企業(yè)供應(yīng)鏈管理需求

內(nèi)部資料XXX熱動(dòng)力(中國(guó))的供應(yīng)鏈管理規(guī)劃企業(yè)物流體系再造部分演講人:

PennQuXXX(Shanghai)Company,Ltd.ReengineeringofBusinessLogisticsSystemBasedonSCMEnvironment——ProjectonthereengineeringoflogisticssystemofxxxLtd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.目錄第一部分:公司簡(jiǎn)介第二部分:所處行業(yè)情況簡(jiǎn)介第三部分:項(xiàng)目簡(jiǎn)介第四部分:基于企業(yè)診斷的供應(yīng)鏈管理需求分析第五部分:企業(yè)供應(yīng)鏈管理解決方案第六部分:項(xiàng)目總結(jié)XXX(Shanghai)Company,Ltd.XXX(Shanghai)Company,Ltd.2XXX(Shanghai)Company,Ltd.第一部分:公司簡(jiǎn)介1.1公司歷史和發(fā)展

(略)

工廠生產(chǎn)制造工業(yè)用熱交換設(shè)備（散熱器、中冷器和油冷器）。這些產(chǎn)品用于專業(yè)或重載設(shè)備，如起重機(jī)、采礦設(shè)備、特制卡車、前端裝載機(jī)、推土機(jī)、反鏟挖土機(jī)、各種車輛和鐵路機(jī)車發(fā)動(dòng)機(jī)等。我們還加工制造用來保護(hù)散熱器芯體免受灰塵、沙礫等沖蝕的防砂網(wǎng)。服務(wù)、定制設(shè)計(jì)、優(yōu)越的工藝和高質(zhì)量是我們的銷售原則。3第一部分:公司簡(jiǎn)介1.1公司歷史和發(fā)展公司在美國(guó)、德國(guó)、中國(guó)、加拿大、印度、日本等國(guó)都設(shè)有全資子公司或合資公司.XXX(Shanghai)Company,Ltd.4第一部分:公司簡(jiǎn)介1.1公司歷史和發(fā)展XXX(Shanghai)Company,Ltd.5第一部分:公司簡(jiǎn)介1.2公司組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部物控部工程部銷售部技術(shù)部設(shè)備工藝部總經(jīng)理助理人事行政部采購(gòu)部倉(cāng)庫(kù)XXX(Shanghai)Company,Ltd.6第一部分:公司簡(jiǎn)介1.3公司產(chǎn)品圖片展示XXX(Shanghai)Company,Ltd.7第二部分:所處行業(yè)情況簡(jiǎn)介2.1行業(yè)總體情況概述通觀此行業(yè)，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的盈利能力都很強(qiáng)。產(chǎn)品的變化比較多，但基本設(shè)計(jì)并不困難，所以很多廠家從事此類生產(chǎn),以為各種車輛提供發(fā)動(dòng)機(jī)散熱設(shè)備的企業(yè)規(guī)模較大,其余的較小。北方除了鄭州一廠家外，基本沒有能夠和XXX在散熱器設(shè)備產(chǎn)品上競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手。而在中部地區(qū)，在重慶有力帆集團(tuán)。在南方，有4家較有實(shí)力的企業(yè)?；舅械漠a(chǎn)品類別,國(guó)內(nèi)都有企業(yè)涉足,競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。該行業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)高度細(xì)分，基本可分為元件生產(chǎn)、工程機(jī)械散熱器、軍用設(shè)備散熱設(shè)備、航空用散熱設(shè)備、機(jī)車散熱設(shè)備和車輛用散熱設(shè)備等幾類。機(jī)車散熱設(shè)備生產(chǎn)，屬XXX最有實(shí)力。但市場(chǎng)在逐漸萎縮。產(chǎn)品生命周期特征中，成長(zhǎng)期很短。而其它各期都比較長(zhǎng)。如果能拿下訂單，基本就能快速進(jìn)入成熟期。XXX(Shanghai)Company,Ltd.8第二部分:所處行業(yè)情況簡(jiǎn)介2.1行業(yè)總體情況概述和XXX競(jìng)爭(zhēng)的主要有德國(guó)貝洱，主要競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)是XX的機(jī)車散熱設(shè)備，但其在中國(guó)暫時(shí)沒有大的生產(chǎn)工廠。對(duì)于XXXXX廠，XXX基本是惟一供應(yīng)商。和XXX和XXX的合作中，主要為其提供工程機(jī)械的散熱設(shè)備，而其安裝在轎車上的散熱設(shè)備主要采自別處。XXX(Shanghai)Company,Ltd.9第三部分:項(xiàng)目簡(jiǎn)介3.1項(xiàng)目背景概述XXX(Shanghai)Company,Ltd.10第三三部部分分:項(xiàng)項(xiàng)目目簡(jiǎn)簡(jiǎn)介介3.1項(xiàng)項(xiàng)目目背背景景概概述述面對(duì)對(duì)日日趨趨激激烈烈的的市市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，，以以前前那那種種以以單單個(gè)個(gè)企企業(yè)業(yè)資資源源利利用用為為中中心心，，結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)大大而而全全的的““縱縱向向一一體體化化””企企業(yè)業(yè)管管理理模模式式已已不不能能適適應(yīng)應(yīng)響響應(yīng)應(yīng)快快速速、、服服務(wù)務(wù)客客戶戶化化、、產(chǎn)產(chǎn)品品多多樣樣化化、、成成本本最最小小化化的的市市場(chǎng)場(chǎng)要要求求，，由由于于““縱縱向向一一體體化化””企企業(yè)業(yè)管管理理模模式式的的種種種種弊弊端端，，企企業(yè)業(yè)管管理理逐逐漸漸向向能能有有效效利利用用外外部部資資源源快快速速響響應(yīng)應(yīng)市市場(chǎng)場(chǎng)需需求求、、有有利利于于提提高高企企業(yè)業(yè)核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力的的““橫橫向向一一體體化化””模模式式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化，，并并在在此此過過程程中中逐逐漸漸形形成成一一條條從從供供應(yīng)應(yīng)商商到到制制造造商商再再到到分分銷銷商商的的““鏈鏈””。。由由于于相相鄰鄰節(jié)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)企企業(yè)業(yè)表表現(xiàn)現(xiàn)出出一一種種需需求求與與供供應(yīng)應(yīng)關(guān)關(guān)系系，，將將其其連連接接起起來來就就形形成成了了供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈，，再再向向復(fù)復(fù)雜雜方方向向發(fā)發(fā)展展就就形形成成了了供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)。。以以最最好好的的方方式式協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)上上的的各各個(gè)個(gè)節(jié)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)企企業(yè)業(yè)并并使使之之受受益益是是在在供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理環(huán)環(huán)境境下下企企業(yè)業(yè)管管理理的的最最重重要要任任務(wù)務(wù)之之一一，，供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈?zhǔn)鞘俏镂锪髁鳌?、資資金金流流、、信信息息流流三三流流的的統(tǒng)統(tǒng)一一，，由由于于物物流流運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)不不暢暢而而導(dǎo)導(dǎo)致致的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈高高成成本本運(yùn)運(yùn)作作則則是是影影響響價(jià)價(jià)值值鏈鏈增增值值的的主主要要原原因因，，因因此此要要保保證證企企業(yè)業(yè)物物流流管管理理能能夠夠適適應(yīng)應(yīng)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理環(huán)環(huán)境境并并高高效效運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，，物物流流體體系系就就顯顯的的格格外外重重要要，，據(jù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)76%以以上上成成功功的的企企業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理案案例例在在很很大大程程度度上上得得益益于于其其優(yōu)優(yōu)秀秀的的物物流流體體系系。。XXX(中中國(guó)國(guó))有有限限公公司司在在剛剛進(jìn)進(jìn)入入中中國(guó)國(guó)市市場(chǎng)場(chǎng)時(shí)時(shí)不不可可避避免免的的帶帶上上了了濃濃厚厚的的中中國(guó)國(guó)典典型型中中小小企企業(yè)業(yè)的的特特征征，，但但是是其其后后，，在在ERP系統(tǒng)的輔助下下，XXX(中國(guó))有限限公司開始認(rèn)認(rèn)識(shí)到需要認(rèn)認(rèn)真規(guī)劃其供供應(yīng)鏈管理.XXX(Shanghai)Company,Ltd.11第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問題題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)管管理差距分析析4.2企企業(yè)供應(yīng)鏈管管理需求分析析企企業(yè)原有供供應(yīng)鏈管理模模式簡(jiǎn)介(以以企業(yè)物流管管理為核心)問問題舉例(以企業(yè)物流流管理為核心心)XXX(Shanghai)Company,Ltd.12第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問題題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)管管理差距分析析生產(chǎn)能力差距距分析產(chǎn)品質(zhì)量差距距分析生產(chǎn)成本差距距分析生產(chǎn)周期差距距分析服務(wù)水平差距距分析…XXX(Shanghai)Company,Ltd.13第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問題題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)管管理差距分析析生產(chǎn)能力問題題設(shè)備利用率低低人工利用率低低設(shè)備閑置建設(shè)初期對(duì)需需求估計(jì)過于于樂觀經(jīng)驗(yàn)不足技術(shù)工藝要求求高物料問題計(jì)劃不準(zhǔn)確物料供應(yīng)不及及時(shí)資金流不能及及時(shí)跟進(jìn)計(jì)劃和預(yù)測(cè)不不足物料交貨期長(zhǎng)長(zhǎng)供應(yīng)件質(zhì)量不不高缺乏和供應(yīng)商商的溝通供應(yīng)商重視不不足沒有有效的供供應(yīng)商評(píng)價(jià)方方法前工段操作量量過大自制件多XXX(Shanghai)Company,Ltd.14第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問題題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)管管理差距分析析產(chǎn)品質(zhì)量問題題部分產(chǎn)品不成成熟產(chǎn)品設(shè)計(jì)不足足供應(yīng)件質(zhì)量不不高供應(yīng)商重視不不足沒能和供應(yīng)商商進(jìn)行有效的的技術(shù)溝通人工利用率低低經(jīng)驗(yàn)不足技術(shù)工藝要求求高前工段操作量量過大自制件多XXX(Shanghai)Company,Ltd.15第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問題題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)管管理差距分析析生產(chǎn)成本問題題管理成本過高高手工操作過多多供應(yīng)件質(zhì)量不不高缺乏有效的物物流預(yù)測(cè)計(jì)劃不周管理流程存在在問題缺乏有效的管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)缺乏技術(shù)手段段市場(chǎng)不確定因因素多缺乏技術(shù)手段段認(rèn)識(shí)不足非消耗品增長(zhǎng)長(zhǎng)管理不嚴(yán)XXX(Shanghai)Company,Ltd.16第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.1關(guān)于于存在的問題題企企業(yè)經(jīng)營(yíng)管管理差距分析析生產(chǎn)周周期問問題生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃粗粗產(chǎn)品工工藝問問題處處理緩緩慢生產(chǎn)準(zhǔn)準(zhǔn)備計(jì)計(jì)劃粗粗物料供供應(yīng)周周期長(zhǎng)長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)不不足技術(shù)工工藝要要求高高物料問問題計(jì)劃不不準(zhǔn)確確物料供供應(yīng)不不及時(shí)時(shí)資金流流不能能及時(shí)時(shí)跟進(jìn)進(jìn)計(jì)劃和和預(yù)測(cè)測(cè)不足足物料交交貨期期長(zhǎng)供應(yīng)件件質(zhì)量量不高高缺乏和和供應(yīng)應(yīng)商的的溝通通供應(yīng)商商重視視不足足沒有有有效的的供應(yīng)應(yīng)商評(píng)評(píng)價(jià)方方法XXX(Shanghai)Company,Ltd.17第四部部分:基基于于企業(yè)業(yè)診斷斷的供供應(yīng)鏈鏈管理理需求求分析析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的的問題題企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)管管理差差距分分析服務(wù)水水平問問題服務(wù)水水平定定義不不清楚楚缺乏和和用戶戶的溝溝通缺乏相相關(guān)意意識(shí)和和知識(shí)識(shí)缺少相相關(guān)的的信息息系統(tǒng)統(tǒng)支持持準(zhǔn)時(shí)交交貨率率低生產(chǎn)周周期過過長(zhǎng)部分產(chǎn)產(chǎn)品需需求不不確定定供應(yīng)鏈鏈追蹤蹤反饋饋機(jī)制制不完完善XXX(Shanghai)Company,Ltd.18第四部部分:基基于于企業(yè)業(yè)診斷斷的供供應(yīng)鏈鏈管理理需求求分析析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的的問題題企企業(yè)原原有供供應(yīng)鏈鏈管理理模式式簡(jiǎn)介介(以以企業(yè)業(yè)物流流管理理為核核心)公司原原企業(yè)業(yè)物流流管理理的核核心職職能由由物控控部負(fù)負(fù)責(zé)（（庫(kù)存存、倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)和和采購(gòu)購(gòu)），，所以以物流流管理理以物物控部部為主主，而而市場(chǎng)場(chǎng)部（（包括括合并并過的的客服服部門門）、、財(cái)務(wù)務(wù)部、、工程程部也也都涉涉及物物流管管理的的其它它職能能，如如計(jì)劃劃、預(yù)預(yù)測(cè)、、盤點(diǎn)點(diǎn)等工工作由由工程程、財(cái)財(cái)務(wù)、、市場(chǎng)場(chǎng)和物物控部部共同同完成成。運(yùn)運(yùn)輸、、采購(gòu)購(gòu)、倉(cāng)倉(cāng)管基基本由由物控控部管管理，，同時(shí)時(shí)物控控部接接受總總經(jīng)理理的直直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，，許多多單據(jù)據(jù)和申申請(qǐng)需需要財(cái)財(cái)務(wù)總總監(jiān)甚甚至總總經(jīng)理理直接接審查查和批批示。。原物物控部部門的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖如如下：：總經(jīng)理物控部采購(gòu)部倉(cāng)庫(kù)庫(kù)XXX(Shanghai)Company,Ltd.19第四部分:基于于企業(yè)診斷斷的供應(yīng)鏈鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存在的的問題4.1.2企業(yè)原原有供應(yīng)鏈鏈管理模式式簡(jiǎn)介(以以企業(yè)物流流管理為核核心)原物流管理理模式下的的XX庫(kù)和和XX庫(kù)都都儲(chǔ)存有物物料和產(chǎn)品品，XX庫(kù)庫(kù)不僅擔(dān)負(fù)負(fù)向俄羅斯斯、韓國(guó)、、日本、美美國(guó)的出口口任務(wù)，還還負(fù)責(zé)向國(guó)國(guó)內(nèi)的襄樊樊、長(zhǎng)沙、、廣州等地地的產(chǎn)品運(yùn)運(yùn)輸，以及及提供運(yùn)往往XX庫(kù)產(chǎn)產(chǎn)品的貨物物暫存，運(yùn)運(yùn)輸方式以以公路運(yùn)輸輸為主。而而XX庫(kù)則則儲(chǔ)存有少少量物料和和部分銷往往上海、新新德里（印印度）、廣廣州的產(chǎn)品品，當(dāng)XX庫(kù)庫(kù)存不不能滿足訂訂單時(shí)，會(huì)會(huì)由XX庫(kù)庫(kù)負(fù)責(zé)補(bǔ)充充余額。由由于產(chǎn)品采采用了大量量通用件設(shè)設(shè)計(jì)，僅在在散熱量和和部分零件件規(guī)格上有有差異，所所以當(dāng)發(fā)生生不能滿足足某個(gè)訂單單的情況下下，可以在在短時(shí)間內(nèi)內(nèi)對(duì)其同系系列產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)行零件更更換，并同同同一訂單單的貨物一一起運(yùn)輸。。物料采購(gòu)購(gòu)和運(yùn)輸都都外包給第第三方物流流完成，但但第三方物物流并不承承擔(dān)相關(guān)訂訂單單據(jù)的的填寫和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移工作，，需要由公公司的代理理商或辦事事處自行完完成。雖然公司司的業(yè)績(jī)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)秀，但但是其原原有物流流管理模模式存在在有許多多問題，，這些問問題已經(jīng)經(jīng)嚴(yán)重影影響了企企業(yè)的正正常運(yùn)營(yíng)營(yíng)，甚至至阻礙了了企業(yè)的的進(jìn)一步步成長(zhǎng)，，導(dǎo)致企企業(yè)產(chǎn)品品贏利能能力下降降，市場(chǎng)場(chǎng)動(dòng)搖。。XXX(Shanghai)Company,Ltd.20第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問問題問問題舉例例(以企企業(yè)物流流管理為為核心)1.產(chǎn)產(chǎn)品庫(kù)存存資金過過高,并并表現(xiàn)出出時(shí)段上上的不均均勻產(chǎn)品編號(hào)排序季度庫(kù)存量（個(gè)/季）各季度庫(kù)存利用率平均季度庫(kù)存量12341234200219859197821802669770.8300.6800.8900.520136611502211672183831303174280.8800.9400.9700.640126291504395018001284551900.18000.45023881501414821264189936400.1400.2500.9901.0002071200151007247021701000.0300.9201.0000143720046670880970189800.40000110515037863921181657300.3600.6600.5801043200384989708517780.0500.7700.0100.010774利用率的的計(jì)算中中，以每每季度月月初的盤盤存為基基數(shù)，季季度劃分分向前推推移一個(gè)個(gè)月季度庫(kù)存存利用率率中，0表示本本季度沒沒有出庫(kù)庫(kù)量，1表示曾曾經(jīng)發(fā)生生缺貨（（因?yàn)榧醇词乖摦a(chǎn)產(chǎn)品所有有庫(kù)存都都被利用用也未能能完全滿滿足訂單單）季度庫(kù)存存利用率率=本季季銷售出出庫(kù)量/本季庫(kù)庫(kù)存量XXX(Shanghai)Company,Ltd.21第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問問題問問題舉例例(以企企業(yè)物流流管理為為核心)1.產(chǎn)產(chǎn)品庫(kù)存存資金過過高,并并表現(xiàn)出出時(shí)段上上的不均均勻產(chǎn)品編號(hào)排序季度銷售出庫(kù)量（個(gè)/季）各季度庫(kù)存周轉(zhuǎn)率平均季度庫(kù)存量123412341502110235172851268047280.7491.2650.9280.35413661200228189133681601236110.6491.0591.2680.2861262915013209312187037230.0880.1310.7831.559238820014322263216900.0151.0931.047020711504503310250000.23001.7401437150360330120433000.2991.0900.2991105200372574816100.0240.7170.0150.00910432004803500000.45200774周轉(zhuǎn)率的的計(jì)算中中，以每每季度月月初的盤盤存為基基數(shù)，季季度劃分分向前推推移一個(gè)個(gè)月季度庫(kù)存存周轉(zhuǎn)率率=本季季銷售出出庫(kù)量/平均季季庫(kù)存量量XXX(Shanghai)Company,Ltd.22第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問問題問問題舉例例(以企企業(yè)物流流管理為為核心)1.產(chǎn)產(chǎn)品庫(kù)存存資金過過高,并并表現(xiàn)出出時(shí)段上上的不均均勻XXX(Shanghai)Company,Ltd.23第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問問題問問題舉例例(以企企業(yè)物流流管理為為核心)1.產(chǎn)產(chǎn)品庫(kù)存存資金過過高,并并表現(xiàn)出出時(shí)段上上的不均均勻XXX(Shanghai)Company,Ltd.24第四部分分:基基于企企業(yè)診斷斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理需求分分析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的問問題問問題舉例例(以企企業(yè)物流流管理為為核心)1.產(chǎn)產(chǎn)品庫(kù)存存資金過過高,并并表現(xiàn)出出時(shí)段上上的不均均勻公司的產(chǎn)產(chǎn)品庫(kù)存存自2000年年起就持持續(xù)偏高高，占用用了大量量的流動(dòng)動(dòng)資金，，但是其其產(chǎn)品庫(kù)庫(kù)存在某某些時(shí)段段上又表表現(xiàn)出不不均勻狀狀態(tài)，即即在某些些時(shí)段偏偏高而某某些時(shí)段段上則缺缺貨，制制造成本本持續(xù)上上升?？梢悦髅黠@看看出即即使是是編號(hào)號(hào)為2002和和1502的兩兩種主主打產(chǎn)產(chǎn)品的的平均均庫(kù)存存利用用率也也未能能達(dá)到到95%，，而余余下的的六種種市場(chǎng)場(chǎng)導(dǎo)入入型產(chǎn)產(chǎn)品卻卻表現(xiàn)現(xiàn)出更更低的的庫(kù)存存利用用率，，甚至至發(fā)生生缺貨貨現(xiàn)象象，缺缺貨對(duì)對(duì)于處處于市市場(chǎng)導(dǎo)導(dǎo)入期期的產(chǎn)產(chǎn)品而而言是是非常常危險(xiǎn)險(xiǎn)的，，A類類產(chǎn)品品存貨貨可得得率只只有0.75（（該公公司將將存貨貨可得得率定定為客客戶服服務(wù)水水平）），B類為為0.63，C類為為0.93，而而ABC三三類產(chǎn)產(chǎn)品的的客戶戶服務(wù)務(wù)水平平只有有0.44（0.44=0.75×0.63××0.93），，遠(yuǎn)低低于0.95的的自定定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。8種統(tǒng)統(tǒng)計(jì)樣樣本的的庫(kù)存存利用用率普普遍偏偏低，，XX庫(kù)的的庫(kù)存存負(fù)荷荷增大大，加加上企企業(yè)多多層負(fù)負(fù)債關(guān)關(guān)系，，導(dǎo)致致整個(gè)個(gè)供應(yīng)應(yīng)鏈內(nèi)內(nèi)的資資金流流動(dòng)緩緩慢，，變現(xiàn)現(xiàn)率極極低。。通過研研究發(fā)發(fā)現(xiàn)造造成上上述問問題的的主要要原因因是由由于沒沒有很很好的的對(duì)需需求穩(wěn)穩(wěn)定型型（成成熟型型）產(chǎn)產(chǎn)品和和市場(chǎng)場(chǎng)導(dǎo)入入型產(chǎn)產(chǎn)品在在庫(kù)存存計(jì)劃劃上進(jìn)進(jìn)行區(qū)區(qū)別對(duì)對(duì)待，，兩個(gè)個(gè)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)之間間沒有有有效效規(guī)劃劃、協(xié)協(xié)調(diào)和和互補(bǔ)補(bǔ)，缺缺少有有效的的計(jì)劃劃和預(yù)預(yù)測(cè)手手段，，信息息相對(duì)對(duì)閉塞塞等原原因引引起的的。XXX(Shanghai)Company,Ltd.25第四部部分:基基于于企業(yè)業(yè)診斷斷的供供應(yīng)鏈鏈管理理需求求分析析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的的問題題問問題舉舉例(以企企業(yè)物物流管管理為為核心心)2.物物料料供應(yīng)應(yīng)不及及時(shí)，，供應(yīng)應(yīng)件質(zhì)質(zhì)量不不高物料跟跟進(jìn)不不及時(shí)時(shí)、供供應(yīng)件件質(zhì)量量沒保保證、、信息息反饋饋遲鈍鈍等問問題極極大的的影響響著企企業(yè)的的正常常運(yùn)作作。由由于供供應(yīng)件件質(zhì)量量問題題導(dǎo)致致產(chǎn)品品質(zhì)量量的西西格瑪瑪評(píng)價(jià)價(jià)很低低，同同時(shí)，，ABC三類物物料的的可得得率分分別為為0.41、0.63和和0.98，關(guān)關(guān)鍵的的A類類物料料的可可得率率非常常低，，而且且一旦旦物料料檢驗(yàn)驗(yàn)不合合格就就需要要重新新下訂訂單并并退貨貨，這這些原原因都都導(dǎo)致致物料料的供供應(yīng)不不及時(shí)時(shí)并影影響到到周生生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃的的完成成。據(jù)據(jù)統(tǒng)計(jì)計(jì)，周周生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃劃的平平均完完成率率只有有88%，，遠(yuǎn)低低于98%的集集團(tuán)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。。導(dǎo)致上上述問問題的的主要要原因因是和和供應(yīng)應(yīng)商缺缺乏有有效的的信息息溝通通，導(dǎo)導(dǎo)致相相互不不了解解庫(kù)存存情況況，進(jìn)進(jìn)而無無法及及時(shí)制制訂生生產(chǎn)和和配送送計(jì)劃劃，同同時(shí)，，和供供應(yīng)商商缺乏乏溝通通也導(dǎo)導(dǎo)致在在供應(yīng)應(yīng)件質(zhì)質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)上上存在在分歧歧，影影響了了供應(yīng)應(yīng)件質(zhì)質(zhì)量。。而由由于物物料和和相關(guān)關(guān)單據(jù)據(jù)并非非同時(shí)時(shí)到達(dá)達(dá)，所所以采采購(gòu)員員需要要在物物料和和單椐椐同時(shí)時(shí)到達(dá)達(dá)后才才能從從車站站或碼碼頭領(lǐng)領(lǐng)回物物料。。因?yàn)闉榈谌轿镂锪鞣?wù)商商并不不將物物料直直接送送到倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)，，所以以還需需要采采購(gòu)人人員在在相關(guān)關(guān)地點(diǎn)點(diǎn)辦理理交接接手續(xù)續(xù)后再再領(lǐng)回回倉(cāng)庫(kù)庫(kù)，程程序繁繁瑣，，流程程流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時(shí)間間長(zhǎng)。。此外外，由由于在在確定定采購(gòu)購(gòu)時(shí)機(jī)機(jī)時(shí)過過于主主觀，，沒有有和供供應(yīng)商商生產(chǎn)產(chǎn)和配配送活活動(dòng)保保持一一致也也是引引起物物料供供應(yīng)不不及時(shí)時(shí)的一一大原原因。。XXX(Shanghai)Company,Ltd.26第四四部部分分:基基于于企企業(yè)業(yè)診診斷斷的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理需需求求分分析析簡(jiǎn)簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于于存存在在的的問問題題問問題題舉舉例例(以以企企業(yè)業(yè)物物流流管管理理為為核核心心)3.物流流活活動(dòng)動(dòng)成成本本過過高高，，流流程程流流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時(shí)時(shí)間間長(zhǎng)長(zhǎng)企業(yè)業(yè)整整體體物物流流活活動(dòng)動(dòng)成成本本過過高高，，相相關(guān)關(guān)補(bǔ)補(bǔ)貼貼抵抵減減了了很很多多利利潤(rùn)潤(rùn)，，而而且且流流程程流流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時(shí)時(shí)間間過過長(zhǎng)長(zhǎng)，，導(dǎo)導(dǎo)致致工工作作積積壓壓和和訂訂單單配配送送時(shí)時(shí)間間過過長(zhǎng)長(zhǎng)。。引引起起上上述述問問題題的的主主要要原原因因是是物物流流職職能能部部門門沒沒有有有有效效的的進(jìn)進(jìn)行行統(tǒng)統(tǒng)一一管管理理，，物物流流活活動(dòng)動(dòng)涉涉及及部部門門過過多多，，間間接接增增加加了了物物流流活活動(dòng)動(dòng)成成本本。。而而且且運(yùn)運(yùn)輸輸路路線線重重復(fù)復(fù)，，跨跨多多省省運(yùn)運(yùn)輸輸仍仍然然采采用用公公路路運(yùn)運(yùn)輸輸方方式式，，高高運(yùn)運(yùn)輸輸成成本本也也直直接接增增加加了了物物流流活活動(dòng)動(dòng)成成本本。。而而由由于于流流程程復(fù)復(fù)雜雜和和流流程程分分支支過過多多，，再再加加上上沒沒有有信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)的的幫幫助助，，導(dǎo)導(dǎo)致致縱縱橫橫兩兩向向都都無無法法實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)信信息息的的有有效效流流動(dòng)動(dòng)，，主主管管掌掌握握著著大大量量信信息息，，而而下下級(jí)級(jí)人人員員由由于于信信息息缺缺乏乏而而無無法法做做出出決決策策，，致致使使主主管管不不得得不不承承擔(dān)擔(dān)大大量量工工作作，，流流程程活活動(dòng)動(dòng)過過多多，，效效率率很很低低。。XXX(Shanghai)Company,Ltd.27第四部部分:基基于于企業(yè)業(yè)診斷斷的供供應(yīng)鏈鏈管理理需求求分析析簡(jiǎn)述述4.1關(guān)關(guān)于存存在的的問題題問問題舉舉例(以企企業(yè)物物流管管理為為核心心)4.市市場(chǎng)價(jià)價(jià)格混混亂，，供應(yīng)應(yīng)鏈““長(zhǎng)鞭鞭”效效應(yīng)明明顯由于產(chǎn)產(chǎn)品銷銷路很很好并并有高高利潤(rùn)潤(rùn)回報(bào)報(bào)，所所以眾眾多代代理公公司紛紛紛經(jīng)經(jīng)營(yíng)其其產(chǎn)品品代理理權(quán)，，導(dǎo)致致多級(jí)級(jí)代理理現(xiàn)象象的發(fā)發(fā)生，，甚至至在某某一市市場(chǎng)出出現(xiàn)公公司辦辦事處處、代代理商商還有有總公公司銷銷售人人員相相互競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的的場(chǎng)面面，以以至于于到達(dá)達(dá)一級(jí)級(jí)客戶戶手中中的產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)價(jià)格參參差不不齊，，作為為全美美著名名的跨跨國(guó)公公司，，卻表表現(xiàn)出出了典典型中中國(guó)民民營(yíng)中中小企企業(yè)的的缺點(diǎn)點(diǎn)。而而且其其所在在供應(yīng)應(yīng)鏈內(nèi)內(nèi)的““長(zhǎng)鞭鞭”效效應(yīng)明明顯，，導(dǎo)致致企業(yè)業(yè)物流流預(yù)測(cè)測(cè)平均均高于于實(shí)際際市場(chǎng)場(chǎng)需求求18個(gè)百百分點(diǎn)點(diǎn)，供供應(yīng)鏈鏈內(nèi)的的物流流、資資金流流和信信息流流不能能協(xié)同同運(yùn)作作，物物流和和資金金流運(yùn)運(yùn)作脫脫節(jié)問問題嚴(yán)嚴(yán)重，，導(dǎo)致致公司司在財(cái)財(cái)務(wù)信信用的的評(píng)估估中處處于不不利地地位，，直接接影響響到銀銀行貸貸款的的發(fā)放放。引起上上述問問題的的主要要原因因是企企業(yè)原原供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)太太復(fù)雜雜，嚴(yán)嚴(yán)重制制約了了物流流活動(dòng)動(dòng)，其其問題題主要要集中中在分分銷端端，分分銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)相相當(dāng)混混亂，，產(chǎn)品品代理理過多多，市市場(chǎng)運(yùn)運(yùn)作規(guī)規(guī)則未未能有有效執(zhí)執(zhí)行，，同時(shí)時(shí)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)層次次的復(fù)復(fù)雜也也導(dǎo)致致需求求被歪歪曲放放大，，導(dǎo)致致明顯顯的““長(zhǎng)鞭鞭”效效應(yīng)。。XXX(Shanghai)Company,Ltd.28第四四部部分分:基基于于企企業(yè)業(yè)診診斷斷的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理需需求求分分析析簡(jiǎn)簡(jiǎn)述述4.2企企業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理需需求求分分析析客戶服務(wù)中的重要性不能接受較差尚可好優(yōu)秀合計(jì)訂單便捷性02.1317.0244.6836.17100產(chǎn)品缺貨通知027.6634.0423.4014.90100商業(yè)化支持8.5119.1548.9419.154.25100訂單配送完整性2.138.5119.1551.0619.15100庫(kù)存最小化能力040.8118.9213.2427.03100訂單配送準(zhǔn)確性024.2637.6620.4217.66100計(jì)劃送貨日期0019.1540.4340.42100計(jì)劃送貨時(shí)間2.1310.6446.8117.0223.4010024小時(shí)產(chǎn)品可得率12.1322.1320.4216.1719.15100緊急送貨能力02.2754.5515.9127.27100固定承運(yùn)商服務(wù)水平2.1312.7742.5527.6614.89100物流流工工作作客客戶戶評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)（（%））XXX(Shanghai)Company,Ltd.29第四四部部分分:基基于于企企業(yè)業(yè)診診斷斷的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理需需求求分分析析簡(jiǎn)簡(jiǎn)述述4.2企企業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理需需求求分分析析由于于企業(yè)業(yè)物物流流管管理理是是供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理的的核核心心,而而原原有有物物流流管管理理模模式式下下并并沒沒有有產(chǎn)產(chǎn)生生一一個(gè)個(gè)完完整整和和科科學(xué)學(xué)的的物物流流體體系系，，所所以以需需要要根根據(jù)據(jù)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理思思想想的的要要求求和和實(shí)實(shí)際際情情況況再再造造一一套套新新的的企企業(yè)業(yè)物物流流體體系系，，其其再再造造的的企企業(yè)業(yè)物物流流體體系系將將需需要要實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈同同步步效效應(yīng)應(yīng)，，讓讓其其同同上上下下游游企企業(yè)業(yè)共共同同受受益益。。結(jié)合合客客戶戶評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)，，發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)客客戶戶對(duì)對(duì)庫(kù)庫(kù)存存最最小小化化能能力力、、產(chǎn)產(chǎn)品品缺缺貨貨通通知知和和24小小時(shí)時(shí)產(chǎn)產(chǎn)品品可可得得率率的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)最最低低，，尤尤其其是是庫(kù)庫(kù)存存最最小小化化能能力力，，而而針針對(duì)對(duì)前前文文所所述述的的原原企企業(yè)業(yè)物物流流管管理理模模式式下下出出現(xiàn)現(xiàn)的的問問題題來來看看，，客客戶戶評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)是是符符合合企企業(yè)業(yè)原原有有物物流流管管理理模模式式狀狀況況的的。。因因此此，，將將所所有有問問題題綜綜合合考考慮慮，，為為了了實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈上上下下游游企企業(yè)業(yè)共共同同受受益益，，新新的的企企業(yè)業(yè)物物流流體體系系應(yīng)應(yīng)該該把把重重點(diǎn)點(diǎn)放放在在庫(kù)庫(kù)存存的的降降低低和和物物料料供供應(yīng)應(yīng)上上，，并并以以供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈同同步步為為實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)前前提提。。而而實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈同同步步就就需需要要對(duì)對(duì)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)進(jìn)進(jìn)行行清清理理，，在在相相關(guān)關(guān)流流程程上上進(jìn)進(jìn)行行整整合合和和提提升升，，對(duì)對(duì)相相關(guān)關(guān)機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行行調(diào)調(diào)整整和和崗崗位位設(shè)設(shè)置置，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)信信息息共共享享。。企企業(yè)業(yè)物物流流體體系系的的關(guān)關(guān)鍵鍵是是物物流流流流程程，，因因?yàn)闉楣┕?yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理要要求求流流程程創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值，，流流程程的的設(shè)設(shè)置置也也會(huì)會(huì)影影響響崗崗位位和和機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)的的設(shè)設(shè)置置，，而而流程程同同步步又又是是實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈同同步步的的關(guān)關(guān)鍵鍵，所以企業(yè)物物流體系再造造的重點(diǎn)將放放在流程優(yōu)化化方面。流程程優(yōu)化需要將將預(yù)測(cè)、計(jì)劃劃和采購(gòu)流程程更緊密的聯(lián)聯(lián)系在一起，，將倉(cāng)儲(chǔ)和配配送聯(lián)系在一一起，添加信信息反饋和逆逆向物流流程程，并有通道道連接它們進(jìn)進(jìn)行控制，實(shí)實(shí)現(xiàn)流程一體體化效果。同同時(shí)，也需要要在流程的指指導(dǎo)下對(duì)物流流管理的職能能機(jī)構(gòu)進(jìn)行重重新規(guī)劃，并并和流程相輔輔相成。將物物流管理設(shè)計(jì)計(jì)成不同小組組分配不同職職能，建設(shè)一一體化機(jī)構(gòu)，，并在相關(guān)機(jī)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一規(guī)劃劃下對(duì)物流活活動(dòng)進(jìn)行管理理。XXX(Shanghai)Company,Ltd.30第四部分:基于企業(yè)業(yè)診斷的供應(yīng)應(yīng)鏈管理需求求分析簡(jiǎn)述4.2企企業(yè)供應(yīng)鏈管管理需求分析析根據(jù)目前情況況判斷,企業(yè)業(yè)的供應(yīng)鏈管管理首要進(jìn)行行的工作是對(duì)對(duì)企業(yè)物流體體系進(jìn)行再造造,提升企業(yè)業(yè)物流管理水水平.因此，，新物流體系系建設(shè)的基本本思路中將以以流程為根本本、庫(kù)存為核核心、基礎(chǔ)架架構(gòu)為支撐的的基本方針為為指導(dǎo)進(jìn)行工工作。XXX(Shanghai)Company,Ltd.31第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管管理解解決方方案5.1總總體體解決決方案案XXX公司司有必必要對(duì)對(duì)自己己在整整個(gè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈鏈上所所處地地位和和供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)內(nèi)所處處位置置進(jìn)行行分析析.類類似的的分析析有利利于從從戰(zhàn)略略上進(jìn)進(jìn)行調(diào)調(diào)整,并且且對(duì)市市場(chǎng)需需求做做出判判斷.按照XXX公司司已有有戰(zhàn)略略,即即轉(zhuǎn)向向和跨跨國(guó)公公司巨巨頭合合作,并通通過開開發(fā)新新產(chǎn)品品滿足足客戶戶對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品更更新的的要求求.將將產(chǎn)品品線劃劃分為為機(jī)車類類、工程類類、代理類類三大塊塊。在機(jī)車車類設(shè)設(shè)備用用產(chǎn)品品這塊塊，主主要還還是和和XXXX系統(tǒng)統(tǒng)合作作，并并提供供部分分產(chǎn)品品給XX。在工程程類設(shè)設(shè)備用用產(chǎn)品品這塊塊，主主要是是和XX、、XXX、、英國(guó)國(guó)某公公司等等合作作。將將成為為今后后的主主要產(chǎn)產(chǎn)品線線。在代理理類這這塊，，主要要是代代理德德國(guó)分分公司司產(chǎn)品品（主主要是是些換換熱元元件而而非整整體散散熱設(shè)設(shè)備）），并并主動(dòng)動(dòng)融入入集團(tuán)團(tuán)全球球分銷銷網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中。。供供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略XXX(Shanghai)Company,Ltd.32第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管管理解解決方方案5.1總總體體解決方方案在工程類類設(shè)備用用產(chǎn)品這這塊，主主要是和和xx、、xxx、英國(guó)國(guó)某公司司等合作作。將成成為今后后的主要要產(chǎn)品線線。最終客戶戶xx卡車車制造xxxxxxxxxxxXX車橋橋公司xxxxxxxxxxxxxxxxxxx其他…代理商其他…其他………………...供供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略XXX(Shanghai)Company,Ltd.33協(xié)調(diào)調(diào)第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.1總總體體解決方方案企業(yè)物流流管理體體系基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)流程程供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)物流中心心虛擬職能能部門物流預(yù)測(cè)測(cè)/計(jì)劃劃/采購(gòu)購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)/物物流配送送反饋/逆逆向物流流其他相關(guān)關(guān)流程控制回路路企企業(yè)物物流管理理體系設(shè)設(shè)計(jì)支撐撐XXX(Shanghai)Company,Ltd.34第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決方方案基基礎(chǔ)架架構(gòu)部分分詳細(xì)解解決方案案供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)優(yōu)化是基基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)部分的的重點(diǎn)。。根據(jù)減減少供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)層次、、減少分分銷端代代理、重重新篩選選供應(yīng)商商等要求求，需要要對(duì)供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)進(jìn)行改改造，改改造的主主要目的的是保證證其和整整個(gè)企業(yè)業(yè)體系的的適應(yīng)性性，保證證市場(chǎng)穩(wěn)穩(wěn)定，并并減少網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)庫(kù)庫(kù)存和““長(zhǎng)鞭””效應(yīng)的的影響。。（1）供供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)優(yōu)化XXX(Shanghai)Company,Ltd.35采購(gòu)/運(yùn)輸生產(chǎn)/加工分銷/運(yùn)輸xxxxxxx地區(qū)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)(1)分公司(3)地區(qū)代理理商(3)一級(jí)客戶戶(6)一級(jí)供應(yīng)應(yīng)商(10)………二級(jí)供應(yīng)應(yīng)商二級(jí)供應(yīng)應(yīng)商一級(jí)客戶戶(X)最終客戶戶……一級(jí)客戶戶(X)最終客戶戶……物流資金流信息流XXX(Shanghai)Company,Ltd.36第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決方方案基基礎(chǔ)架架構(gòu)部分分詳細(xì)解解決方案案由于庫(kù)存存控制和和運(yùn)輸控控制在整整個(gè)供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中的重重要地位位，根據(jù)據(jù)供應(yīng)鏈鏈整體控控制與協(xié)協(xié)作的要要求，在在優(yōu)化供供應(yīng)鏈網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)需需要對(duì)倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)級(jí)別別和容量量，以及及運(yùn)輸路路線和方方式進(jìn)行行重新規(guī)規(guī)劃：首首先，考考慮到南南方市場(chǎng)場(chǎng)占有國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)場(chǎng)70%的份額額，因此此需要將將倉(cāng)庫(kù)級(jí)級(jí)別有所所調(diào)整，，將xx生產(chǎn)基基地倉(cāng)庫(kù)庫(kù)設(shè)計(jì)成成為物料料存放和和市場(chǎng)導(dǎo)導(dǎo)入型產(chǎn)產(chǎn)品倉(cāng)庫(kù)庫(kù)，以及及對(duì)沈陽陽、基輔輔（俄羅羅斯）、、福岡（（日本））、哈爾爾濱、釜釜山（韓韓國(guó)）的的產(chǎn)品周周轉(zhuǎn)庫(kù)和和給xx庫(kù)補(bǔ)貨貨的需求求穩(wěn)定型型產(chǎn)品暫暫存庫(kù)。。同時(shí)，，將xx庫(kù)改為為專為襄襄樊、長(zhǎng)長(zhǎng)沙、廣廣州、新新德里（（印度））、上海?？蛻籼崽峁┴浳镂锏漠a(chǎn)品品周轉(zhuǎn)庫(kù)庫(kù)，這樣樣有利于于將物料料放在xx庫(kù)統(tǒng)統(tǒng)一管理理和國(guó)內(nèi)內(nèi)訂單的的庫(kù)存調(diào)調(diào)配。然然后，考考慮到配配合庫(kù)存存調(diào)整和和降低運(yùn)運(yùn)費(fèi)的要要求，取取消了從從xx到到襄樊、、長(zhǎng)沙、、廣州的的運(yùn)輸路路線，改改為由xx庫(kù)先先通過鐵鐵路運(yùn)輸輸向xx庫(kù)補(bǔ)貨貨（跨省省運(yùn)輸中中，鐵路路運(yùn)輸比比公路運(yùn)運(yùn)輸更經(jīng)經(jīng)濟(jì),即使其運(yùn)運(yùn)輸時(shí)間間波動(dòng)很很大,仍仍然是一一種很好好的選擇擇），然后后再由xx庫(kù)通通過公路路向南方方客戶運(yùn)運(yùn)輸，而而且由于于企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品零件件通用性性極強(qiáng)，，可以迅迅速更換換產(chǎn)品部部件，而而且臨時(shí)時(shí)調(diào)整庫(kù)庫(kù)存并不不會(huì)影響響客戶訂訂單配送送。再次次，取消消了從xx向xxxx（美國(guó)國(guó)）的海海運(yùn)路線線，改向向日本增增加供貨貨物的批批量（為為xx公公司生產(chǎn)產(chǎn)），然然后由日日本分公公司進(jìn)行行進(jìn)一步步加工，，并和日日本分公公司的產(chǎn)產(chǎn)品一起起通過海海運(yùn)到美美國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)。（1）供供應(yīng)應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)優(yōu)化XXX(Shanghai)Company,Ltd.37第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決方方案基基礎(chǔ)架架構(gòu)部分分詳細(xì)解解決方案案重新設(shè)計(jì)計(jì)后的效效果非常常明顯，，以在途途庫(kù)存的的時(shí)間變變化統(tǒng)計(jì)計(jì)為例，，如果按按照新確確定的模模式,產(chǎn)產(chǎn)品在途途庫(kù)存總總時(shí)間將將從重新新設(shè)計(jì)前前的554~755天天/年減減少到目目前設(shè)計(jì)計(jì)完成后后的340~610天天/年(保守估估計(jì))，，在途庫(kù)庫(kù)存時(shí)間間上的縮縮短不僅僅提高了了服務(wù)質(zhì)質(zhì)量、降降低了運(yùn)運(yùn)費(fèi)，也也方便了了庫(kù)存控控制，是是新物流流體系績(jī)績(jī)效表現(xiàn)現(xiàn)的重要要方面。。而后面面將提到到的相關(guān)關(guān)流程優(yōu)優(yōu)化也配配合了運(yùn)運(yùn)輸模式式、頻率率、批量量的變化化。根據(jù)后來統(tǒng)統(tǒng)計(jì)的資料料,xxx的確采納納了規(guī)劃中中關(guān)于分銷銷網(wǎng)絡(luò)的清清理建議,并付之實(shí)實(shí)施.由于于網(wǎng)絡(luò)層次次的減少,尤其是分分銷網(wǎng)絡(luò)的的清理,使使得企業(yè)對(duì)對(duì)某系列四四種主導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)品的組合合季度預(yù)測(cè)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)差由由220降降低到33，效果非非常明顯，，在渠道庫(kù)庫(kù)存的降低低上也同樣樣取得了出出色的成績(jī)績(jī)。而且壓壓縮供應(yīng)鏈鏈也有利于于供應(yīng)鏈同同步，使上上下游企業(yè)業(yè)共同受益益（以渠道道庫(kù)存的減減少最為突突出）。（1）供供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)優(yōu)化XXX(Shanghai)Company,Ltd.38第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細(xì)解決決方案5.2.1基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)部分分詳細(xì)解決決方案建設(shè)物流中中心的主要要思路是根根據(jù)供應(yīng)鏈鏈管理環(huán)境境下的要求求，按照一一體化物流流組織模式式要求通過過統(tǒng)一管理理物流活動(dòng)動(dòng)，克服過過去各地倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)和辦事事處分散物物流管理力力量的現(xiàn)象象。物流中中心的設(shè)置置數(shù)量為一一個(gè)，定期期派出代表表對(duì)各地客客戶、供應(yīng)應(yīng)商和分公公司進(jìn)行走走訪，保持持和各地倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)以及分分公司的充充分溝通。。物流中心心的主要工工作是進(jìn)行行供應(yīng)鏈內(nèi)內(nèi)的物流活活動(dòng)管理，，物流中心心的管理受受總經(jīng)理直直接領(lǐng)導(dǎo)，，其組織級(jí)級(jí)別和財(cái)務(wù)務(wù)部平齊，，中心經(jīng)理理是中國(guó)區(qū)區(qū)副總經(jīng)理理級(jí)別，這這樣才能保保證授權(quán)的的充分和溝溝通的及時(shí)時(shí)性，但物物流中心還還是以公司司的一個(gè)下下屬部門存存在的。其其職能被分分為核心職職能和邊緣緣職能，劃劃分標(biāo)準(zhǔn)是是根據(jù)職能能為是否需需要物流中中心和兩個(gè)個(gè)以上部門門協(xié)作，如如不是則為為核心職能能，否則為為邊緣職能能。但職能能劃分并不不絕對(duì)，只只是項(xiàng)目設(shè)設(shè)計(jì)時(shí)的參參考。核心心職能舉例例：運(yùn)輸、、庫(kù)存、倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)選址、、訂單配送送等，邊緣緣職能舉例例：銷售預(yù)預(yù)測(cè)、制訂訂物料需求求計(jì)劃、采采購(gòu)定價(jià)等等。（2）物物流中心心建設(shè)規(guī)劃劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.39第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細(xì)解決決方案5.2.1基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)部分分詳細(xì)解決決方案總經(jīng)理物流中心采購(gòu)管理小小組倉(cāng)儲(chǔ)與庫(kù)存存管理小組組訂單配送管管理小組控制與協(xié)調(diào)調(diào)小組決策小組（2）物物流中心心建設(shè)規(guī)劃劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.40第五部分:企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈管管理解決方方案5.2詳詳細(xì)解決決方案5.2.1基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)部分分詳細(xì)解決決方案物流中心的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和流程相相對(duì)應(yīng)，由由不同小組組負(fù)責(zé)不同同職能，結(jié)結(jié)構(gòu)緊湊便便于控制。。同時(shí)，在在建設(shè)物流流中心時(shí)還還對(duì)其人力力資源、業(yè)業(yè)務(wù)外包、、管理模式式都進(jìn)行了了詳細(xì)的設(shè)設(shè)計(jì)和規(guī)劃劃，保證了了在對(duì)未來來戰(zhàn)略的適適應(yīng)性。其其中，采購(gòu)購(gòu)管理小組組需要管理理全公司上上下的國(guó)內(nèi)內(nèi)采購(gòu)任務(wù)務(wù)，配合全全球采購(gòu)組組進(jìn)行海外外采購(gòu)，并并根據(jù)整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈內(nèi)內(nèi)庫(kù)存和生生產(chǎn)需要等等信息安排排采購(gòu)工作作。倉(cāng)儲(chǔ)與與庫(kù)存管理理小組需要要對(duì)整個(gè)公公司各地和和生產(chǎn)基地地的收發(fā)貨貨、盤點(diǎn)、、安排、計(jì)計(jì)劃等做出出統(tǒng)一決策策。訂單配配送管理小小組主要對(duì)對(duì)各種訂單單完成結(jié)果果進(jìn)行配送送和運(yùn)輸安安排等，同同時(shí)要對(duì)物物流在整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈渠渠道中的情情況進(jìn)行監(jiān)監(jiān)控，包括括采購(gòu)訂單單在供應(yīng)商商處的履行行情況，并并且要和第第三方物流流服務(wù)商進(jìn)進(jìn)行聯(lián)系和和溝通。而而控制協(xié)調(diào)調(diào)小組則需需要對(duì)各個(gè)個(gè)小組之間間、物流中中心和其它它部門協(xié)作作的情況進(jìn)進(jìn)行協(xié)調(diào)和和控制。決決策小組則則是由部分分高層組成成，主要負(fù)負(fù)責(zé)整個(gè)企企業(yè)的供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)略分分析，對(duì)供供應(yīng)商關(guān)系系和協(xié)作工工作進(jìn)行管管理，并為為總經(jīng)理提提供決策服服務(wù)。（2））物物流流中心心建設(shè)設(shè)規(guī)劃劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.41第五部部分:企企業(yè)業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管管理解解決方方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決決方案案基基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)部分分詳細(xì)細(xì)解決決方案案對(duì)于崗崗位設(shè)設(shè)置，，采購(gòu)購(gòu)管理理小組組由采采購(gòu)經(jīng)經(jīng)理、、采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃劃員、、采購(gòu)購(gòu)員和和采購(gòu)購(gòu)技術(shù)術(shù)專員員組成成。采采購(gòu)經(jīng)經(jīng)理的的主要要職責(zé)責(zé)是負(fù)負(fù)責(zé)審審核采采購(gòu)申申請(qǐng)、、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)采購(gòu)購(gòu)管理理小組組、負(fù)負(fù)責(zé)協(xié)協(xié)調(diào)采采購(gòu)業(yè)業(yè)務(wù)和和其它它業(yè)務(wù)務(wù)的協(xié)協(xié)作等等，采采購(gòu)計(jì)計(jì)劃員員的職職責(zé)是是需要要根據(jù)據(jù)各種種信息息安排排采購(gòu)購(gòu)計(jì)劃劃并及及時(shí)通通知各各個(gè)部部門，，采購(gòu)購(gòu)員的的職責(zé)責(zé)是負(fù)負(fù)責(zé)采采購(gòu)材材料、、負(fù)責(zé)責(zé)和供供應(yīng)商商的溝溝通、、搜集集市場(chǎng)場(chǎng)信息息、為為上游游供應(yīng)應(yīng)商提提供咨咨詢等等，采采購(gòu)技技術(shù)專專員是是從研研發(fā)人人員中中調(diào)用用的，，其主主要職職責(zé)是是與供供應(yīng)商商就技技術(shù)問問題進(jìn)進(jìn)行溝溝通，，并合合力開開發(fā)新新標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，共共同提提出新新規(guī)格格。倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)與與庫(kù)存存管理理小組組由倉(cāng)倉(cāng)管員員、庫(kù)庫(kù)存計(jì)計(jì)劃員員組成成，倉(cāng)倉(cāng)管員員的職職責(zé)是是進(jìn)行行庫(kù)存存物資資清理理、盤盤點(diǎn)、、入庫(kù)庫(kù)、出出庫(kù)、、報(bào)表表等職職責(zé)，，而庫(kù)庫(kù)存計(jì)計(jì)劃員員要對(duì)對(duì)ABC三三類的的產(chǎn)品品和物物料庫(kù)庫(kù)存量量進(jìn)行行安排排，并并協(xié)調(diào)調(diào)XX庫(kù)和和XX庫(kù)的的庫(kù)存存。訂訂單配配送管管理小小組由由協(xié)作作員組組成，，其主主要職職責(zé)是是負(fù)責(zé)責(zé)產(chǎn)品品配送送工作作和與與第三三方物物流服服務(wù)商商的溝溝通。?？刂浦婆c協(xié)協(xié)調(diào)小小組負(fù)負(fù)責(zé)物物料和和產(chǎn)品品在途途庫(kù)存存的監(jiān)監(jiān)視情情況、、負(fù)責(zé)責(zé)各個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)動(dòng)的協(xié)協(xié)調(diào)。。（2））物物流流中中心心建建設(shè)設(shè)規(guī)規(guī)劃劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.42第五五部部分分:企企業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理解解決決方方案案5.2詳詳細(xì)細(xì)解解決決方方案案流流程程部部分分詳詳細(xì)細(xì)解解決決方方案案(略略)（1））流流程程存存在在的的問問題題舉舉例例簡(jiǎn)簡(jiǎn)析析（（采采購(gòu)購(gòu)流流程程為為例例））XXX(Shanghai)Company,Ltd.43第五五部部分分:企企業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理解解決決方方案案5.2詳詳細(xì)細(xì)解解決決方方案案流流程程部部分分詳詳細(xì)細(xì)解解決決方方案案(略略)（1））流流程程存存在在的的問問題題舉舉例例簡(jiǎn)簡(jiǎn)析析（（收收貨貨與與出出入入庫(kù)庫(kù)流流程程為為例例））XXX(Shanghai)Company,Ltd.44第五五部部分分:企企業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理解解決決方方案案5.2詳詳細(xì)細(xì)解解決決方方案案流流程程部部分分詳詳細(xì)細(xì)解解決決方方案案a.配配合合ERP項(xiàng)目目進(jìn)進(jìn)行行BPI,而而非非BPR.充充分分利利用用管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)構(gòu)構(gòu)建建流流程程企企業(yè)業(yè).充充分分共共享享信信息息資資源源,實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)決決策策權(quán)權(quán)利利位位于于決決策策點(diǎn)點(diǎn),實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)分分散散決決策策,并并保保持持集集中中效效應(yīng)應(yīng).b.以以流流程程定定崗崗位位,而而非非以以崗崗位位定定流流程程.c.設(shè)設(shè)立立特特別別流流程程,處處理理特特別別訂訂單單、采購(gòu)購(gòu)或或退退貨貨.d.流流程程單單點(diǎn)點(diǎn)接接觸觸顧顧客客和和供供應(yīng)應(yīng)商商,指指明明崗崗位位責(zé)責(zé)任任.e.提提高高流流程程利利用用效效率率,盡盡可可能能一一次次性性獲獲取取相相關(guān)關(guān)信信息息.在在處處理理過過程程中中處處理理信信息息.f.聯(lián)聯(lián)系系流流程程產(chǎn)產(chǎn)出出,而而非非任任務(wù)務(wù).依依照照扁扁平平化化組組織織模模式式構(gòu)構(gòu)建建.g.讓讓需需要要得得到到流流程程產(chǎn)產(chǎn)出出的的人人執(zhí)執(zhí)行行流流程程.………（2））本本項(xiàng)項(xiàng)目目流流程程管管理理的的幾幾個(gè)個(gè)原原則則XXX(Shanghai)Company,Ltd.45第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決方方案流流程部部分詳細(xì)細(xì)解決方方案a.采采用合適適的計(jì)算算方法配配合預(yù)測(cè)測(cè)和計(jì)劃劃流程.b.對(duì)對(duì)產(chǎn)品和和物料均均進(jìn)行多多類別的的ABC分類.c.對(duì)對(duì)產(chǎn)品和和物料均均進(jìn)行標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)編碼碼,并重重新設(shè)計(jì)計(jì)BOM.e.進(jìn)進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn),明確確流程同同步的概概念和重重要性.f.發(fā)發(fā)放調(diào)查查問卷.......d.做做好基礎(chǔ)礎(chǔ)資料的的保存工工作,并并養(yǎng)成良良好的分分析習(xí)慣慣.（3）基基礎(chǔ)工作作部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.46第五部分分:企企業(yè)供供應(yīng)鏈管管理解決決方案5.2詳詳細(xì)細(xì)解決方方案流流程部部分詳細(xì)細(xì)解決方方案a.采用用合適的的計(jì)算方方法配合合預(yù)測(cè)和和計(jì)劃流流程.(舉例)ROPSROP1Lead-timeLead-time1（3）基基礎(chǔ)工作作部分XXX(Shanghai)Company,Ltd.47綜合生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃MPSMRPCRP實(shí)施能力力計(jì)劃完成物料料計(jì)劃可行否?YN不滿足能能力計(jì)劃劃未完成計(jì)計(jì)劃調(diào)整能力力調(diào)整需求求調(diào)整綜合合生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃調(diào)整主生生產(chǎn)計(jì)劃劃XXX(Shanghai)Company,Ltd.48Season（1）t（2）Dt（3）Dt×t（4）t×t（5）Tt（6）St（7）Ft117650765018245.50.932293971879448208.51.153381122433698171.50.9944686327452168134.50.8415771538575258097.50.9526956057360368060.51.1837801956133498023.51.0048701156088647986.50.8819769169219817949.50.972109467946701007912.51.203118370920701217875.51.064126776813121447838.50.861137674997621697801.50.98合計(jì)：91104305723421819預(yù)測(cè)：14//////7764.51.199240趨勢(shì)模型為：Tt=8282.5-37t，趨勢(shì)線為下降態(tài)勢(shì)指數(shù)平滑滑法回歸分析析法(考考慮季節(jié)節(jié)和趨勢(shì)勢(shì))加權(quán)平均均法…無論使用用何種方方法,都都需要參參考ABC分類類,并且且結(jié)合主主觀判斷斷和信息息進(jìn)行確確認(rèn).建議,幾種方方法聯(lián)合使用用,并加權(quán)平平均.XXX(Shanghai)Company,Ltd.49第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案流流程部分分詳細(xì)解決方方案將每年3~5月定為第1季度，6~8月為第2季度，9~11月為第第3季度，12~2月為為第4季度，，因?yàn)榈?季季度基本是海海內(nèi)外市場(chǎng)的的淡季（因?yàn)闉楦鲊?guó)節(jié)日）），所以并非非按自然季節(jié)節(jié)劃分。2003年第2季度的季節(jié)節(jié)指數(shù)是通過過對(duì)2000年、2001年、2002年三年年同時(shí)期季節(jié)節(jié)指數(shù)進(jìn)行加加權(quán)平均以后后得到的（2000年到到2002年年的權(quán)重為分分別1/6、、2/6、3/6，加權(quán)權(quán)平均為：1.15×1/6+1.18×2/6+1.2×3/6=1.185，而各年同同時(shí)期季節(jié)指指數(shù)均值為1.18，所所以2003年第2季度度人為取值為為1.19，，這樣做的目目的主要是在在未知季節(jié)指指數(shù)的情況下下以最合適的的季度數(shù)據(jù)為為參考）。通通過對(duì)趨勢(shì)值值的把握，得得出趨勢(shì)模型型Tt=8282.5-37t，呈現(xiàn)出下降降趨勢(shì)，這和和目前國(guó)內(nèi)外外市場(chǎng)的實(shí)際際狀況比較吻吻合（今年第第1、2季度度銷量都不如如去年）。通通過預(yù)測(cè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)30系列的的三個(gè)產(chǎn)品在在第2季度的的銷售預(yù)測(cè)值值是9240件，而實(shí)際際觀測(cè)值為9267件，，相差27件件，此模型比比較可靠，但但絕對(duì)不能直直接作為計(jì)劃劃量，需要結(jié)結(jié)合市場(chǎng)情況況再定。還可可以使用的模模型有考慮趨趨勢(shì)和季節(jié)因因素的平滑指指數(shù)模型，但但經(jīng)典時(shí)間序序列分解模型型更適合樣本本空間偏小的的情況。（3）基礎(chǔ)工工作部分a.采用合適適的計(jì)算方法法配合預(yù)測(cè)和和計(jì)劃流程.(舉例)XXX(Shanghai)Company,Ltd.50第五部分:企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈管理解決決方案5.2詳詳細(xì)解決方案案流流程部分分詳細(xì)解決方方案在獲得的可靠靠預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)后后,XXX公公司可以在其其供應(yīng)鏈管理理中對(duì)產(chǎn)品同同時(shí)應(yīng)用兩種種不同的庫(kù)存存控制辦法:拉動(dòng)式和推動(dòng)式.這是在先前前的管理模式式下沒有的.對(duì)于可以獲得得可靠預(yù)測(cè)數(shù)數(shù)據(jù),且產(chǎn)品品