理要在人員管理這一項(xiàng)考核中失分了。工程部經(jīng)理想到了調(diào)換崗位。117問題：1、工程部經(jīng)理的解釋和想法合理嗎?2、如果你是工程部經(jīng)理如何預(yù)防人員的流失，其措施有幾項(xiàng)？

3、上級領(lǐng)導(dǎo)、職能部門有無責(zé)任，應(yīng)給與哪些方面的支持？118員工管理中經(jīng)理的責(zé)任:員工離職的原因分析與處理策略員工離職外部薪酬的誘惑公司支持是長期的嗎員工的價(jià)值真的與其相符嗎薪酬是其唯一的擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)嗎發(fā)現(xiàn)第一個離職者的應(yīng)對措施離職者離職之前的行為識別情感溝通的技巧主管的管理職責(zé)與公司人力資源部門協(xié)商（儲備）宣導(dǎo)公司對于薪酬政策的調(diào)整計(jì)劃尋求一定范圍內(nèi)的激勵政策119

運(yùn)用之四：招募與甄選有效性的依據(jù)（略）績效考核結(jié)果的應(yīng)用技巧120

運(yùn)用之五：培訓(xùn)與開發(fā)有效性的依據(jù)1、培訓(xùn)是把“雙刃劍”，培訓(xùn)并非越多越好2、培訓(xùn)的風(fēng)險(xiǎn)：教會徒弟打師傅3、職業(yè)生涯與企業(yè)內(nèi)部發(fā)展通道的建立績效考核結(jié)果的應(yīng)用技巧121

運(yùn)用之六：晉升、辭退的依據(jù)A（優(yōu)秀）——

優(yōu)先或提前晉升

B（良好）——

正常晉升

C（稱職）——

延緩一期

D（不足）——

重新學(xué)習(xí)和考察

E（不勝任）——

降級、辭退績效考核結(jié)果的應(yīng)用技巧122

運(yùn)用之七：招聘甄選試用考察績效考核違紀(jì)行為效益變化培訓(xùn)考試結(jié)構(gòu)調(diào)整合同終止淘汰環(huán)節(jié)績效考核結(jié)果的應(yīng)用技巧123

運(yùn)用之八：獎酬分配的依據(jù)基本獎勵模型與靈活運(yùn)用目標(biāo)完成率獎金比率100%70%100%績效考核結(jié)果的應(yīng)用技巧124

運(yùn)用之九：試用期管理的有效工具

對新員工的主要考核內(nèi)容：績效考核結(jié)果的應(yīng)用技巧—確認(rèn)工作的一般能力

—了解擁有的特殊能力

—是否適合在公司工作

—適合于承擔(dān)那項(xiàng)工作

—試用期之后是否轉(zhuǎn)正125

運(yùn)用之十：員工評價(jià)和職業(yè)生涯指導(dǎo)

績效考核結(jié)果的應(yīng)用技巧時間績效126育3、將培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為企業(yè)生產(chǎn)力松下幸之助在制造產(chǎn)品之前先制造人某集團(tuán)公司凡是在工作中出的問題，最終肯定能從培訓(xùn)上找到原因某企業(yè)總裁大凡從企業(yè)培訓(xùn)上省下來的錢，肯定還會從廢品中流出去127培訓(xùn)的最終目的---績效發(fā)展1、績效發(fā)展的含義發(fā)展“績效”是指某個工作崗位中所要求的技能，知識，且能夠一致。最終員工的努力持續(xù)的應(yīng)用在工作崗位上，以達(dá)到行業(yè)或公司的績效標(biāo)準(zhǔn)。2、績效的發(fā)展是指新的職能與任務(wù)\面對未知的突發(fā)情況或環(huán)境\適應(yīng)并提升技能。128當(dāng)前培訓(xùn)的問題培訓(xùn)使人員更不穩(wěn)定培訓(xùn)后無效果不知道培訓(xùn)什么,覺得學(xué)得東西很多,但無從下手投入=產(chǎn)出?老師的東西也有矛盾,究竟聽誰的?學(xué)了沒用129魚骨圖為什么沒有效果？需求未掌握目標(biāo)定位講師教材組織／主管管理1.未真正掌握重點(diǎn)2.方法不對3.未做診斷需求1.未與業(yè)務(wù)結(jié)合2.未與人事結(jié)合3.缺乏追蹤改善1.課程目標(biāo)不明確2.為上課而上課3.目標(biāo)未配合政策1.公司文化、風(fēng)