企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的概念

業(yè)務(wù)流程重組的概念、過程及體會(huì)培訓(xùn)資料CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)內(nèi)容流程重組的一般概念中國(guó)電信本地網(wǎng)流程重組在蘇州和昆明試點(diǎn)的過程和結(jié)果結(jié)語：本地網(wǎng)流程重組“擴(kuò)大試點(diǎn)”的進(jìn)程，及實(shí)施初步成功的幾點(diǎn)體會(huì)1CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)業(yè)務(wù)流程重組的概念定義：什么是業(yè)務(wù)流程重組方法：業(yè)務(wù)流程重組的一般過程關(guān)鍵：如何獲得流程重組項(xiàng)目的成功結(jié)果：開展業(yè)務(wù)流程重組后將有哪些改善(國(guó)際電信案例)2CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)什么是業(yè)務(wù)流程重組(BPR)?“對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以‘顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化’為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境?！睒I(yè)務(wù)流程重組是對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性重構(gòu)的系統(tǒng)工程，其核心是建立面向顧客的業(yè)務(wù)流程-Hammer&ChampyBPR

摒棄了職能導(dǎo)向，以最大限度滿足顧客需求為核心，員工成為主動(dòng)的服務(wù)創(chuàng)造者BPR

壓縮了管理層級(jí)，縮短了管理者和員工、顧客的距離BPR

運(yùn)用先進(jìn)的管理技術(shù)，消除了傳統(tǒng)模式的成本風(fēng)險(xiǎn)，最大限度地保證質(zhì)量3CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)業(yè)務(wù)流程重組的辨析BPR是企業(yè)轉(zhuǎn)型而不是僅僅流程再設(shè)計(jì)BPR是全方位地而非片面地思考問題全面的組織轉(zhuǎn)換，這種轉(zhuǎn)換要求對(duì)組織的整個(gè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進(jìn)行多方位的優(yōu)化根據(jù)企業(yè)的策略方向?qū)λ械目捎觅Y源進(jìn)行重新規(guī)劃BPR不是對(duì)單一的操作過程進(jìn)行改善或簡(jiǎn)單地計(jì)算機(jī)化精兵簡(jiǎn)政的單一行動(dòng)良好管理及優(yōu)秀管理人員的替代品4CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)怎么開展業(yè)務(wù)流程重組BPR的一般過程計(jì)劃和啟動(dòng)調(diào)研與診斷重新設(shè)計(jì)方案實(shí)施后期工作概念準(zhǔn)備組織準(zhǔn)備標(biāo)桿研究?jī)?nèi)外部調(diào)研專家會(huì)診設(shè)計(jì)備選方案方案評(píng)估方案審批試點(diǎn)調(diào)整推廣配套改革周期性評(píng)估持續(xù)改進(jìn)5CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)綜合多種信息并對(duì)流程再造形成共識(shí)6CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估三個(gè)元素進(jìn)行整合，并取得信息系統(tǒng)的充分配合與支持

戰(zhàn)略信息

系統(tǒng)

業(yè)績(jī)

評(píng)估

業(yè)務(wù)

流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行7CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)如何獲得流程重組項(xiàng)目的成功

--BPR實(shí)施成功的關(guān)鍵因素因地制宜，量體裁衣循序漸進(jìn)，逐步實(shí)施以客戶和業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向BPR實(shí)施成功改革與發(fā)展緊密結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)親自抓抓住重點(diǎn)，解決關(guān)鍵問題而不是面面俱到8CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)明確目標(biāo)標(biāo)及投入入，保證證生產(chǎn)與與經(jīng)營(yíng)人人員的參參與(要點(diǎn)1~4)縝密的實(shí)實(shí)施策略略(要要點(diǎn)5~10)有效的項(xiàng)項(xiàng)目組織織及管理理(要要點(diǎn)11~15)主動(dòng)的變變革管理理(要要點(diǎn)16~20)成功的要要點(diǎn)業(yè)務(wù)流程程重組實(shí)實(shí)施的要要點(diǎn)9CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)明確目標(biāo)標(biāo)及投入入，保證證生產(chǎn)與與經(jīng)營(yíng)人人員的參參與設(shè)立精確確目標(biāo)及及里程碑碑作為一個(gè)個(gè)系統(tǒng)的的根本性性的改革革，一把把手的親親自參與與必不可可少主要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)親自抓抓投入最優(yōu)優(yōu)秀人員員要點(diǎn)1：：要點(diǎn)2：：要點(diǎn)3：：精確、具具體的目目標(biāo)及里里程碑可可以被用用作實(shí)施施過程中中的參照照點(diǎn)，保保證項(xiàng)目目的大方方向及進(jìn)進(jìn)程精通管理理和業(yè)務(wù)務(wù)的專家家是流程程的“所所有者””，他們們能夠準(zhǔn)準(zhǔn)確地定定義和優(yōu)優(yōu)化相關(guān)關(guān)的管理理和業(yè)務(wù)務(wù)流程，，他們也也應(yīng)是以以后主要要相關(guān)部部門的負(fù)負(fù)責(zé)人所有受實(shí)實(shí)施影響響的相關(guān)關(guān)部門的的負(fù)責(zé)人人都應(yīng)該該參與到到項(xiàng)目之之中。這這樣可以以保證項(xiàng)項(xiàng)目獲得得所需要要的資源源，同時(shí)時(shí)，也有有利于在在組織內(nèi)內(nèi)部傳播播變革的的思想所有相關(guān)關(guān)部門參參與要點(diǎn)4：：10CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)縝密的實(shí)實(shí)施策略略考慮使用用“試點(diǎn)點(diǎn)－改進(jìn)進(jìn)－推廣廣”方法法要點(diǎn)5：：業(yè)務(wù)流程程重組不不可能一一步到位位，要通通過“試試點(diǎn)－改改進(jìn)－推推廣”的的多次循循環(huán)，不不斷發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題和和作出改改進(jìn)仔細(xì)選擇擇試點(diǎn)部部門/領(lǐng)領(lǐng)域要點(diǎn)6：：應(yīng)該選擇擇能夠從從業(yè)務(wù)流流程重組組中獲益益最大的的部門/領(lǐng)域作作為第一一波的實(shí)實(shí)施部門門避免采用用過分理理想化的的方案要點(diǎn)7：：過分理想想化方案案其實(shí)施施難度往往往超過過一般的的想象。。要敢于于挑戰(zhàn)專專家提出出的需求求和特點(diǎn)點(diǎn)要求，，因?yàn)樵S許多問題題往往可可以通過過其它方方式解決決慎重評(píng)價(jià)價(jià)實(shí)施方方法要點(diǎn)8：：業(yè)務(wù)流程程重組的的實(shí)施之之前應(yīng)慎慎重評(píng)價(jià)價(jià)實(shí)施方方法，并并詳細(xì)計(jì)計(jì)劃實(shí)施施的進(jìn)程程縝密籌劃劃實(shí)施進(jìn)進(jìn)程要點(diǎn)9：：業(yè)務(wù)流程程重組的的實(shí)施會(huì)會(huì)隨時(shí)間間的推進(jìn)進(jìn)在不同同部門漸漸次展開開。應(yīng)安安排合理理的實(shí)施施進(jìn)程以以實(shí)現(xiàn)實(shí)實(shí)施效果果的最優(yōu)優(yōu)化，并并確保員員工在本本部門實(shí)實(shí)施業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組時(shí)已已具備了了必要的的知識(shí)和和技能集中精力力，力求求早期顯顯現(xiàn)成果果要點(diǎn)10：業(yè)務(wù)流程程重組早早期顯現(xiàn)現(xiàn)成果有有利于增增強(qiáng)組織織內(nèi)部對(duì)對(duì)項(xiàng)目的的信心，，消除阻阻力，同同時(shí)獲得得進(jìn)一步步實(shí)施所所需的支支持。抓抓住重點(diǎn)點(diǎn)，解決決突出問問題為切切入口，，不要面面面俱到到，分散散精力11CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)有效的項(xiàng)項(xiàng)目組織織及管理理實(shí)施配套套的組織織變革要點(diǎn)11：變革管理理是業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組項(xiàng)目目管理的的核心要要素。實(shí)實(shí)施BPR會(huì)改變組組織中人人們思考考和行動(dòng)動(dòng)的方式式，因此此應(yīng)當(dāng)作作配套的的組織變變革與其它企企業(yè)/部部門緊密密協(xié)作要點(diǎn)12：企業(yè)中往往往同時(shí)時(shí)存在多多個(gè)項(xiàng)目目，此外外，實(shí)施施業(yè)務(wù)流流程重組組項(xiàng)目往往往需要要外部力力量的參參與。因因此，項(xiàng)項(xiàng)目之間間、企業(yè)業(yè)內(nèi)外協(xié)協(xié)調(diào)、合合作至關(guān)關(guān)重要。。密切跟蹤蹤項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)展要點(diǎn)13：拖期是項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施施過程中中常見的的問題。。仔細(xì)制制定計(jì)劃劃、而后后嚴(yán)格按按計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行是保保證項(xiàng)目目如期完完成的關(guān)關(guān)鍵注意基礎(chǔ)礎(chǔ)數(shù)據(jù)的的準(zhǔn)備要點(diǎn)14：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)的重要要性和困困難往往往被估計(jì)計(jì)不足，，事實(shí)上上，這極極大的影影響業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組的進(jìn)進(jìn)展，因因此及早早進(jìn)行這這方面的的準(zhǔn)備鼓勵(lì)員工工廣泛參參與要點(diǎn)15：?jiǎn)T工是業(yè)務(wù)務(wù)流程的最最終執(zhí)行者者，員工的的參與有助助于及早適適應(yīng)和改進(jìn)進(jìn)系統(tǒng)。實(shí)實(shí)踐表明，，1/3以以上員工不不同程度的的參與才有有可能達(dá)到到最佳效果果12CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)主動(dòng)的變革革管理尋找合適的的高層支持持者要點(diǎn)16：：項(xiàng)目最高負(fù)負(fù)責(zé)人可以以扮演“項(xiàng)項(xiàng)目大使””的角色，，這有助于于項(xiàng)目獲取取資源、減減少阻力、、并保證在在外部機(jī)構(gòu)構(gòu)離開后項(xiàng)項(xiàng)目仍能推推進(jìn)。項(xiàng)目目的成敗應(yīng)應(yīng)與其個(gè)人人目標(biāo)直接接掛鉤營(yíng)造緊迫感感要點(diǎn)17：：在組織內(nèi)部部營(yíng)造緊迫迫感是實(shí)施施組織變革革的重要技技巧之一，，它有助于于提高員工工的關(guān)注和和參與程度度充分激勵(lì)項(xiàng)項(xiàng)目成員要點(diǎn)18：：要使參與項(xiàng)項(xiàng)目變得富富有吸引力力，使項(xiàng)目目成員相信信參加項(xiàng)目目可以為公公司創(chuàng)造更更大價(jià)值，，而不是冒冒更大的個(gè)個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)。。項(xiàng)目組不不應(yīng)該是安安置“問題題員工”地地方。與利益相關(guān)關(guān)者持續(xù)溝溝通要點(diǎn)19：：變革意味著著不確定、、風(fēng)險(xiǎn)、不不安和恐懼懼。任何利利益相關(guān)者者都可能形形成對(duì)項(xiàng)目目的支持或或阻力，持持續(xù)的溝通通是消除不不安和阻力力的最佳手手段之一保持冷靜要點(diǎn)20：：項(xiàng)目成員在在項(xiàng)目實(shí)施施過程中通通常會(huì)經(jīng)歷歷一個(gè)典型型的“興奮奮—沮喪——興奮”的的“S型”過程。。正確管理理項(xiàng)目成員員的期望值值有助于減減小這種情情緒的波動(dòng)動(dòng)13CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)BPR的陷陷阱低估轉(zhuǎn)向流流程導(dǎo)向模式所需要要的變革BPR與組織的主要目標(biāo)分分離不會(huì)走就想想跑計(jì)較名稱以IT為先導(dǎo),而而不是作為BPR的固化手段段期望過高對(duì)新流程不不做試點(diǎn)就肓目推推廣不著重于關(guān)關(guān)鍵要解決決的問題,為BPR而BPR14CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)電信行業(yè)的的BPR案案例：美國(guó)國(guó)RBOC（1/3）1990年年，該貝爾爾公司是壟壟斷經(jīng)營(yíng)企企業(yè)對(duì)于客戶要要求,從來來都是按自自己的時(shí)間間表作出反反應(yīng),也不不考慮提供供服務(wù)的質(zhì)質(zhì)量如何該公司的主主要業(yè)務(wù)之之一是提供供接入服務(wù)務(wù),即將貝貝爾公司的的客戶(居居民或企業(yè)業(yè))與他們們所選擇的的長(zhǎng)途電話話公司連接接起來。這這項(xiàng)業(yè)務(wù)占占其總收入入的20%和總利潤(rùn)潤(rùn)的50%一般情況下下，處理接接入服務(wù)定定單并按入入網(wǎng)絡(luò)要花花15天時(shí)時(shí)間，如果果客戶要求求連接高速速數(shù)據(jù)或圖圖象通信，，則需要30天，由由于是壟斷斷經(jīng)營(yíng)企業(yè)業(yè)，它用不不著關(guān)心流流程會(huì)花多多少時(shí)間突然之間，，競(jìng)爭(zhēng)來臨臨，新進(jìn)入入者在大城城市里鋪設(shè)設(shè)了光纖電電纜。沒過過多久，它它就失去了了一些最有有利可圖的的大客戶業(yè)務(wù)流程重重組前的狀狀況：15CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)電信行業(yè)的的BPR案案例：美國(guó)國(guó)RBOC（2/3）由專案小組組為顧客服服務(wù)專案專員代代替專案小小組實(shí)現(xiàn)客戶自自我服務(wù)總經(jīng)理帶隊(duì)隊(duì)，上門拜拜訪AT&T、、SPRINT和MCI三家主要的的長(zhǎng)途電話話公司，了了解他們近近期和長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的要求成立二個(gè)不不同類型的的再造小組組，一個(gè)提提出新的想想法，另一一個(gè)通過實(shí)實(shí)踐來檢驗(yàn)驗(yàn)這些想法法并進(jìn)行修修正將舊流程中中地點(diǎn)分散散、管理獨(dú)獨(dú)立、分屬屬于各個(gè)部部門的多種種功能統(tǒng)一一于共同的的監(jiān)督之下下。流程設(shè)設(shè)計(jì)小組專專心于如何何減少周期期、降低費(fèi)費(fèi)用的同時(shí)時(shí)，提高服服務(wù)質(zhì)量幾個(gè)月后，，將服務(wù)周周期降為幾幾天，甚至至幾小時(shí)，，僅一個(gè)地地方就為公公司節(jié)省100萬美美元用新技術(shù)武武裝起來的的專案專員員來代替專專案小組，，即由一個(gè)個(gè)人完成現(xiàn)現(xiàn)在不同專專業(yè)的一組組人所做的的事情信息技術(shù)使使專案人員員一接到顧顧客電話就就利用計(jì)算算機(jī)終端進(jìn)進(jìn)行所需的的一切聯(lián)系系，從而為為顧客提供供服務(wù)使公司對(duì)顧顧客服務(wù)的的要求作出出反應(yīng)的方方式有實(shí)質(zhì)質(zhì)性的變化化，也就是是說公司可可以先為顧顧客服務(wù)，，然后再去去做開帳單單之類的事事情認(rèn)為最后一一輪公司的的再造應(yīng)該該是顧客的的自我服務(wù)務(wù)，即顧客客直接進(jìn)入入公司的系系統(tǒng)，獲得得所需的服服務(wù)對(duì)客戶而言言，接入服服務(wù)與平時(shí)時(shí)打電話差差不多而公司將不不再需要手手工操作，，并達(dá)到零零周期的目目標(biāo)。公司司成本將從從8800萬美元降降至600萬美元，，更重要的的是公司將將鞏固老客客戶，并不不斷吸引新新客戶改革分3步步走16CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)電信行業(yè)的的BPR案案例：美國(guó)國(guó)RBOC（3/3）業(yè)務(wù)流程重重組后的狀狀況：再造后，對(duì)對(duì)于大容量量的線路安安裝，公司司以前需要要15天以以上，現(xiàn)在在可以保證證3天內(nèi)裝裝好，這樣樣的速度目目前在本行行業(yè)是最高高的，公司司預(yù)期在今今后一年之之內(nèi)，在一一些選定的的地點(diǎn)，將將能在幾分分鐘內(nèi)為顧顧客提供這這項(xiàng)服務(wù)再造前后，，公司的管管理體系截截然不同。。以前管理理層次多，，對(duì)員工的的監(jiān)督十分分嚴(yán)格；再再造后，公公司向跨部部門的、實(shí)實(shí)行自我管管理的工作作小組發(fā)展展，這些小小組有內(nèi)在在的動(dòng)力去去滿足客戶戶的要求，，并不斷地地縮短周期期、降低成成本、提高高質(zhì)量17CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)內(nèi)容流程重組的的一般概念念中國(guó)電信本本地網(wǎng)流程程重組在蘇蘇州和昆明明試點(diǎn)的過過程和結(jié)果果結(jié)語：本地地網(wǎng)流程重重組“擴(kuò)大大試點(diǎn)”的的進(jìn)程，及及實(shí)施初步步成功的幾幾點(diǎn)體會(huì)18CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)去年10月月中國(guó)電信信啟動(dòng)了流流程重組(BPR)項(xiàng)目,根根本目的在在于解決面面臨的幾個(gè)個(gè)關(guān)鍵問題題市場(chǎng)反應(yīng)慢慢，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)反應(yīng)不敏敏感部門之間牽牽制扯皮多多，流程沒沒有整體性性缺乏有效的的考核與合合理的指標(biāo)標(biāo)體系，且且績(jī)效與激激勵(lì)不掛鉤鉤管理體制不不夠清楚，，如本地網(wǎng)網(wǎng)定位不明明確統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)信息息透明度與一一致性差主要問題流程重組的目目的項(xiàng)目主要成果果通過流程重組組提高中國(guó)電電信的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力樹立以市場(chǎng)為導(dǎo)向、、客戶為中心心、效益為目目標(biāo)的觀念同時(shí)結(jié)合并促促進(jìn)5項(xiàng)集中管理和和5項(xiàng)機(jī)制創(chuàng)新的的推行對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)與與管理流程的的診斷、重組組及再造本地網(wǎng)管理體體制與定位本地網(wǎng)的組織織架構(gòu)，包括括與集團(tuán)、省省的接口，以以支持流程重重組本地網(wǎng)考核指指標(biāo)體系及激激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制制IT要求的概述19CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)第一階段:調(diào)調(diào)研診斷主要要工作內(nèi)容及及結(jié)果了解中國(guó)電信信目前狀況，，特別是業(yè)務(wù)務(wù)流程和管理理流程，并了了解目前IT系統(tǒng)和組織架架構(gòu)，尋找差距內(nèi)部調(diào)查、專專家訪談、討討論會(huì)外部客戶訪談?wù)?、座談?huì)細(xì)分中國(guó)電信信主要客戶群群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程程和管理流程程的業(yè)績(jī)改善善目標(biāo)目的工作方法最終結(jié)果第1階段調(diào)研診斷第2階段優(yōu)化改進(jìn)第3階段實(shí)施規(guī)劃第4階段內(nèi)部達(dá)成共識(shí)識(shí)第5階段試點(diǎn)實(shí)施5周5周2周1個(gè)月5個(gè)月時(shí)間訪談集團(tuán)、省省及本地網(wǎng)的的領(lǐng)導(dǎo)及本地地網(wǎng)相關(guān)部門門的經(jīng)理及相相關(guān)人員，共共80次235人對(duì)蘇州、昆明明兩地13省省公司、集團(tuán)團(tuán)的干部做了了業(yè)績(jī)理念調(diào)調(diào)查在蘇州、昆明明召開了6個(gè)個(gè)消費(fèi)者座談?wù)剷?huì)在蘇州、昆明明召開了4個(gè)個(gè)中、小企業(yè)業(yè)座談會(huì)在蘇州、昆明明兩地做了8個(gè)大客戶深深訪分析6個(gè)模塊塊中的子流程程，整合后共共63個(gè)總結(jié)對(duì)照了國(guó)國(guó)際及內(nèi)部最最佳做法了解子流程中中的主要障礙礙，初步收集集相應(yīng)的指標(biāo)標(biāo)對(duì)子流程的重重要性和可行行性做了初步步評(píng)估開始利用網(wǎng)絡(luò)絡(luò)投資ABC管理方法收集集分析數(shù)據(jù)初步了解本地地網(wǎng)組織架構(gòu)構(gòu)及定位的問問題并提出可可供考慮的幾幾種方案2月1日7月1日20CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)通過“標(biāo)、本本、藥”的分分析在公司內(nèi)內(nèi)部形成改革革的共識(shí)I.發(fā)現(xiàn)的主要問問題表象（標(biāo)標(biāo)）市場(chǎng)響應(yīng)速度度，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)反反應(yīng)不敏感，，大客戶有業(yè)業(yè)務(wù)流失部門之間牽制制扯皮多，流流程不暢做好做壞做多多做少差別不不大，人才流流失現(xiàn)象存在在。。。。。。。1.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)意識(shí)與客戶戶服務(wù)觀念落落后于客戶與與競(jìng)爭(zhēng)的要求求II.問題可能的癥癥結(jié)（本）2.組織架架構(gòu)不扁平且且缺乏責(zé)、權(quán)權(quán)、利統(tǒng)一，，缺乏清晰的的業(yè)績(jī)責(zé)任中中心III.治理改善的主主要方法（藥藥）建立以客戶群群為導(dǎo)向的利利潤(rùn)中心，明明確組織職責(zé)責(zé)針對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)流程進(jìn)行流流程重組，如如大客戶服務(wù)務(wù)流程等。。。。。。。21CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)中國(guó)電信開始始全面治標(biāo)與與治本相結(jié)合合，計(jì)劃并開開始一系列的的變革公司業(yè)績(jī)短期目標(biāo)：?jiǎn)?dòng)變革找到到突破口，實(shí)實(shí)行影響大且且見效快的舉舉措中期目標(biāo)：做做好基礎(chǔ)工作作，推動(dòng)體制制的根本轉(zhuǎn)變變長(zhǎng)期目標(biāo)：能能夠體現(xiàn)中國(guó)國(guó)電信業(yè)實(shí)力力的，真正具具有國(guó)際綜合合競(jìng)爭(zhēng)力的大大型企業(yè)集團(tuán)團(tuán)1-12個(gè)月月內(nèi)1－2年內(nèi)3－5年內(nèi)時(shí)間首次上市，建建立有效的公公司管控模式式落實(shí)集團(tuán)整體體組織架構(gòu)與與管理體制的的完善全面推進(jìn)業(yè)務(wù)務(wù)及管理流程程重組，如：：戰(zhàn)略性投資資流程全面預(yù)算管理理，全面成本本核算全面推行績(jī)效效管理管理信息系統(tǒng)統(tǒng)的建立吸引高素質(zhì)的的具備關(guān)鍵技技能的人才完成整體上市市及體制的根根本轉(zhuǎn)變主要營(yíng)運(yùn)指標(biāo)標(biāo)到達(dá)國(guó)際先先進(jìn)水平新業(yè)務(wù)的拓寬寬國(guó)際業(yè)務(wù)的拓拓寬進(jìn)入可持續(xù)發(fā)發(fā)展的軌道明確集團(tuán)組織織架構(gòu)模式與與管理體制明確本地網(wǎng)定定位，架構(gòu)模模式及崗位職職責(zé)重組部分關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)流程,如:大大客戶管理理重組部分關(guān)鍵鍵管理流程，，如：滾動(dòng)性性網(wǎng)絡(luò)投資及及效益跟蹤流流程設(shè)置業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)體系及激勵(lì)勵(lì)機(jī)制提出對(duì)IT信息系統(tǒng)的整整體要求初步已完成階段性性項(xiàng)目項(xiàng)目進(jìn)行中22CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)在BPR項(xiàng)目目工作中我們們圍繞短期影影響大，可操操作性強(qiáng)的關(guān)關(guān)鍵舉措進(jìn)行行突破*本項(xiàng)目范圍以以外，但可能能也較迫切，，與本地網(wǎng)流流程再造有互互動(dòng)的影響** 基于近近期內(nèi)不調(diào)整整集團(tuán)架構(gòu)與與管控模式的的假設(shè)初步所有舉措1.外部體制2.組織架構(gòu)3.業(yè)務(wù)流程4.管理流程5.信息系統(tǒng)6.人員技能及觀觀念針對(duì)各業(yè)務(wù)子子流程的改進(jìn)進(jìn)、重組舉措措針對(duì)計(jì)劃財(cái)務(wù)務(wù)、人力資源源業(yè)績(jī)管理流流程的改進(jìn)舉舉措針對(duì)組織架構(gòu)構(gòu)的舉措IT要求小一般大很大5.26.5/6.6改善考核激勵(lì)勵(lì)機(jī)制6.4改善職工培訓(xùn)訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展展加強(qiáng)新產(chǎn)品開開發(fā)42.31C大客戶管理3.1網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化化1.6集中計(jì)費(fèi)全面完善組織織架構(gòu)與管控控模式*其它舉措**可行性集中采購(gòu)針對(duì)癥結(jié)本項(xiàng)目解決的的程度5.1實(shí)行預(yù)算管理理5.5成本費(fèi)用核算算優(yōu)化滾動(dòng)性網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)投資6.1明確本地網(wǎng)架架構(gòu)及崗位效果（改進(jìn)潛潛力）23CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)明確本地網(wǎng)組織架構(gòu)的關(guān)鍵崗位職責(zé)兩地的工作重重點(diǎn)類似蘇州網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化化流程大客戶獲取與與保留滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投投資及效益跟跟蹤流程計(jì)費(fèi)及賬務(wù)管管理業(yè)績(jī)考核激勵(lì)勵(lì)機(jī)制預(yù)算管理采購(gòu)及供應(yīng)管管理昆明滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投投資及效益跟跟蹤流程大客戶獲取與與保留網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化化流程明確本地網(wǎng)組組織架構(gòu)及關(guān)關(guān)鍵崗位職責(zé)責(zé)業(yè)績(jī)考核激激勵(lì)機(jī)制計(jì)費(fèi)及賬務(wù)管管理網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化化流程大客戶獲取與與保留滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投投資及效益跟跟蹤流程計(jì)費(fèi)及賬務(wù)管管理業(yè)績(jī)考核激勵(lì)勵(lì)機(jī)制預(yù)算管理采購(gòu)及供應(yīng)管管理網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化化流程大客戶獲取與與保留滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投投資及效益跟跟蹤流程計(jì)費(fèi)及賬務(wù)管管理業(yè)績(jī)考核激勵(lì)勵(lì)機(jī)制預(yù)算管理采購(gòu)及供應(yīng)管管理8初步24CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)第二階段:優(yōu)優(yōu)化改進(jìn)主要要工作內(nèi)容及及結(jié)果了解中國(guó)電信信目前狀況，，特別是業(yè)務(wù)務(wù)流程和管理理流程，并了了解目前IT系統(tǒng)和組織架架構(gòu)，尋找差距內(nèi)部調(diào)查、專專家訪談、討討論會(huì)外部客戶訪談?wù)劇⒆剷?huì)細(xì)分中國(guó)電信信主要客戶群群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程程和管理流程程的業(yè)績(jī)改善善目標(biāo)重新設(shè)計(jì)計(jì)操作性性強(qiáng)的業(yè)業(yè)務(wù)和管管理流程程并設(shè)計(jì)計(jì)相應(yīng)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)框架架團(tuán)隊(duì)討論論分析頭腦風(fēng)暴暴會(huì)專家訪談?wù)勗圏c(diǎn)業(yè)務(wù)流程程和管理理流程手手冊(cè)(1.0版版)部分試點(diǎn)點(diǎn)和修正正的業(yè)務(wù)務(wù)管理流流程手冊(cè)冊(cè)對(duì)IT系統(tǒng)的需需求本地網(wǎng)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)高層組織織結(jié)構(gòu)框框架方案案目的工作方法法最終結(jié)果果第1階段段調(diào)研診斷斷第2階段段優(yōu)化改進(jìn)進(jìn)第3階段段實(shí)施規(guī)劃劃第4階段段內(nèi)部達(dá)成成共識(shí)第五階段段試點(diǎn)實(shí)施施5周5周2周1個(gè)月5個(gè)月時(shí)間2月1日日7月1日日25CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)優(yōu)化改進(jìn)進(jìn)主要工工作內(nèi)容容及結(jié)果果--業(yè)業(yè)務(wù)及管管理流程程重組概概述大客戶獲取與保留針對(duì)主要要問題網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益評(píng)價(jià)計(jì)費(fèi)和財(cái)務(wù)管理主要建議議項(xiàng)目進(jìn)展展?fàn)顩r及及成效(第二階階段)市場(chǎng)反應(yīng)應(yīng)慢，對(duì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)反反應(yīng)不敏敏感，有有業(yè)務(wù)流流失前后端脫脫節(jié)，流流程不閉閉環(huán)對(duì)大客戶戶進(jìn)行細(xì)細(xì)分，深深入了解解需求，，并按行行業(yè)進(jìn)行行專業(yè)化化管理設(shè)計(jì)客戶戶發(fā)展計(jì)計(jì)劃，主主動(dòng)地提提供整體體解決方方案針對(duì)聯(lián)系系前后端端的主要要流程（（電路開開通和故故障排除除）設(shè)計(jì)計(jì)閉環(huán)流流程已設(shè)計(jì)大大客戶管管理手冊(cè)冊(cè)1.0版，并并在蘇州州、昆明明本地網(wǎng)網(wǎng)各選蘇蘇州紫興興紙業(yè)與與云南省省工商銀銀行進(jìn)行行試點(diǎn)潛在收入入增長(zhǎng)3-7%已設(shè)計(jì)本本地網(wǎng)及及跨省電電路開通通流程（（后端）），并在在蘇州選選擇富士士康作為為試點(diǎn)指指出了新新流程的的技術(shù)可可行性網(wǎng)絡(luò)資源源利用率率低，但但在需要要用時(shí)調(diào)調(diào)不動(dòng)設(shè)計(jì)資源源管理和和調(diào)度的的總體流流程（““流程之之流程””），明明確各流流程、部部門接口口引進(jìn)SLA機(jī)制，利利用經(jīng)濟(jì)濟(jì)杠桿，，調(diào)動(dòng)市市場(chǎng)部門門對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)預(yù)測(cè)及及引導(dǎo)客客戶需求求的積極極性，同同時(shí)明確確后端（（網(wǎng)絡(luò)中中心）的的職責(zé)及及權(quán)力已設(shè)計(jì)了了網(wǎng)絡(luò)資資源管理理和調(diào)度度總體流流程（參參見大客客戶后端端試點(diǎn)））已設(shè)計(jì)了了SLA機(jī)制網(wǎng)絡(luò)投資資回報(bào)率率低，未未能以市市場(chǎng)為導(dǎo)導(dǎo)向引入市場(chǎng)場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)動(dòng)的滾動(dòng)動(dòng)性投資資管理方方法（ABC方法）已設(shè)計(jì)滾滾動(dòng)性投投資流程程手冊(cè)1.0版版，并在在蘇州、、昆明就就實(shí)際項(xiàng)項(xiàng)目個(gè)案案進(jìn)行方方法測(cè)試試短期潛在在節(jié)省本本地網(wǎng)滾滾動(dòng)性投投資10-20%計(jì)費(fèi)數(shù)據(jù)據(jù)與客戶戶資料分分散，難難以共享享與財(cái)務(wù)及及業(yè)務(wù)的的接口不不理想（（蘇州））計(jì)費(fèi)功能能集中化化，并增增加數(shù)據(jù)據(jù)預(yù)處理理〔其他他建議主主要通過過IT及組織架架構(gòu)調(diào)整整來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)－參見見后二頁頁〕已設(shè)計(jì)集集中計(jì)費(fèi)費(fèi)流程26CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)優(yōu)化改進(jìn)進(jìn)主要工工作內(nèi)容容及結(jié)果果--支支持BPR的本本地網(wǎng)組組織架構(gòu)構(gòu)及考核核、激勵(lì)勵(lì)機(jī)制概概述大客戶獲取與保留針對(duì)主要要問題網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益評(píng)價(jià)計(jì)費(fèi)和財(cái)務(wù)管理主要建議議項(xiàng)目進(jìn)展展?fàn)顩r(第二階階段)大客戶界界面多（（多頭對(duì)對(duì)外）對(duì)客戶缺缺乏深入入的了解解合并原大大客戶部部及多媒媒體局的的大客戶戶界面，，同時(shí)明明確本地地網(wǎng)與上上級(jí)部門門的大客客戶及責(zé)責(zé)任劃分分大客戶部部下以行行業(yè)為主主要組織織方式以以加強(qiáng)行行業(yè)的專專業(yè)化管管理（結(jié)結(jié)合區(qū)域域管理））已反映在在新設(shè)計(jì)計(jì)的組織織架構(gòu)中中網(wǎng)絡(luò)資源源調(diào)配的的責(zé)任及及指標(biāo)（（如響應(yīng)應(yīng)時(shí)間及及資源利利用率））無法合合理地落落實(shí)將原運(yùn)維維職能及及計(jì)劃建建設(shè)職能能（項(xiàng)目目投資））合并，，成立網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公司司（網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中心））；理清清資源調(diào)調(diào)度和利利用率的的責(zé)任及及指標(biāo)落落實(shí)已反映在在新設(shè)計(jì)計(jì)的組織織架構(gòu)中中網(wǎng)絡(luò)投資資回報(bào)率率的責(zé)任任無法有有效地落落實(shí)將滾動(dòng)性性網(wǎng)絡(luò)投投資項(xiàng)目目的決策策權(quán)放至至建議新新設(shè)立的的網(wǎng)絡(luò)中中心原計(jì)劃部部門將作作重支持持戰(zhàn)略性性投資及及針對(duì)滾滾動(dòng)性投投資的總總盤、比比例控制制、以及及實(shí)施監(jiān)監(jiān)控已反映在在新設(shè)計(jì)計(jì)的組織織架構(gòu)中中計(jì)費(fèi)不集集中（蘇蘇州）整合原計(jì)計(jì)費(fèi)中心心與帳務(wù)務(wù)室，增增加數(shù)據(jù)據(jù)預(yù)處理理，取消消大客戶戶部獨(dú)立立的計(jì)費(fèi)費(fèi)功能已反映在在新設(shè)計(jì)計(jì)的組織織架構(gòu)中中所有流程組織架構(gòu)構(gòu)不扁平平，管人人管事分分開，責(zé)責(zé)權(quán)利不不一致，，市場(chǎng)反反應(yīng)慢本地網(wǎng)對(duì)對(duì)縣局營(yíng)營(yíng)銷管理理及建設(shè)設(shè)維護(hù)缺缺乏力度度現(xiàn)考核指指標(biāo)不能能支持新新的業(yè)務(wù)務(wù)及管理理流程、、本地網(wǎng)網(wǎng)架構(gòu)及及運(yùn)維進(jìn)一步推推進(jìn)縣市市一體化化；業(yè)務(wù)務(wù)及維護(hù)護(hù)部門直直接向分分公司匯匯報(bào)；縣縣局保留留一定的的監(jiān)管責(zé)責(zé)任引入一套套適合BPR要求的指指標(biāo)體系系，適用用于準(zhǔn)利利潤(rùn)中心心的定位位及前后后端式的的架構(gòu)已反映在在新設(shè)計(jì)計(jì)的組織織架構(gòu)中中已設(shè)計(jì)一一套新指指標(biāo)體系系及激勵(lì)勵(lì)機(jī)制支持的流流程27CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)優(yōu)化改進(jìn)進(jìn)主要工工作內(nèi)容容及結(jié)果果--BPR對(duì)對(duì)本地網(wǎng)網(wǎng)IT系系統(tǒng)的要要求本地網(wǎng)組織架構(gòu)業(yè)績(jī)考核體系與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制針對(duì)主要要問題主要建議議(第二階階段方向向性建議議)客戶數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)的建建立減少開通通時(shí)間和和錯(cuò)誤在現(xiàn)有信信息結(jié)構(gòu)構(gòu)建立整整合的客客戶信息息示圖組織工作作流，有有效跟蹤蹤工單進(jìn)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)資源源數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)建立支持SLA的基本成成本核算算盡快建立立網(wǎng)絡(luò)資資源數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)開發(fā)成本本核算模模塊ABC分類所需需的數(shù)據(jù)據(jù)支持投資資規(guī)劃和和計(jì)劃的的數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)根據(jù)數(shù)據(jù)據(jù)型，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)數(shù)據(jù)格式式，分階階段自動(dòng)動(dòng)化數(shù)據(jù)據(jù)獲取建立簡(jiǎn)單單報(bào)表作作投資計(jì)計(jì)劃用途途，創(chuàng)建建中央投投資規(guī)劃劃數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)，集中中上載報(bào)報(bào)表用作作跟進(jìn)分分析客戶檔案案數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)倉(cāng)庫(kù)與財(cái)務(wù)的的硬聯(lián)接接在現(xiàn)有信信息結(jié)構(gòu)構(gòu)建立整整合的客客戶信息息示圖建立自動(dòng)動(dòng)計(jì)費(fèi)記記錄上載載程序，，停止手手工輸入入數(shù)據(jù)預(yù)算及考考核所需需的財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)（（包括成成本，收收入結(jié)算算）在HR系統(tǒng)開發(fā)發(fā)業(yè)績(jī)考考核模塊塊，開發(fā)發(fā)KPI查詢系統(tǒng)統(tǒng)建立HR跟財(cái)務(wù)接接口大客戶獲取與保留網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益評(píng)價(jià)計(jì)費(fèi)和財(cái)務(wù)管理支持的流流程支持呼叫叫中心及及調(diào)度中中心的IT系統(tǒng)財(cái)務(wù)的IT系統(tǒng)開發(fā)調(diào)度度中心IT平臺(tái)，連連線呼叫叫中心開發(fā)成本本核算及及財(cái)務(wù)管管理功能能，可能能要跟財(cái)財(cái)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)分開28CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)優(yōu)化改進(jìn)進(jìn)主要工工作內(nèi)容容及結(jié)果果--流流程接口口的總圖圖與本地網(wǎng)網(wǎng)內(nèi)部其其它部門門及流程程接口與上級(jí)業(yè)業(yè)務(wù)部門門接口組織結(jié)構(gòu)構(gòu)業(yè)績(jī)考核核與激勵(lì)勵(lì)機(jī)制*IT的支持大客戶流流程網(wǎng)絡(luò)資源源流程滾動(dòng)性網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)投資資與上級(jí)管管理及支支持部門門接口910111213141512345678計(jì)費(fèi)流程程1本地網(wǎng)內(nèi)內(nèi)部接口口與上級(jí)部部門接口口*含KPI體系的財(cái)財(cái)務(wù)支持持AEIMBFJNCGKODHLP29CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)優(yōu)化改進(jìn)主主要工作內(nèi)內(nèi)容及結(jié)果果--BPR項(xiàng)目對(duì)對(duì)集團(tuán)、省省公司提出出了一系列列的接口要要求大客戶獲取與保留主要接口要要求網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益評(píng)價(jià)認(rèn)可本地網(wǎng)網(wǎng)的大客戶戶劃分方法法及客戶界界面職責(zé)解決跨本地地網(wǎng)大客戶戶的界面職職責(zé)及協(xié)調(diào)調(diào)辦法跨省電路開開通流程的的推行，包包括整體啟啟動(dòng)推廣，，操作監(jiān)督督，考核機(jī)機(jī)制，核算算機(jī)制，以以及與數(shù)字字出租流程程及數(shù)據(jù)97的融合合跨本地網(wǎng)資資源調(diào)配系系統(tǒng)及其支支撐體系認(rèn)可在試點(diǎn)點(diǎn)本地網(wǎng)實(shí)實(shí)行新的滾滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)絡(luò)投資流程程確定總盤子子，解決與與省公司現(xiàn)現(xiàn)有投資計(jì)計(jì)劃及全面面預(yù)算體系系的接口問問題認(rèn)可滾動(dòng)性性網(wǎng)絡(luò)投資資的定義，，劃分及權(quán)權(quán)責(zé)定位及及考核方法法確定計(jì)費(fèi)集集中過程的的步驟與時(shí)時(shí)間，即計(jì)計(jì)費(fèi)集中入入市或集中中入省明確省公司司相關(guān)部門門與本地網(wǎng)網(wǎng)計(jì)費(fèi)中心心的職責(zé)界界限認(rèn)可建議的的新本地網(wǎng)網(wǎng)架構(gòu)，包包括：數(shù)據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)入入前后端架架構(gòu)，重新新定義計(jì)劃劃的概念，，其他職能能部門的設(shè)設(shè)置及與上上級(jí)部門的的短期接口口及長(zhǎng)期方方案，縣局局的調(diào)整建議調(diào)整干干部聘任機(jī)機(jī)制，特別別是副總層層次的聘任任機(jī)制在集團(tuán)公司司宏觀控制制總數(shù)的情情況下并給給予一定的的人員進(jìn)出出比例，逐逐步實(shí)行用用人自主根據(jù)本地網(wǎng)網(wǎng)定位，在在試點(diǎn)本地地網(wǎng)實(shí)施新新指標(biāo)體系系（KPI)，，上級(jí)部門調(diào)調(diào)整相關(guān)聯(lián)聯(lián)的KPI集團(tuán)公司給給針對(duì)試點(diǎn)點(diǎn)本地網(wǎng)與與效益考核核掛鉤的工工資總額政政策本地網(wǎng)總經(jīng)經(jīng)理實(shí)行年年薪制集團(tuán)公司監(jiān)監(jiān)督本地網(wǎng)網(wǎng)薪酬分配配的合理性性盡快實(shí)現(xiàn)全全網(wǎng)成本核核算及全面面預(yù)算管理理盡快確定集集團(tuán)及省公公司IT戰(zhàn)略，架構(gòu)構(gòu)，標(biāo)準(zhǔn)及及組織結(jié)構(gòu)構(gòu)對(duì)關(guān)鍵緊迫迫的IT需求如數(shù)字字業(yè)務(wù)開通通，制定集集中式管理理并對(duì)重要要技術(shù)問題題進(jìn)行決策策對(duì)試點(diǎn)本地地網(wǎng)流程改改組的實(shí)施施給與足夠夠的支持與與保障本地網(wǎng)組織架構(gòu)及定位業(yè)績(jī)考核體系與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制對(duì)IT系統(tǒng)的要求緊迫性試點(diǎn)實(shí)施前前解決試點(diǎn)中解決決試點(diǎn)后逐步步解決128912133456710111415計(jì)費(fèi)和財(cái)務(wù)管理實(shí)施的保障181916172030CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)第三階段:實(shí)施規(guī)劃劃主要工作作內(nèi)容及結(jié)結(jié)果了解中國(guó)電電信目前狀狀況，特別別是業(yè)務(wù)流流程和管理理流程，并并了解目前前IT系統(tǒng)和組織織架構(gòu)，尋找差距內(nèi)部調(diào)查、、專家訪談?wù)?、討論?huì)會(huì)外部客戶訪訪談、座談?wù)剷?huì)細(xì)分中國(guó)電電信主要客客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流流程和管理理流程的業(yè)業(yè)績(jī)改善目目標(biāo)團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)在試點(diǎn)本地網(wǎng)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)及管理流程的計(jì)劃重新設(shè)計(jì)操操作性強(qiáng)的的業(yè)務(wù)和管管理流程并并設(shè)計(jì)相應(yīng)應(yīng)的組織結(jié)結(jié)構(gòu)框架團(tuán)隊(duì)討論分分析頭腦風(fēng)暴會(huì)會(huì)專家訪談試點(diǎn)業(yè)務(wù)流程和和管理流程程手冊(cè)(1.0版)部分試點(diǎn)和和修正的業(yè)業(yè)務(wù)管理流流程手冊(cè)對(duì)IT系統(tǒng)的需求求本地網(wǎng)組織織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)結(jié)構(gòu)框架方方案制訂切實(shí)可可行的業(yè)務(wù)務(wù)和管理流流程實(shí)施計(jì)計(jì)劃目的工作方法最終結(jié)果第1階段調(diào)研診斷第2階段優(yōu)化改進(jìn)第3階段實(shí)施規(guī)劃第4階段內(nèi)部達(dá)成共共識(shí)第五階段試點(diǎn)實(shí)施5周5周2周1個(gè)月5個(gè)月時(shí)間2月1日7月1日31CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)在第三階段段，我們對(duì)對(duì)流程進(jìn)行行了細(xì)化調(diào)調(diào)整并設(shè)計(jì)計(jì)了詳細(xì)的的實(shí)施計(jì)劃劃+設(shè)計(jì)詳細(xì)可可操作的實(shí)實(shí)施計(jì)劃共收集80條書面修修改意見，，并對(duì)每條條意見進(jìn)行行了判斷（（同意/不不同意/有有待決策）），其中22條在1.0版已已說明21條作了了進(jìn)一步調(diào)調(diào)整細(xì)化30條應(yīng)在在實(shí)施中進(jìn)進(jìn)行細(xì)化調(diào)調(diào)整和決策策7條屬項(xiàng)目目范圍以外外實(shí)施組織保保障及實(shí)施施中應(yīng)遵循循的基本原原則兩地實(shí)施總總體方案及及里程碑實(shí)施效果及及檢驗(yàn)方法法詳細(xì)的實(shí)施施計(jì)劃與日日程安排實(shí)施可能的的困難風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)及可能的的應(yīng)對(duì)措施施實(shí)施的影響響及相應(yīng)的的政策ABCDEF32CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)今年初的集集團(tuán)總經(jīng)理理辦公會(huì)議議確定了實(shí)實(shí)施的組織織保障，我我們同時(shí)建建議進(jìn)一步步明確了流流程實(shí)施責(zé)責(zé)任人總體領(lǐng)導(dǎo)直接上級(jí)指指導(dǎo)第一責(zé)任人人集團(tuán)本地網(wǎng)網(wǎng)流程重組組領(lǐng)導(dǎo)小組組省公司及集集團(tuán)專業(yè)部部門指導(dǎo)集團(tuán)公司企企業(yè)策劃部部試點(diǎn)本地網(wǎng)網(wǎng)總經(jīng)理大客戶服務(wù)務(wù)流程*網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)調(diào)配滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)絡(luò)投資組織架構(gòu)指標(biāo)體系IT流程本地網(wǎng)實(shí)施施責(zé)任人省公司指導(dǎo)導(dǎo)牽頭人集團(tuán)指導(dǎo)牽牽頭人蘇州昆明江蘇云南陳國(guó)忠張一琛姜弘民彭忠林朱正武，郭郭勇葛文驊馬俊文孫維文司維佳張燕妮，葉葉薇金羿馬俊文趙艷梅郭素偉劉建輝，吳吳偉李利徐沖楊經(jīng)麗龐鐵，王力力郭根虎徐沖張叢生楊經(jīng)麗毛社軍，劉劉健金羿徐沖李偉龐鐵，王力力初步總體組織協(xié)協(xié)調(diào)韓臻聰韓臻聰A* 含計(jì)費(fèi)費(fèi)及帳務(wù)流流程33CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)并提出了試試點(diǎn)實(shí)施中中應(yīng)遵循的的一些基本本原則實(shí)施中應(yīng)切切實(shí)落實(shí)本本項(xiàng)目提出出的，由領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小組批批準(zhǔn)的各項(xiàng)項(xiàng)方案。如如遇到需對(duì)對(duì)內(nèi)容進(jìn)行行實(shí)質(zhì)性調(diào)調(diào)整情況，，應(yīng)由第一一責(zé)任人提提出詳細(xì)說說明，報(bào)相相關(guān)省、集集團(tuán)指導(dǎo)牽牽頭人核實(shí)實(shí)認(rèn)同后由由領(lǐng)導(dǎo)小組組審議批準(zhǔn)準(zhǔn)試點(diǎn)實(shí)施起起點(diǎn)定在2月1日，，階段性節(jié)節(jié)點(diǎn)為6月月30日，，為期5個(gè)個(gè)月時(shí)間從7月1日日起，集團(tuán)團(tuán)公司將按按同意的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和驗(yàn)收收方法進(jìn)行行驗(yàn)收，檢檢驗(yàn)試點(diǎn)實(shí)實(shí)施的初步步結(jié)果，并并要求本地地網(wǎng)提交試試點(diǎn)實(shí)施的的階段性總總結(jié)報(bào)告在試點(diǎn)實(shí)施施期內(nèi)：組織架構(gòu)首首先按“人人隨事走””的原則調(diào)調(diào)整，從而而保證生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作的連連貫性試點(diǎn)期內(nèi)，，基本保持持人員總數(shù)數(shù)的零增長(zhǎng)長(zhǎng)在4月30日前各崗崗位明確用用人標(biāo)準(zhǔn)，，并先在內(nèi)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)調(diào)整IT在現(xiàn)有基礎(chǔ)礎(chǔ)上進(jìn)行功功能調(diào)整，，并提出應(yīng)應(yīng)用需求，，原則上本本地網(wǎng)不自自己重建在整個(gè)實(shí)施施過程中要要鑒別人員員、工資、、收入與成成本結(jié)構(gòu)的的變化，保保證重組過過程中全年年發(fā)展任務(wù)務(wù)的完成，，做到改革革生產(chǎn)兩不不誤，異常常情況要隨隨時(shí)報(bào)告上上級(jí)公司34CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)蘇州BPR項(xiàng)目總體實(shí)實(shí)施進(jìn)程及及里程碑流程實(shí)施示意主要里程碑碑第一階段前端架構(gòu)一一次調(diào)整大客戶服務(wù)務(wù)前端流程程試行第二階段后端架構(gòu)一一次調(diào)整業(yè)績(jī)考核機(jī)機(jī)制試行SLA簽訂及試行行大客戶服務(wù)務(wù)后端流程程試行前端架構(gòu)到到位第三階段職能部門調(diào)調(diào)整到位后端架構(gòu)到到位滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)絡(luò)投資流程程試行大客戶及SLA流程IT固化第四階段縣局結(jié)構(gòu)開開始調(diào)整市區(qū)編制調(diào)調(diào)整主要流程IT固化實(shí)施效果檢檢驗(yàn)–6/306月30日縣局結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)絡(luò)投資流程程試行職能部門編編制調(diào)整職能部門調(diào)調(diào)整到位后端架構(gòu)一一次調(diào)整后端編制調(diào)調(diào)整（市區(qū)區(qū)）大客戶服務(wù)務(wù)前端流程程試行大客戶服務(wù)務(wù)后端流程程試行*前端架構(gòu)一一次調(diào)整前端編制初初步調(diào)整（（市區(qū)）第一階段第二階段第三階段第四階段2月1日2月28日日3月31日日4月30日日業(yè)績(jī)考核機(jī)機(jī)制試行(過渡期期)12月30日推廣結(jié)構(gòu)調(diào)整流程在本地地網(wǎng)全面推推廣前端架構(gòu)調(diào)調(diào)整到位SLA簽訂及試行行B后端架構(gòu)調(diào)調(diào)整到位35CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)蘇州及昆明明的實(shí)施進(jìn)進(jìn)程都是根根據(jù)本地情情況所確定定的蘇州鑒于現(xiàn)有組組織架構(gòu)已已接近前后后端模式、、需要的調(diào)調(diào)整不大，，蘇州實(shí)施施方案以流流程的分步步實(shí)施為主主線，結(jié)合合組織架構(gòu)構(gòu)的分步調(diào)調(diào)整相對(duì)較穩(wěn)健健風(fēng)險(xiǎn)較容容易控制每個(gè)流程緊緊跟每項(xiàng)組組織架構(gòu)調(diào)調(diào)整，能避避免“換湯湯不換藥””的現(xiàn)象出出現(xiàn)后到位的人人員有不安安定感，可可能影響日日常工作后實(shí)施的流流程缺少磨磨合、調(diào)整整的時(shí)間空空間昆明鑒于現(xiàn)有組組織架構(gòu)與與目標(biāo)架構(gòu)構(gòu)差別較大大，而且主主要領(lǐng)導(dǎo)在在實(shí)施前發(fā)發(fā)生了變動(dòng)動(dòng)，所以采采取組織架架構(gòu)調(diào)整先先行，較快快地到位，，然后再全全面推行流流程實(shí)施組織架構(gòu)較較快地到位位有利于排排除后顧之之憂并可以以集中精力力處理關(guān)鍵鍵難題－架架構(gòu)調(diào)整流程可以根根據(jù)輕重緩緩急逐步在在架構(gòu)完成成后加以推推進(jìn)管理人員可可能的進(jìn)一一步調(diào)整是是變數(shù)，需需要云南省省公司與昆昆明市本地地網(wǎng)投入更更大精力以以化解風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，確保成成功組織架構(gòu)的的大調(diào)整，，造成新老老流程需要要磨合，可可能會(huì)短期期內(nèi)影響正正常生產(chǎn)，，搞得不好好有可能造造成“換湯湯不換藥””特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)挑戰(zhàn)兩種實(shí)施方方案是結(jié)合合了兩個(gè)本本地網(wǎng)絡(luò)實(shí)實(shí)際情況而而提出：開始的第一一步是不同同的，體現(xiàn)現(xiàn)了不同的的實(shí)施風(fēng)格格，根據(jù)輕輕重緩急確確定流程實(shí)實(shí)施的先后后順序的做做法是一致致的綜合起來降降低了整體體的風(fēng)險(xiǎn)，，也給本地地網(wǎng)發(fā)揮創(chuàng)創(chuàng)造性留出出一定余地地各地在具體體實(shí)施上風(fēng)風(fēng)格有所不不同對(duì)今后后全國(guó)推廣廣提供了更更豐富的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)36CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)從7月1日日起，集團(tuán)團(tuán)應(yīng)組織對(duì)對(duì)試點(diǎn)本地地網(wǎng)進(jìn)行階階段性成果果的驗(yàn)收－－總體效果果與解決的的問題概述述問題的癥結(jié)結(jié)（本）1.外部部體制障礙礙嚴(yán)重（如如不對(duì)稱管管制、工資資總額限制制，歷史包包袱重等））2.國(guó)企企組織架構(gòu)構(gòu)的通病––不扁平且且缺乏責(zé)、、權(quán)、利統(tǒng)統(tǒng)一，清晰晰的業(yè)績(jī)責(zé)責(zé)任中心3.業(yè)務(wù)務(wù)流程沒有有整體性，，常不閉環(huán)環(huán)，不適應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)要求求4.管理理流程不健健全，管理理機(jī)制尤其其是目標(biāo)設(shè)設(shè)置及考核核分配機(jī)制制落后5.管理理信息系統(tǒng)統(tǒng)分散孤立立6.整體體人員素質(zhì)質(zhì)水平雖然然不低，但但是缺乏市市場(chǎng)營(yíng)銷等等關(guān)鍵技能能，中層的的觀念尤其其是效益觀觀念也要改改變項(xiàng)目建議的的主要舉措措組織架構(gòu)指標(biāo)體系大客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資計(jì)費(fèi)與帳務(wù)IT項(xiàng)目預(yù)計(jì)的的階段性成成果建立了責(zé)權(quán)權(quán)較為清晰晰的扁平的的組織架構(gòu)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)開開始優(yōu)化BPR預(yù)期對(duì)癥結(jié)結(jié)的解決程程度建立了一套套指標(biāo)體系系－包含2002年年蘇州、昆昆明的考核核指標(biāo)及獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)分配原原則和辦法法加強(qiáng)前端大客客戶售前營(yíng)銷銷實(shí)行一個(gè)窗窗口對(duì)外以昆明卷煙廠廠、工商銀行行、蘇州制造造業(yè)的客戶為為例把流程走走通走通了跨省專專線電路調(diào)度度流程，縮短短開通時(shí)間SLA協(xié)議試行完成成制定了2002年固定資資產(chǎn)投資計(jì)劃劃，并在中期期給予調(diào)整昆明、蘇州ABC分區(qū)完成并試試行滾動(dòng)性投投資流程達(dá)到到預(yù)期的節(jié)省省投資的目標(biāo)標(biāo)提升了計(jì)費(fèi)的的準(zhǔn)確性，縮縮短了響應(yīng)時(shí)時(shí)間明確了本地網(wǎng)網(wǎng)的IT系統(tǒng)發(fā)展需求求C37CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)具體的至6/30本地網(wǎng)網(wǎng)大客戶服務(wù)務(wù)流程實(shí)施效效果和檢驗(yàn)方方法關(guān)鍵考核問題題是否具備足夠夠的行業(yè)知識(shí)識(shí)？大客戶經(jīng)理是是否和大客戶戶花了適當(dāng)?shù)牡臅r(shí)間？是否有有能力力提供供符合合客戶戶需求求的解解決方方案？？在試點(diǎn)點(diǎn)大客客戶中中，銷銷售額額是否否有所所提高高？試試點(diǎn)大大客戶戶的收收入增增長(zhǎng)對(duì)對(duì)大客客戶總總收入入的增增長(zhǎng)是是否有有一定定的影影響？？在試點(diǎn)點(diǎn)大客客戶中中，高高端產(chǎn)產(chǎn)品（（如整整體解解決方方案與與增值值業(yè)務(wù)務(wù)）所所帶來來的收收入是是否提提高？？大客戶戶的市市場(chǎng)響響應(yīng)時(shí)時(shí)間是是否縮縮短，，包括括專線線開通通時(shí)間間，故故障排排除時(shí)時(shí)間與與方案案響應(yīng)應(yīng)時(shí)間間？大客戶戶是否否有不不斷發(fā)發(fā)展？？?jī)?nèi)部摩摩擦是是否減減少？？相應(yīng)指指標(biāo)大客戶戶對(duì)以以下評(píng)評(píng)語的的認(rèn)同同度：：客戶經(jīng)經(jīng)理懂懂專業(yè)業(yè)，了了解我我的公公司的的行業(yè)業(yè)需求求中國(guó)電電信能能夠很很快地地提出出合適適的解解決方方案客戶經(jīng)經(jīng)理和和客戶戶接觸觸的時(shí)時(shí)間適適當(dāng)試點(diǎn)大大客戶戶（如如昆明明卷煙煙廠））的銷銷售額額比去去年同同期的的增長(zhǎng)長(zhǎng)額試點(diǎn)大大客戶戶收入入占大大客戶戶總收收入的的比例例由高端端產(chǎn)品品（如如整體體解決決方案案與增增值業(yè)業(yè)務(wù)））所帶帶來的的收入入及占占總收收入的的比例例平均專專線開開通時(shí)時(shí)間，，故障障排除除時(shí)間間，方方案響響應(yīng)時(shí)時(shí)間客戶滿滿意度度新發(fā)展展（或或新試試點(diǎn)））的大大客戶戶數(shù)量量及其其各自自的客客戶發(fā)發(fā)展計(jì)計(jì)劃內(nèi)部各各部門門反饋饋意見見衡量方方法大客戶戶滿意意度調(diào)調(diào)查問問卷隨機(jī)訪訪談個(gè)個(gè)別大大客戶戶（不不預(yù)先先通知知本地地網(wǎng)））財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)試試點(diǎn)大大客戶戶中高高端產(chǎn)產(chǎn)品（（如整整體解解決方方案與與增值值業(yè)務(wù)務(wù)）的的收入入比例例，與與去年年同期期比較較（估估計(jì)至至6月月30日變變化會(huì)會(huì)很有有限，，但仍仍值得得監(jiān)控控）集團(tuán)客客戶部部與網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)中中心測(cè)測(cè)量統(tǒng)統(tǒng)計(jì)，，與去去年同同期比比較大客戶戶滿意意度調(diào)調(diào)查問問卷隨機(jī)““秘密密購(gòu)物物”法法調(diào)研研（不不預(yù)先先通知知本地地網(wǎng)））要求本本地網(wǎng)網(wǎng)屆時(shí)時(shí)提供供其新新發(fā)展展的大大客戶戶及每每一個(gè)個(gè)大客客戶的的客戶戶發(fā)展展計(jì)劃劃問卷調(diào)調(diào)查舉例38CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)第四及及第五五階段段:實(shí)實(shí)施階階段主主要工工作內(nèi)內(nèi)容及及結(jié)果果了解中中國(guó)電電信目目前狀狀況，，特別別是業(yè)業(yè)務(wù)流流程和和管理理流程程，并并了解解目前前IT系統(tǒng)和和組織織架構(gòu)構(gòu)，尋找差差距內(nèi)部調(diào)調(diào)查、、專家家訪談?wù)劇⒂懹懻摃?huì)會(huì)外部客客戶訪訪談、、座談?wù)剷?huì)細(xì)分中中國(guó)電電信主主要客客戶群群現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)流流程和和管理理流程程的業(yè)業(yè)績(jī)改改善目目標(biāo)團(tuán)隊(duì)分分析為推廣廣實(shí)施施進(jìn)行行的培培訓(xùn)在試點(diǎn)點(diǎn)本地地網(wǎng)進(jìn)進(jìn)一步步推廣廣關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)務(wù)及管管理流流程的的計(jì)劃劃重新設(shè)設(shè)計(jì)操操作性性強(qiáng)的的業(yè)務(wù)務(wù)和管管理流流程并并設(shè)計(jì)計(jì)相應(yīng)應(yīng)的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)框框架團(tuán)隊(duì)討討論分分析頭腦風(fēng)風(fēng)暴會(huì)會(huì)專家訪訪談試點(diǎn)業(yè)務(wù)流程程和管理理流程手手冊(cè)(1.0版版)部分試點(diǎn)點(diǎn)和修正正的業(yè)務(wù)務(wù)管理流流程手冊(cè)冊(cè)對(duì)IT系統(tǒng)的需需求本地網(wǎng)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)高層組織織結(jié)構(gòu)框框架方案案制訂切實(shí)實(shí)可行的的業(yè)務(wù)和和管理流流程實(shí)施施計(jì)劃目的工作方法法最終結(jié)果果第1階段段調(diào)研診斷斷第2階段段優(yōu)化改進(jìn)進(jìn)第3階段段實(shí)施規(guī)劃劃第4階段段內(nèi)部達(dá)成成共識(shí)第五階段段試點(diǎn)實(shí)施施5周5周2周1個(gè)月5個(gè)月時(shí)間2月1日日7月1日日兩地按實(shí)實(shí)施計(jì)劃劃推進(jìn)39CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)根據(jù)總體體實(shí)施計(jì)計(jì)劃，第第一次小小結(jié)會(huì)完完成的工工作1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月本地網(wǎng)組組織架構(gòu)構(gòu)調(diào)整業(yè)績(jī)考核核與激勵(lì)勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)機(jī)制調(diào)整整大客戶管管理流程程推廣網(wǎng)絡(luò)資源源調(diào)配流流程推廣廣滾動(dòng)性投投資流程程推廣計(jì)費(fèi)及帳帳務(wù)管理理流程推推廣里程碑KPI體系到位位KPI體系運(yùn)行行前端流程程、后端端流程及及SLA推廣2002年組織架構(gòu)構(gòu)調(diào)整、、KPI建立SLA試點(diǎn)準(zhǔn)備備推行資源源調(diào)度、、調(diào)配流流程SLA實(shí)施推廣廣至其他他產(chǎn)品SLA實(shí)施推廣廣至深圳圳、上海海SLA推廣至其他省省市加強(qiáng)客戶戶信用度度管理實(shí)時(shí)計(jì)費(fèi)費(fèi)成立計(jì)費(fèi)帳務(wù)中心實(shí)施集中計(jì)費(fèi)前端流程程試行SLA試點(diǎn)簽訂訂實(shí)施實(shí)施項(xiàng)目目試點(diǎn)下半年滾滾動(dòng)性投投資預(yù)算實(shí)實(shí)施試點(diǎn)結(jié)果評(píng)估流程手冊(cè)更新滾動(dòng)性投投資項(xiàng)目目實(shí)施流流程全面面推廣KPI體系調(diào)整整推廣2003年滾動(dòng)動(dòng)性投資預(yù)算算實(shí)施縣局結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整到到位組織架構(gòu)構(gòu)實(shí)施準(zhǔn)準(zhǔn)備后端架構(gòu)構(gòu)調(diào)整到到位前端架構(gòu)調(diào)整到位職能部門門調(diào)整到到位KPI體系公布布KPI實(shí)施準(zhǔn)備備后端流程程試行修改、固固化SLA流程建立客戶戶檔案數(shù)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)第一階段段前端架架構(gòu)調(diào)整整到位第二階段段后端架架構(gòu)調(diào)整整到位第三階段段職能部部門調(diào)整整到位第四階段段縣局結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整整到位SLA試點(diǎn)準(zhǔn)備備2月19日實(shí)施施前端組組織架構(gòu)構(gòu)調(diào)整，，目前已已全部到到位，前前端KPI已分解。。3月12日實(shí)施施后端組組織架構(gòu)構(gòu)調(diào)整，，已基本本到位。。SLA的各項(xiàng)準(zhǔn)準(zhǔn)備工作作全面展展開。蘇州舉例例40CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)成立本地地網(wǎng)流程程重組項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施施工作機(jī)機(jī)構(gòu)，加加強(qiáng)了對(duì)對(duì)實(shí)施工工作的組組織領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組項(xiàng)目工作作組各流程實(shí)實(shí)施小組組組長(zhǎng)：李李利利成員：陳陳國(guó)忠葛葛文驊驊祁鳴鳴金金羿羿張張世熟潘潘振元元潘潘如榮榮郭根根虎毛毛衛(wèi)仁周周軍沈沈躍明明邢碧碧葦陳陳樂鳴潘潘玉川陸陸良軍軍沈忱忱尹毅毅鈕維維浩顧顧乃珩組長(zhǎng)：潘潘如榮成員：劉劉志銘姚姚岳岳楊楊子寅寅高韶韶明陳陳勝宇王王昕昕周周忠民薛薛平平（一）大大客客戶（計(jì)計(jì)費(fèi)）流流程實(shí)施施小組組長(zhǎng)：陳陳國(guó)忠成員：………..（二）投投資資優(yōu)化流流程實(shí)施施小組組長(zhǎng)：金金羿成員：………..（三）網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)資源調(diào)調(diào)配流程程實(shí)施小小組組長(zhǎng)：葛葛文驊成員：………..項(xiàng)目小組組成員繼繼續(xù)全面面參與并主主導(dǎo)流程程實(shí)施的的各項(xiàng)工工作（四）業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)考核和和薪酬機(jī)機(jī)制實(shí)施施小組組組長(zhǎng)：：郭根虎虎成員：………（五）IT實(shí)施小組組組長(zhǎng)：金金羿成員：………（六）組組織織架構(gòu)實(shí)實(shí)施小組組組長(zhǎng)：李李利成員：………蘇州41CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)分層次開開展培訓(xùn)訓(xùn)，廣泛泛宣傳BPR理理念，實(shí)實(shí)施技能能轉(zhuǎn)移時(shí)間培訓(xùn)內(nèi)容參加人員參加人次2月21日大客戶管理流程、SLA、業(yè)績(jī)考核體系營(yíng)銷部門管理人員312月27日SLA、業(yè)績(jī)考核體系集團(tuán)客戶部全體員工1502月28日大客戶管理流程集團(tuán)客戶部全體員工1502月23日各主要業(yè)務(wù)流程常熟局全體班組長(zhǎng)以上管理人員672月25日網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程、投資優(yōu)化流程、業(yè)績(jī)考核體系運(yùn)維部、建設(shè)部全體管理人員543月7日大客戶管理流程、SLA、業(yè)績(jī)考核體系營(yíng)銷中心全體員工144共開展了了6場(chǎng)次次流程培培訓(xùn)，受受訓(xùn)人數(shù)數(shù)596人次。蘇州42CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)根據(jù)總體體實(shí)施計(jì)計(jì)劃，第第二次小小結(jié)會(huì)完完成的工工作1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月本地網(wǎng)組織架構(gòu)業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制大客戶管理流程

網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程滾動(dòng)性投資流程計(jì)費(fèi)及帳務(wù)管理流程里程碑KPI體系到位KPI體系運(yùn)行前端流程、后端流程及SLA推廣2002年組織架構(gòu)調(diào)整、KPI建立SLA試點(diǎn)準(zhǔn)備推行資源調(diào)度、調(diào)配流程SLA實(shí)施推廣至其他產(chǎn)品SLA實(shí)施推廣至深圳、上海SLA推廣至其他省市加強(qiáng)客戶信用度管理實(shí)時(shí)計(jì)費(fèi)成立計(jì)費(fèi)帳務(wù)中心實(shí)施集中計(jì)費(fèi)前端流程試行SLA試點(diǎn)簽訂實(shí)施實(shí)施項(xiàng)目試點(diǎn)下半年滾動(dòng)性投資預(yù)算實(shí)施試點(diǎn)結(jié)果評(píng)估流程手冊(cè)更新滾動(dòng)性投資項(xiàng)目實(shí)施流程全面推廣KPI體系調(diào)整推廣2003年滾動(dòng)性投資預(yù)算實(shí)施縣局結(jié)構(gòu)調(diào)整到位組織架構(gòu)實(shí)施準(zhǔn)備后端架構(gòu)調(diào)整到位前端架構(gòu)調(diào)整到位職能部門調(diào)整到位KPI體系公布KPI實(shí)施準(zhǔn)備后端流程試行修改、固化SLA流程建立客戶檔案數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)第一階段前端架構(gòu)調(diào)整到位第二階段后端架構(gòu)調(diào)整到位第三階段職能部門調(diào)整到位第四階段縣局結(jié)構(gòu)調(diào)整到位SLA試點(diǎn)準(zhǔn)備組織架構(gòu)構(gòu)已調(diào)整整到位KPI分解到部部門前后端各各部門負(fù)負(fù)責(zé)人業(yè)業(yè)績(jī)合同同已簽訂訂前后端SLA已簽訂員工培訓(xùn)訓(xùn)已告一一段落各流程實(shí)實(shí)施工作作全面展展開蘇州43CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)制定了分階階段實(shí)施工工作目標(biāo)，，明確了每每15天的的工作內(nèi)容容、責(zé)任人人及完成時(shí)時(shí)限，確保保項(xiàng)目有序序推進(jìn)工作項(xiàng)目工作內(nèi)容及及要求責(zé)任人（部部門）完成時(shí)限序號(hào)相關(guān)流程1組織架構(gòu)1.1.機(jī)構(gòu)調(diào)整1.2.崗位設(shè)定及及職責(zé)描述述1.1.1.在常熟局試試點(diǎn)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，其他他各縣（市市）局的組組織架構(gòu)調(diào)調(diào)整到位1.1.2.市分公司綜綜合管理部部門調(diào)整到到位1.2.1.明確新設(shè)立立部門的崗崗位設(shè)置，，明確部門門及各崗位位職責(zé)，理理順相互間間工作關(guān)系系，建立新新的工作機(jī)機(jī)制個(gè)管理、技技術(shù)崗位的的落實(shí)及制制定職位說說明書（按按BPR模板）1.2.3.制定其他職職位說明書書（按BPR模板）1.2.4.制訂、、修訂其它它業(yè)務(wù)、管管理流程，，按照BPR模板及新的的組織架構(gòu)構(gòu)，重新修修訂各項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)、管理理流程李利、人力力資源部總總監(jiān)、BPR項(xiàng)目組及各各縣局李利、人力力資源部總總監(jiān)及BPR項(xiàng)目組人力資源部部總監(jiān)、各各部門負(fù)責(zé)責(zé)人（含縣縣局長(zhǎng)）及及BPR項(xiàng)目組各部門負(fù)責(zé)責(zé)人（含縣縣局長(zhǎng)）及及BPR項(xiàng)目組各部門負(fù)責(zé)責(zé)人（含縣縣局長(zhǎng)）前后端及各各相關(guān)部門門負(fù)責(zé)人（（含縣局長(zhǎng)長(zhǎng)）4月30日前4月30日前5月15日日前5月15日日前5月15日日前5月31日前蘇州本地網(wǎng)網(wǎng)流程重組組項(xiàng)目分階階段實(shí)施工工作目標(biāo)（（4月15日至6月30日日）1/2蘇州舉例44CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)根據(jù)總體實(shí)實(shí)施計(jì)劃，，第三次小小結(jié)會(huì)完成成的工作1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月本地網(wǎng)組織架構(gòu)業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制大客戶管理流程

網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程滾動(dòng)性投資流程計(jì)費(fèi)及帳務(wù)管理流程里程碑KPI體系到位KPI體系運(yùn)行前端流程、后端流程及SLA推廣2002年組織架構(gòu)調(diào)整、KPI建立SLA試點(diǎn)準(zhǔn)備推行資源調(diào)度、調(diào)配流程SLA實(shí)施推廣至其他產(chǎn)品SLA實(shí)施推廣至深圳、上海SLA推廣至其他省市加強(qiáng)客戶信用度管理實(shí)時(shí)計(jì)費(fèi)成立計(jì)費(fèi)帳務(wù)中心實(shí)施集中計(jì)費(fèi)前端流程試行SLA試點(diǎn)簽訂實(shí)施實(shí)施項(xiàng)目試點(diǎn)下半年滾動(dòng)性投資預(yù)算實(shí)施試點(diǎn)結(jié)果評(píng)估流程手冊(cè)更新滾動(dòng)性投資項(xiàng)目實(shí)施流程全面推廣KPI體系調(diào)整推廣2003年滾動(dòng)性投資預(yù)算實(shí)施縣局結(jié)構(gòu)調(diào)整到位組織架構(gòu)實(shí)施準(zhǔn)備后端架構(gòu)調(diào)整到位前端架構(gòu)調(diào)整到位職能部門調(diào)整到位KPI體系公布KPI實(shí)施準(zhǔn)備后端流程試行修改、固化SLA流程建立客戶檔案數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)第一階段前端架構(gòu)調(diào)整到位第二階段后端架構(gòu)調(diào)整到位第三階段職能部門調(diào)整到位第四階段縣局結(jié)構(gòu)調(diào)整到位SLA試點(diǎn)準(zhǔn)備組織架構(gòu)調(diào)調(diào)整到位，，新架構(gòu)運(yùn)運(yùn)行平穩(wěn)人員結(jié)構(gòu)逐逐步優(yōu)化KPI分解到部門門、崗位業(yè)績(jī)合同已已簽訂到崗崗位試點(diǎn)大客戶戶取得初步步進(jìn)展SLA已簽訂并開開始運(yùn)作投資試點(diǎn)項(xiàng)項(xiàng)目初步取取得節(jié)資效效果計(jì)費(fèi)全區(qū)統(tǒng)統(tǒng)一蘇州45CTE/030616/GS-YPTrainingBPR(2000GB)至6月30日各流程程主要實(shí)施施內(nèi)容已基基本完成，，并取得了了初步成果果蘇州舉例新流程實(shí)施施后的主要要變化：樹立了以市市場(chǎng)為導(dǎo)向向、以客戶戶為中心、、以效益為為目標(biāo)、內(nèi)內(nèi)涵增長(zhǎng)與與外延增長(zhǎng)長(zhǎng)相結(jié)合的的經(jīng)營(yíng)理念念和收入最最大化、成成本最優(yōu)化化、利潤(rùn)可可規(guī)劃的企企業(yè)運(yùn)營(yíng)模模式。建立了前后后端型組織織架構(gòu),前、后端及及管理支撐撐人員結(jié)構(gòu)構(gòu)由29：：53：18調(diào)整到到38：51：11，并將進(jìn)一一步向前端端傾斜。明確了本地地網(wǎng)準(zhǔn)利潤(rùn)潤(rùn)中心的定定位,本地網(wǎng)對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)收入和和凈運(yùn)營(yíng)資資產(chǎn)貢獻(xiàn)率率等指標(biāo)負(fù)負(fù)責(zé),并在授權(quán)范范圍內(nèi)負(fù)責(zé)責(zé)滾動(dòng)性投投資項(xiàng)目的的管理與實(shí)實(shí)施。在原有考核核體系基礎(chǔ)礎(chǔ)上引入了了關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)體系系（KPI），，業(yè)績(jī)合同簽簽訂至崗位位，更加注注重效益和和回報(bào)。對(duì)不同客戶戶群,特別是高價(jià)價(jià)值用戶,由大客戶部部、商業(yè)客客戶部、公公眾客戶部部開展有針針對(duì)性的營(yíng)營(yíng)銷服務(wù)，，并將大客客戶、中小小企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)作為重重點(diǎn)來發(fā)展展。市場(chǎng)響應(yīng)速速度明顯加加快，本地地網(wǎng)內(nèi)專線線開通時(shí)間間縮短66%，開通通服務(wù)有了了保障機(jī)制制。資本支出得得到有效控控制，在滿滿足市場(chǎng)需需求和保證證服務(wù)質(zhì)量量的前提下下，今年比比去年下降降53%。。計(jì)費(fèi)處理時(shí)時(shí)間由15天縮短為為5天，提