企業(yè)流程重構

第一篇運作管理緒論

第一章基本概念第二章企業(yè)戰(zhàn)略和運作策略第二篇生產運作系統(tǒng)的設計

第三章產品\服務設計和技術選擇第四章生產\服務設施選址與布置第五章工作設計與作業(yè)組織

全書框架第三篇生產運作系統(tǒng)的運行

第六章需求預測與生產計劃第七章庫存管理第八章供應鏈管理

第四篇生產運作系統(tǒng)的維護與改進

第九章企業(yè)業(yè)務流程重構第十章設備維修管理第十一章質量管理第十二章準時生產與精細生產

第四篇生產運作系統(tǒng)的維護與改進

第九章企業(yè)流程重構第十章設備維修管理第十一章質量管理第十二章準時生產與精細生產

企業(yè)流程重構(BusinessProcessReengineering，簡稱BPR)——1993年哈默（Hammmer）和錢辟（Chapy）在《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorporation）一書首次系統(tǒng)論述。在全球范圍內掀起了“企業(yè)再造”浪潮。18世紀亞當斯密——勞動分工論19世紀20年代亨利福特——流水線20世紀90年代哈默和錢辟——BPR管理理論與實踐三個里程碑BPR是怎樣提出的？自從亞當·斯密在《國民財富的性質和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導企業(yè)的運行與發(fā)展長達兩個多世紀。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利·福特（HenryFord）一世將勞動分工的概念應用到汽車制造上，并由此設計出世界上第一條汽車生產流水線，大規(guī)模生產（MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復雜的任務，使每個工人的工作都簡單易學。人員協(xié)調和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎上，將勞動分工的理論應用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產”。

BPR是怎樣提出的？在二十世紀即將結束的九十年代，大規(guī)模生產已越來越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻開始了對我們所處的時代的企業(yè)革命的描述：

“一整套兩個多世紀之前擬訂的原則在19世紀和20世紀的歲月里對美國企業(yè)結構、管理和實績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關門歇業(yè)?！边@里，Hammer和Champy所說的新規(guī)則就是當今風靡全球的業(yè)務流程重構（BPR）。

BPR是怎樣提出的？影響我們時代的企業(yè)的三股力量就是：

顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）,簡稱為“3C”。

80年代初期至今，買賣雙方的關系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關系。亨利·福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國人的時代早已結束了。甚至在市場營銷領域，美國營銷學家E.J.麥卡西于六十年代提出的營銷組合“4Ps”也開始讓位于“4Cs”。

生活中的實例:Mid-States鋁公司在勞工培訓、購買新設備、實現(xiàn)全面質量管理方面大力投資，利潤卻未見提高“軟性成本在侵蝕利潤”，這些成本來自那些包含多余和重復作業(yè)的過程和程序，不能創(chuàng)造價值，無人愿意付出現(xiàn)金。1991年，公司開始重組。重點在于生產活動報價過程中，銷售部門每年花費156526美元用于為顧客準備估價和報價單，只有8%變?yōu)橛唵巍Ｖ匦略O計估價過程，簡化報價過程。第九章章企企業(yè)業(yè)業(yè)務務流程程重構構——企企業(yè)業(yè)創(chuàng)新新途徑徑之一一學習目目標：：1、了了解流流程的的定義義2、掌掌握流流程重重構的的本質質3、掌握流流程重重構的的程序序和方方法4、了了解流流程重重構的的原則則5、了了解流流程重重構的的成敗敗因素素管理創(chuàng)新新企業(yè)創(chuàng)新新技術創(chuàng)新新+企業(yè)創(chuàng)新新思想與理理念創(chuàng)新新經營戰(zhàn)略略創(chuàng)新組織結構構創(chuàng)新管理制度度創(chuàng)新運作流程程創(chuàng)新技術與方方式方法法創(chuàng)新市場與產產品創(chuàng)新新管理機制制與模式式的創(chuàng)新新商戰(zhàn)中的的不等式式小產品不不等于小小市場吉列，麥麥當勞，，尼西奇奇，青島島金王，，老虎牌牌打火機機行業(yè)不夠夠好不等等于贏利利不夠好好飲料行業(yè)業(yè)—替代代品水運運輸成成本高，，可樂樂比水還還方便創(chuàng)業(yè)的先先行者不不等于終終結的成成功者麥當勞，，微軟不不是核心心技術第第一人。。商戰(zhàn)中的的不等式式傳統(tǒng)的銷銷售淡季季不等于于市場營營銷的淡淡季6-9月月，銷售售淡季，，海爾笑笑笑神通通及時洗洗，1.5公斤斤的洗衣衣量市場的遲遲到者不不等于市市場的落落后者伊萊克斯斯靜音冰冰箱：96年2300萬臺生生產能力力，產量量1000萬臺臺，市場場需求800萬萬臺。競爭對手手不等于于競爭敵敵手IBM、、ACER，7年80億美元元的業(yè)務務合約，，均向對對方提供供關鍵的的電腦配配件；INTER，（（主要電電子配件件）SONY（（成品電電腦）甚甚至無書書面合同同，互不不投資，，各自承承擔費用用。9.1流流程的的定義定義：一一個流程程就是一一組能夠夠一起為為客戶創(chuàng)創(chuàng)造價值值的相互互關聯(lián)的的活動進進程（跨跨越部門門的業(yè)務務行程））。首先，流流程是一一組活動動，而非非一個單單獨的活活動。其次，流流程是一一組能夠夠創(chuàng)造價價值的活活動。ISO9000：一個個流程就就是一組組將輸入入轉化為為輸出的的活動進進程。財務工作意味著從事與賬目、資金有關的活動，這里的財務工作就是名詞，它是一個靜態(tài)概念。從這一概念中并不能看出它從何而來，又向何方去。相反，流程是由多個活動的集合，活動之間有著特定的流向，它包含著明確的起始活動與終止活動，這里流程看作是工作，就是當作動詞來使用，是一個動態(tài)概念。

例子：企企業(yè)的流流程是企企業(yè)的工工作方式式。制造：采采購———出貨貨產品開發(fā)發(fā)：構構思概念念——試試制樣品品銷售工作作：訂單交易易工作：：熱線服務務工作：：例子：企企業(yè)的流流程是企企業(yè)的工工作方式式。制造：采采購———出貨產品開發(fā)發(fā)：構構思概念念——試試制樣品品銷售工作作：開發(fā)發(fā)潛在顧顧客-訂訂貨流程程訂單交易易工作：：訂貨-付款熱線服務務工作：：查詢-解答流流程9.2流流程重構構的本質質MichaelHammer：對企業(yè)業(yè)業(yè)務流程程的根本本性的再再思考和和徹底性性的再設設計，從從而使成成本、質質量、服服務和反反應速度度等獲得得戲劇性性的改善善。原則：最最快、最最好、最最簡單的的方式作作最正確確的事。。企業(yè)的作作業(yè)流程程核心作業(yè)業(yè)流程1、各項項作業(yè)活活動:包包括識別別顧客需需求、滿滿足這些些需求、、接受訂訂單、評評估信用用、設計計產品、、采購物物料、制制作加工工、包裝裝發(fā)運、、結帳、、產品保保修等等等。2、管管理活動動:包括括計劃、、組織、、用人、、協(xié)調、、監(jiān)控、、預算和和匯報，，以確保保作業(yè)流流程以最最小成本本及時準準確地運運行。3、、信息系系統(tǒng):通通過提供供必要的的信息技技術以確確保作業(yè)業(yè)活動和和管理活活動的完完成。支持作業(yè)業(yè)流程包括設施施、人員員、培訓訓、后勤勤、資金金等，以以支持和保證核核心流程程。Ford傳統(tǒng)流流程：1、采購購部門向向供貨商商發(fā)出訂訂單，并并將訂單單的復印印件送往往應付款款部門;2、供貨貨商發(fā)貨貨，福特特的驗收收部門收收檢，并并將驗收收報告送送到應付付款部門門(驗收收部門自自己無權權處理驗驗收信息息);3、、同時，，供貨商商將產品品發(fā)票送送至應付付款部門門，當當且且僅當““訂單””，“驗驗收報告告”以及及“發(fā)票票”三者者一致時時，應付付款部門門才能付付款。而而往往，，該部門門的大部部分時間間都花費費在處理理這三者者的不吻吻合上，，從而造造成了人人員，資資金和時時間的浪浪費。案例：福福特北美美汽車公公司付款款流程重重組當時福特特北美預預付款部部門雇傭傭員工500余余人，冗冗員嚴重重，效率率低下。。他們最最初制定定的改革革方案是是:運用用信息技技術，減減少信息息傳遞，，以達到到裁員20%的的目標。。但是參觀觀了Mazda(馬自自達)之之后，他他們震驚驚了，Mazda是家家小公司司，其應應付款部部門僅有有5人，，就算按按公司規(guī)規(guī)模進行行數(shù)據(jù)調調整之后后，福特特公司也也多雇傭傭了5倍倍的員工工，于是是他們推推翻了第第一種方方案，決決定徹底底重建其其流程。。怎樣解決決這個問問題？Ford新流程程1、采購購部門發(fā)發(fā)出訂單單，同時時將訂單單內容輸輸入聯(lián)機機數(shù)據(jù)庫庫;2、供貨商發(fā)發(fā)貨，驗驗收部門門核查來來貨是否否與數(shù)據(jù)據(jù)庫中的的內容相相吻合，，如果吻吻合就收收貨，并并在終端端上按鍵鍵通知數(shù)數(shù)據(jù)庫，，計算機機會自動動按時付付款。Ford公司流流程重建建的成果果福特公司司的新流流程采用用的是““無發(fā)票票”制度度，大大大地簡化化了工作作環(huán)節(jié)，，帶來了了如下結結果:1、以往往應付款款部門需需在訂單單、驗收收報告和和發(fā)票中中核查14項內內容，而而如今只只需3項項——零零件名稱稱、數(shù)量量和供貨貨商代碼碼；2、實現(xiàn)現(xiàn)裁員75%，，而非原原定的20%；；3、由由于訂單單和驗收收單的自自然吻合合，使得得付款也也必然及及時而準準確，從從而簡化化了物料料管理工工作，并并使得財財務信息息更加準準確。Ford公司流流程重建建的啟示示1、面向向流程而而不是單單一部門門。倘若福特特僅僅重重建應付付款一個個部門，，那將會會發(fā)現(xiàn)是是徒勞的的，正確確的重建建應是將將注意力力集中于于整個““物料獲獲取流程程”，包包括采購購、驗收收和付款款部門，，這才能能獲得顯顯著改善善。2、、大膽挑戰(zhàn)戰(zhàn)傳統(tǒng)原原則。福特的舊舊原則：：當收到到發(fā)票時時，我們們付款。。福福特的新新原則：：當收到到貨物時時，我們們付款。。舊舊原則則長期支支配著付付款活動動，并決決定了整整個流程程的組織織和運行行，從未未有人試試圖推翻翻它，而而BPR的實施施就是要要求我們們要大膽膽質疑，，大膽地地反思，，而不能能禁錮于于傳統(tǒng)。。其他的成成功案例例

IBM信用卡公司通過業(yè)務流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產能力100倍；柯達公司對新產品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務流程重組后，結果把35毫米焦距一次性照像機從產品概念到產品生產所需要的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；

一家美國的礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產率提高15％；

一家北美化學公司的訂單傳遞時間縮短了50％還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。

流程的組組成要素素和特點點流程的六六要素：：輸入的的資源，，活動，，活動的的相互作作用（結結構）輸輸出的結結果，顧顧客，價價值流程的特特點：目目標性———有明明確的輸輸出（目目標或任任務）相相關性性——流流程的活活動是互互相關聯(lián)聯(lián)的動動態(tài)性———流程程中的活活動具有有時序關關系層次性———活動動中又有有子流程程機機構構性———有串聯(lián)聯(lián)，并聯(lián)聯(lián)，反饋饋等結構構輸入資源輸出結果若干活動我滿意，，因為流流程為我創(chuàng)造造了價值值什么是流流程管理理（BPM）呢呢？認識流程程建立流程程運作流程程優(yōu)化流程程再認識流流程流程管理理是從流流程角度度出發(fā)，，關注流流程是否否增值的的一套管管理體系系怎么理解解“增值值”？？顧客愿意意付費的的就是增增值的（（哈默））！以顧客為為導向，，對關鍵鍵流程（（不是崗崗位或個個人）建建立績效效指標。。怎么知道道哪些環(huán)環(huán)節(jié)是““增值””的？？案例：美美容美發(fā)發(fā)行業(yè)的的標準流流程客戶接待需求無有分配技師服務買單送客出門進門傳統(tǒng)的職職能型的的組織的的利弊優(yōu)點：專專業(yè)化分分工拿到一項項工作，，不管它它是否滿滿足一個個訂單、、開發(fā)一個個產品或或回復一一個顧客客的詢問問，我們們都會將它它分解成成一系列列簡單的的任務。。這里的假假設是：：給簡單單的人簡簡單的任任務。缺點：關注的中中心“老老板“而而不是””客戶””執(zhí)行，監(jiān)監(jiān)督和決決策權嚴嚴格分離離“橫向““流程沒沒有統(tǒng)一一的控制制，難以以協(xié)調對外接口口不統(tǒng)一一職能部門門間界限限會導致致一些無無效工作作的存在在，“是流程程決定組組織，而而不是組組織決定定流程””強健肥胖有利環(huán)境境不利環(huán)境境強健的組組織在有有利環(huán)境變變現(xiàn)強勁勁肥胖的組組織在有有利環(huán)境變變現(xiàn)安逸逸強健的組組織在不不利環(huán)境斗斗志高昂昂肥胖的組組織在不不利環(huán)境搖搖搖欲墜墜“金字塔塔”“扁平化化”供應鏈環(huán)環(huán)境下的的流程———價值值鏈（Porter））庫存生產制造造銷售售后服務務采購內部價值值鏈：零售商分銷商制造商供應商外部價值值鏈：全新流程程的設計計哪里做(Where)內容(What)如何做(How)為何要做做(Why)何時做(When)誰來做(Who)多少錢(HowMuch)9.3BPR的程序序和方法法實施推廣內部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調研診斷時間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構，尋找差距重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并設計相應的組織結構框架制訂切實可行的業(yè)務和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法內部調查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會團隊討論分析頭腦風暴會專家訪談試點團隊分析為推廣實施進行的培訓訪談調查頭腦風暴會調查、討論會最終結果細分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標業(yè)務流程和管理流程手冊部分業(yè)務管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結構高層組織結構框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關鍵業(yè)務與管理流程的計劃內部共識全面推行取得實效實施推廣廣內部達成共識第三階段段實施規(guī)劃劃第二階段段優(yōu)化改進進第一階段段調研診斷斷時間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構，尋找差距重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并設計相應的組織結構框架制訂切實可行的業(yè)務和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法內部調查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會團隊討論分析頭腦風暴會專家訪談試點團隊分析為推廣實施進行的培訓訪談調查頭腦風暴會調查、討論會最終結果細分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標業(yè)務流程和管理流程手冊部分業(yè)務管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結構高層組織結構框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關鍵業(yè)務與管理流程的計劃內部共識全面推行取得實效第一階段段調調研診診斷主要工作作－－信信息收集集?訪談企業(yè)業(yè)管理層層?訪談談行業(yè)專專家和組組織管理理專家?對選選定的企企業(yè)所在在的市場場的客戶戶需求進進行調研研?對企企業(yè)現(xiàn)有有業(yè)務流流程的診診斷?對企企業(yè)現(xiàn)有有管理流流程的診診斷?在企企業(yè)內進進行業(yè)績績理念調調查?了解解企業(yè)支支持現(xiàn)有有業(yè)務與與管理流流程的組組織結構構和IT系統(tǒng)現(xiàn)現(xiàn)狀主要方法法：1、、訪談收集信息息/數(shù)據(jù)據(jù)了解企業(yè)業(yè)找出前進進中的障障礙建立信任任優(yōu)化下一一步驟目的關鍵問題題解決被訪訪談者關關心的問問題選擇正確確的問題題類型確定訪談談的方式式主要方法法：2、構建建問題，，并解決決問題整理可操作的文檔陳述議題分解議題（問題樹）消除非關鍵議題制定詳細計劃進行關鍵分析綜合結果建立結論以周為單位循環(huán)Step1陳陳述述議題清晰地闡闡述要解決的問問題一個好的的議題陳陳述的特特點?一個主要要問題或或可靠性性很高的的假設?具體陳述述而非籠籠統(tǒng)說明明?富有內涵涵（而不不是一種種事實的的羅列或或一種無可可爭議的的主張））?行動性強強?以決策者者下一步步所需的的行動為為重點例：我們是否否要更加加努力的的工作來來提高效效率？我們是否否可以通通過創(chuàng)新新產品、、拓展渠渠道、降降低成本本來提高高效率？？Step2分分解解議題陳述議題議題/假設2議題/假設1議題/假設3小議題小議題小議題小議題小議題小議題邏輯樹為何使用用邏輯樹樹1.將將問題分分成幾個個部分使使：?問題可可被細分分為可被被解決的的小問題題?不同部部分可有有輕重緩緩急之分分?將解決決問題的的責任分分配到每每個人2.保保證解決決問題的的完整性性?解決小小問題即即可解決決整個大大問題?所有小小問題相相互不重重復并又又包括解解決大問問題的方方方面面面（沒有有重復，，沒有遺遺漏）3.使使項目小小組共同同了解解解決問題題的框架架4.協(xié)協(xié)助重點點使用有有效的框框架及理理論Step3消消除除非關鍵鍵議題?首先經過過反復推推敲?在最重要要的議題題上多花花功夫?在做一個個高難度度項目時時，淘汰汰非關鍵鍵問題能能使項目目小組有有合理的的休息時時間解釋陳述議題議題/假設2議題/假設1小議題小議題小議題小議題議題/假設3小議題小議題Step4制制定定詳細的的工作計計劃工作計劃的最最佳做法提早－不要等待數(shù)據(jù)據(jù)搜集完畢才才開始工作經常－通過反反復的數(shù)據(jù)分分析和信息處處理來加以修修改、補充和和改善具體－具體分分析、明確資資料來源綜合－同項目目小組成員一一起檢測，嘗嘗試其它假設設里程碑－有序序的工作–使使用80/20方法按時時交付有意義－只制制定將來2至至4周的詳細細工作計劃。。不要寫萬寶寶全書Step5進行關關鍵分析評注?不要拘泥于“數(shù)據(jù)”，追究“我試圖回答什什么問題”?不要在一個問問題里面繞圈圈子?開闊視野?避免鉆“牛角尖”?尋找比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導導方向?記住假設也可可能被推翻?檢驗你的觀點點，“準備扼扼殺自己的嬰嬰兒”?細心觀察?尋找突破性觀觀點原則?以假設為驅動動，以結果為為導向?經常進行假假設和數(shù)據(jù)分分析的比較?盡可能簡化化分析?在仔細分析析前先估算數(shù)數(shù)量級?用80/20及簡便的的思維判斷?以專家作為為信息來源?對新數(shù)據(jù)采采取靈活態(tài)度度?同項目小組組分享良計?預見困難?勇于創(chuàng)新Step6綜合結結果并形成結結論確保解決方案案適合企業(yè)從企業(yè)的角度度考慮問題考慮企業(yè)的實實際能力Step7整理可可操作的文檔檔提供創(chuàng)意發(fā)生改變實施推廣內部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調研診斷時間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構，尋找差距重新設計操作性強的業(yè)務和管理流程并設計相應的組織結構框架制訂切實可行的業(yè)務和管理流程實施計劃溝通交流并修改實施計劃推行重組計劃并不斷完善工作方法內部調查、專家訪談、討論會外部客戶訪談、座談會團隊討論分析頭腦風暴會專家訪談試點團隊分析為推廣實施進行的培訓訪談調查頭腦風暴會調查、討論會最終結果細分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務流程和管理流程的業(yè)績改善目標業(yè)務流程和管理流程手冊部分業(yè)務管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結構高層組織結構框架方案在試點及整個企業(yè)進一步推廣關鍵業(yè)務與管理流程的計劃內部共識全面推行取得實效第二階段優(yōu)優(yōu)化改進進主要工作與企業(yè)管理層層進行頭腦風風暴會共同探探討與勾畫符符合企業(yè)今后后戰(zhàn)略發(fā)展方方向所需的管管控模式和整整體組織結構構的選擇方案案根據(jù)客戶需求求，對現(xiàn)有業(yè)業(yè)務流程進行行重新設計，，包括客戶的的獲取和保留留新產品開發(fā)發(fā)及推廣流程程根據(jù)診斷中發(fā)發(fā)現(xiàn)的問題，，對現(xiàn)有管理理流程進行重重新設計，包包括財務流程程、采購流程程和業(yè)績與人人力資源管理理流程。編寫詳盡的流流程說明書明確新的業(yè)務務和管理流程程對于企業(yè)組組織架構及IT系統(tǒng)的需需求根據(jù)新的業(yè)務務和管理流程程的需求設計計與完善組織織結構對項目組成員員及企業(yè)內相相關部門干部部和員工進行行技能培訓第二階段優(yōu)優(yōu)化改進進業(yè)務流程-------------------------------------------------------面向用戶和市市場的日常經經營生產的流流程，體現(xiàn)市市場導向，用用戶為中心的的流程?客戶獲取與保保留?網(wǎng)絡計劃建設設?網(wǎng)絡運維?新產品研發(fā)與與推廣管理流程-------------------------------------------------------支撐業(yè)務流程程，面向內部部管理，體現(xiàn)現(xiàn)效益為中心心和企業(yè)文化化的核心取向向的流程戰(zhàn)略規(guī)劃?計劃財務管管理?人力資源與與業(yè)績管理?采購管理企業(yè)流程流程重組（BPR）本質是要提提高流程的整整體性，提高高效率，強化化市場導向，，體現(xiàn)經濟效效益的目標第二階段優(yōu)優(yōu)化改進進——流程重組的優(yōu)優(yōu)先原則中遠期目標立即采取行動暫時忽略不作特別努力小大小大效果（改進潛潛力）經濟效益增加加客戶滿意度增增加市場應變加快快業(yè)務和管理瓶瓶頸消除可行性可操作性資源要求時間范圍加強新產品開開發(fā)改善職工培訓訓優(yōu)化滾動投資資一、關鍵業(yè)務務流程售后服務產生訂單處理訂單提供服務帳務管理客戶群細分重點客戶管理產品組合定價試用并改善全面推廣確定客戶需求設計系統(tǒng)IT系統(tǒng)運營發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡問題升級改造系統(tǒng)計劃系統(tǒng)建設1.客戶的的獲取和保留留2.網(wǎng)絡規(guī)規(guī)劃、經營和和維護3.新產品品開發(fā)及推廣廣戰(zhàn)略規(guī)劃財務管理業(yè)績和人力資資源管理采購流程管理流程分析流程每一一步的：主要活動主要決策主要信息需求求業(yè)績測量方法法第二階段優(yōu)優(yōu)化改改進2、關鍵業(yè)績績指標（KPI）考核流流程制定修改KPI設定目標，簽訂業(yè)績合同同進行業(yè)績審核核產生個人業(yè)績行動計劃?明確公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標?研究制定關鍵鍵崗位的關鍵鍵業(yè)績指標?聽取反饋意見見，進行必要要修改?形成一套關鍵鍵業(yè)績指標系系統(tǒng)?制定目標，起起草經營業(yè)績績合同?審批并簽訂訂關鍵崗位人人員的業(yè)績合合同?進行業(yè)績審核核之前的準備備?召開每季度度的業(yè)績審核核會議，對業(yè)業(yè)績進行評估估，挖掘失敗敗原因或成功功經驗，尋求求解決方案?根據(jù)評估的的結果，提出出策略方向上上的調整?各層面的領領導人員在戰(zhàn)戰(zhàn)略大方向的的指導下，修修改本部門/單元的經營營計劃，制定定下期的行動動計劃?為下一期的的業(yè)績指標完完成做準備第四層KPI第三層KPI第二層KPI第一層KPI業(yè)務1a業(yè)務1b事業(yè)部2事業(yè)部1YYYXXX分公司司ABC集團業(yè)務1cZZZ費用收入事業(yè)部1的自自由現(xiàn)金流事業(yè)部1的投投資資本回報報率事業(yè)部1的任任務完成率XXX的自由由現(xiàn)金流XXX的投資資資本回報率率XXX的任務務完成率ABC集團的的自由現(xiàn)金流流ABC集團的的投資資本回回報率ABC集團的的任務完成率率原則：?公司每一層面面均有一套自自己的KPI?將下層的KPI匯總即即為上一層領領導層的KPI，所以上上一層領導可可以完全通過過對下一層KPI的管控控來實現(xiàn)管理理?通過透明的的KPI管控控，容易發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題根源所所在建立企業(yè)各層層面的KPI體系業(yè)績評估矩陣陣高中低低中高能力潛力?可簡單地描述述為“有能力力晉升二級””?可明確地包包括諸如領導導能力、智力力、價值觀等等特有品質業(yè)績?基于業(yè)績評估估打分，ABC或五分制制?強調結果，，成就經常使用硬性性等分，以使使每個分類都都達到一定的的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績不佳者15-25％％失敗者5-10％失敗者表現(xiàn)尚可保留原位業(yè)績不佳警告并有針對對性的支持表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展超級明星快速發(fā)展足夠薪酬中堅力量中堅力量實施手冊的描描述：“幫助助企業(yè)發(fā)生變變化”詳細的推廣計計劃及具體內內容工作日歷———安排每天的的工作關鍵會議內容容月度實施效果果評估表實施的關鍵挑挑戰(zhàn)和所需的的支持第三階段實實施規(guī)劃劃XX填寫經理填寫主任填寫流程舉措名實施時間執(zhí)行情況實施結果遇到困難可能解決方法復查結果方法建議建議批復解決時間最終結果第三階段實實施規(guī)劃劃成果：1新流程推推廣實施的原原則2新流程推推廣實施進程程安排并包括括詳細的可操操作的實施步步驟3新流程推推廣實施主要要階段性成果果4新流程推推廣實施的目目標最終成果果5新流程推推廣實施的關關鍵里程碑6新流程推推廣實施評估估標準7新流程推推廣實施主要要負責人與職職責權限9.4流程重重構的原則（（P374））1.以企業(yè)目目標為導向調調整組織結構構2.讓執(zhí)行工工作者有決策策的權力3.取得高層層領導的參與與和支持4.選擇適適當?shù)牧鞒踢M進行重組5.建立通暢暢的交流渠道道案例：漸進的的生產流程改改進某汽車配件廠廠軸承生產車車間，有三條條生產線蜿蜒蜒在車間里，，周圍堆滿了了裝著半成品品的籮筐。停停工兩天后，，當180名名工人來到車車間時，他們們發(fā)現(xiàn)機器被被分組擺在一一個個“小單單元“里，成成堆的零件不不見了，地面面上畫滿了標標志物流方向向的不同的線線條。改造后后，生產線的的生產率提高高了30%，，流程占用的的空間縮小一一半，在制品品庫存降低20%，部分分工作合并后后，余出的工工人安排到其其他部門。案例：漸進的的生產流程改改進零件柜機床一機床三機床四機床二焊接上漆車間沖壓機原來的生產流流程改造過的生產產流程焊接上漆車間沖壓機零件柜1234成功的案例英國施樂公司司“特殊訂單單”處理時間間112天減減至24小時時倫敦西林頓醫(yī)醫(yī)院改造護理理流程，血液液檢查在5分分鐘內完成美國電報電話話公司重新設設計訂單處理理流程，在縮縮減35%人人員的同時，，將交貨提前前期從8—12周減少到到7天以內。。路透集團欠款款回收時間從從120降至至38天，發(fā)發(fā)表準確率提提高了98%，有的新服服務甚至可以以在15分鐘鐘內完成案例：柯達（電子））重組流程柯達電子（上上海）有限公公司是美國柯柯達公司（Kodak））在上海的全全資子公司，，1996年年3月建成投投產，現(xiàn)有員員工400多多人。該公司司主要負責柯柯達相機的生生產，其銷售售則由柯達公公司上?？偛坎控撠?。該公公司產品主要要有APS相相機、CBIO相機與一一次性相機等等。公司成立立之初，采用用了傳統(tǒng)的以以職能為取向向的組織結構構模式。在這個組織結結構中，整個個公司生產運運作由執(zhí)行經經理負責，其其下屬的生產產部經理、工工程部經理、、品管部經理理及物料部經經理，分別負負責相應的生生產、工藝過過程和成本控控制、質量管管理及物料管管理的采購與與庫存。該公公司產品的生生產流程。物料計劃、生生產安排由生生產部經理負負責；物料的的采購與出貨貨由物料部經經理負責；工工藝過程與成成本控制由工工程部經理負負責；品質管管理則由品管管部經理負責責。各產品生生產流程的各各環(huán)節(jié)分別由由不同的部門門經理負責，，而無人對整整個產品的生生產流程負責責。結果，運運作過程中，，問題叢生，，矛盾不斷，，生產效率有有限。各部門門負責人都以以做好本身工工作為己任，，對其他部門門的工作則漠漠不關心，他他們都單個地地對執(zhí)行經理理負責，執(zhí)行行經理再對總總經理負責。。各部門之間間的矛盾由執(zhí)執(zhí)行經理來協(xié)協(xié)調，整個流流程出現(xiàn)了問問題同樣由執(zhí)執(zhí)行經理來處處理解決，從從而使顧客滿滿意的工作反反倒落到了執(zhí)執(zhí)行經理人員員的身上，也也就是說，顧顧客對產品的的滿意度與顧顧客滿意度的的制造者--各部門經理無無關，卻成了了執(zhí)行經理的的事務?？逻_電子（上上海）有限公公司流程重組組后的產品生生產流程圖柯達電子（上上海）有限公公司流程重組組后的組織結結構圖重組流程給柯柯達（電子））帶來的變化化責任擴大，工工作強度提高高。權力的擴大。。避免了經理人人員之間的矛矛盾，部門間間的摩擦消除除。工作效率提高高。顧客成為第一一服務對象。。統(tǒng)籌、協(xié)調力力度提高。原工程部經理理、現(xiàn)為APS經理講到到：“重組流程前，，我們是傳聲聲筒，充其量量是執(zhí)行經理理的'手'和和'腳'的功功能，執(zhí)行其其身體的局部部職能；重組組流程后，我我們似乎成了了以前的一個個執(zhí)行經理。。重組流程使使執(zhí)行經理分分身有術?！绷鞒叹植恐亟M組的分析重組的范圍窄窄。牽涉面小，在在該公司的局局部流程重組組中，所牽涉涉的人只是與與生產有關的的人員，并不不涉及財務、、人事等職能能部門人員。。重組流程的方方式簡單，只只是把強行分分開的流程參參與者們歸并并到一起，對對流程的執(zhí)行行者充分授權權。實施阻力小。。結論：局部流流程重組的力力度是有限的的，其效率也也不可能很大大，其持久性性也很難保證證。據(jù)一些流流程中人的反反映，他們現(xiàn)現(xiàn)在的工作干干勁與重組開開始實施時相相比，有明顯顯的減弱?？煽梢?，系統(tǒng)重重組是必然的的。案例研究一：：凈水配送公公司業(yè)務流程程重組某上市公司下下屬的水業(yè)公公司是一家凈凈水生產和配配送公司。有一個生產中中心，22個個水站，大部部分是直營的的。其配送體系分分兩個階段：：生產中心到各各個水站的內內部供應體系系（面包車））水站到客戶的的配送體系（（人工）每個水站的服服務范圍：半半徑2公里服務水平：2小時內送到到戰(zhàn)略目標：建建立起自己的的物流配送體體系，不但在在物流成本進進一步降低的同時使使服務水平進進一步提高，，還要讓物流流網(wǎng)絡成為增值的網(wǎng)網(wǎng)絡。企業(yè)的經營者者認為：他們們現(xiàn)在的服務務已經在同行行業(yè)前茅，但但距離戰(zhàn)略目標還很很遠,按目前前的做法，已已經無法在改改進了。你覺得：他們們下一步應該該怎樣做？生產車間水站客戶戶電話訂水送水送水補水供應商財務部工廠質檢汽配水店銷售部客戶廣宣訂水組織配送管理庫存請求補水質檢缺貨采購耗材庫存生產運輸計劃補貨配送付水票匯總收款付款業(yè)務流程與與組織結構構生產車間水站客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補水客服中心控制中心案例研究二二：軟件公公司分銷中中心北京廣州上海成都（采購中心）（子公司）經銷商經銷商客戶客戶客戶采購需求虛擬業(yè)務客戶客戶北京廣州上海成都（采購中心）（分銷中心）經銷商經銷商客戶客戶客戶需求虛擬業(yè)務與軟件業(yè)務整合供應鏈一體化整合需求信息共享，實行VMI案例研究三三：某石化化集團物流流流程重組組1、物流資源分分散，利用用率不高2、物流管管理職能分分散，服務務效率不高高3、重商流流、輕物流流，整體營營銷能力減減弱4、產供銷銷業(yè)務流程程邊界模糊糊不清，物物流成本難難以控制5、信息傳傳輸不暢，，量值失真真6、周邊地地區(qū)物流企企業(yè)蠶食公公司業(yè)務現(xiàn)現(xiàn)象日趨嚴嚴重現(xiàn)狀分析：：供應公司儲運廠銷運部生產廠客戶供應商物流公司部部門職能設設計物流公司部部門職能設設計物流公司部部門職能設設計物流公司部部門職能設設計物流公司組組織結構拓拓展物流公司業(yè)業(yè)務流程設設計銷運部物流公司業(yè)業(yè)務流程設設計供應公司：一方面，大大宗原材料料的采購，，組織其直直接采購進進廠；另一方面，，供應公司司在供應超超市運營過過程中，負負責供應商商管理，包括供應商商選擇（資資格考評、、招標等））、辦理與與供應商的的結算。生產廠：生產廠負責責產品的生生產，生產產的產成品品存放于物物流公司倉倉庫。銷運部：負責產品的的銷售和產產品市場的的開拓及企企業(yè)營銷網(wǎng)網(wǎng)絡的構建建以及產品客戶的的管理理及市場場的預測等等工作。物流公司：負責產品及及物資的倉倉儲、運輸輸管理，包包括異地庫庫及供應超超市的管理、配送送網(wǎng)絡的建建立、庫存存的平衡、、運輸計劃劃的申請、、制定和實施、產產品的配送送等，其最最終目的是是改進物流流服務，提提高物流效率。邊界設計接口關系圖圖產品銷售-運輸流程程（一站式式服務）供應超市采采購流程配送流程案例研究四四：海爾的的價值鏈““革命”“改造高速速路上疾馳馳的重型卡卡車”海爾和一幫幫國際車手手在高速路路上賽車，，突然大家家要到一個個更高的高高速平臺上上“搶道””，我們沒沒有機會停停下來換輛輛好車，就就只能改造造正在疾駛駛的跑車。。海爾就是是要靠這輛輛改造的跑跑車跳躍到到更新的高高速平臺上上去！-所謂更新的的高速平臺臺，就是新新經濟?！昂柛锩辈襟E·變革醞釀：：因新經濟濟和國際化化需要，簡簡單提出市市場鏈思想想和BPR思路?！ぷ兏飭⒚桑海杭瘓F內部部單位實體體間轉向服服務意識。。·結構調整：：由直線行行政職能的的“金字塔結構構”轉向項目小小組式“矩陣式結構構”。·BPR1：把每個事事業(yè)部下屬屬的采購、、財務、銷銷售、進出出口業(yè)務拆拆分出來，，整合成獨獨立經營的的法人實體體物流、商商流、資金金流和海外外推廣四個個本部（BPR）?！PR2：把集團原原來的所有有職能管理理資源（人人力、信息息、技術、、研發(fā)、設設備等）全全部拆分并并整合成獨獨立經營服服務公司。?！こ聵I(yè)部制制：把矩陣陣式的結構構徹底轉變變成橫縱的的流程型網(wǎng)網(wǎng)絡結構，，設計SST（索酬、索索賠和跳閘閘）?！z驗市場鏈鏈：初步檢檢驗“市場鏈”模式，搭建建信息平臺臺?！化市場鏈：：以BOM報表為基礎礎，全員市市場鏈工資資，推廣SBU制；進一步步提升信息息系統(tǒng)。·下一步？“海爾革命命”評估革命性

1市場反映速度加快

2與用戶的距離縮短

3采購與銷售成本降低、效率提高

4管理集約化和市場化

5減少了原料和成品庫存

6改變了行政性的企業(yè)制度

7精簡了機構和人員風險性

1整體職能與專業(yè)職能的矛盾

2集權、受權、分權的矛盾

3整體決策與分散決策的矛盾

4信息系統(tǒng)的協(xié)調矛盾

5業(yè)務流程咬合僵硬

6決策機構變革和產權革命缺失下一步

1開展大規(guī)模按需定制

2開展大規(guī)模按單采購

3開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售

4向服務業(yè)轉型

5新經濟企業(yè)張瑞敏談“物流革命”·對于制造業(yè)業(yè)來說，80年代制勝的的武器是質質量管理；；90年代制勝的的武器是流流程再造（（BPR