04生產(chǎn)能力評(píng)價(jià)

第四章生產(chǎn)能力評(píng)價(jià)這里所說的生產(chǎn)(production)是指制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的流程。對(duì)某些公司而言，生產(chǎn)可能意味著制造，這也是我們看到該詞時(shí)浮現(xiàn)在腦海中的第一印象。對(duì)一家超市而言，生產(chǎn)就是零售市場的銷售和提供相關(guān)支持的倉庫作業(yè)。在一家管理咨詢公司看來，生產(chǎn)意味著為客戶提供咨詢服務(wù)。在一單民用工程合同中，生產(chǎn)則意味著修筑公路、橋梁和其他建筑物。因而，公司無論制造產(chǎn)品或提供服務(wù)，都有一個(gè)生產(chǎn)流程的問題，需要在公司評(píng)價(jià)的過程中對(duì)其加以分析。但是，并非所有公司都會(huì)這樣看待其生產(chǎn)活動(dòng)，因?yàn)椴煌愋偷漠a(chǎn)業(yè)之間或同一產(chǎn)業(yè)中不同規(guī)模的公司之間，關(guān)鍵因素存在著巨大差異。一個(gè)美發(fā)師的成功更多的取決于其個(gè)人的服務(wù)技能，而不是在理發(fā)時(shí)使用的某種工具。福特和日產(chǎn)公司則完全不同，其生產(chǎn)是以全球視野進(jìn)行的，它們的工廠遍布世界各地，并作為全球供應(yīng)計(jì)劃的一個(gè)組成部分加以統(tǒng)一協(xié)調(diào)。由于公司與行業(yè)存在著巨大差異，我們很難提供一個(gè)“放之四海而皆準(zhǔn)”的指導(dǎo)方針。本章講授的方法主要著眼于制造業(yè)務(wù)，然后再針對(duì)若干服務(wù)業(yè)務(wù)給出一些變化模式。我們希望讀者能夠據(jù)此得出適合其自身業(yè)務(wù)的調(diào)研方案。生產(chǎn)能力評(píng)價(jià)的第一步最好從關(guān)鍵因素的定義入手，這一概念來自相對(duì)于公司整體而言的關(guān)鍵成功因素(CSFs)。公司要想使公司滿意、強(qiáng)化自己的競爭地位并實(shí)現(xiàn)其總體目標(biāo)，就必須在生產(chǎn)方面做好一些重要工作。關(guān)鍵因素為實(shí)際績效提供了對(duì)照的標(biāo)準(zhǔn)，也為評(píng)價(jià)工作的開展提供了一個(gè)良好起點(diǎn)。雖然有些因素可能適用于許多公司，但另一些因素可能只適用于某家公司的專門分析。例如：?電梯制造商。及時(shí)交付和性能指標(biāo)是兩個(gè)關(guān)鍵因素。廠方必須在預(yù)先規(guī)定的日期將合同規(guī)定的組件安裝就緒。組件包括電梯箱體、電梯門、框架以及控制室和動(dòng)力設(shè)備等。任何一個(gè)組件交付的滯后，都會(huì)延誤整個(gè)工程的完工。如果某個(gè)組件未能達(dá)到性能標(biāo)準(zhǔn)而須重新安裝，也會(huì)導(dǎo)致同樣的后果。延期不僅會(huì)使承包商、建筑商和業(yè)主的商譽(yù)受損，還意味著工程成本的增加，并招致違約罰款。貼牌(own-label)生產(chǎn)的洗滌劑加工廠。貼牌廠商可以為品牌產(chǎn)品提供代工服務(wù)。其客戶包括一些大型的連鎖超市，它們把自己的商標(biāo)貼在產(chǎn)品上。貼牌生產(chǎn)的關(guān)鍵因素包括柔性制造(flexibleproduction) 滿足新產(chǎn)品迅速投產(chǎn)的需要，以及低成本制造能力和滿足客戶不同批量需要的能力。開展管理培訓(xùn)的組織。除了要具備培訓(xùn)技巧和專業(yè)知識(shí)外，提供客戶內(nèi)部培訓(xùn)課程的組織。在保留客戶方面有兩個(gè)關(guān)鍵因素。此類咨詢業(yè)務(wù)的一個(gè)特點(diǎn)是客戶關(guān)系可以維系多年，因此其生產(chǎn)活動(dòng)的第一個(gè)關(guān)鍵因素就是能夠滿足客戶對(duì)某一課程反復(fù)進(jìn)行的次數(shù)，以及教授這些的課程的時(shí)間和地點(diǎn)的需要。這不是說在日期上不能有一點(diǎn)靈活性，但如果客戶的需要未被滿足，該項(xiàng)業(yè)務(wù)被其他咨詢公司取而代之的機(jī)會(huì)就很大。最好不要為爭取一個(gè)新客戶而取消現(xiàn)有客戶所需的培訓(xùn)課程。第二個(gè)關(guān)鍵因素是保持專業(yè)隊(duì)伍的穩(wěn)定。這并不是說不應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，但人員流動(dòng)過于頻繁或已與客戶建立良好關(guān)系的專業(yè)人員流失會(huì)帶來嚴(yán)重的后果。對(duì)一家運(yùn)轉(zhuǎn)良好的公司來說，其管理信息系統(tǒng)可能會(huì)含有許多關(guān)鍵因素的信息。但是，這些信息并非全都可以輕易地轉(zhuǎn)化為日常應(yīng)用的匯總信息。例如，一家分包加工廠需要一種精心設(shè)計(jì)的連續(xù)生產(chǎn)規(guī)劃，以保證客戶的批量需求能得到滿足，但單憑績效統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是不能完成這一任務(wù)的。當(dāng)公司評(píng)價(jià)工作運(yùn)用于審慎調(diào)查時(shí)，收購方須當(dāng)心的是不要主觀地假定其公司的關(guān)鍵因素就是確保收購成功的全部條件。當(dāng)被收購公司與收購公司的業(yè)務(wù)相似而不相同時(shí)，情況尤其危險(xiǎn)。此時(shí)，不僅可能會(huì)在生產(chǎn)績效評(píng)價(jià)方面采用錯(cuò)誤

的標(biāo)準(zhǔn)，而且任何一個(gè)錯(cuò)誤的假設(shè)都會(huì)使收購后的整合行動(dòng)變得棘手，最終導(dǎo)致收購的失敗?？蛻粜枨蟮臐M足適銷對(duì)路客戶需求的滿足適銷對(duì)路流程完整誤差最小化[zte口少零廢口口率持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品服務(wù)生產(chǎn)者支持滿足客戶需求的靈活性適應(yīng)市場變化的靈活性成本設(shè)計(jì)和工藝開發(fā)改造成本設(shè)計(jì)和工藝開發(fā)改造質(zhì)量保證分銷行政管理存貨原材料價(jià)值 周轉(zhuǎn)時(shí)間產(chǎn)品到達(dá)市場的時(shí)間?從產(chǎn)品概念到交付?從接受訂單到交付響應(yīng)市場需求前置時(shí)間(leadtime)?設(shè)計(jì)?工藝?改造?交貨原材料米購庫存圖4.1客戶價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)如果你對(duì)關(guān)鍵生產(chǎn)要素感到困惑的話，圖4.1也許會(huì)給你一些啟發(fā)。該圖介紹了約翰森(Johansson)等人(1993)為衡量客戶價(jià)值創(chuàng)造的新方法。如果你能搞清楚其中哪些因素對(duì)你們公司的戰(zhàn)略具有重要意義，那就說明你在從生產(chǎn)角度確定關(guān)鍵因素方面已取得了實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。了解事實(shí)生產(chǎn)能力審計(jì)包括兩方面的內(nèi)容：一是基本的事實(shí)，包括運(yùn)營效果；二是生產(chǎn)戰(zhàn)略。從邏輯關(guān)系上來說，事實(shí)是戰(zhàn)略的產(chǎn)物，但事實(shí)也是說明戰(zhàn)略有效性的指標(biāo)，因此，首先考察事實(shí)部分可以使戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工作更方便地開展。現(xiàn)有生產(chǎn)單位的產(chǎn)能如何無論服務(wù)單位還是制造單位都會(huì)涉及這個(gè)問題?；卮疬@個(gè)問題并不容易，尤其是對(duì)一個(gè)制造廠而言——在那里，同一臺(tái)機(jī)器可用于不同產(chǎn)品的生產(chǎn)，其中某些產(chǎn)品可能比其他產(chǎn)品需要更多的加工時(shí)間。這里通常有一個(gè)替代方案的選擇問題。比如，某車間能夠生產(chǎn)100單位的A產(chǎn)品，或用同樣時(shí)間生產(chǎn)200單位的B產(chǎn)品。此外，還需要提供其他規(guī)定的報(bào)告，諸如換班工作的次數(shù)，額定時(shí)間或超時(shí)情況下的最大產(chǎn)能。就制造活動(dòng)而言，生產(chǎn)能力終歸是有限的，即使很難對(duì)其加以量化。在任一給定的時(shí)間，服務(wù)業(yè)的運(yùn)營能力也是一定的。航班載客量顯然受到每一架次座位數(shù)的限制。雖然經(jīng)過有限的改裝，可以根據(jù)旅行的等級(jí)要求調(diào)整每個(gè)乘客坐位的空間大小，但如同制造業(yè)的情況一樣，在任一給定的時(shí)間其運(yùn)營能力是有限的。無論是一家零售公司，還是律師事務(wù)所、全科診所、旅館或提供中央供暖服務(wù)的工程單位等專業(yè)組織，都會(huì)發(fā)生同樣的情況。但是，理論生產(chǎn)能力和實(shí)際生產(chǎn)能力之間是有區(qū)別的。例如，一家咨詢公司的理論生產(chǎn)能力等于一年中的工作日與該公司擁有的咨詢師數(shù)目的乘積。但實(shí)際上，要求咨詢師們?cè)谌我粫r(shí)期的所有工作日都100%地致力于客戶的委托是不可能的。該假設(shè)意味著委托業(yè)務(wù)之間沒有停工期，客戶也從不更改約定日期，而且其業(yè)務(wù)開拓、任務(wù)管理和個(gè)人發(fā)展也不占用任何時(shí)間。因此，實(shí)際生產(chǎn)能力要比理論生產(chǎn)能力低一些。生產(chǎn)能力可以用實(shí)物指標(biāo)或金額（如工廠成本、營業(yè)收入或毛利）來表示。當(dāng)然，任何公司都可能會(huì)不止一個(gè)生產(chǎn)單位，而每一生產(chǎn)單位又可能會(huì)生產(chǎn)多種產(chǎn)品或提供多種服務(wù)。只要我們所考察的不是那種最單純的公司，就不能只給出一個(gè)合計(jì)數(shù)了事。這一事實(shí)對(duì)于下一個(gè)問題的回答尤為重要。生產(chǎn)能力的利用率怎樣生產(chǎn)能力的利用顯然很重要，而且像生產(chǎn)能力的分析一樣，可采用多種方式對(duì)其進(jìn)行考察。例如，一家下轄若干工廠的公司可能會(huì)有一個(gè)合理的平均產(chǎn)能利用率，但如果分析顯示其各家工廠的產(chǎn)能利用率在20%到100%之間，這種情況就不甚合理了。此外，市場擴(kuò)張時(shí)期和收縮時(shí)期的合理標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)有所不同。在某些行業(yè)中，產(chǎn)能利用率會(huì)發(fā)生季節(jié)性的變化，有可能前半年產(chǎn)能利用不足，而后半年又無力滿足需求：一個(gè)典型的例子是度假旅館業(yè)。受節(jié)假日的影響，生產(chǎn)能力供給的季節(jié)性變化則使問題進(jìn)一步復(fù)雜化。產(chǎn)能增加和減少的意義想一想什么情況下需要提升產(chǎn)能（或壓縮產(chǎn)能，視情況而定），有助于產(chǎn)能利用率指標(biāo)的理解。需要考慮的另外三個(gè)相關(guān)問題是：產(chǎn)能提升的最小幅度，成本（資本和收入）和增加產(chǎn)能所需的時(shí)間。此外，還應(yīng)考慮外包和增加生產(chǎn)班次的可能性。對(duì)于不同的公司（例如煉油廠與專業(yè)性服務(wù)公司），其產(chǎn)能提升所需的時(shí)間、成本和最小幅度會(huì)大為不同。一家航空公司可以根據(jù)飛機(jī)租賃市場的狀況及其空港泊位權(quán)，迅速租到更多的飛機(jī)，但一家旅館卻不具備這樣的選擇，因?yàn)樗馁u點(diǎn)是房屋和地段。生產(chǎn)率水平怎樣毫無疑問，生產(chǎn)率（productivity）的近期趨勢(shì)和未來走向均至關(guān)重要。難點(diǎn)在于如何衡量生產(chǎn)率。如被問及，大多數(shù)人可能會(huì)說就是投入/產(chǎn)出比。有份調(diào)查

報(bào)告（PA/CBI,1998,P.8）給了一些實(shí)際工作中所應(yīng)用的衡量指標(biāo):?產(chǎn)值/勞動(dòng)力成本?產(chǎn)量/原材料成本設(shè)備利用率總成本/產(chǎn)出單位海斯（Hayes）、惠爾賴特（Wheelwright）和克拉克（Clark,1988,pp.378-89）提出，可用全要素生產(chǎn)率（totalfactorproductivity,TFP）來衡量工廠、部門或其他生產(chǎn)單位的整體績效。雖然他們提出的指標(biāo)是針對(duì)制造業(yè)而言的,但這一方法也適用于服務(wù)業(yè)。最后的分析結(jié)果用金額表示,而且分析其基期的價(jià)值,以去除通脹影響。海斯、惠爾賴特和克拉克給出的計(jì)算公式如下：A產(chǎn)品的全要素生產(chǎn)率（A產(chǎn)品的全要素生產(chǎn)率（TFPa）=A產(chǎn)品的產(chǎn)出

總投入資源合計(jì)他們認(rèn)為產(chǎn)出是根據(jù)實(shí)際制造成本或售價(jià)（不變價(jià)——譯者注）確定的全部單位的總價(jià)值。四類投入要素包括原材料、能源、人工和成本。前三類要素有物理單位來表示和計(jì)價(jià)（經(jīng)過通脹調(diào)整）。根據(jù)他們的定義,資本用設(shè)備的賬面凈值來表示（這是他們的個(gè)人偏好,其實(shí)也可以采用賬面毛值）。首先調(diào)整通脹對(duì)資本價(jià)值的影響,然后計(jì)算資本價(jià)值與公司資本成本（經(jīng)過通脹調(diào)整）之積,得出年度資本的總成本。這樣做的原因在于可以據(jù)此估算設(shè)備的期間成本。可以針對(duì)上述每項(xiàng)要素計(jì)算投入/產(chǎn)出比（ratioofoutput/input），也可以計(jì)算出總的比率。此外，還可以比較基期與隨后各期的比率，以百分比的形式來表示全要素生產(chǎn)率的提高或下降。雖然生產(chǎn)率的衡量對(duì)于制造業(yè)公司或有工業(yè)背景的服務(wù)業(yè)公司來說頭緒最多，但這對(duì)于其他類型的服務(wù)型公司也同樣重要。在那些產(chǎn)出不能用貨幣金額來衡量的情況下，則需要發(fā)揮更多的想象力來確定其狀況。比如，我們不能認(rèn)為一名教師僅僅因?yàn)榘嗌系膶W(xué)生從25人增加到了75人，他（或她）的生產(chǎn)率就提高了3倍；因?yàn)檫@種看法未注意到，教師的生產(chǎn)率不能直接用金錢來衡量，而是與學(xué)生在其個(gè)人能力和潛能的范圍內(nèi)的個(gè)人發(fā)展有關(guān)的。交付績效關(guān)于這一問題，前文已有所論述，也并非對(duì)所有公司來說均事關(guān)重大。但在其實(shí)際意義重大的情況下，則應(yīng)當(dāng)將交付績效(deliveryperformance)的信息納入公司的評(píng)價(jià)。生產(chǎn)戰(zhàn)略無論制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)而言，在生產(chǎn)戰(zhàn)略方面都有許多選擇。理解公司的路徑選擇，并考察這種做事方法是否最為恰當(dāng)，這對(duì)任何一個(gè)公司的評(píng)價(jià)都是很有價(jià)值的。公司的做事方法可能是其優(yōu)勢(shì)的源泉，也可能是弱勢(shì)所在。西方公司往往有一種傾向，認(rèn)為“制造業(yè)務(wù)無論對(duì)于滿足銷售或財(cái)務(wù)方面的需要，抑或?qū)π滤枷氲呢暙I(xiàn)，作用均較為有限”(Pendlebury, 1990,p.101)。這種說法雖然是針對(duì)制造業(yè)的，但在服務(wù)型公司中也頗為適用。我們只對(duì)我們認(rèn)為特別重要的幾個(gè)概念進(jìn)行討論,附錄中給出了覆蓋面更廣的核查清單,該清單采用公司所獲得的競爭優(yōu)勢(shì)等級(jí)對(duì)其做事方法的效能進(jìn)行評(píng)定。世界級(jí)的生產(chǎn)世界級(jí)的績效水平并非僅對(duì)生產(chǎn)而言。是否處于世界級(jí)水平只是相對(duì)而言,而決定成為世界級(jí)公司則是具有戰(zhàn)略意義的事情。要想知道需要與誰進(jìn)行比較,不必盯著競爭對(duì)手,因?yàn)橛兄愃屏鞒痰钠渌究赡鼙饶愕母偁帉?duì)手在這些方面更有效率。從僅僅對(duì)比指標(biāo)到理解如何達(dá)到相應(yīng)的績效水平,并將這種經(jīng)驗(yàn)用于自家公司的實(shí)踐，這就是所謂“標(biāo)桿學(xué)習(xí)(benchmarking)”。標(biāo)桿學(xué)習(xí)并不一定是公司力爭達(dá)到世界級(jí)的信號(hào)，因?yàn)樗梢詢H僅用來進(jìn)行某種不帶有長期目標(biāo)的改善；力爭世界級(jí)的決心意味著一種長期的戰(zhàn)略承諾。海斯、惠爾賴特和克拉克(1988)將世界級(jí)制造(worldcalssmanufacture)定義為：“從根本上說這意味著至少在一個(gè)重要的制造環(huán)節(jié)上比業(yè)內(nèi)所有其他公司都做得更好?！?p.21)。這一定義不僅適用于制造業(yè)。海斯、惠爾賴將給出了通往世界級(jí)的四個(gè)階段：?第一階段被他們稱之為“內(nèi)部中性。這一階段的任務(wù)僅僅是“把東西做出來(makethestuff)”，或者提供某種并不具有特別之處的服務(wù)。在這個(gè)階段，公司往往根據(jù)其以前的績效水平來設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。此時(shí)公司也會(huì)謀求業(yè)績的改善，但只是根據(jù)自己對(duì)應(yīng)達(dá)到目標(biāo)的理解來進(jìn)行，并不參照其他公司的標(biāo)準(zhǔn)。第二階段是“外部中性。其參照系的選定會(huì)考慮到競爭對(duì)手和行業(yè)。這一階段的任務(wù)是達(dá)到主要競爭對(duì)手的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，趕上行業(yè)水平，以及使用業(yè)內(nèi)共同的原材料和供應(yīng)商。許多公司在這個(gè)階段都將比較對(duì)象鎖定為國內(nèi)的制造業(yè)公司。第三階段是“內(nèi)部支撐。公司已不再局限于模仿競爭對(duì)手的做法，而是根據(jù)特定的公司整體戰(zhàn)略采取行動(dòng)，從而超越了單純模仿的層次。第四階段是“外部支撐。此時(shí)公司在整體上不僅追求比競爭對(duì)手做得更好，而且還放眼世界，謀求在所有的重要領(lǐng)域做得更好。其比較對(duì)象也不再限于本行業(yè)，而是要趕超任何行業(yè)中任何一個(gè)在相關(guān)的流程上做得最好的公司。這就需要對(duì)公司的各個(gè)方面加以持續(xù)的、創(chuàng)造性的關(guān)注和改善。全球生產(chǎn)還是本地生產(chǎn)許多公司都樹立了全球化思維，但這并不意味著其生產(chǎn)總能跟上需求變化的步伐。我們可以設(shè)想這樣一個(gè)連續(xù)體，一端是純粹的當(dāng)?shù)鼗\(yùn)營，另一端則是完全的全球整合。對(duì)該連續(xù)體，應(yīng)注意兩點(diǎn)：公司最佳的生產(chǎn)地點(diǎn)應(yīng)該在何處；實(shí)際上又坐落在何處。在理想狀態(tài)下，這兩下問題的答案應(yīng)該是一致的，但實(shí)際情況往往并非如此。影響公司適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)地點(diǎn)的因素首先來自于客戶需求，然后是技術(shù)性質(zhì)。生產(chǎn)必須能夠滿足客戶需求，但生產(chǎn)本身的最佳組織方式又受諸多因素的影響。純粹與生產(chǎn)有關(guān)的因素包括以下方面：?規(guī)模效率。高規(guī)模效率是使生產(chǎn)活動(dòng)集中于少數(shù)大型生產(chǎn)中心的經(jīng)濟(jì)動(dòng)因，而低規(guī)模效率則會(huì)削弱這種動(dòng)機(jī)。采購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。采購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)越低，則集中化的動(dòng)力就越小；反之則越大。?經(jīng)驗(yàn)曲線。經(jīng)驗(yàn)曲線(experiencecurve)的含義是一家工廠的生產(chǎn)成本隨累計(jì)產(chǎn)量的提高而降低。當(dāng)經(jīng)驗(yàn)曲線非常陡峭時(shí)，如許多電子產(chǎn)品制造業(yè)情形，就會(huì)產(chǎn)生使生產(chǎn)集中于少數(shù)幾家廠商的動(dòng)力。原材料的性質(zhì)。當(dāng)原材料屬于易腐爛物品時(shí)，如速凍蔬菜和葡萄酒的生產(chǎn)，經(jīng)濟(jì)原因就可能在于其原料來源，而不是全球生產(chǎn)的收益。運(yùn)輸成本。如果運(yùn)輸成本占產(chǎn)品價(jià)值的比重很大，則公司更傾向于安排當(dāng)?shù)毓S進(jìn)行生產(chǎn)。運(yùn)輸成本越低，對(duì)全球運(yùn)營的限制也就越小。上面列舉的因素主要與制造業(yè)有關(guān)，越來越多的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)走向了上述連續(xù)體的全球化一端(如汽車和消費(fèi)產(chǎn)品)，因?yàn)檫@種形式可以更好在滿足客戶需求，無論其產(chǎn)品產(chǎn)自何地。對(duì)于許多服務(wù)業(yè)公司來說，全球化具有不同的形式，因?yàn)槠渖a(chǎn)本身出于客戶需求方面的考慮必須采取本地化的方式。此處經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，雖然服務(wù)是由本地提供，但客戶的組織卻可能分布于全球，而且要求對(duì)其世界各地的機(jī)構(gòu)提供同樣標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。這就需要公司對(duì)多地區(qū)的運(yùn)營活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，建立統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，形成滿足全球客戶需求的能力。許多行業(yè)中的公司越來越傾向于以這種方式開展運(yùn)營：如會(huì)計(jì)師事務(wù)所、廣告代理機(jī)構(gòu)、旅館業(yè)、汽車租賃業(yè)、商務(wù)旅行代理機(jī)構(gòu)及其他行業(yè)。在制造業(yè)，走向連續(xù)體全球化一端的動(dòng)力來自于客戶需求、技術(shù)及制造業(yè)特有的優(yōu)勢(shì)。對(duì)服務(wù)業(yè)來說，其驅(qū)動(dòng)因素主要來自于客戶，有時(shí)也有技術(shù)因素(如通信)。專一化生產(chǎn)的工廠專一化(focus)觀點(diǎn)在制造業(yè)中由來已久，此外的引文出自斯金納(Skinner,1978)的論述，而這一概念早在20世紀(jì)60年代就已經(jīng)出現(xiàn)了。我們之所以要對(duì)此加以評(píng)論，是因?yàn)樵S多公司仍然在“發(fā)現(xiàn)”這一概念。斯金納談到：專注于為某個(gè)特定市場提供少品種產(chǎn)品的工廠，要?jiǎng)龠^那些生產(chǎn)多種產(chǎn)品的傳統(tǒng)工廠。因?yàn)榍罢叩脑O(shè)備、后勤系統(tǒng)和制造程序可以針對(duì)某一類型客戶、專注于某項(xiàng)任務(wù)，其成本尤其是一般管理費(fèi)用的發(fā)生額可能會(huì)比傳統(tǒng)工廠低。但更重要的是，這種工廠可能會(huì)成為一種競爭利器，因?yàn)樗梢愿鶕?jù)公司整體戰(zhàn)略和營銷目標(biāo)的要求，將其全部運(yùn)營活動(dòng)集中于某項(xiàng)專門制造任務(wù)。專一化至少可以避免以下三種制造問題的出現(xiàn)：設(shè)備與產(chǎn)品之間的最優(yōu)匹配。在非專一化的情形下，所用設(shè)備要完成不同的制造任務(wù)，雖然也能把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，但所用的生產(chǎn)方法不一定是最有效率的。在某特定工作上經(jīng)過某種專門訓(xùn)練并達(dá)到卓越程度的員工在轉(zhuǎn)產(chǎn)另一種產(chǎn)品時(shí)，可能會(huì)希望改變其標(biāo)準(zhǔn)。武器和航空部件要求非常高的精度和零缺陷。在生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)要求不高的產(chǎn)品時(shí)，通用設(shè)備尚能勝任；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)越嚴(yán)格，生產(chǎn)成本就越高；而且在生產(chǎn)兩種產(chǎn)品的情況下，要求工人根據(jù)合同要求不斷變換標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)引起困惑并發(fā)生錯(cuò)誤。主產(chǎn)品生產(chǎn)線(themainlineofimportance)可能因?yàn)槠渌a(chǎn)品的生產(chǎn)需要而被迫中斷，這會(huì)造成大量的停工和轉(zhuǎn)產(chǎn)成本，以及生產(chǎn)的被動(dòng)。一個(gè)常見的例子是利用生產(chǎn)原始設(shè)備的主生產(chǎn)線生產(chǎn)配件，尤其是在該配件的主產(chǎn)品已經(jīng)停產(chǎn)時(shí)。其結(jié)果是兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)均無法很好完成，而且經(jīng)常會(huì)在決定生產(chǎn)何種產(chǎn)品時(shí)發(fā)生矛盾。在這里，應(yīng)該解決的問題不是既定的生產(chǎn)線能夠生產(chǎn)什么，而是它應(yīng)該生產(chǎn)什么。斯金納也意識(shí)到大規(guī)模地為每一種產(chǎn)品建立專門的生產(chǎn)線是不大可能的；退而求其次，他建議將專一化的概念擴(kuò)建為“廠中之廠(plantswithintheplant)”。也就是說，將工廠的某些部分專門用于特定產(chǎn)品的生產(chǎn)，如同它們是完全獨(dú)立的工廠一樣。“廠中之廠”的概念對(duì)較小的組織可能有意義，但對(duì)許多公司而言，全球運(yùn)營的擴(kuò)張意味著它們擁有需要建立專一化工廠的足夠批量。福特公司就是這樣，它正在把汽車總裝業(yè)務(wù)從英國轉(zhuǎn)移到德國的科隆，同時(shí)將那家英國工廠建成具有世界先進(jìn)水平的發(fā)動(dòng)機(jī)制造中心。專一化概念不僅適用于制造業(yè)，也適用于面向產(chǎn)業(yè)的服務(wù)公司，以及運(yùn)輸和倉儲(chǔ)等其他類型的服務(wù)業(yè)。其他類型的服務(wù)公司之所以關(guān)注專一化生產(chǎn)，可能出于銷售方面的考慮。但專一化概念最廣泛的應(yīng)用還是在制造業(yè)中，如果你的工廠可以從事任何產(chǎn)品的生產(chǎn)并為此洋洋自得的話，這可能恰恰是你們的劣勢(shì)，而不是優(yōu)勢(shì)。外包公司常常會(huì)大宗購入那些本可由內(nèi)部提供的產(chǎn)品或服務(wù)，這么做往往是因?yàn)閮r(jià)格更便宜，或者可以避免資本投入。在過去10到20年間，外包(outsourcing)的理由有了新的發(fā)展，引入了同供應(yīng)商建立合作關(guān)系的全面質(zhì)量管理(totalqualitymanagement，TQM)的概念，即把供應(yīng)商視為戰(zhàn)略合作伙伴而不是對(duì)手。為了方便起見，我們把外包放在關(guān)于生產(chǎn)能力評(píng)價(jià)的本章中加以介紹，但外包其實(shí)是全公司范圍的問題，決非僅限于生產(chǎn)領(lǐng)域。許多公司都對(duì)一些服務(wù)職能實(shí)行了外包，如內(nèi)部審計(jì)、保安及信息技術(shù)的常規(guī)部分，此外還包括許多生產(chǎn)活動(dòng)。為什么要考察外包，為什么要將對(duì)其當(dāng)前狀況的評(píng)估納入公司評(píng)價(jià)范圍，原因主要有以下幾方面：?靈活性。由于就公司而言，員工人數(shù)較少，外包有助于緩解因需求的高漲和下落引起的管理問題。管理市場波動(dòng)的難題被轉(zhuǎn)嫁給了專業(yè)供應(yīng)商。降低風(fēng)險(xiǎn)。這與靈活性有關(guān)，但主要是來自風(fēng)險(xiǎn)暴露面的縮小。高度集成化的運(yùn)營意味著公司“把眾多雞蛋放在了一個(gè)藍(lán)子里”。如果拿出去一些“雞蛋”，有些風(fēng)險(xiǎn)也就轉(zhuǎn)移到別人頭上，公司的體格就會(huì)強(qiáng)壯一些。成本。專營特定產(chǎn)品或服務(wù)的外部組織，因其能夠達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通?？梢园哑涔?jié)約成本的好處傳遞給下游公司。庫存的降低。在某些場合，外包可以帶來原材料和產(chǎn)品存貨的減少，尤其是在采用即時(shí)制(just-in-time)生產(chǎn)方式的情況下。專一化。把那些雖然重要但并非核心的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移出去，意味著公司可以專注于那些既重要又能夠真正做好的業(yè)務(wù)。質(zhì)量。專業(yè)供應(yīng)商能夠提供具有更高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品和服務(wù)。這里要謹(jǐn)防落入一些陷阱。公司必須保留那些關(guān)乎未來成功的核心活動(dòng)，不要將其外包出去，其中包括核心知識(shí)。給自己樹立一個(gè)新的競爭對(duì)手無疑是一樁愚不可及的蠢事。對(duì)外包的評(píng)價(jià)應(yīng)該考察其現(xiàn)狀，進(jìn)一步外包的機(jī)會(huì)，是否有核心業(yè)務(wù)已被外包出去及是否應(yīng)該收回。附錄4.1生產(chǎn)活動(dòng)的核查清單和評(píng)估這些問題的用意在于協(xié)助你對(duì)公司的生產(chǎn)戰(zhàn)略、政策和方法進(jìn)行評(píng)估。針對(duì)下列每個(gè)問題，都給出了從“1.該公司在這方面毫無競爭優(yōu)勢(shì)”到“4.卓越或競爭優(yōu)勢(shì)明顯”四個(gè)級(jí)別的答案。這些問題來自各類公司。它們有助于以下問題的評(píng)估。生產(chǎn)戰(zhàn)略在通往世界績效的道路上，貴公司處于哪個(gè)階段？根據(jù)你的理解，它對(duì)公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢(shì)競爭優(yōu)勢(shì)顯著1234例如：第一階段。我們只是從公司內(nèi)部尋求改進(jìn)，還沒有考慮整個(gè)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展情況。第二階段。我們的目標(biāo)是達(dá)到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，我們要確保在所有重要方面達(dá)到競爭對(duì)手的效率水平。第三階段。我們關(guān)注行業(yè)動(dòng)態(tài)，但我們的出眾業(yè)績是通過自己的創(chuàng)造性方式取得的。我們要比競爭對(duì)手做得更好，而不僅僅是模仿它們。第四階段。公司上下正在為達(dá)到世界最佳而奮斗。我們面對(duì)所有的行業(yè)尋找績效最佳的公司，找出它們名列前茅的原因所在。此外，我們還致力于所有領(lǐng)域的持續(xù)改進(jìn)，積極采用新技術(shù)并進(jìn)行創(chuàng)造性的探索。在本地生產(chǎn)和全球生產(chǎn)的兩極之間，貴公司所處的位置是否合理？根據(jù)你的理解，它對(duì)公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢(shì)競爭優(yōu)勢(shì)顯著1234例如：我們按照自己的傳統(tǒng)方式開展運(yùn)營，沒有考慮過全球化的意義。我們已意識(shí)到全球化的意義，但在滿足這一要求方面仍無所作為。我們正在盡最大努力應(yīng)對(duì)全球化給我們公司帶來的挑戰(zhàn)。我們相信我們的生產(chǎn)組織方式已十分接近其理想方式，這使我們有效地進(jìn)行生產(chǎn)并滿足客戶的需求。貴公司是否樹立起了專一化生產(chǎn)的理念？根據(jù)你的理解，它對(duì)公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢(shì)競爭優(yōu)勢(shì)顯著1234例如：我們的公司是能生產(chǎn)什么就生產(chǎn)什么。我們正在考慮如何使我們的工廠更為專一化。我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了相當(dāng)高的專一化水平，但仍需剔除一些生產(chǎn)活動(dòng)。每家工廠都專門從事品種有限的產(chǎn)品制造（或我們已經(jīng)形成了“廠中之廠”的概念）。設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)貴公司的生產(chǎn)設(shè)施與當(dāng)前和未來生產(chǎn)需要的匹配程度如何？根據(jù)你的理解，它對(duì)公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢(shì)競爭優(yōu)勢(shì)顯著1234例如：生產(chǎn)設(shè)施不能適應(yīng)生產(chǎn)需要。機(jī)器設(shè)備的布局不當(dāng)，庫房和運(yùn)輸條件欠佳。生產(chǎn)設(shè)施足敷當(dāng)前生產(chǎn)所需，但沒有為未來的必要擴(kuò)張預(yù)留空間。生產(chǎn)設(shè)施足敷當(dāng)前生產(chǎn)所需，并為未來的擴(kuò)張留有余地。我們的設(shè)施既可以容納當(dāng)前的市場需求，也可以根據(jù)市場預(yù)測和戰(zhàn)略性的制造規(guī)劃加以擴(kuò)展。機(jī)器設(shè)備在多大程度上可以滿足生產(chǎn)的需要？根據(jù)你的理解，它對(duì)公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢(shì)競爭優(yōu)勢(shì)顯著1234例如：設(shè)備有時(shí)過于復(fù)雜而無法進(jìn)行簡單維修，停機(jī)則使我們無法完成生產(chǎn)目標(biāo)。設(shè)備就其本身來說還算完好，但已經(jīng)過時(shí)，常常使我們無法滿足交貨需要。設(shè)備完全能夠適應(yīng)當(dāng)前的生產(chǎn)需要，也能應(yīng)付可預(yù)見的未來的需要。設(shè)備適應(yīng)預(yù)期的擴(kuò)展需要。我們經(jīng)常設(shè)法對(duì)設(shè)備加以更新改造或購置新設(shè)備。貴公司的生產(chǎn)能力是否得到有效效利用？根據(jù)你的理解，它對(duì)公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢(shì)競爭優(yōu)勢(shì)顯著1234例如：我們沒有進(jìn)行過與生產(chǎn)需要相關(guān)的產(chǎn)能利用分析。在某些環(huán)節(jié)我們的產(chǎn)能不足，在另外一些環(huán)節(jié)又有設(shè)備的閑置。我們正在著手解決生產(chǎn)能力不匹配的問題。我們已經(jīng)解決了這個(gè)問題；雖然設(shè)備能力仍未能得到充分利用，不過這一問題并不嚴(yán)重。為取得最高的生產(chǎn)流程效能和效率，根據(jù)整體規(guī)劃我們使每一臺(tái)設(shè)備的生產(chǎn)能力均得到充分利用。我們還對(duì)產(chǎn)能利用周期和工作流程進(jìn)行了研究，并據(jù)此調(diào)整設(shè)備或更換某臺(tái)機(jī)器。現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)與其他替代技術(shù)對(duì)比如何？根據(jù)你的理解，它對(duì)公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢(shì)競爭優(yōu)勢(shì)顯著1234例如：我們的生產(chǎn)手段陳舊，與競爭對(duì)手相比勞動(dòng)密集程度更高。我們?cè)噲D更新我們的設(shè)備，并盡力追蹤新技術(shù)的進(jìn)展，但尚未對(duì)新的生產(chǎn)方法進(jìn)行系統(tǒng)的考察。我們密切跟蹤技術(shù)的進(jìn)展，但在某些生產(chǎn)領(lǐng)域，我們的規(guī)模還不夠大，值得采用最先進(jìn)的技術(shù)并確保其投資回收。我們密切跟蹤制造方法的新進(jìn)展，系統(tǒng)研究最新的生產(chǎn)方法并采用最好的技術(shù)。目前我們有足夠的需求來承擔(dān)在新生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備上的投資，使我們?cè)诟偁幹斜３诸I(lǐng)先。誰負(fù)責(zé)設(shè)備維修？根據(jù)你的理解，它對(duì)公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢(shì)競爭優(yōu)勢(shì)顯著1234例如：只有出現(xiàn)生產(chǎn)質(zhì)量的滑坡或因機(jī)器故障導(dǎo)致停產(chǎn)時(shí)，才有人進(jìn)行維修。領(lǐng)班負(fù)責(zé)設(shè)備的維護(hù)；如果需要的話，他/她會(huì)找個(gè)修理工來干。機(jī)械、電氣設(shè)備等的保養(yǎng)按計(jì)劃定期進(jìn)行。根據(jù)日程表對(duì)設(shè)備進(jìn)行一般管理的保養(yǎng)，或在工廠每年的“大修停工期”對(duì)其進(jìn)行大修。每一名操作工均按照其質(zhì)量控制流程，負(fù)責(zé)日常維護(hù)和修理。只有在進(jìn)行大修時(shí)我們才需要專門的維修人員。例行保養(yǎng)和維修在每一生產(chǎn)班次的未尾時(shí)段進(jìn)行。你們?nèi)绾卫猛獠拷M件和產(chǎn)品模塊來源（外購還是自制）？根據(jù)你的理解，它對(duì)公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢(shì)競爭優(yōu)勢(shì)顯著1234例如：我們沒有試過。我們沒有對(duì)此加以深思，但我們有時(shí)會(huì)從外部采購，因?yàn)檫@種做法較為節(jié)省。我們的預(yù)測經(jīng)常變更，而且要趕著交貨，因此我們要認(rèn)真考慮外購的好處。我們?cè)谕顿Y和進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)就將外購還是自制的決策納入其中。我們的生產(chǎn)活動(dòng)集中在那些我們最擅長的領(lǐng)域。與業(yè)內(nèi)其他競爭對(duì)手以及目前可能達(dá)到的技術(shù)水平相比，貴公司的設(shè)備是領(lǐng)先還是落后？根據(jù)你的理解，它對(duì)公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢(shì)競爭優(yōu)勢(shì)顯著1234例如：我們發(fā)現(xiàn)我們難以與其他公司同步采用最新的生產(chǎn)技術(shù)。生產(chǎn)設(shè)備尚能達(dá)標(biāo)，但沒有什么實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)。別人認(rèn)為我們?cè)谀承╊I(lǐng)域的投資本可以做得更為明智和有利。我們沒有能力在所有領(lǐng)域都跟進(jìn)，但通過專業(yè)化，我們將自己限定在我們比其他人有較大優(yōu)勢(shì)的少數(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。我們一直能夠保持對(duì)技術(shù)進(jìn)展的緊密跟蹤，并自信在我們的專業(yè)領(lǐng)域，我們的技術(shù)裝備水平是最好的。生產(chǎn)和質(zhì)量控制你們根據(jù)什么制定生產(chǎn)計(jì)劃？根據(jù)你的理解，它對(duì)公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢(shì)競爭優(yōu)勢(shì)顯著1234例如：我們尚未對(duì)工時(shí)利用情況進(jìn)行評(píng)估和記錄。我們正在著手進(jìn)行評(píng)估，并與先前的工作加以比較。我們根據(jù)以前同類工作的數(shù)據(jù)，對(duì)工時(shí)和物料的使用情況進(jìn)行細(xì)致的核算。我們對(duì)所有操作占用的工時(shí)、物料和廢品等方面的情況進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)查和記錄。貴公司生產(chǎn)進(jìn)度的效率如何？根據(jù)你的理解，它對(duì)公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢(shì)競爭優(yōu)勢(shì)顯著1234例如：我們沒有生產(chǎn)進(jìn)度表，只是按訂單生產(chǎn)，因此高峰期會(huì)應(yīng)接不暇，而低谷時(shí)則會(huì)停工我們使用“標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)”，并對(duì)其變動(dòng)進(jìn)行估算，以此來預(yù)估交貨時(shí)間；但往往因?yàn)橛?jì)算不精，訂交貨時(shí)間有誤，并導(dǎo)致交貨時(shí)間的延遲。我們使用了一種計(jì)劃系統(tǒng)，并針對(duì)“瓶頸”設(shè)備制定專門的工段計(jì)劃。我們既有長期規(guī)劃也有短期計(jì)劃，并根據(jù)采購、生產(chǎn)和銷售合同的變化，對(duì)其不斷加以調(diào)整。我們目前正準(zhǔn)備在某些生產(chǎn)環(huán)節(jié)引入適時(shí)制。緊急訂單是否會(huì)給生產(chǎn)活動(dòng)造成沖擊？根據(jù)你的理解，它對(duì)公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢(shì)競爭優(yōu)勢(shì)顯著1234例如：我們的銷售人員把所有訂單稱之為“突擊性”的，即使實(shí)情并非如此。這么做是為了確保按時(shí)交貨，因?yàn)槲覀兘?jīng)常會(huì)耽誤裝運(yùn)，但這樣一來反而會(huì)造成更多的交貨期延誤從根本上說，頻繁的訂單突擊是我們?cè)愀獾慕回浖o(jì)錄引起的。我們?cè)谏a(chǎn)計(jì)劃中預(yù)留了特定的時(shí)間段，就是說，我們可以優(yōu)先安排緊急訂單的生產(chǎn)同時(shí)又不打亂運(yùn)營流程。我們確實(shí)在努力適應(yīng)重點(diǎn)客戶的需要。緊急訂單對(duì)我們不成為問題。我們的計(jì)劃工作十分出色，緊急訂單可以安排給客戶服務(wù)部門處理，并成為下一期計(jì)劃的組成部分，由此形成計(jì)劃的滾動(dòng)式發(fā)展。對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度的監(jiān)控水平如何？根據(jù)你的理解，它對(duì)公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢(shì)競爭優(yōu)勢(shì)顯著1234例如：對(duì)工作進(jìn)度沒有進(jìn)行系統(tǒng)的監(jiān)控。訂單由領(lǐng)班統(tǒng)一接收，他/她隨意地選擇一種自以為是最好方法來安排生產(chǎn)進(jìn)度和交貨時(shí)間。我們對(duì)生產(chǎn)所用工時(shí)進(jìn)行系統(tǒng)地登記和記錄。每周的進(jìn)度差異不會(huì)出現(xiàn)太大波動(dòng)。我們對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度表的監(jiān)控從不間斷并對(duì)其適時(shí)更新。物料供應(yīng)工作是否令人滿意？根據(jù)你的理解，它對(duì)公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢(shì)競爭優(yōu)勢(shì)顯著1234例如：沒有制定物料供應(yīng)計(jì)劃。每個(gè)操作工必須在庫房中四處尋找材料。物料供應(yīng)還算有秩序?？梢栽谥付ㄎ恢谜业讲牧?。操作工可以得到后勤人員的幫助。供應(yīng)工作做得相當(dāng)好。主要物料由庫房按計(jì)劃進(jìn)度供應(yīng)，其他物料隨叫隨到。物料供應(yīng)在計(jì)劃中有統(tǒng)一安排，因此一旦有需要，物料和工具總可以在生產(chǎn)現(xiàn)場找到原材料在制造流程中的運(yùn)轉(zhuǎn)情況如何？根據(jù)你的理解，它對(duì)公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢(shì)競爭優(yōu)勢(shì)顯著1234例如：各個(gè)工序都經(jīng)常出現(xiàn)大量工作積壓的現(xiàn)象；有太多未完工的任務(wù)。各工序之間經(jīng)常出現(xiàn)長時(shí)間等待的情形，在每臺(tái)機(jī)器邊上，材料都堆積如山。工廠的材料流動(dòng)非常順暢。很少發(fā)生積壓，運(yùn)輸通道通常不會(huì)出現(xiàn)擁堵。我們經(jīng)常對(duì)設(shè)備布局、生產(chǎn)技術(shù)和人力安排進(jìn)行檢查，以便對(duì)其進(jìn)行必要的改進(jìn)并加快生產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)速度。車間是否井然有序和清潔？根據(jù)你的理解，它對(duì)公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢(shì)競爭優(yōu)勢(shì)顯著1234例如：物料和工具的擺放混亂，令人無法滿意。物料和工具有專門的擺放地點(diǎn)，但對(duì)工人們沒有整潔有序的要求。整潔有序狀況令人滿意。工具總是存放在專門的地方。由于每一個(gè)工作組均對(duì)現(xiàn)場秩序負(fù)有責(zé)任并評(píng)定其好壞，車間非常清潔有序。是否采取了正規(guī)的質(zhì)量控制措施？根據(jù)你的理解，它對(duì)公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢(shì)競爭優(yōu)勢(shì)顯著1234例如：我們內(nèi)部沒有什么質(zhì)量控制，只是在客戶投訴時(shí)才對(duì)質(zhì)量問題做出反應(yīng)。生產(chǎn)線的最后一道工序在發(fā)貨之前負(fù)責(zé)質(zhì)量控制，但沒有什么標(biāo)準(zhǔn)可言。對(duì)生產(chǎn)的某些主要工序加以控制，并根據(jù)特定的規(guī)格對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行全面的終端控制(end-control)。質(zhì)量控制由每一名機(jī)器操作工或工作小組根據(jù)有關(guān)質(zhì)量和檢驗(yàn)的書面規(guī)定負(fù)責(zé)實(shí)施。對(duì)客戶投訴進(jìn)行系統(tǒng)審查，并據(jù)此進(jìn)行改進(jìn)以徹底解決問題。生產(chǎn)依據(jù)何種文件進(jìn)行，圖紙、標(biāo)準(zhǔn)、公差、預(yù)先的準(zhǔn)備還是上級(jí)的指令？根據(jù)你的理解，它對(duì)公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢(shì)競爭優(yōu)勢(shì)顯著1234例如：我們的生產(chǎn)組織非常糟糕，沒有一定之規(guī)。產(chǎn)品的公差很大，從來無法保證產(chǎn)品規(guī)格的統(tǒng)一。如果不加以校正，我們的配件或備用部件就沒法用。我們雖然也使用圖紙和模型，但尺度的把握和校準(zhǔn)還要依賴操作工的經(jīng)驗(yàn)。每種產(chǎn)品都有完整的工藝文件，包括精確的制造標(biāo)準(zhǔn)、公差和圖紙等等。生產(chǎn)所依賴的文件完全根據(jù)其類型生成，因此產(chǎn)品質(zhì)量毫無問題。計(jì)量和質(zhì)量控制技術(shù)是否令人滿意？根據(jù)你的理解，它對(duì)公司有什么樣的影響？沒有競爭優(yōu)勢(shì)競爭優(yōu)勢(shì)顯著1234例如：沒有采用專門的質(zhì)量計(jì)量和控制技