企業(yè)戰(zhàn)略管理環(huán)境教材

第三章企業(yè)的內部環(huán)境

分析學習目的與提要通過本章的學習，學生應該了解企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)核心能力的概念；理解企業(yè)資源分析、企業(yè)能力構成、企業(yè)核心能力分析的內容；掌握企業(yè)內部環(huán)境分析的基本方法。本章分四節(jié)來學習：第一節(jié)企業(yè)的資源分析第二節(jié)企業(yè)能力的構成第三節(jié)

企業(yè)核心競爭能力分析第四節(jié)企業(yè)內部環(huán)境分析的方法第一管理資源網(wǎng)（），提供海量管理資料免費下載！1第一節(jié)企業(yè)的資源分析企業(yè)的資源是指能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的任何要素，是企業(yè)參與市場競爭的必備條件，包括有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和人力資源。每個企業(yè)都有多種資源，這些資源各有不同的特點和作用。一、有形資產(chǎn)二、無形資產(chǎn)三、人力資源企業(yè)資源的分類

2一、有形資產(chǎn)有形資產(chǎn)是比較容易確認和評估的一類資產(chǎn)，它包括財務資源和物質資源，一般可以從企業(yè)的財務報表上查到。1．未分配利潤(一)財務資源2．股票發(fā)行3．貸款4．租賃5．調整應收、應付款項6．出售資產(chǎn)(二)物質資源

物質資源是企業(yè)從事生產(chǎn)的基礎，它包括企業(yè)所擁有的土地、廠房、機器設備、運輸工具、辦公設施，還有企業(yè)的原材料、產(chǎn)品、庫存商品等，是企業(yè)的實物資源。

在評估有形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價值時，必須注意以下兩個關鍵問題。第一，是否有機會更經(jīng)濟地利用財務資源、庫存和固定資產(chǎn)，即能否用較少的有形資產(chǎn)獲得同樣的產(chǎn)品或用同樣的資源獲得更大的產(chǎn)出。第二，怎樣才能使現(xiàn)有資源更有效地發(fā)揮作用。3二、無形資產(chǎn)資產(chǎn)負債表上標明的有形資產(chǎn)一般可以從市場上直接獲得，可以用貨幣加以直接度量，并可以直接轉化為貨幣。相反，無形資產(chǎn)是企業(yè)不可能從市場上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉化為貨幣的那一類經(jīng)營資產(chǎn)，包括企業(yè)的商譽、技術、文化等。無形資產(chǎn)往往是企業(yè)在長期的經(jīng)營實踐中逐步積累起來的，雖然不能直接轉化為貨幣，但卻同樣能給企業(yè)帶來效益，因此同樣具有價值。(一)技術資源技術資源是重要的無形資產(chǎn)，包括其先進性、獨創(chuàng)性和獨占性。企業(yè)要把適應顧客的需求變化，生產(chǎn)并不斷開發(fā)新產(chǎn)品及服務作為其首要任務。產(chǎn)品及服務的開發(fā)和生產(chǎn)依賴企業(yè)所擁有的技術資源。一旦企業(yè)擁有了某種專利、版權和商業(yè)秘密，它就可以憑借這些無形資產(chǎn)去建立自己的競爭優(yōu)勢。企業(yè)所具有的技術能否成為重要的無形資產(chǎn)，除與其先進性和獨創(chuàng)性有關外，還與其是否易于轉移有密切的關系。如果某項技術易于被模仿，或者主要由某個人所掌握，而這個人又很容易流動，那么，該項技術的戰(zhàn)略價值將大大降低。相反，如果某項技術很難被模仿，或者與其他技術方法一起使用才能發(fā)揮其應有的作用，這些其他技術方法又掌握在很少人手中，那么，該項技術作為一種無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價值就很高。41．聯(lián)合開發(fā)新技術2．委托開發(fā)由企業(yè)自行開發(fā)新技術，需要大量的人、財、物的投入，并經(jīng)過應用研究和開發(fā)研究，直到試制成功，新產(chǎn)品投入市場，一般需較長的時間，并有很大的風險。聯(lián)合開發(fā)通常是指企業(yè)與科研院所或其他企業(yè)的研發(fā)合作，借助這些單位的科技優(yōu)勢，彌補企業(yè)自身開發(fā)能力的不足。這些單位往往擁有為數(shù)眾多的科技人才、科研成果和先進的研制設備，處在某個研究領域的前沿，掌握最新的科研信息，具有豐富成熟的科研經(jīng)驗，與他們聯(lián)合開發(fā)，企業(yè)可以節(jié)省時間，避免方向選擇上的錯誤，減少風險。另外，聯(lián)合開發(fā)也可以加快科技成果向產(chǎn)品的轉化。委托開發(fā)也是解決企業(yè)自身新技術開發(fā)能力不足，加快開發(fā)新技術速度的途徑。其基本做法是企業(yè)將新技術及產(chǎn)品開發(fā)項目的某一部分，甚至全部，委托給科研院所或有開發(fā)能力的其他單位(受托單位)進行開發(fā)，由企業(yè)(委托單位)提出開發(fā)要求，如性能、規(guī)格、外形、材質等，企業(yè)并不參與受托單位的開發(fā)研制工作。委托開發(fā)的形式更有利于企業(yè)集中資源做好新產(chǎn)品開發(fā)的其他配套和準備工作，并將產(chǎn)品開發(fā)的部分風險轉移到受托單位。這種形式對受托單位來說也有可取之處，有利于其發(fā)揮科研開發(fā)的優(yōu)勢，而且它不必承擔新產(chǎn)品開發(fā)后投放市場的風險。54．購買專利3．引進技術引進技術是指企業(yè)引進國外某種專用設備和技術來生產(chǎn)某種新產(chǎn)品。引進技術可以繞開研究和開發(fā)環(huán)節(jié)，在短時期內獲得新技術，生產(chǎn)出新產(chǎn)品，并縮短與技術先進企業(yè)之間的差距。專利是公布并實施保護的科學技術上的發(fā)明創(chuàng)造。世界上每年公布的專利數(shù)目是非常驚人的。在我國大約只有10%的專利得到應用，專利具有很大的應用潛力，應成為企業(yè)技術資源的一項重要來源。要挑選適合企業(yè)自身的技術、工藝特點的專利。6

(二)商譽資源1．商譽的含義2．商譽的內容商譽是指一家企業(yè)由于顧客信任、管理卓越、生產(chǎn)效率高或其他特殊優(yōu)勢，而具有的企業(yè)形象，它能夠給企業(yè)帶來超過正常收益率水平的獲利能力。在產(chǎn)品質量和服務對潛在顧客利益的影響并不明顯的行業(yè)，企業(yè)商譽往往是最重要的資源。

企業(yè)商譽通常包括企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力(生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、技術水平、財務狀況、銷售網(wǎng)絡、管理水平等)、品牌聲譽(商品品質、商標、包裝等)和商業(yè)道德(經(jīng)營作風、售后服務、員工素質、競爭方式)等方面的內容。正確理解商譽的特征，依法保護企業(yè)的商譽，客觀公正地評估商譽的價值，是企業(yè)發(fā)展中必須解決的戰(zhàn)略問題。73．商譽的特征(1)復雜性，是指商譽形成的原因是復雜的。

(2)長期性，是指商譽是企業(yè)通過長期、連續(xù)的市場競爭活動而逐漸形成的。

(3)依附性，是指商譽在無形資源中屬于不可確指的無形資源，它不能

離開企業(yè)的其他資源而單獨存在和單獨出售。(4)

經(jīng)濟性，是指客觀公正的評價與良好的聲譽會增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。

分析企業(yè)文化的現(xiàn)狀，從中找出能夠制約企業(yè)戰(zhàn)略的關健要素。加以加強或改進，就成為企業(yè)戰(zhàn)略管理者面臨的重要挑戰(zhàn)。對企業(yè)文化進行分析應注意把握以下內容。1．企業(yè)文化現(xiàn)狀分析2．企業(yè)文化建設過程分析3．企業(yè)文化特色分析4．企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略和內外環(huán)境的一致性分析5．企業(yè)文化形成機制分析8三、人力資源一個組織最重要的資源是人力資源。大量研究發(fā)現(xiàn)，那些能夠有效利用其人力資源的組織總是比那些忽視人力資源的組織發(fā)展得更快。是人的進取心和掌握的技術創(chuàng)造了企業(yè)的繁榮，而不是實物資源和財務資源。在技術飛速發(fā)展和信息化加快的知識經(jīng)濟時代，人力資源在組織中的作用也越來越突出。

所謂人力資源主要是指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力，我們通常把這些能力稱為人力資本。

一個企業(yè)的能力不僅取決于其擁有的資源數(shù)量，而且更重要的是取決于它是否具有將各種資源整合的能力。大量的研究發(fā)現(xiàn)，一個具有創(chuàng)造性和內聚力文化的企業(yè)具有更大的競爭優(yōu)勢，在這樣的企業(yè)里，管理人員和企業(yè)員工分享共同的理念和價值觀。9企業(yè)如何何面對錯錯綜復雜雜的內外外部環(huán)境境繼續(xù)生生存和發(fā)發(fā)展，關關鍵在于于人力資源源的開發(fā)發(fā)與管理理，在于于企業(yè)如如何充分分利用和和發(fā)揮自自身的人人力資源的優(yōu)勢勢，取得得更大的的經(jīng)濟效效益。當當一個企企業(yè)擁有有和開發(fā)發(fā)了有價價值的、、稀缺的、、獨有的的或有組組織的資資源的時時候，它它就創(chuàng)造造了競爭爭優(yōu)勢。。我們可以用同同樣的標標準來衡衡量人力力資源的的戰(zhàn)略性性影響。。1.創(chuàng)造價值值2.稀稀缺性3.難難于模仿仿4.有有組織通過努力力降低成成本、向向客戶提提供獨一一無二的的產(chǎn)品和和服務，，或通過過二者的結結合，人人們創(chuàng)造造出了價價值。這這二者的的實現(xiàn)都都離不開開有創(chuàng)造造性的人才。當競爭對對手不能能獲得與與你擁有有同等技技術、知知識和能能力的人人才時，，這些人才才就成為為了你獲獲得競爭爭優(yōu)勢的的源泉。。當員工的的能力和和貢獻不不能被他他人仿效效時，他他們就成成了競爭爭優(yōu)勢的的來源。當人們的的天才和和智慧能能夠有效效地結合合在一起起，在分分配一項項新任務務后，能夠夠在很短短的時間間內開展展工作，，他們同同樣獲得得了競爭爭優(yōu)勢。。使員工有效組組織的方方法是團團隊精神神和相互互合作。。10第二節(jié)企企業(yè)業(yè)能力的的構成一、研發(fā)發(fā)能力二、生產(chǎn)產(chǎn)管理能能力三、營銷銷能力企業(yè)能力力是指企企業(yè)協(xié)調調資源并并發(fā)揮其其生產(chǎn)與與競爭作作用的能能力。這這些能力力存在于于企業(yè)的的日常工工作之中中。單獨獨一項資資源并不不能產(chǎn)生生實際的的能力，，能力來來自于對對各項資資源進行行有效的的組合。。能力是是企業(yè)若若干資源源有機組組合后的的結果和和表現(xiàn)。。企業(yè)能能力由研研發(fā)能力力、生產(chǎn)產(chǎn)能力、、營銷能能力、組組織能力力等組成成。11一、研發(fā)發(fā)能力在當代的的市場中中，激烈烈的競爭爭要求企企業(yè)不斷斷推出新新產(chǎn)品或或改進技技術、工工藝，這這一系列列活動都都離不開開企業(yè)的的研發(fā)。。研發(fā)已已經(jīng)成為為企業(yè)持持續(xù)競爭爭優(yōu)勢的的關鍵來來源。企企業(yè)投資資于研究究與開發(fā)發(fā)，能開開發(fā)出更更高級的的新產(chǎn)品品或服務務、提高高產(chǎn)品質質量、降降低成本本，能為為消費者者創(chuàng)造更更大的價價值，在在與對手手的競爭爭中，獲獲得消費費者的認認可，進進而增強強企業(yè)的的競爭優(yōu)優(yōu)勢。新產(chǎn)品開開發(fā)能力力分析應應著重從從新產(chǎn)品品開發(fā)計計劃、開開發(fā)組織織、開發(fā)發(fā)過程和開開發(fā)效果果四個方方面進行行分析，，并將分分析結果果與主要要競爭對對手比較，進而而判斷企企業(yè)此項項能力的的強弱，，為企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的選擇提提供依據(jù)據(jù)。12二、生產(chǎn)產(chǎn)管理能能力生產(chǎn)是企企業(yè)的基基本功能能，是廠廠商為客客戶提供供價值的的基礎。。企業(yè)的的生產(chǎn)活活動包括括對所有有的投入入品——諸如原材材料、勞勞動、資資本、機機器與設施等進進行加工工，使之之轉變?yōu)闉楫a(chǎn)品或或服務并并能夠為為消費者者帶來價價值和效用的所所有活動動。在不不同的行行業(yè)，由由于各自自特點不不同，企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)所涉及的投入入品、物物質轉換換過程及及產(chǎn)出品品也不相相同。表3-1生產(chǎn)管理理的五種種基本功功能功能簡述生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程決策涉及實際生產(chǎn)系統(tǒng)的設計。具體決策內容包括對技術、設施的選擇，工藝流程分析，設施布局，生產(chǎn)線的平衡，工藝控制及運輸分析生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力決策確定企業(yè)的最佳產(chǎn)出水平——不能太多，也不能太少。具體決策內容包括預測、設施計劃、綜合計劃、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)能力計劃及排隊分析庫存庫存決策涉及對原材料、在制品及產(chǎn)成品存量的管理。具體決策內容包括訂貨的內容、時間和數(shù)量及物料搬運人力人力決策涉及對熟練及非熟練工人、職員及管理人員的管理。具體決策內容包括崗位設計、工作考核、豐富工作內容、工作標準及激勵方法質量質量管理的目的在于生產(chǎn)高質量的產(chǎn)品與服務。具體決策內容包括質量控制、抽樣檢查、測試、質量保證及成本控制生產(chǎn)管理理的五種種基本功功能13三、營銷銷能力一個企業(yè)業(yè)營銷能能力的強強弱往往往體現(xiàn)在在其產(chǎn)品品競爭能能力、銷銷售活動動能力和和市場決決策能力力上。因因此，營營銷能力力分析通通常從這這三個方方面來進進行。(一)產(chǎn)產(chǎn)品競爭爭能力分分析產(chǎn)品競爭爭能力分分析是對對企業(yè)當當前銷售售各種產(chǎn)產(chǎn)品的市市場地位位、收益益性、成長長性、競競爭性和和結構性性等方面面進行分分析，分分析結果果將為改改進產(chǎn)品組合合和開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品品指明方方向。1.產(chǎn)品市場場地位分分析產(chǎn)品市場場地位分分析除通通過市場場調查，，分析判判斷該產(chǎn)產(chǎn)品的知知名度、、美譽度、、產(chǎn)品形形象之外外，還要要定量測測評市場場占有率率和市場場覆蓋率率。市場占有有率=本企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品銷售售量/市場上同同類產(chǎn)品品銷售量量×100%14市場占有有率是產(chǎn)產(chǎn)品市場場地位的的重要標標志，也也是企業(yè)業(yè)最重要要的戰(zhàn)略略目標之一一。企業(yè)業(yè)應分品品種、分分地區(qū)、、分時期期進行統(tǒng)統(tǒng)計。并并與競爭爭對手比較以便便發(fā)現(xiàn)問問題和查查找原因因。另外外還要注注意，當當前企業(yè)業(yè)競爭的的焦點已開始由由過去的的市場份份額規(guī)模模增長，，轉向了了市場份份額質量量(用市場份份額與忠誠顧顧客的百百分比來來衡量)的提高，，因而在在分析市市場占有有率的同同時還要注意忠忠誠顧客客的比率率。市場覆蓋蓋率=本企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品投放放地區(qū)數(shù)數(shù)/全市場應應銷售地地區(qū)數(shù)×100%2.產(chǎn)品收益益性分析析產(chǎn)品的收收益性高高低直接接決定企企業(yè)的效效益，企企業(yè)應確確立高收收益的產(chǎn)品組組合。收收益性分分析可采采用如下下方法進進行。(1)進行銷售售額的ABC分析，以以找出需需深入調調查的A類重點產(chǎn)產(chǎn)品。(3)進行量量本利利分析析，以以查明明經(jīng)營營安全全性和和確定定目標標銷售售量。。(2)進行邊邊際利利潤分分析，，以明明確企企業(yè)各各種產(chǎn)產(chǎn)品的的邊際際利潤潤貢獻獻度。。153.產(chǎn)品成成長性性分析析通常是是把企企業(yè)最最近幾幾年的的銷售售量或或銷售售額按按時間間順序序畫成成曲線線，來來觀察其其增減減變化化趨勢勢，采采用的的指標標主要要有銷銷售增增長率率和市市場擴擴大率率。市場擴擴大率率=某年度度市場場占有有率/上年度度市場場占有有率×100%4.產(chǎn)產(chǎn)品品競爭爭性分分析就是分分析相相對于于競爭爭產(chǎn)品品，本本企業(yè)業(yè)產(chǎn)品品在質質量、、外觀觀、包包裝、、商標、價價格、、服務務等方方面所所具有有的優(yōu)優(yōu)越性性。5．產(chǎn)產(chǎn)品結結構性性分析析產(chǎn)品結結構又又稱產(chǎn)產(chǎn)品組組合。。產(chǎn)品品結構構可分分為深深度結結構和和寬度度結構構。寬寬度結結構是是指產(chǎn)產(chǎn)品的的系列列結構構，深深度結結構是是指同同一系系列的的規(guī)格格結構構。產(chǎn)產(chǎn)品結結構分分析的的目的的是發(fā)發(fā)現(xiàn)優(yōu)優(yōu)勢產(chǎn)產(chǎn)品和和弱勢勢產(chǎn)品品，弄弄清產(chǎn)產(chǎn)品結結構不不合理理的地地方，，進而而改進進產(chǎn)品品組合合，為為保持持和提提高產(chǎn)產(chǎn)品競競爭力力奠定定基礎礎。具具體可可運用用波士士頓矩矩陣等等方法法進行行分析析。16(二)銷售售活動動能力力分析析銷售活活動能能力分分析是是在產(chǎn)產(chǎn)品競競爭力力分析析基礎礎上，，以重重點發(fā)發(fā)展產(chǎn)產(chǎn)品和和銷路不不暢產(chǎn)產(chǎn)品為為對象象，對對其銷銷售組組織、、銷售售績效效、銷銷售渠渠道、、促銷銷活動動等方方面進進行分分析，，以判判斷企企業(yè)銷銷售活活動的的能力力、存存在問問題、、問題題成因因，進進而為為制定定戰(zhàn)略略提供供依據(jù)據(jù)。1．銷售售組織織分析析銷售組組織分分析主主要分分析以以下內內容。。銷售組組織機機構，，包括括人員員編制制、業(yè)業(yè)務分分工、、責任任權限限、管管理方方式等方面面的分分析。。(2)銷售人人員素素質，，包括括銷售售隊伍伍結構構、業(yè)業(yè)務能能力、、專業(yè)業(yè)資格格、培培訓進修情情況、、綜合合素質質等方方面的的分析析。(3)銷售管管理，，包括括銷售售計劃劃統(tǒng)計計報表表、顧顧客檔檔案、、市場場調查查、薪薪酬制度等等方面面的分分析。。2．銷銷售績績效分分析銷售績績效分分析主主要分分析計計劃完完成率率、地地區(qū)發(fā)發(fā)展狀狀況以以及銷銷售活活動效率等等內容容。173．銷銷售渠渠道分分析銷售渠渠道分分析主主要分分析以以下內內容。。(1)銷售渠渠道結結構。。(2)評價中中間商商。(3)銷售渠渠道管管理分分析。。4．促促銷活活動分分析促銷活活動分分析主主要對對企業(yè)業(yè)開展展促銷銷活動動的方方法、、內容容和效效果進進行評評價，，例如如促銷銷經(jīng)費費占銷銷售額額的比比例是是否適適度、、促銷銷組合合是否否合理理、促促銷活活動對對提高高產(chǎn)品品知名名度、、擴大大銷售售的貢貢獻如如何等等。(三)市場決決策能能力分分析市場決決策能能力分分析是是以前前述產(chǎn)產(chǎn)品市市場競競爭力力分析析、銷銷售活活動能能力分析析、新新產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)能力力分析析的結結果為為依據(jù)據(jù)，對對照企企業(yè)當當前實實施的的經(jīng)營方方針和和經(jīng)營營戰(zhàn)略略，來來發(fā)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)在市市場決決策中中的不不當之之處，，評估估判斷企企業(yè)領領導者者的市市場決決策能能力，，并探探討企企業(yè)中中、長長期所所應采采取的的經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略，，以提提高企企業(yè)領領導者者的決決策能能力和和水平平，使使企業(yè)業(yè)獲得得持續(xù)續(xù)的成長長和發(fā)發(fā)展。。18四、組組織效效能分分析企業(yè)的的一切切活動動說到到底都都是組組織的的活動動，組組織是是實現(xiàn)現(xiàn)目標標的工工具，，是進進行有有效管管理的的手段段。分分析組組織效效能、、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)制約約企業(yè)業(yè)長遠遠發(fā)展展的組組織管管理問問題并并加以以改進進，則則為企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的正確確制定定和成成功實實施奠奠定了了堅實實的組組織基基礎。。良好組組織應應符合合以下下基本本原則則：目目標明明確、、組織織有效效、統(tǒng)統(tǒng)一指指揮、、責權權對等等、分分工合合理、、協(xié)作作明確確、信信息通通暢、、溝通通有效效、管管理幅幅度與與管理理層次次有機機結合合、有有利于于人才才成長長和合合理使使用、、有良良好的的組織織氛圍圍。(1)從分析析組織織任務務分解解入手手，對對組織織任務務的分分解過過程和和分解解結果果進行行邏輯分分析，，進而而對組組織任任務分分解的的合理理性做做出判判斷。。從分析析崗位位責任任制、、職責責權限限對等等性入入手發(fā)發(fā)現(xiàn)改改善的的機會會。在在企業(yè)業(yè)組織的的等級級鏈上上，每每一個個環(huán)節(jié)節(jié)即職職位上上都要要貫徹徹責權權對等等原則則。(3)從分析析管理理體制制入手手，對對企業(yè)業(yè)集權權與分分權的的有效效性進進行分分析。。(4)從從分析析組織織結構構入手手，確確定現(xiàn)現(xiàn)有組組織結結構是是否適適應未未來戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向。。從分析析管理理層次次和管管理幅幅度入入手，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)新增增或合合并管管理職職能部部門的可能能性。。從分析析人員員入手手，根根據(jù)組組織任任務分分解、、職位位標準準和職職務手手冊等等對企企業(yè)所有有現(xiàn)職職管理理者承承擔現(xiàn)現(xiàn)職工工作的的能力力和職職業(yè)前前景進進行分分析判判斷，，看現(xiàn)現(xiàn)職管管理者者的勝勝任程程度和和職位位標準準等是是否應應當修修正。。19第三節(jié)節(jié)企企業(yè)業(yè)核心心競爭爭能力力分析析企業(yè)的的能力力多種種多樣樣，企企業(yè)內內部的的各個個部門門擁有有屬于于自己己的不不同能能力。。在這這些能能力中中，有有的能能力是是一般般能力力，有有的能能力是是核心能能力(CoreCompetence)。核心心能力力是企企業(yè)持持續(xù)擁擁有某某種競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的源泉泉，是是市場場競爭爭的中中堅力力量，，是企企業(yè)各各個業(yè)業(yè)務單單位的的“黏黏合劑劑”，，更是是新事事業(yè)或或業(yè)務務發(fā)展展的““根基基”。。一、核核心能能力的的概念念二、核核心能能力的的識別別和特特征三、核核心能能力與與競爭爭優(yōu)勢勢20一、核核心能能力的的概念念核心能能力也稱獨獨特能能力和和核心心競爭爭力，，是一一個企企業(yè)能能夠比比其他他企業(yè)業(yè)做得得出色色，使使企業(yè)業(yè)長期期、持持續(xù)地地擁有有某種種競爭爭優(yōu)勢勢的能能力。。通常常表現(xiàn)現(xiàn)為企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營中中的累累積性性常識識，尤尤其是是關于于如何何協(xié)調調不同同生產(chǎn)產(chǎn)技能能和有有機結結合多多種技技術流流的學學識。。它可可能出出現(xiàn)在在特定定的業(yè)業(yè)務職職能中中。企業(yè)核心能能力的概念念最初是由由和GaryHamel在《哈佛商業(yè)評論論》上的一篇文文章中提出出的。核心能力——競爭力之源源21(1)核心能力是是指某些技技能或知識識集合而非非產(chǎn)品和功功能。(2)企業(yè)核心能能力不僅是是產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)技能的協(xié)協(xié)調和技術術集成，它它也涉及組織和和價值傳遞遞。(3)企業(yè)核心能能力并不等等同于“核核心產(chǎn)品””，盡管它它們之間有有著密切的聯(lián)系系。(4)核心能力根根植于整個個組織系統(tǒng)統(tǒng)，不能僅僅僅依靠一一兩個魅力力型領袖或天才人人物的存在在，它是通通過整個企企業(yè)的組織織系統(tǒng)和文文化價值傳遞而發(fā)發(fā)揮作用的的，一旦形形成這種以以整個組織織體系和共共同的文化價值為為基礎的組組織能力，，競爭對手手就難以通通過簡單模模仿或挖走幾個關關鍵人物復復制這種能能力。(5)不存在外延延方向上統(tǒng)統(tǒng)一的“核核心能力””，但存在在內涵上統(tǒng)統(tǒng)一的核心能力，，關鍵在于于“核心””和“能力力”兩個方方面的統(tǒng)一一。22二、核心能能力的識別別和特征企業(yè)核心能能力可分為為硬核心能能力和軟核核心能力兩兩類。硬核核心能力是是指以核心心產(chǎn)品和核核心技術或或技能形式式為主要特特征的核心心能力，這這類核心能能力在技術術密集型行行業(yè)尤為重重要。軟核核心能力是是指企業(yè)在在長期運作作中形成的的具有核心心能力特征征的經(jīng)營管管理方面的的能力。這這類核心能能力更加無無形化，更更難識別與與模仿。核心能力有有三個主要要特征(一)一個企業(yè)的的核心能力力應該為顧顧客創(chuàng)造可可感知的價價值(二)一個企業(yè)的的核心能力力應該具有有難以模仿仿性(三)是企業(yè)的各各戰(zhàn)略業(yè)務務單位可以以共享的能能力一個企業(yè)，，尤其是管管理、技術術和資金實實力都不是是很強的企企業(yè)，不應該也不不可能同時時追求多方方面的優(yōu)勢勢，并同時時滿足多個個市場不同同消費者的要要求，集中中精力做好好自己能做做的事，或或專注于培培養(yǎng)一種核核心能力也許許永遠是一一種明智和和可行的戰(zhàn)戰(zhàn)略。23三、核心能能力與競爭爭優(yōu)勢一般來說，，競爭優(yōu)勢勢是指企業(yè)業(yè)獲得戰(zhàn)略略領先地位位，從而進進行有效競競爭并實現(xiàn)現(xiàn)自己目標標的一些因因素和特征征。企業(yè)的的資源、能能力是怎樣樣轉化為競競爭優(yōu)勢的的，即是如如何超越對對手獲得超超額利潤的的，企業(yè)能能否從其資資源和能力力上獲得競競爭優(yōu)勢和和超額利潤潤，主要取取決于其資資源和能力力所具有的的特征。(一)競爭優(yōu)勢的的形成企業(yè)所擁有有的資源和和能力要使使企業(yè)在競競爭中取得得某種競爭爭優(yōu)勢，一一般說來必必須具備以以下兩個特特征。(1)稀缺性。(2)相關性。(二)競爭優(yōu)勢的的維持當談到戰(zhàn)略略性競爭優(yōu)優(yōu)勢時。顯顯然我們會會關心這種種優(yōu)勢能夠夠保持多久，這就要要涉及形成成這種優(yōu)勢勢的資源和和能力的特特征。(1)持久性。(2)靈活性。(3)模仿性。24(三)競爭優(yōu)勢的的保護隨著時間的的推移，企企業(yè)花費巨巨大努力建建立起來的的競爭優(yōu)勢勢可能會被對手模仿仿，也可能能會被行業(yè)業(yè)環(huán)境的變變化所淘汰汰。如何保保持長期的的競爭優(yōu)勢是企企業(yè)持續(xù)發(fā)發(fā)展的關鍵鍵。企業(yè)多項資資源的持續(xù)續(xù)期是不同同的，有短短周期、標標準周期和和慢周期之分。(2)防止競爭對對手模仿，，要隱蔽競競爭優(yōu)勢帶帶來的表現(xiàn)現(xiàn)。(3)保持創(chuàng)業(yè)者者精神。與競爭優(yōu)勢勢的關聯(lián)25第四節(jié)企企業(yè)內部部環(huán)境分析析的方方法一、價值鏈鏈法價值鏈是一一個企業(yè)用用來進行設設計、生產(chǎn)產(chǎn)、營銷、、交貨以及及產(chǎn)品和輔輔助作用的的各種活動動的集合，，如圖所示示。價值鏈鏈分析是識識別和評價價企業(yè)資源源和能力的的有效辦法法。價值鏈鏈法分析的的重點在于于價值活動動分析。價價值活動可可以分為兩兩大類：基本活動和輔助活動。一、價值鏈鏈法二、SWOT分析法三、財務比比率分析法法26基本活動是是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營的實實質性活動動。它主要要包括：內內部活動、、生產(chǎn)活動、、外部后勤勤、市場營營銷和售后后服務，這這些活動與與商品實體體的加工流轉直直接有關，，是企業(yè)的的基本增值值活動?；净顒痈鶕?jù)企業(yè)所所處產(chǎn)業(yè)不同，，對其重視視的方面不不同。例如如在食品行行業(yè)中對內內務后勤及及外務后勤重視視程度相對對高，而對對于機械制制造業(yè)來說說，其生產(chǎn)產(chǎn)活動是其其主要方面。輔助活動是是用以支持持基本活動動而且內部部之間又相相互支持的的活動。它主要包括括：人力資資源管理、、技術開發(fā)發(fā)和采購等等工作。(一)基本活動(二)輔助活動價值鏈分析析法為企業(yè)業(yè)對現(xiàn)實的的潛在的優(yōu)優(yōu)勢和劣勢勢進行內部部分析提供有效的指指導方法，，在把企業(yè)業(yè)的活動進進行系統(tǒng)分分割，區(qū)分分出幾項價價值活動后，就就可從中找找出關鍵的的要素并將將它們作為為企業(yè)競爭爭優(yōu)勢來源源作進一步分析析。27二、SWOT分析法SWOT分析法就是是確認企業(yè)業(yè)所面臨的的優(yōu)勢(Strength)與劣勢(Weaknesses)——機會(Opportunities)與威脅(Threats)，并據(jù)此確定企企業(yè)的戰(zhàn)略略定位，最最大程度地地利用內部部優(yōu)勢和機機會，使企業(yè)劣勢勢與威脅降降至最低限限度。常用用的方法是是詳盡地明明確行業(yè)狀況和企企業(yè)內部戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境。。當機會較多多、優(yōu)勢較較大的時候候，采取增增長型戰(zhàn)略略。企業(yè)應應該集中于某某單一經(jīng)營營領域，利利用自己的的優(yōu)勢占領領市場。企企業(yè)可以選用縱向向一體化向向自己的上上游供應商商或下游銷銷售商擴展展。企業(yè)可以對少少量的相關關產(chǎn)