企業(yè)戰(zhàn)略管理講義 五

Chapter9

StrategyReview,Evaluation,&ControlStrategicManagement:

Concepts&Cases11thEditionFredDavid

1Copyright2005PrenticeHallChapterOutlineTheNatureofStrategyEvaluation戰(zhàn)略評估的本質(zhì)AStrategy-EvaluationFramework戰(zhàn)略評估構(gòu)架TheBalancedScorecard平衡積分卡2Copyright2005PrenticeHallChapterOutlinePublishedSourcesofStrategyEvaluationInformation公開出版的戰(zhàn)略評估信息來源CharacteristicsofanEffective

EvaluationSystem有效評估系統(tǒng)的特征ContingencyPlanning權(quán)變計(jì)劃3Copyright2005PrenticeHallChapterOutline(cont’d)Auditing審計(jì)21stCenturyChallengesinStrategicManagement戰(zhàn)略在就就世紀(jì)所面臨的挑戰(zhàn)4Copyright2005PrenticeHall

Organizationsaremostvulnerablewhentheyareatthepeakoftheirsuccess--R.T.Lenz處于成功巔峰的企業(yè)最易受到攻擊StrategyEvaluation5Copyright2005PrenticeHall

--Strategiesbecomeobsolete戰(zhàn)略變得過時 --Internalenvironmentsaredynamic --ExternalenvironmentsaredynamicStrategyReview,Evaluation,&Control6Copyright2005PrenticeHallVitaltotheorganization’swell-being戰(zhàn)略評價(jià)對企業(yè)至關(guān)重要Alertmanagementtopotential/actualproblemsinatimelyfashion及時評價(jià)可以使管理當(dāng)局對局勢惡化之前對現(xiàn)有問題或潛在問題采取有效措施Erroneousstrategicdecisionscanhaveseverenegativeimpactonorganizations錯誤的戰(zhàn)略決策會給企業(yè)帶來嚴(yán)重后果StrategyReview,Evaluation,&ControlStrategyEvaluation7Copyright2005PrenticeHallExaminetheunderlyingbasesofafirm’sstrategy檢查企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)Compareexpectedtoactualresults比較實(shí)際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果Identifycorrectiveactionstoensurethatperformanceconformstoplans采取糾正措施，確保行動與計(jì)劃保持一致StrategyReview,Evaluation,&Control3BasicActivities8Copyright2005PrenticeHallComplex&sensitiveundertaking復(fù)雜而敏感的工作Overemphasiscanbecostly&counterproductive過分強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略評價(jià)可能會帶來高額費(fèi)用開支及多重負(fù)面效應(yīng)StrategyReview,Evaluation,&ControlStrategyEvaluation9Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlHaveassetsincreased企業(yè)資產(chǎn)是是否增值Increaseinprofitability企業(yè)盈利是是否增加Increaseinsales銷售額是否否增加Increaseinproductivity生產(chǎn)效率是是否提高Profitmargins,ROI,&EPSratiosincreased利潤率、投投資收益與與每股收益益是否提高高AppraisalofStrategicPerformance10Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlConsonance調(diào)和性Consistency一致性Feasibility可靠性Advantage有利性Rumelt’s4Criteria11Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlStrategyshouldnotpresentinconsistentgoals&policies戰(zhàn)略提供的的目標(biāo)與政政策應(yīng)該保保持一致Consistency12Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlConsonanceConsistencyFeasibilityAdvantageRumelt’s4Criteria13Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlNeedforstrategiestoexaminesetsoftrends在評價(jià)戰(zhàn)略略時，要考考慮單一事事項(xiàng)的發(fā)展展趨勢，也也要考慮總總體趨勢Consonance14Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlConsonanceConsistencyFeasibilityAdvantageRumelt’s4Criteria15Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlNeitherovertaxresourcesorcreateunsolvablesub-problems要解決問題題，但不過過度耗費(fèi)資資源Feasibility16Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlConsonanceConsistencyFeasibilityAdvantageRumelt’s4Criteria17Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlCreationormaintenanceofcompetitiveadvantage戰(zhàn)略必須使使企業(yè)選擇擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)塑造造和保持競競爭優(yōu)勢Advantage18Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlIncreaseinenvironment’scomplexity環(huán)境的復(fù)雜雜性急劇提提高Difficultypredictingfuturewithaccuracy準(zhǔn)確預(yù)測未未來的難度度增加Increasingnumberofvariables變量數(shù)不斷斷增加DifficultiesinStrategyEvaluation19Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlRateofobsolescenceofplans計(jì)劃會過時時Domesticandglobalevents國內(nèi)外的影影響Decreasingtimespanforplanningcertainty任何程度的的精確計(jì)劃劃的有效時時間跨度都都在不斷縮縮短DifficultiesinStrategyEvaluation20Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlInitiatemanagerialquestioning能夠激發(fā)出出有關(guān)未來來預(yù)測和假假設(shè)方面的的問題Triggerreviewofobjectives&values能夠激發(fā)對對目標(biāo)和價(jià)價(jià)值觀的考考察Stimulatecreativityingeneratingalternatives能夠激發(fā)出出提出備選選戰(zhàn)略方案案和形成評評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的的創(chuàng)造性StrategyEvaluationShould--21Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlArestrengthsstillstrengths?Haveweaddedadditionalstrengths?Areweaknessesstillweaknesses?Havewedevelopedotherweaknesses?MonitorStrengths&Weaknesses;Opportunities&Threats22Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlAreopportunitiesstillopportunities?Otheropportunitiesdevelop?ArethreatsstillthreatsOtherthreatsemerged?Arewevulnerabletohostiletakeover?是否有能力力與有敵意意的收購者者對抗MonitorStrengths&Weaknesses;Opportunities&Threats23Copyright2005PrenticeHallStrategy-EvaluationAssessmentMatrixContinuecourseYesNoNoCorrectiveactionsNoYesNoCorrectiveactionsYesYesNoCorrectiveactionsNoNoYesCorrectiveactionsYesNoYesCorrectiveactionsNoYesYesCorrectiveactionsYesYesYesCorrectiveactionsNoNoNoResultHasthefirmprogressedsatisfactorilytowardachievingitsstatedobjectives?Havemajorchangesoccurredinthefirm’sexternalstrategicposition?Havemajorchangesoccurredinthefirm’sinternalstrategicposition?24Copyright2005PrenticeHall25Copyright2005PrenticeHallEvaluationFrameworkReviewUnderlyingBases檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)

ContinuepresentcourseII.MeasureFirmPerformanceIII.TakeCorrectiveActions采取糾正措施Differences?Differences?YesNOYesNO26Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlCompareexpectedtoactualresults將實(shí)際結(jié)果果與預(yù)期結(jié)結(jié)果相比較較Investigatedeviationsfromplan考察實(shí)際進(jìn)進(jìn)程對比計(jì)計(jì)劃的差距距Evaluateindividualperformance評價(jià)個人績績效Progresstowardstatedobjectives檢查在實(shí)現(xiàn)現(xiàn)既定目標(biāo)標(biāo)過程上已已經(jīng)取得的的成績MeasuringOrganizationalPerformance27Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlFinancialRatiosCompareperformanceoverdifferentperiods比較公司在在不同經(jīng)營營期的經(jīng)營營業(yè)績Compareperformancetocompetitors與競爭對手手比較業(yè)績績Compareperformancetoindustryaverages與行業(yè)平均均水平進(jìn)行行比較QuantitativeCriteriaforStrategyEvaluation28Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlReturnoninvestment(ROI)投資收益率率Returnonequity(ROE)股本收益率率Profitmargin盈利率MarketShare市場份額KeyFinancialRatios29Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlDebttoequity權(quán)益收益率率Earningspershare(EPS)每股收益Salesgrowth銷售增長率率Assetgrowth資產(chǎn)增長率率KeyFinancialRatios30Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlInternalconsistencyofstrategy戰(zhàn)略與內(nèi)部部條件一致致嗎Consistencywithenvironment戰(zhàn)略與外部部環(huán)境一致致嗎Appropriatenessinviewofresources戰(zhàn)略與可資資利用的資資源相匹配配嗎QualitativeEvaluationofStrategy31Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&ControlAcceptabledegreeofrisk戰(zhàn)略所涉及及的風(fēng)險(xiǎn)程程度可以接接受嗎Appropriatetimeframe戰(zhàn)略實(shí)施的的時間個適適當(dāng)嗎Workabilityofthestrategy戰(zhàn)略可行嗎嗎QualitativeEvaluationofStrategy32Copyright2005PrenticeHall定性與直覺覺判斷問題題高風(fēng)險(xiǎn)與低低風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目目之間的平平衡長期項(xiàng)目與與短期項(xiàng)目目之間的平平衡緩慢增長市市場與快速速增長市場場之間的平平衡各事業(yè)產(chǎn)部部之間的平平衡各種備選戰(zhàn)戰(zhàn)略方案在在多大程度度上體現(xiàn)社社會責(zé)任關(guān)鍵內(nèi)部戰(zhàn)戰(zhàn)略因素與與關(guān)鍵外部部戰(zhàn)略因素素之間的關(guān)關(guān)系如何主要競爭對對手可能對對本企業(yè)的的各種戰(zhàn)略略做出怎樣樣的反應(yīng)33Copyright2005PrenticeHallTakingcorrectiveaction通過企業(yè)變變革為未來來進(jìn)行更有有力競爭力力重新定位位調(diào)整組織結(jié)結(jié)構(gòu)更換一個或或多個關(guān)鍵鍵人員出售業(yè)務(wù)部部修改企業(yè)使使命陳述確定或修改改目標(biāo)制定新政策策發(fā)行股票新增銷售人人員重新配置資資源采用新績效效激勵辦法法34Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&Control--Evaluatestrategiesfrom4perspectives:1.Financialperformance財(cái)務(wù)業(yè)績2.Customerknowledge顧客認(rèn)知3.Internalbusinessprocesses內(nèi)部商務(wù)4.Learning&growth學(xué)習(xí)與進(jìn)步步BalancedScorecard35Copyright2005PrenticeHallBalancedScorecardAreaofObjectivesMeasureorTargetTimeExpectationPrimaryResponsibilityCustomers

1

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Managers/Employees

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Operations/Processes

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Community/SocialResponsibility

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BusinessEthics/NaturalEnvironment

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Financial

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36Copyright2005PrenticeHallKPI相關(guān)概念KPA（KeyProcessArea)意為關(guān)鍵過過程領(lǐng)域，，這些關(guān)鍵鍵過程域指指出了企業(yè)業(yè)需要集中中力量改進(jìn)進(jìn)和解決問問題的過程程。同時，，這些關(guān)鍵鍵過程域指指明了為了了要達(dá)到該該能力成熟熟度等級所所需要解決決的具體問問題。每個個KPA都明確地列列出一個或或多個的目目標(biāo)（Goal），并且指指明了一組組相關(guān)聯(lián)的的關(guān)鍵實(shí)踐踐（KeyPractices）。實(shí)施這這些關(guān)鍵實(shí)實(shí)踐就能實(shí)實(shí)現(xiàn)這個關(guān)關(guān)鍵過程域域的目標(biāo)，，從而達(dá)到到增加過程程能力的效效果。我們們也可以從從人力資源源管理角度度意為KPA（KeyPerformanceAction）意為關(guān)鍵鍵績效行動動，可以簡簡單叫做關(guān)關(guān)鍵行為指指標(biāo)，當(dāng)一一件任務(wù)暫暫時沒有找找到可衡量量的KPI或一時難以以量化的時時候，可以以對完成任任務(wù)關(guān)鍵的的幾個分解解動作進(jìn)行行要求，形形成多個目目標(biāo)，對多多個目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行檢查，，達(dá)到考量量的結(jié)果。。KPA是做好周計(jì)計(jì)劃和日計(jì)計(jì)劃的常用用工具，通通過KPA的檢查考量量統(tǒng)計(jì)可以以將一個任任務(wù)的KPI梳理出來。。KRA（KeyResultAreas）意為關(guān)鍵鍵結(jié)果領(lǐng)域域，它是為為實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)整體目標(biāo)標(biāo)、不可或或缺的、必必須取得滿滿意結(jié)果的的領(lǐng)域，是是企業(yè)關(guān)鍵鍵成功要素素的聚集地地。37Copyright2005PrenticeHallKPI相關(guān)概念KPI（KeyPerformanceIndicators）意為關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)標(biāo)，是通過過對組織內(nèi)內(nèi)部流程的的輸入端、、輸出端的的關(guān)鍵參數(shù)數(shù)進(jìn)行設(shè)置置、取樣、、計(jì)算、分分析，衡量量流程績效效的一種目目標(biāo)式量化化管理指標(biāo)標(biāo)，是對企企業(yè)運(yùn)作過過程中關(guān)鍵鍵成功要素素的提煉和和歸納。每每個KRA都涵蓋了幾幾個KPI。KRA和KPI是把企業(yè)的的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)分解為可可操作的工工作目標(biāo)的的工具，是是企業(yè)績效效管理的基基礎(chǔ),建立明確的的切實(shí)可行行的KPI體系是做好好績效管理理的關(guān)鍵。。BSC（TheBalancedScoreCard）意為平衡衡計(jì)分卡，，是績效管管理中的一一種新思路路，適用于于對部門的的團(tuán)隊(duì)考核核。平衡計(jì)計(jì)分卡的核核心思想就就是通過財(cái)財(cái)務(wù)、客戶戶、內(nèi)部流流程及學(xué)習(xí)習(xí)與發(fā)展四四個方面的的指標(biāo)之間間的相互驅(qū)驅(qū)動的因果果關(guān)系展現(xiàn)現(xiàn)組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略軌跡，，是實(shí)現(xiàn)績績效考核——績效改進(jìn)以以及戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施——戰(zhàn)略修正的的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)過程。它它把績效考考核的地位位上升到組組織的戰(zhàn)略略層面，使使之成為組組織戰(zhàn)略的的實(shí)施工具具。38Copyright2005PrenticeHallKPI相關(guān)概念我們可以把把KPAKPIKRABSC系統(tǒng)的聯(lián)系系起來，就就會發(fā)現(xiàn)KPA是指標(biāo)量化化執(zhí)行階段段，KPI是指標(biāo)量化化考核階段段，KRA是指標(biāo)必要要達(dá)成的結(jié)結(jié)構(gòu)性目標(biāo)標(biāo)管理階段段，BSC是指標(biāo)的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理階階段，這四四個名詞是是績效量化化管理不斷斷升級的關(guān)關(guān)鍵詞。也也是企業(yè)實(shí)實(shí)施績效量量化管理發(fā)發(fā)展的四個個階段。39Copyright2005PrenticeHall平衡計(jì)分卡卡基本理論論實(shí)際上，平平衡計(jì)分卡卡方法打破破了傳統(tǒng)的的只注重財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)的的業(yè)績管理理方法。平平衡計(jì)分卡卡認(rèn)為，傳傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)務(wù)會計(jì)模式式只能衡量量過去發(fā)生生的事情（（落后的結(jié)結(jié)果因素）），但無法法評估組織織前瞻性的的投資（領(lǐng)領(lǐng)先的驅(qū)動動因素）。。在工業(yè)時時代，注重重財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)的管理方方法還是有有效的。但但在信息社社會里，傳傳統(tǒng)的業(yè)績績管理方法法并不全面面的，組織織必須通過過在客戶、、供應(yīng)商、、員工、組組織流程、、技術(shù)和革革新等方面面的投資，，獲得持續(xù)續(xù)發(fā)展的動動力。正是是基于這樣樣的認(rèn)識，，平衡計(jì)分分卡方法認(rèn)認(rèn)為，組織織應(yīng)從四個個角度審視視自身業(yè)績績：學(xué)習(xí)與與成長、業(yè)業(yè)務(wù)流程、、顧客、財(cái)財(cái)務(wù)。平衡計(jì)分卡卡反映了財(cái)財(cái)務(wù)、非財(cái)財(cái)務(wù)衡量方方法之間的的平衡，長長期目標(biāo)與與短期目標(biāo)標(biāo)之間的平平衡，外部部和內(nèi)部的的平衡，結(jié)結(jié)果和過程程平衡，管管理業(yè)績和和經(jīng)營業(yè)績績的平衡等等多個方面面。所以能能反映組織織綜合經(jīng)營營狀況，使使業(yè)績評價(jià)價(jià)趨于平衡衡和完善，，利于組織織長期發(fā)展展。40Copyright2005PrenticeHall平衡計(jì)分卡卡的基本內(nèi)內(nèi)容平衡計(jì)分卡卡中的目標(biāo)標(biāo)和評估指指標(biāo)來源于于組織戰(zhàn)略略，它把組組織的使命命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為有形形的目標(biāo)和和衡量指標(biāo)標(biāo)。BSC中客戶方面面，管理者者們確認(rèn)了了組織將要要參與競爭爭的客戶和和市場部分分，并將目目標(biāo)轉(zhuǎn)換成成一組指標(biāo)標(biāo)。如市場場份額、客客戶留住率率、客戶獲獲得率、顧顧客滿意度度、顧客獲獲利水平等等。BSC中的內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營過程方方面，為吸吸引和留住住目標(biāo)市場場上的客戶戶，滿足股股東對財(cái)務(wù)務(wù)回報(bào)的要要求，管理理者需關(guān)注注對客戶滿滿意度和實(shí)實(shí)現(xiàn)組織財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)影影響最大的的那些內(nèi)部部過程，并并為此設(shè)立立衡量指標(biāo)標(biāo)。在這一一方面，BSC重視的不是是單純的現(xiàn)現(xiàn)有經(jīng)營過過程的改善善，而是以以確認(rèn)客戶戶和股東的的要求為起起點(diǎn)、滿足足客戶和股股東要求為為終點(diǎn)的全全新的內(nèi)部部經(jīng)營過程程。41Copyright2005PrenticeHall平衡計(jì)分卡卡的基本內(nèi)內(nèi)容BSC中的學(xué)習(xí)和和成長方面面確認(rèn)了組組織為了實(shí)實(shí)現(xiàn)長期的的業(yè)績而必必須進(jìn)行的的對未來的的投資，包包括對雇員員的能力、、組織的信信息系統(tǒng)等等方面的衡衡量。組織織在上述各各方面的成成功必須轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)務(wù)上的最終終成功。產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量、、完成訂單單時間、生生產(chǎn)率、新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)和客戶滿滿意度方面面的改進(jìn)只只有轉(zhuǎn)化為為銷售額的的增加、經(jīng)經(jīng)營費(fèi)用的的減少和資資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率率的提高，，才能為組組織帶來利利益。因此此，BSC的財(cái)務(wù)方面面列示了組組織的財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)，并并衡量戰(zhàn)略略的實(shí)施和和執(zhí)行是否否在為最終終的經(jīng)營成成果的改善善作出貢獻(xiàn)獻(xiàn)。BSC中的目標(biāo)和和衡量指標(biāo)標(biāo)是相互聯(lián)聯(lián)系的，這這種聯(lián)系不不僅包括因因果關(guān)系，，而且包括括結(jié)果的衡衡量和引起起結(jié)果的過過程的衡量量相結(jié)合，，最終反映映組織戰(zhàn)略略。42Copyright2005PrenticeHall43Copyright2005PrenticeHall平衡計(jì)分卡卡的優(yōu)點(diǎn)：平衡積分卡卡不僅是一一種管理手手段，也體體現(xiàn)了一種種管理思想想只有量化的的指標(biāo)才是是可以考核核的；必須須將要考核核的指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行量化。。組織愿景的的達(dá)成要考考核多方面面的指標(biāo)，，不僅是財(cái)財(cái)務(wù)要素，，還應(yīng)包括括客戶、業(yè)業(yè)務(wù)流程、、學(xué)習(xí)與成成長。自平平衡計(jì)分卡卡方法提出出之后，其其對企業(yè)全全方位的考考核及關(guān)注注企業(yè)長遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展的觀觀念受到學(xué)學(xué)術(shù)界與企企業(yè)界的充充分重視，，許多企業(yè)業(yè)嘗試引入入平衡計(jì)分分卡作為企企業(yè)管理的的工具。財(cái)務(wù)：增長長；生產(chǎn)力力；股東價(jià)價(jià)值；生產(chǎn)產(chǎn)率戰(zhàn)略；；節(jié)源戰(zhàn)略略；客戶關(guān)系：：形象；服服務(wù)；客戶戶；運(yùn)作最最佳；產(chǎn)品品領(lǐng)先；客客戶親密；；內(nèi)部角度：：研發(fā)，質(zhì)質(zhì)量，生產(chǎn)產(chǎn)效率；學(xué)習(xí)和成長長角度：人人才培養(yǎng)；；信息建設(shè)設(shè)；知識管管理；44Copyright2005PrenticeHall實(shí)施平衡計(jì)計(jì)分卡的管管理方法主主要有以下下優(yōu)點(diǎn)克服財(cái)務(wù)評評估方法的的短期行為為使整個組織織行動一致致，服務(wù)于于戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)能有效地將將組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為為組織各層層的績效指指標(biāo)和行動動有助于各級級員工對組組織目標(biāo)和和戰(zhàn)略的溝溝通和理解解利于組織和和員工的學(xué)學(xué)習(xí)成長和和核心能力力的培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)組織長長遠(yuǎn)發(fā)展通過實(shí)施BSC，提高組織織整體管理理水平45Copyright2005PrenticeHall46Copyright2005PrenticeHall實(shí)施平衡計(jì)計(jì)分卡的障障礙溝通與共識識上的障礙礙組織與管理理系統(tǒng)方面面的障礙信息交流方方面的障礙礙對績效考核核認(rèn)識方面面的障礙47Copyright2005PrenticeHall什么樣的組組織應(yīng)考慮慮采用BSC管理系統(tǒng)高層管理者者有短期行行為，或換換了幾任總總經(jīng)理仍然然業(yè)績不良良缺乏有效的的員工績效效管理系統(tǒng)統(tǒng)對分公司業(yè)業(yè)績管理存存在諸多問問題：虛假假利潤、短短期行為等等希望實(shí)現(xiàn)突突破性業(yè)績績需要轉(zhuǎn)型或或變革的國國營企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)長長期發(fā)展，，打造百年年品牌規(guī)范化管理理，提高整整體管理水水平提高組織戰(zhàn)戰(zhàn)略管理能能力二次創(chuàng)業(yè)的的民營企業(yè)業(yè)希望對市場場有更快的的反應(yīng)速度度48Copyright2005PrenticeHall平衡計(jì)分卡卡應(yīng)用的失失敗案例1廣東某企業(yè)業(yè)，從去年年初起，把把平衡計(jì)分分卡作為公公司的一項(xiàng)項(xiàng)考核制度度，開始在在這家2000人規(guī)模、年年產(chǎn)值數(shù)億億元的企業(yè)業(yè)內(nèi)實(shí)施，，張小姐作作為人力資資源部的績績效經(jīng)理直直接負(fù)責(zé)平平衡計(jì)分卡卡的推廣事事宜。然而而，將近一一年的時間間過去了，，平衡計(jì)分分卡的推行行并沒有順順利實(shí)施，，反而在公公司內(nèi)部的的上上下下下有不少抱抱怨和懷疑疑。甚至有有人說““原來的考考核辦法就就像是一根根繩子拴著著我們，現(xiàn)現(xiàn)在想用四四根繩子，，還不就是是拴得再緊緊點(diǎn)，為少少發(fā)獎金找找借口？””?！捌鋵?shí)實(shí)，我們發(fā)發(fā)現(xiàn)有些公公司遇到的的情況和我我們現(xiàn)在差差不多。因因此，我不不知道這到到底是我們們的問題，，還是因?yàn)闉槠胶庥?jì)分分卡真的不不適合中國國企業(yè)?！薄睆埿〗阏f說起這些，，顯得頗有有些無奈。。49Copyright2005PrenticeHall平衡計(jì)分卡卡應(yīng)用的失失敗案例2潘兵是國內(nèi)內(nèi)一家中小小型出口企企業(yè)的負(fù)責(zé)責(zé)人，去年年年底，在在看了一些些平衡計(jì)分分卡資料后后，他認(rèn)為為將平衡計(jì)計(jì)分卡引進(jìn)進(jìn)企業(yè)是十十分必要的的。根據(jù)去年公公司業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展，他將將出口額增增長8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目目標(biāo)，并且且根據(jù)平衡衡計(jì)分卡的的要求將這這個戰(zhàn)略指指標(biāo)層層分分解，落實(shí)實(shí)到各個部部門的員工工頭上。在在去年的第第一個季度度，潘兵發(fā)發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)計(jì)分卡確實(shí)實(shí)給公司帶帶來了很好好的效益，，甚至比自自己最初定定下的財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)還要要高出不少少。正當(dāng)他他為此暗暗暗高興，認(rèn)認(rèn)為自己實(shí)實(shí)施平衡計(jì)計(jì)分卡取得得了成效的的時候，3月份的SARS和5月份伊拉克克戰(zhàn)爭，使使企業(yè)一下下子陷入了了危機(jī)之中中。所以就就形勢看，，能增長2000萬元就謝天天謝地了。。在潘先生生看來“什什么卡也卡卡不住天災(zāi)災(zāi)人禍，我我們現(xiàn)在所所能做的只只有降低當(dāng)當(dāng)初制訂的的目標(biāo)。50Copyright2005PrenticeHall公開出版的的戰(zhàn)略評價(jià)價(jià)信息來源源管理質(zhì)量創(chuàng)新性產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)質(zhì)量長期投資價(jià)價(jià)值財(cái)務(wù)狀況社區(qū)與環(huán)境境責(zé)任吸引、培養(yǎng)養(yǎng)與留住人人才的能力力對公司資產(chǎn)產(chǎn)的使用國際知名度度51Copyright2005PrenticeHall有效評價(jià)系系統(tǒng)的特征征評價(jià)活動經(jīng)經(jīng)濟(jì)實(shí)用評價(jià)活動有有實(shí)際意義義52Copyright2005PrenticeHall制訂有效權(quán)權(quán)變計(jì)劃的的步驟識別可能使使戰(zhàn)略失效效的有利或或不利事件件具體確定突突發(fā)事件的的導(dǎo)火索評價(jià)每一突突發(fā)事件的的影響，估估算可能的的損益制訂權(quán)變計(jì)計(jì)劃評價(jià)各權(quán)變變計(jì)劃的相相互影響確定各重要要事件的早早期預(yù)警信信號，并監(jiān)監(jiān)控之對于出現(xiàn)警警示信號的的突發(fā)事件件，制訂事事先行動計(jì)計(jì)劃53Copyright2005PrenticeHallStrategyReview,Evaluation,&Con