上海某公司人力資源管理體系案例

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案例分析

-人力資源管理體系-

上海，2001年07月25日Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.內(nèi)容 頁碼1. 概述 32. 固定報(bào)酬(年薪+福利) 83. 業(yè)績評價(jià)和激勵(lì) 22

3.1 工業(yè)類SBU總經(jīng)理年度考核和激勵(lì)方案 30

3.2 金融類SBU總經(jīng)理年度考核和激勵(lì)方案 35 3.3 SBU總經(jīng)理業(yè)績管理流程 38 3.4 總部職能部門總經(jīng)理年度考核和激勵(lì)方案 47 3.5 總部職能部門總經(jīng)理業(yè)績管理流程 73 3.6 總部職能部門員工的業(yè)績考核和激勵(lì)方案 771.概述人力資源管理體系的設(shè)計(jì)是項(xiàng)目前期工作的延續(xù)XXX集團(tuán)采取的是戰(zhàn)略控股的方式，其人力資源管理將涵蓋總部人員和下屬戰(zhàn)略經(jīng)營單位的正、副總經(jīng)理?？偛吭O(shè)置了戰(zhàn)略控制部、投資管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部四個(gè)職能部門和相應(yīng)的支持功能。人力資源管理部的使命是建立、培養(yǎng)和發(fā)展一支高素質(zhì)的經(jīng)營管理隊(duì)伍，主要負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行集團(tuán)總體的人力資源管理政策。項(xiàng)目前期工作還明確了人力資源部的具體設(shè)置：部門結(jié)構(gòu)和內(nèi)部職責(zé)分工人員編制崗位描述人力資源部的組織機(jī)構(gòu)和職能、崗位設(shè)置人力資源部

(總經(jīng)理1人)人事行政和政策

2人培訓(xùn)發(fā)展組

1人集團(tuán)人力資源發(fā)展規(guī)劃制定高級管理人才招聘高級管理人才庫的建立核心團(tuán)隊(duì)的業(yè)績考核管理核心團(tuán)隊(duì)的報(bào)酬激勵(lì)管理核心團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展?jié)摿υu估總共5人核心團(tuán)隊(duì)管理

總經(jīng)理兼主管，其余1人集團(tuán)總部人事管理政策的制定集團(tuán)總部職能崗位的招聘集團(tuán)總部職能人員的業(yè)績考核管理集團(tuán)總部薪酬福利管理薪酬行情調(diào)研人事行政事務(wù)管理(檔案管理，勞動(dòng)合同和人員調(diào)動(dòng)等)集團(tuán)的人才培訓(xùn)計(jì)劃的制定培訓(xùn)活動(dòng)的組織培訓(xùn)調(diào)研職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo)XXX集團(tuán)總部的人力資源管理體系由以下4個(gè)部分組成人力資源管理報(bào)酬體系收入結(jié)構(gòu)固定報(bào)酬業(yè)績激勵(lì)全員持股方案招聘管理SBU正、副總經(jīng)理的招聘流程總部員工的招聘流程業(yè)績評價(jià)SBU正、副總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績評價(jià)總部職能部門總經(jīng)理的工作業(yè)績評價(jià)總部職能部門員工的工作業(yè)績評價(jià)員工培訓(xùn)集團(tuán)培訓(xùn)管理流程XXX集團(tuán)需要在完善固定報(bào)酬的同時(shí)，引進(jìn)激勵(lì)計(jì)劃變動(dòng)報(bào)酬目標(biāo)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀固定年薪固定報(bào)酬職務(wù)的重要性崗位所需的能力和經(jīng)驗(yàn)市場薪酬行情由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層磋商決定年薪+福利業(yè)績激勵(lì)全員持股計(jì)劃變動(dòng)報(bào)酬經(jīng)營業(yè)績的完成程度戰(zhàn)略目標(biāo)對集團(tuán)的貢獻(xiàn)大小2. 固定報(bào)酬(年薪+福利)不同職級的總部人員月薪適用于不同的工資段范圍工資

序列工資范圍(元/月)管理職級1234總裁級10,00018,00020,00032,0006527,00015,0003,0006,2001,5002,700專業(yè)職級*6,00010,800*：專業(yè)類職務(wù)指財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、審計(jì)、法律和計(jì)算機(jī)管理等崗位高級職務(wù)中級職務(wù)初級職務(wù)7825,00013,00010,00018,000副總裁級部門

總經(jīng)理級高級員工級(II)普通員工級高級

員工級(I)SBU總經(jīng)理級SBU副總經(jīng)理級每個(gè)工資段分成若干工資等級，可用于總部人員的定薪和晉級123458職位等級職位總裁副總裁總部職能部門總經(jīng)理高級員工(II)高級員工(I)普通員工12345678920,00021,50023,00024,50026,00027,50029,00030,50032,00013,00014,50016,00017,50019,00020,50022,00023,50025,00010,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,00018,0006,0006,6007,2007,8008,4009,0009,60010,20010,8003,0003,4003,8004,2004,6005,0005,4005,8006,2001,5001,6501,8001,9502,1002,2502,4002,5502,700月工資等級XXX集團(tuán)總部員工工資表單位：元/月76SBU總經(jīng)理SBU副總經(jīng)理15,00016,50018,00019,50021,00022,50024,00025,50027,00010,00018,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,000在每年年的員員工工工資晉晉級評評定后后，公公司需需要對對工資資表中中每檔檔工資資的金金額進(jìn)進(jìn)行檢檢討修修訂，，以適適應(yīng)來來年的的需要要操作方方法每年年年底進(jìn)進(jìn)行依據(jù)工工作業(yè)業(yè)績評評估由各級級考核核人根根據(jù)成成績確確定晉晉升級級數(shù)晉級標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為為：總總體評評分好好：晉晉升二二級總總體體評分分一般般：晉晉升升一級級總總體評評分不不理想想：保保持原原工資資級別別由原來來的月月工資資等級級向前前晉升升一至至二級級員工工工資晉晉級整個(gè)工工資表表中的的金額額作適適當(dāng)調(diào)調(diào)整工資表表年度度調(diào)整整每年年年底調(diào)調(diào)整，，制定定下一一年度度工資資表調(diào)整依依據(jù)-同同行行業(yè)薪薪酬增增幅水水平-通通脹脹水平平-公公司盈盈利狀狀況集團(tuán)董董事會(huì)會(huì)確定定年度度工資資預(yù)算算人力資資源部部進(jìn)行行具體體的調(diào)調(diào)整操操作，，并報(bào)報(bào)薪酬酬管理理委員員會(huì)批批準(zhǔn)由集團(tuán)團(tuán)承擔(dān)擔(dān)培訓(xùn)訓(xùn)費(fèi)用用，參參加全全脫產(chǎn)產(chǎn)培訓(xùn)訓(xùn)的人人員，，其薪薪資待待遇和和服務(wù)務(wù)期限限的管管理應(yīng)應(yīng)該作作出專專門的的規(guī)定定內(nèi)容容培訓(xùn)訓(xùn)人人員員的的薪薪資資待待遇遇薪資資的的晉晉級級調(diào)調(diào)整整培訓(xùn)訓(xùn)后后的的服服務(wù)務(wù)年年限限管管理理建議議措措施施按照照培培訓(xùn)訓(xùn)前前評評定定的的級級別別發(fā)發(fā)放放以培培訓(xùn)訓(xùn)成成績績作作為為晉晉級級評評定定的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：：優(yōu)優(yōu)：：晉晉升升二二級級良良好好：：晉晉升升一一級級良良好好以以下下：：保保持持原原工工資資級級別別集團(tuán)團(tuán)公公司司在在培培訓(xùn)訓(xùn)前前與與受受訓(xùn)訓(xùn)人人簽簽訂訂培培訓(xùn)訓(xùn)合合同同，，規(guī)規(guī)定定培培訓(xùn)訓(xùn)期期間間和和培培訓(xùn)訓(xùn)后后雙雙方方的的權(quán)權(quán)利利和和義義務(wù)務(wù)規(guī)定定培培訓(xùn)訓(xùn)后后的的服服務(wù)務(wù)年年限限和和違違約約的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)賠賠償償責(zé)責(zé)任任公司司住住房房福福利利其他他國家家法法定定的的福福利利假期期XXX集集團(tuán)團(tuán)總總部部需需要要建建立立完完善善的的員員工工福福利利體體系系XXX集團(tuán)團(tuán)總總部部員員工工福福利利體體系系組組成成養(yǎng)老金醫(yī)療療保險(xiǎn)險(xiǎn)住房公積金失業(yè)保險(xiǎn)險(xiǎn)金方案案一：：建建立立員工購房計(jì)劃劃方案案二二：發(fā)發(fā)放住住房房補(bǔ)貼貼年假法定公眾假期期婚、、喪假產(chǎn)假、、哺乳假假探親假員工附加加商業(yè)業(yè)保險(xiǎn)險(xiǎn)定期期體檢法定定的的社社會(huì)會(huì)統(tǒng)統(tǒng)籌籌保保險(xiǎn)險(xiǎn)福福利利是是員員工工福福利利體體系系的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)內(nèi)內(nèi)容容1234序號號項(xiàng)目目公司司繳繳費(fèi)費(fèi)比比例例*員工工個(gè)個(gè)人人繳繳費(fèi)費(fèi)比比例例**備注注養(yǎng)老金醫(yī)療療保險(xiǎn)險(xiǎn)住房公積金失業(yè)保險(xiǎn)險(xiǎn)金國家家地地方方法法定定的的社社會(huì)會(huì)福福利利項(xiàng)項(xiàng)目目一一覽覽表表25.5%5.5%7%1%6%1%7%1%繳費(fèi)工資資基數(shù)：：-上上限為3015元-下下限為603元繳費(fèi)金額額：-上上限為282元-下下限為84元*以以上上比比例例以以月月工工資資額額為為基基數(shù)數(shù)計(jì)計(jì)算算實(shí)實(shí)際際繳繳費(fèi)費(fèi)金金額額**個(gè)個(gè)人人繳繳費(fèi)費(fèi)部部分分的的調(diào)調(diào)整整比比例例按按國國家家每每年年頒頒布布的的規(guī)規(guī)定定執(zhí)執(zhí)行行各類類假假期期制制度度是是完完善善的的福福利利體體系系的的重重要要組組成成部部分分法定定公公眾眾假假期期帶薪薪年年假假婚假假假期期種種類類內(nèi)容容建議議政政策策喪假假產(chǎn)假假探親親假假(可可選選)病假假事假假元旦旦五一一國慶慶春節(jié)節(jié)年中中員員工工可可自自行行支支配配的的帶帶薪薪假假期期員工工在在轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)正正后后登登記記結(jié)結(jié)婚婚，，可可享享受受婚婚假假女性性員員工工享享受受的的產(chǎn)產(chǎn)假假未成成婚婚的的外外地地員員工工探探視視父父母母或或已已婚婚員員工工探探望望分分居居配配偶偶，，可可享享受受探探親親假假出具具市市級級醫(yī)醫(yī)院院病病假假單單或或區(qū)區(qū)級級醫(yī)醫(yī)院院急急診診證證明明的的，，視視為為病病假假因私私事事告告假假，，視視為為事事假假按國國家家法法規(guī)規(guī)執(zhí)執(zhí)行行總裁裁25天天副總總裁裁25天天晚婚婚者者為為10天天非晚晚婚婚者者為為3天天產(chǎn)前前15天天產(chǎn)后后75天天探親親假假10~20天天/年年(不不計(jì)計(jì)路路程程)休探探親親假假者者不不能能再再休休年年假假休探探親親假假者者為為非非帶帶薪薪假假期期，，需需酌酌情情扣扣發(fā)發(fā)部部分分工工資資按日日扣扣發(fā)發(fā)50%工工資資(工工傷傷除除外外)按日扣發(fā)工資資部門總經(jīng)理20天高級員工15天普通員工12天直系親屬3天天非直系親屬1天如遇剖腹產(chǎn)或或難產(chǎn)，再加加30天員工的直系、、非直系親屬屬過世，可申申請喪假因公負(fù)傷員工因公負(fù)傷傷或患病，可可以享受病假假按勞動(dòng)法有關(guān)關(guān)內(nèi)容的規(guī)定定執(zhí)行實(shí)行員工住房房計(jì)劃，可以以采用設(shè)立住住房專項(xiàng)基金金的辦法，也也可以采用在在基本薪酬外外加發(fā)住房補(bǔ)補(bǔ)貼的辦法住房方案1住房方案2建立員工住房房補(bǔ)充基金計(jì)計(jì)劃員工按不同的的職級和服務(wù)務(wù)年限享受不不同程度的住住房貸款每月發(fā)放住房房補(bǔ)貼按職級不同，，分別享受不不同水平的補(bǔ)補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)公司為每個(gè)員員工設(shè)立一個(gè)個(gè)住房基金帳帳戶公司和總部員員工每月各按按10%工資資比例供款，，存入住房基基金帳戶,員員工供款部部分從當(dāng)月工工資中扣除服務(wù)滿2年以以上者，可以以動(dòng)用帳戶中中基金購房期間離開公司司的，只可取取回員工供款款部分購房后公司另另行與員工簽簽訂有關(guān)服務(wù)務(wù)和違約還款款協(xié)議集團(tuán)總裁：3000元元/月集團(tuán)副總裁: 2200元/月總部職能部門門總經(jīng)理：1500元元/月高級員工：500~900元/月月普通員工：225元/月概述內(nèi)容設(shè)立住房專項(xiàng)項(xiàng)基金和發(fā)放放住房補(bǔ)貼兩兩種方法各有有利弊住房方案1住房方案2對于有購房需需求的員工有有很大吸引力力有助于長期保保留員工簡便明了，操操作簡單，減減少公司后續(xù)續(xù)工作量產(chǎn)生糾紛的潛潛在可能性小小無論有無置業(yè)業(yè)需求，對所所有員工都有有吸引力優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)操作繁瑣，增增加公司的工工作量如發(fā)生購房后后離職，會(huì)使使處理手續(xù)較較復(fù)雜需要有補(bǔ)充的的有關(guān)雇傭服服務(wù)和違約還還款協(xié)議相配配套才能實(shí)施施作為收入的一一部分，需在在當(dāng)月繳納個(gè)個(gè)人所得稅員工購房時(shí)，，資助力度較較小集團(tuán)總部的福福利體系還應(yīng)應(yīng)該照顧到工工作午餐和員員工身體健康康等方面員工附加商業(yè)保險(xiǎn)序號其他福利項(xiàng)目集團(tuán)公司為總部員工投保人身意外傷害/意外醫(yī)療險(xiǎn)種，以應(yīng)付因意外引起的醫(yī)療費(fèi)用1建議內(nèi)容健康檢查2每半年組織一次總部員工的醫(yī)療體檢，可包括家屬在內(nèi)工作午餐補(bǔ)貼3總部員工享受午餐補(bǔ)貼，每人300元/月基于集團(tuán)年度度工資預(yù)算，，XXX集團(tuán)團(tuán)應(yīng)每年對固固定報(bào)酬進(jìn)行行評估調(diào)整下達(dá)依據(jù)提出整理分析初審核修改決策實(shí)施監(jiān)督年度工資預(yù)算算總部人力資源源部執(zhí)委會(huì)集團(tuán)董事會(huì)根據(jù)公司盈利利狀況確定工工資調(diào)整的政政策和原則收集薪酬行情情和上海地區(qū)區(qū)通脹水平的情情況擬定每級工資資的調(diào)整幅度度，做成新工資表表初步審核作適當(dāng)修改審核批準(zhǔn)執(zhí)行上報(bào)上報(bào)薪酬管理委員員會(huì)在年度工資預(yù)預(yù)算基礎(chǔ)上，，總部人力資資源部配合執(zhí)執(zhí)委會(huì)確定每每檔工資的調(diào)調(diào)整幅度(1)依據(jù)提出整理分析主要工作任務(wù)務(wù)確定下年度的的集團(tuán)總部工工資預(yù)算將預(yù)算下達(dá)給給執(zhí)委會(huì)主要負(fù)責(zé)部門門集團(tuán)董事會(huì)主要工作任務(wù)務(wù)根據(jù)總預(yù)算和和當(dāng)年度集團(tuán)團(tuán)盈利狀況，，確定總部員員工工資的調(diào)調(diào)整原則和大大致幅度主要負(fù)責(zé)部門門執(zhí)委會(huì)總部人力資源源部主要工作任務(wù)務(wù)擬定各工資等等級的上調(diào)幅幅度，確保總總量控制在工工資預(yù)算之內(nèi)內(nèi)方案上報(bào)給執(zhí)執(zhí)委會(huì)審議主要負(fù)責(zé)部門門總部人力資源源部主要工作任務(wù)務(wù)匯總當(dāng)年度薪薪酬市場行情情收集同行業(yè)公公司的工資調(diào)調(diào)整幅度信息息收集當(dāng)年度上上海地區(qū)通脹脹水平信息主要負(fù)責(zé)部門門總部人力資源源部主要工作任務(wù)務(wù)執(zhí)委會(huì)對上報(bào)報(bào)方案進(jìn)行審審議提出修改意見見主要負(fù)責(zé)部門門執(zhí)委會(huì)總部人力資源源部主要工作任務(wù)務(wù)人力資源部對對方案進(jìn)行修修改主要負(fù)責(zé)部門門總部人力資源源部主要工作任務(wù)務(wù)批準(zhǔn)方案下達(dá)方案明確實(shí)施生效效期限主要負(fù)責(zé)部門門薪酬委員會(huì)主要工作任務(wù)務(wù)以更新的工資資表執(zhí)行工資資政策主要負(fù)責(zé)部門門總部人力資源源部初審核修改決策實(shí)施監(jiān)督主要工作任務(wù)務(wù)(略)主要負(fù)責(zé)部門門在年度工資預(yù)預(yù)算基礎(chǔ)上，，總部人力資資源部配合執(zhí)執(zhí)委會(huì)確定每每檔工資的調(diào)調(diào)整幅度(2)3.業(yè)績評價(jià)和激激勵(lì)建立完善的經(jīng)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)價(jià)和報(bào)酬激勵(lì)勵(lì)體系應(yīng)遵循循以下5個(gè)原原則12345獎(jiǎng)勵(lì)公正以經(jīng)營業(yè)績?yōu)闉閷?dǎo)向與收入掛鉤的的標(biāo)準(zhǔn)透明簡便，可操作作衡量指標(biāo)合理理業(yè)績管理和報(bào)報(bào)酬激勵(lì)體系系業(yè)績評價(jià)和報(bào)報(bào)酬激勵(lì)體系系是規(guī)范員工工行為，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)的的有力手段吸引和保持一支高素質(zhì)的經(jīng)營管理隊(duì)伍創(chuàng)造一個(gè)激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作環(huán)境提倡以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的集團(tuán)理念提高自主管理的水平目的業(yè)績評價(jià)報(bào)酬激勵(lì)集團(tuán)目標(biāo)業(yè)績評價(jià)和報(bào)報(bào)酬激勵(lì)體系系的運(yùn)作起始始于目標(biāo)制定定，最終以報(bào)報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)的兌兌現(xiàn)實(shí)現(xiàn)對員員工貢獻(xiàn)的肯肯定制定年度經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)確定經(jīng)營業(yè)績績

的考核原原則設(shè)計(jì)經(jīng)營業(yè)績績

考核指標(biāo)標(biāo)核算指標(biāo)達(dá)成成

和年度紅紅利的分配公式年度紅利的的兌現(xiàn)方式從目標(biāo)設(shè)定開開始業(yè)績衡量的指指標(biāo)明確，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)公開以目標(biāo)相應(yīng)的的要求為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，而不是人人與人之間的的橫向比較由直屬上級主主持目標(biāo)業(yè)績績考核用面談、對話話、溝通的方方式達(dá)成考核核結(jié)果業(yè)績考核結(jié)果果及時(shí)反饋給給被考核人XXX集團(tuán)的的報(bào)酬激勵(lì)體體系主要針對對兩個(gè)管理層層次集團(tuán)薪酬激激勵(lì)體系集團(tuán)高級管理人員總部職能部門總經(jīng)理二級公司正、副總經(jīng)理總部員工高級員工一般員工通過系統(tǒng)地組組織，才能切切實(shí)進(jìn)行業(yè)績績管理的具體體操作(1)工業(yè)類SBU總經(jīng)理考核對象總部職能部門門總經(jīng)理總部職能部門門員工SBU戰(zhàn)略經(jīng)營性指指標(biāo)的完成情情況和企業(yè)核核心能力的培培養(yǎng)年度的SBU盈利水平股東資產(chǎn)的增增值保值考核重點(diǎn)履行本部門職職能管理和服服務(wù)功能的成成效能否向集團(tuán)決決策提供令人人滿意的咨詢詢分析建議和和方案策劃本職工作的完完成是否達(dá)到到規(guī)定的要求求SBU的每股稅后利利潤完成水平平SBU的凈資產(chǎn)盈利利水平應(yīng)收帳款(或或壞帳損失)控制具體考核內(nèi)容履行部門職責(zé)責(zé)的工作質(zhì)量量履行部門職責(zé)責(zé)的工作效率率本部門人員管管理的成效部門費(fèi)用控制制工作任務(wù)的完完成質(zhì)量工作的任務(wù)的的完成效率工作能力工作態(tài)度考核形式和和方法任期內(nèi)的戰(zhàn)略略目標(biāo)分解到到各經(jīng)營年度度進(jìn)行各經(jīng)營年年度的目標(biāo)管管理考核定量指標(biāo)和定定性指標(biāo)相結(jié)結(jié)合定量指標(biāo)依據(jù)據(jù)經(jīng)審計(jì)的年年度財(cái)務(wù)報(bào)表表數(shù)據(jù)為準(zhǔn)定性指標(biāo)以文文字定義描述述年度目標(biāo)管理理考核定性指標(biāo)為主主，定量指標(biāo)標(biāo)為輔定性指標(biāo)用文文字定義描述述年度目標(biāo)管理理考核定性指標(biāo)為主主，定量指標(biāo)標(biāo)為輔定性指標(biāo)用文文字定義描述述考核人集團(tuán)執(zhí)委會(huì)集團(tuán)執(zhí)委會(huì)主主管副總裁本部門總經(jīng)理理金融類SBU總經(jīng)理SBU戰(zhàn)略經(jīng)營性指指標(biāo)的完成情情況和企業(yè)核核心能力的培培養(yǎng)年度的SBU盈利水平股東資產(chǎn)的增增值保值SBU的每股稅后利利潤完成水平平SBU的凈資產(chǎn)盈利利水平壞帳損失控制制任期內(nèi)的戰(zhàn)略略目標(biāo)分解到到各經(jīng)營年度度進(jìn)行各經(jīng)營年年度的目標(biāo)管管理考核定量指標(biāo)和定定性指標(biāo)相結(jié)結(jié)合定量指標(biāo)依據(jù)據(jù)經(jīng)審計(jì)的年年度財(cái)務(wù)報(bào)表表數(shù)據(jù)為準(zhǔn)定性指標(biāo)以文文字定義描述述集團(tuán)執(zhí)委會(huì)通過系統(tǒng)地組組織，才能切切實(shí)進(jìn)行業(yè)績績管理的具體體操作(2)工業(yè)類SBU總經(jīng)理考核對象總部職能部門門總經(jīng)理總部職能部門門員工考核周期每年年底考核核一次，年中中進(jìn)行期中回回顧每半年考核一一次，兩次考考核的平均成成績作為年度度考核成績每半年考核一一次，兩次考考核的平均成成績作為年度度考核成績考核用表見樣表1見樣表2見樣表3工作業(yè)績和和分紅基金(獎(jiǎng)金)的的掛鉤

公式式分紅基金=[稅后利利潤-(凈資產(chǎn)+長期負(fù)債債)X資本市場平均均收益率]X分紅系數(shù)資本市場平均均收益率：一一年期國債利利率加2%，，在此建議為為6%分紅系數(shù)：建建議為2%~4%，由集集團(tuán)董事會(huì)在在年初確定分紅基金的分分配視SBU管理層人數(shù)規(guī)規(guī)模而定年終紅利= 基本年年薪X系數(shù)系數(shù)視年度度考核成績的的總體評分而而定：好：系數(shù)范圍圍0.3~0.4較好：系數(shù)數(shù)范圍0.2~0.3一一般：系系數(shù)范圍0~0.2不不理想：：不予分配配年終 紅利利年終獎(jiǎng)金=基本年薪薪X系數(shù)系數(shù)視工作表表現(xiàn)考核的總總體評分而定定：-高級員工工：好好：系系數(shù)范圍0.2~0.25一一般：系系數(shù)范范圍0~0.2不不理想：：系數(shù)范圍0

-普普通員工：好好：：系系數(shù)范范圍0.1~0.15一一般：系系數(shù)范圍0~0.1不不理想：系系數(shù)范圍0金融類SBU總經(jīng)理每年年底考核核一次，年中中進(jìn)行期中回回顧見樣表1分紅基金=[稅后利利潤-(凈資產(chǎn)+長期負(fù)債債)X資本市場平均均收益率]X分紅系數(shù)資本市場平均均收益率：一一年期國債利利率加2%，，在此建議議為8%分紅系數(shù)：建建議為2%~4%，由集集團(tuán)董事會(huì)在在年初確定分紅基金的分分配視SBU管理層人數(shù)規(guī)規(guī)模而定合理的職責(zé)分分工是確保業(yè)業(yè)績管理取得得成效的基礎(chǔ)礎(chǔ)之一集團(tuán)董事會(huì)是是XXX集團(tuán)最高權(quán)力力機(jī)構(gòu)，它負(fù)負(fù)責(zé)：對集團(tuán)執(zhí)委會(huì)會(huì)成員的工作作業(yè)績評價(jià)當(dāng)SBU正、副總經(jīng)理理和總部職能能部門總經(jīng)理理等員工對考考核結(jié)果持有有異議，在人人力資源部協(xié)協(xié)調(diào)下對申訴訴進(jìn)行仲裁集團(tuán)董事會(huì)考核人指集團(tuán)團(tuán)中需對直接接下屬員工進(jìn)進(jìn)行業(yè)績評價(jià)價(jià)的總部管理理層人員，他負(fù)有以下責(zé)責(zé)任：與被考核人設(shè)設(shè)定年度工作作目標(biāo)，制定定目標(biāo)契約在實(shí)施過程中中隨時(shí)對下屬屬業(yè)績進(jìn)行監(jiān)監(jiān)控和回顧對被考核人的的業(yè)績完成情情況作出客觀觀評價(jià)對被考核人的的能力、潛力力和未來發(fā)展展作出評價(jià)與被考核人就就考核結(jié)果進(jìn)進(jìn)行反饋溝通通參加業(yè)績考核核培訓(xùn)，掌握握業(yè)績管理的的方法原理和和實(shí)施流程當(dāng)發(fā)生異議仲仲裁時(shí)，就已已有的評價(jià)結(jié)結(jié)果作出合理理解釋考核人總部人力資源源部被考核人組織集團(tuán)高層層管理人員進(jìn)進(jìn)行業(yè)績考核核的培訓(xùn)擬定分發(fā)和保保管各類考核核文件和表格格對各級考核人人的業(yè)績管理理提供咨詢指指導(dǎo)意見考核結(jié)果的整整理、分析和和保管協(xié)調(diào)對考核異異議的仲裁調(diào)研目標(biāo)管理理的實(shí)效對流程改善提提出建議配合考核人制制定年度目標(biāo)標(biāo)契約提出個(gè)人關(guān)于于工作能力的的發(fā)展計(jì)劃如實(shí)匯報(bào)目標(biāo)標(biāo)實(shí)施中的，，接受指導(dǎo)和和監(jiān)督配合考核人順順利完成業(yè)績績評估如有異議，循循正常途徑向向集團(tuán)人力資資源部反映3.1工工業(yè)類類SBU總總經(jīng)理理年度度考核核和激激勵(lì)方方案SBU總經(jīng)經(jīng)理的的平均均年收收入應(yīng)應(yīng)以變變動(dòng)收收入為為主，，固定定收入入為輔輔固定(30%)浮動(dòng)(70%)收入確確定依依據(jù)平均年收入構(gòu)成職務(wù)重重要性性所需能能力和和行業(yè)業(yè)資歷歷市場薪薪酬行行情年度戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營性性指標(biāo)標(biāo)的完完成情情況年度財(cái)財(cái)務(wù)指指標(biāo)的的完成成情況況集團(tuán)執(zhí)執(zhí)委會(huì)會(huì)對該該SBU管理的的能力力評價(jià)價(jià)對集團(tuán)團(tuán)的長長期貢貢獻(xiàn)長期發(fā)發(fā)展?jié)摑摿灸昴晷侥杲K分分紅長期激激勵(lì)勵(lì)收入入長期激勵(lì)收入年終分紅基本年薪組成比例工業(yè)類類SBU總總經(jīng)理理的年年度考考核和和年終終紅利利分配配辦法法(1)財(cái)務(wù)指指標(biāo)年度稅稅后利利潤水水平凈資產(chǎn)產(chǎn)收益益率年終應(yīng)應(yīng)收帳帳款水水平考核和和分紅紅獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)原則則分紅基基金核核算公公式年度紅紅利核核算方方法考核內(nèi)內(nèi)容在集團(tuán)團(tuán)公司司建立立SBU高層管管理人人員分分紅基基金，，用于于核算算整個(gè)個(gè)SBU高層管管理人人員的的年終終紅利利可分分配額額在每個(gè)個(gè)財(cái)政政年度度末就就實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的稅稅后利利潤水水平和和凈資資產(chǎn)盈盈利能能力核核算分分紅基基金年終紅紅利在在分紅紅基金金中的的可分分配額額分別別考慮慮戰(zhàn)略略性經(jīng)經(jīng)營指指標(biāo)和和財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)的完完成情情況戰(zhàn)略性性經(jīng)營營指標(biāo)標(biāo)在分分紅基基金的的分配配權(quán)重重中占占60%，，財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)的分分配權(quán)權(quán)重占占40%當(dāng)凈資資產(chǎn)收收益率率高于于10%時(shí)時(shí)，才才能進(jìn)進(jìn)行年年終紅紅利的的核算算分配配SBU總經(jīng)理理在年年終紅紅利可可分配配額中中的提提取比比例由由集團(tuán)團(tuán)薪酬酬委員員會(huì)決決定如發(fā)生生經(jīng)營營性虧虧損，，則不不予分分配年年終紅紅利，，以往往經(jīng)營營年度度已分分配的的未提提取紅紅利的的50%用用于彌彌補(bǔ)虧虧損年終應(yīng)應(yīng)收帳帳款超超過年年初制制定的的目標(biāo)標(biāo)水平平，則則不予予分配配年終終紅利利，直直至低低于目目標(biāo)水水平[稅后后利潤潤-(凈資資產(chǎn)+長長期期負(fù)債債)X資本市市場平平均收收益率率]X分紅系系數(shù)年度紅紅利可可分配配額：：分紅紅基金金X比例系系數(shù)比例系系數(shù)視視SBU管理層層的副副總經(jīng)經(jīng)理人人數(shù)規(guī)規(guī)模，，由集集團(tuán)薪薪酬委委員會(huì)會(huì)決定定一年期期國債債利率率水平平加2%，，在此此建議議為6%左左右資本市市場平平均收收益率率由集團(tuán)團(tuán)董事事會(huì)在在年初初確定定，建建議定定為2%~4%分紅系系數(shù)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營性性指標(biāo)標(biāo)年終紅紅利可可分配配額年終紅紅利=分紅紅基金金X40%+分紅基基金X60%X戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營性性指標(biāo)標(biāo)完成成成績績的系系數(shù)工業(yè)類類SBU總總經(jīng)理理的年年度考考核和和年終終紅利利分配配辦法法(2)紅利按按SBU的財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)核算算，但但紅利利分配配不在在SBU的稅后后利潤潤中提提取集團(tuán)公公司另另外出出資，，為SBU高層管管理人人員的的紅利利基金金提供供資金金來源源年度紅紅利可可分配配額的的40%在在當(dāng)年年以現(xiàn)現(xiàn)金形形式發(fā)發(fā)放(在SBU年終應(yīng)應(yīng)收帳帳款低低于目目標(biāo)水水平的的前提提下)其余60%轉(zhuǎn)換換成SBU股份的的形式式托管管于集集團(tuán)公公司股份轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換數(shù)數(shù)量按按屆時(shí)時(shí)SBU的帳面面凈資資產(chǎn)值值折算算，并并享受受相應(yīng)應(yīng)股利利股利以以現(xiàn)金金形式式由集集團(tuán)公公司發(fā)發(fā)放因現(xiàn)金金收入入產(chǎn)生生的個(gè)個(gè)人所所得稅稅，由由企業(yè)業(yè)依法法代扣扣代繳繳在發(fā)生生經(jīng)營營性虧虧損的的年度度，托托管帳帳戶中中的全全部股股份的的50%用用于彌彌補(bǔ)虧虧損托管的的股份份在任任期內(nèi)內(nèi)不能能提前前兌現(xiàn)現(xiàn)成現(xiàn)現(xiàn)金如果因因離任任而需需變現(xiàn)現(xiàn)股份份，只只有在在集團(tuán)團(tuán)董事事會(huì)認(rèn)認(rèn)可離離任審審計(jì)結(jié)結(jié)果后后，由由集團(tuán)團(tuán)公司司回購購贖回價(jià)價(jià)格：：SBU的每股股收益益X市盈率率倍數(shù)數(shù)市盈率率倍數(shù)數(shù)由集集團(tuán)公公司在在年初初確定定年度紅紅利的的發(fā)發(fā)放管管理屯河股股份總總經(jīng)理理的1998年年度的的年終終紅利利分配配例子(1)公公司1998年年實(shí)現(xiàn)現(xiàn)稅后后利潤潤8080.22萬萬元，，凈資資產(chǎn)43011.49萬萬元，，長期期負(fù)債債5940萬元元(2)年年末應(yīng)應(yīng)收帳帳款低低于目目標(biāo)水水平，，凈資資產(chǎn)收收益率率大于于10%分紅基基金=[稅稅后利利潤-(凈凈資產(chǎn)產(chǎn)+長長期負(fù)負(fù)債)X資本市市場平平均收收益率率]X分紅系系數(shù)工業(yè)類類企業(yè)業(yè)資本本市場場平均均收益益率=6%分紅系系數(shù)=2%分紅基基金=[8080.22-(43011.49+5940)X6%]X2%=110萬總經(jīng)理理年終終分紅紅=110萬X40%=44萬元(其中中17.6萬元元以現(xiàn)現(xiàn)金形形式發(fā)發(fā)放，，其余余26.4萬元元以市市價(jià)折折成屯屯河股股份)前提公式結(jié)果分配方方式3.2金融類SBU總經(jīng)理年度度考核和激勵(lì)勵(lì)方案案金融類類SBU總總經(jīng)理理的年年度考考核和和年終終紅利利分配配辦法法(1)考核核和和分分紅紅獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)原原則則分紅紅基基金金核核算算公公式式年度度紅紅利利核核算算方方法法考核核內(nèi)內(nèi)容容在集集團(tuán)團(tuán)公公司司建建立立SBU高層層管管理理人人員員分分紅紅基基金金，，用用于于核核算算整整個(gè)個(gè)SBU高層層管管理理人人員員的的年年終終紅紅利利可可分分配配額額在每每個(gè)個(gè)財(cái)財(cái)政政年年度度末末就就實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的的稅稅后后利利潤潤水水平平和和凈凈資資產(chǎn)產(chǎn)盈盈利利能能力力核核算算分分紅紅基基金金年終終紅紅利利在在分分紅紅基基金金中中的的可可分分配配額額分分別別考考慮慮戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性經(jīng)經(jīng)營營指指標(biāo)標(biāo)和和財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)的的完完成成情情況況戰(zhàn)略略性性經(jīng)經(jīng)營營指指標(biāo)標(biāo)在在分分紅紅基基金金的的分分配配權(quán)權(quán)重重中中占占60%，，財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)的的分分配配權(quán)權(quán)重重占占40%當(dāng)凈凈資資產(chǎn)產(chǎn)收收益益率率高高于于12%時(shí)時(shí)，，才才能能進(jìn)進(jìn)行行年年終終紅紅利利的的核核算算分分配配SBU總經(jīng)經(jīng)理理在在年年終終紅紅利利可可分分配配額額中中的的提提取取比比例例由由集集團(tuán)團(tuán)薪薪酬酬委委員員會(huì)會(huì)決決定定如發(fā)發(fā)生生經(jīng)經(jīng)營營性性虧虧損損，，則則不不予予分分配配年年終終紅紅利利，，以以往往經(jīng)經(jīng)營營年年度度已已分分配配的的未未提提取取紅紅利利的的50%用用于于彌彌補(bǔ)補(bǔ)虧虧損損年終終壞壞帳帳損損失失超超過過年年初初制制定定的的目目標(biāo)標(biāo)水水平平，，則則不不予予分分配配年年終終紅紅利利，，直直至至低低于于目目標(biāo)標(biāo)水水平平[稅稅后后利利潤潤-(凈凈資資產(chǎn)產(chǎn)+長長期期負(fù)負(fù)債債)X資本本市市場場平平均均收收益益率率]X分紅紅系系數(shù)數(shù)一年年期期國國債債利利率率水水平平加加2%，，在在此此建建議議為為8%左左右右資本本市市場場平平均均收收益益率率由集集團(tuán)團(tuán)董董事事會(huì)會(huì)在在年年初初確確定定，，建建議議定定為為2%~4%分紅紅系系數(shù)數(shù)年度度紅紅利利可可分分配配額額：：分分紅紅基基金金X比例例系系數(shù)數(shù)比例例系系數(shù)數(shù)視視SBU管理理層層的的副副總總經(jīng)經(jīng)理理人人數(shù)數(shù)規(guī)規(guī)模模，，由由集集團(tuán)團(tuán)薪薪酬酬委委員員會(huì)會(huì)決決定定財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)年度度稅稅后后利利潤潤水水平平凈資資產(chǎn)產(chǎn)收收益益率率年終終應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款水水平平戰(zhàn)略略經(jīng)經(jīng)營營性性指指標(biāo)標(biāo)年終終紅紅利利可可分分配配額額年終終紅紅利利=分分紅紅基基金金X40%+分紅紅基基金金X60%X戰(zhàn)略略經(jīng)經(jīng)營營性性指指標(biāo)標(biāo)完完成成成成績績的的系系數(shù)數(shù)金融融類類SBU總總經(jīng)經(jīng)理理的的年年度度考考核核和和年年終終紅紅利利分分配配辦辦法法(2)年度度紅紅利利的的發(fā)發(fā)放放管管理理紅利利按按SBU的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)核核算算，，但但紅紅利利分分配配不不在在SBU的稅稅后后利利潤潤中中提提取取集團(tuán)團(tuán)公公司司另另外外出出資資，，為為SBU高層層管管理理人人員員的的紅紅利利基基金金提提供供資資金金來來源源年度度紅紅利利可可分分配配額額的的40%在在當(dāng)當(dāng)年年以以現(xiàn)現(xiàn)金金形形式式發(fā)發(fā)放放(在在SBU年終終壞壞帳帳損損失失低低于于目目標(biāo)標(biāo)水水平平的的前前提提下下)其余余60%轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換成成SBU股份份的的形形式式托托管管于于集集團(tuán)團(tuán)公公司司股份份轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換數(shù)數(shù)量量按按屆屆時(shí)時(shí)SBU的帳帳面面凈凈資資產(chǎn)產(chǎn)值值折折算算，，并并享享受受相相應(yīng)應(yīng)股股利利股利利以以現(xiàn)現(xiàn)金金形形式式由由集集團(tuán)團(tuán)公公司司發(fā)發(fā)放放因現(xiàn)現(xiàn)金金收收入入產(chǎn)產(chǎn)生生的的個(gè)個(gè)人人所所得得稅稅，，由由企企業(yè)業(yè)依依法法代代扣扣代代繳繳在發(fā)發(fā)生生經(jīng)經(jīng)營營性性虧虧損損的的年年度度，，托托管管帳帳戶戶中中的的全全部部股股份份的的50%用用于于彌彌補(bǔ)補(bǔ)虧虧損損托管管的的股股份份在在任任期期內(nèi)內(nèi)不不能能提提前前兌兌現(xiàn)現(xiàn)成成現(xiàn)現(xiàn)金金如果果因因離離任任而而需需變變現(xiàn)現(xiàn)股股份份，，只只有有在在集集團(tuán)團(tuán)董董事事會(huì)會(huì)認(rèn)認(rèn)可可離離任任審審計(jì)計(jì)結(jié)結(jié)果果后后，，由由集集團(tuán)團(tuán)公公司司回回購購贖回回價(jià)價(jià)格格：：SBU的每股收收益X市盈率倍倍數(shù)市盈率倍倍數(shù)由集集團(tuán)公司司在年度度確定3.3SBU總經(jīng)理業(yè)業(yè)績管理理流程擬定集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略目目標(biāo)SBU總經(jīng)理的的經(jīng)營業(yè)業(yè)績考核核管理流流程(1)經(jīng)營營目標(biāo)和和業(yè)績契契約的制制定流程程SBU管理層SBU董事會(huì)總部人力力資源部部執(zhí)委會(huì)薪酬管理理委員會(huì)會(huì)集團(tuán)董事事會(huì)依據(jù)Basis提出Proposal整理Collection分析Analysis初審核Pre-review修改Revision決策Decision實(shí)施Implementation監(jiān)督Supervision制定集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略目目標(biāo)制定SBU戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)擬定SBU戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)制定集團(tuán)團(tuán)未來二二年的經(jīng)營目目標(biāo)集團(tuán)年度度經(jīng)營目目標(biāo)分解解提出各SBU年度經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)審議目標(biāo)標(biāo)的可行行性適當(dāng)修改改年度經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)的指指標(biāo)確定各SBU業(yè)績目標(biāo)標(biāo)

和考考核獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)辦法組織定期期的期中中業(yè)績回回顧審議SBU年度經(jīng)營營目標(biāo)與執(zhí)委會(huì)會(huì)共同商商討目標(biāo)標(biāo)明確年度度業(yè)績目目標(biāo)和和考核獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)辦法法擬定SBU年度經(jīng)營營目標(biāo)簽訂書面面的業(yè)績績目標(biāo)管管理契契約接受定期期的期中中業(yè)績回回顧目標(biāo)分解解上報(bào)上報(bào)主持定期期的期中中

業(yè)績績回顧下達(dá)下達(dá)提供意見見匯總上報(bào)報(bào)對各SBU的考核獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)的辦辦法提供咨詢詢意見備案使用業(yè)績績契約可可以規(guī)范范對各SBU經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)的考核核和人員員的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)(1)依據(jù)提出整理分析主要工作作任務(wù)制定集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略目目標(biāo)制定各SBU戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)主要負(fù)責(zé)責(zé)部門集團(tuán)董事事會(huì)SBU董事會(huì)主要工作作任務(wù)分解集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略目目標(biāo)到各各經(jīng)營年年度分解各SBU戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)到各經(jīng)經(jīng)營年度度主要負(fù)責(zé)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)SBU董事會(huì)主要工作作任務(wù)分解集團(tuán)團(tuán)年度經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)確定集團(tuán)團(tuán)對各SBU的資源分分配回顧各SBU歷年的年年度經(jīng)營營目標(biāo)水水平和業(yè)業(yè)績完成成情況評估當(dāng)年年度的經(jīng)經(jīng)濟(jì)和市市場環(huán)境境主要負(fù)責(zé)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)總部人力力資源部部主要工作作任務(wù)提出各SBU年度經(jīng)營營目標(biāo)提出各SBU的考核原原則和考考核辦法法明確考核核指標(biāo)根據(jù)上述述經(jīng)營目目標(biāo)的水水平，制制定獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)原則平衡、匯匯總集團(tuán)團(tuán)公司提提出的SBU年度經(jīng)營營目標(biāo)和和各SBU自身的目目標(biāo)水平平主要負(fù)責(zé)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)和和薪酬管管理委員員會(huì)總部人力力資源部部SBU董事會(huì)使用業(yè)績績契約可可以規(guī)范范對各SBU經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)的考核核和人員員的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)(2)主要工作作任務(wù)匯總各SBU的年度經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)平衡結(jié)結(jié)果審議這些些目標(biāo)與與集團(tuán)下下達(dá)的目目標(biāo)的差差異程度度提供各SBU歷年的業(yè)業(yè)績完成成記錄SBU董事會(huì)向向執(zhí)委會(huì)會(huì)提供意意見，共共同商討討目標(biāo)的的制定主要負(fù)責(zé)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)總部人力力資源部部SBU董事會(huì)主要工作作任務(wù)適當(dāng)修正正部分經(jīng)經(jīng)營考核核指標(biāo)制定具體體的年度度經(jīng)營業(yè)業(yè)績考核核辦法制定具體體的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)辦法主要負(fù)責(zé)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)和和薪酬管管理委員員會(huì)總部人力力資源部部主要工作作任務(wù)向SBU董事會(huì)下下達(dá)年度度經(jīng)營目目標(biāo)下達(dá)考核核辦法和和獎(jiǎng)勵(lì)辦辦法擬定書面面的業(yè)績績目標(biāo)管管理契約約條款主要負(fù)責(zé)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)SBU董事會(huì)總部人力力資源部部主要工作作任務(wù)SBU董事會(huì)將將考核指指標(biāo)分解解到SBU各高層管管理人員員各SBU高層管理理人員和和SBU董事會(huì)簽簽訂書面面的業(yè)績績目標(biāo)管管理契約約業(yè)績契約約備案存存檔主要負(fù)責(zé)責(zé)部門SBU董事會(huì)SBU管理層總部人力力資源部部初審核修改決策實(shí)施監(jiān)督主要工作作任務(wù)監(jiān)控SBU的經(jīng)營過過程根據(jù)外界界變化，，適當(dāng)修修正部分分經(jīng)營指指標(biāo)診斷經(jīng)營營過程中中不能按按目標(biāo)進(jìn)進(jìn)度執(zhí)行行計(jì)劃的的原因提供解決決方案組織定期期的期中中業(yè)績回回顧，一一般在每每年6~7月份份主要負(fù)責(zé)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)SBU董事會(huì)總部人力力資源部部業(yè)績契約約需要具具備必要要的內(nèi)容容，并按按一定的的要求去去制定，，才能發(fā)發(fā)揮效力力(1)定義需要要完成的的工作闡明要達(dá)達(dá)到的結(jié)結(jié)果業(yè)績契約約的主要內(nèi)容容內(nèi)容和要要求列出衡量量業(yè)績的的措施雙方協(xié)商商達(dá)成的的目標(biāo)是可可衡量的的目標(biāo)可以以適當(dāng)修修正目標(biāo)客觀觀實(shí)際目標(biāo)完成成有時(shí)間間期限目標(biāo)設(shè)定定的原則業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)(與任任務(wù)職責(zé)責(zé)有關(guān)的的目標(biāo))個(gè)人發(fā)展展目標(biāo)(發(fā)展個(gè)個(gè)人能力力、培養(yǎng)養(yǎng)知識(shí)和和提高技技能的目目標(biāo))上述兩類類目標(biāo)都都應(yīng)包括括在業(yè)績績契約中中，并列列出各自自的實(shí)施施步驟在業(yè)績回回顧中進(jìn)進(jìn)行評價(jià)價(jià)目標(biāo)種類類專業(yè)知識(shí)識(shí)溝通能力力創(chuàng)新進(jìn)取取性項(xiàng)目管理理能力分析決策策能力能力和專專業(yè)背背景要求求領(lǐng)導(dǎo)組織織能力規(guī)劃能力力適應(yīng)性業(yè)績契約約需要具具備必要要的內(nèi)容容，并按按一定的的要求去去制定，，才能發(fā)發(fā)揮效力力(2)業(yè)績衡量量

指標(biāo)標(biāo)指標(biāo)要求求SBU的業(yè)務(wù)目目標(biāo)(與與任務(wù)職職責(zé)有關(guān)關(guān)的目標(biāo)標(biāo))個(gè)人發(fā)展展目標(biāo)(發(fā)展個(gè)個(gè)人能力力、培養(yǎng)養(yǎng)知識(shí)和和提高技技能的目目標(biāo))上述兩類類目標(biāo)都都應(yīng)包括括在業(yè)績績契約中中，并列列出各自自的實(shí)施施步驟在業(yè)績回回顧中進(jìn)進(jìn)行評價(jià)價(jià)目標(biāo)實(shí)施施成本控制制培訓(xùn)投入入/員工工發(fā)展市場占有有率質(zhì)量控制制人員流動(dòng)動(dòng)率客戶滿意意度SBU的稅后利利潤每股盈利利水平指標(biāo)盡量量量化定性指標(biāo)標(biāo)的描述述要含義義明確業(yè)績考核核雙方對對定性指指標(biāo)的衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)理解相相同戰(zhàn)略經(jīng)營營性指標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)表格式樣樣見附表1新產(chǎn)品盈盈利率SBU的銷售收收入凈資產(chǎn)收收益率SBU總經(jīng)理的的經(jīng)營業(yè)業(yè)績考核核管理流流程(2)考核核獎(jiǎng)勵(lì)的的操作流流程SBU管理層SBU董事會(huì)總部人力力資源部部集團(tuán)執(zhí)委委會(huì)薪酬管理理委員會(huì)會(huì)集團(tuán)董事事會(huì)依據(jù)Basis提出Proposal整理Collection分析Analysis初審核Pre-review修改Revision決策Decision實(shí)施Implementation監(jiān)督Supervision業(yè)績契約約業(yè)績考核核準(zhǔn)備提出對業(yè)業(yè)績完成成

情況況的評估估提出年度度經(jīng)營目目標(biāo)和今今后的培培訓(xùn)發(fā)展展方向兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲懲批準(zhǔn)有關(guān)關(guān)的物質(zhì)質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和和職務(wù)調(diào)調(diào)動(dòng)業(yè)績回顧顧準(zhǔn)備自身業(yè)績績和存存在問題題回顧與集團(tuán)公公司商討討下階段段業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)和和自身發(fā)發(fā)

展的的意見執(zhí)行上報(bào)下達(dá)提供考核核建議和和有關(guān)考考核樣表表考核成績績歸檔檢討業(yè)績績管理流流程對各SBU總經(jīng)經(jīng)理的業(yè)業(yè)績考核核不僅要要注重經(jīng)經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)的完成成情況，，而且要要注重其其現(xiàn)有能能力和發(fā)發(fā)展?jié)摿αΦ脑u價(jià)價(jià)(1)依據(jù)提出整理分析主要工作任務(wù)務(wù)(略)主要負(fù)責(zé)部門門執(zhí)委會(huì)主要工作任務(wù)務(wù)(略)主要負(fù)責(zé)部門門主要工作任務(wù)務(wù)考核人和各SBU中被考核人擬擬訂年度業(yè)績績回顧需涵蓋蓋的問題起草具體的問問題清單總部人力資源源部對上述清清單的擬定提提供意見提供有關(guān)考核核樣表主要負(fù)責(zé)部門門執(zhí)委會(huì)SBU管理層總部人力資源源部主要工作任務(wù)務(wù)(略)主要負(fù)責(zé)部門門對各SBU總總經(jīng)理的業(yè)績績考核不僅要要注重經(jīng)營指指標(biāo)的完成情情況，而且要要注重其現(xiàn)有有能力和發(fā)展展?jié)摿Φ脑u價(jià)價(jià)(2)主要工作任務(wù)務(wù)評估各級SBU管理人員經(jīng)營營指標(biāo)的完成成情況評估各SBU管理人員的能能力，技能和和發(fā)展?jié)摿μ岢瞿繕?biāo)執(zhí)行行過程中存在在的問題主要負(fù)責(zé)部門門執(zhí)委會(huì)SBU管理層主要工作任務(wù)務(wù)提出下年度的的經(jīng)營目標(biāo)提出有關(guān)人員員的職業(yè)培訓(xùn)訓(xùn)發(fā)展需求提出有關(guān)的職職務(wù)晉升或調(diào)調(diào)動(dòng)主要負(fù)責(zé)部門門執(zhí)委會(huì)SBU管理層主要工作任務(wù)務(wù)按照業(yè)績契約約制定獎(jiǎng)懲管管理方案審批獎(jiǎng)懲方案案和有關(guān)職務(wù)務(wù)晉升和調(diào)動(dòng)動(dòng)的安排主要負(fù)責(zé)部門門集團(tuán)董事會(huì)執(zhí)委會(huì)主要工作任務(wù)務(wù)向SBU董事會(huì)下達(dá)上上述內(nèi)容SBU董事會(huì)貫徹執(zhí)執(zhí)行SBU管理層兌現(xiàn)獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲考核成績歸檔檔主要負(fù)責(zé)部門門SBU董事會(huì)SBU管理層總部人力資源源部初審核修改決策實(shí)施監(jiān)督主要工作任務(wù)務(wù)檢討整個(gè)業(yè)績績管理的運(yùn)作作流程，提出出優(yōu)化和完善善建議對業(yè)績契約的的制定和執(zhí)行行結(jié)果作出分分析，完善業(yè)業(yè)績契約制定定的方法組織業(yè)績管理理的培訓(xùn)活動(dòng)動(dòng)主要負(fù)責(zé)部門門總部人力資源源部3.4總總部職職能部門總經(jīng)經(jīng)理年度考核核和激勵(lì)方案案集團(tuán)總部職能能部門總經(jīng)理理的平均年收收入應(yīng)以固定定收入為主，，變動(dòng)收入為為輔基本年薪年終分紅長期

激勵(lì)收收入固定(70%)浮動(dòng)(30%)收入確定依據(jù)據(jù)長期激勵(lì)收入年終分紅基本年薪平均年收入構(gòu)構(gòu)成職務(wù)重要性所需能力和行行業(yè)資歷市場薪酬行情情執(zhí)委會(huì)對其工工作業(yè)績的評評價(jià)本部門管理能能力的評價(jià)對集團(tuán)的長期期貢獻(xiàn)長期發(fā)展?jié)摿αM成比例戰(zhàn)略控制部總總經(jīng)理的考核核獎(jiǎng)勵(lì)辦法考核和

分紅紅獎(jiǎng)勵(lì)原則分紅基金核核算公式考核內(nèi)容考核成績?nèi)Q決于集團(tuán)對戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展部的的工作完成成成效的滿意程程度采用年度目標(biāo)標(biāo)管理方法進(jìn)進(jìn)行考核年終分紅水平平取決于當(dāng)年年度集團(tuán)整體體的盈利水平平年終紅利=基基本年薪X系數(shù)系數(shù)建議不超超過0.4，，具體視考核核成績而定年終紅利以現(xiàn)現(xiàn)金形式發(fā)放放年度紅利的的發(fā)放管理基礎(chǔ)研究報(bào)告告與專題研究究報(bào)告的質(zhì)量量戰(zhàn)略制定質(zhì)量量計(jì)劃制定監(jiān)控分析報(bào)告告的質(zhì)量整合方案的質(zhì)質(zhì)量SBU投資論證報(bào)告告的質(zhì)量部門費(fèi)用控制制綜合評價(jià)以下下13個(gè)方面面的工作內(nèi)容容，可以得出出對戰(zhàn)略控制制部總經(jīng)理的的總體業(yè)績評評分考核內(nèi)容分?jǐn)?shù)欄11、SBU非收購性重大大投資項(xiàng)目論論證的及時(shí)性性12、SBU非收購性重大大投資項(xiàng)目論論證的質(zhì)量13、對德隆隆集團(tuán)和本部部門的創(chuàng)新建建議8、整合方案案的及時(shí)性9、整合方案案的質(zhì)量10、SBU的滿意程度4、戰(zhàn)略及年年度計(jì)劃制定定的優(yōu)劣5、監(jiān)控分析析報(bào)告的及時(shí)時(shí)性6、監(jiān)控分析析報(bào)告的質(zhì)量量7、監(jiān)控分析析報(bào)告的參考考價(jià)值1、基礎(chǔ)研究究報(bào)告與專題題研究報(bào)告的的及時(shí)性2、基礎(chǔ)研究究報(bào)告與專題題研究報(bào)告的的質(zhì)量3、基礎(chǔ)研研究報(bào)告與專專題研究報(bào)告告的參考價(jià)值值好一般不理想總體評分較好好一般不理想較好對戰(zhàn)略控制部部總經(jīng)理具體體考核內(nèi)容(1)定義：報(bào)告提提交是否準(zhǔn)時(shí)時(shí)1、基礎(chǔ)研究究報(bào)告與專題題研究報(bào)告的的及時(shí)性好： 一貫準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)較好： 僅出出現(xiàn)一次拖延延一般： 出現(xiàn)現(xiàn)二次以上的的拖延不理想：出出現(xiàn)三次以上上的拖延得分：定義：報(bào)告分分析是否全面面，數(shù)據(jù)是否否準(zhǔn)確，是否否發(fā)掘了深層層次的問題定義：是否對對決策具有參參考和借鑒意意義2、基礎(chǔ)研究究報(bào)告與專題題研究報(bào)告的的質(zhì)量3、基礎(chǔ)研研究報(bào)告與專專題研究報(bào)告告的參考價(jià)值值好： 一貫全全面、準(zhǔn)確較好： 僅出出現(xiàn)一次拖延延一般： 出現(xiàn)現(xiàn)二次以上的的錯(cuò)誤或不完完善不理想：出出現(xiàn)三次以上上的錯(cuò)誤或不不完善好： 一貫非非常有用較好： 僅出出現(xiàn)一次拖延延一般： 出現(xiàn)現(xiàn)二次以上的的偏差不理想：出出現(xiàn)三次以上上的偏差評語：得分：評語：得分：評語：較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般對戰(zhàn)略控制部部總經(jīng)理具體體考核內(nèi)容(2)定義：戰(zhàn)略及及年度計(jì)劃的的內(nèi)容完善程程度和戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的質(zhì)量水水平(評分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)參見“戰(zhàn)戰(zhàn)略評價(jià)表二二”)4、戰(zhàn)略及年年度計(jì)劃制定定的優(yōu)劣好： 內(nèi)容完完善，質(zhì)量水水平達(dá)到60分較好： 內(nèi)容容完善，質(zhì)量量水平在50~60分之之間一般： 內(nèi)容容完善，質(zhì)量量水平達(dá)到50分不理想：內(nèi)內(nèi)容不完善善，質(zhì)量水平平低于50分分得分：定義：報(bào)告提提交是否及時(shí)時(shí)定義：分析是是否全面并且且發(fā)掘出深層層次問題5、監(jiān)控分析析報(bào)告的及時(shí)時(shí)性6、監(jiān)控分析析報(bào)告的質(zhì)量量評語：得分：評語：得分：評語：定義：問題暴暴露準(zhǔn)確，措措施針對性強(qiáng)強(qiáng)7、監(jiān)控分析析報(bào)告的參考考價(jià)值好： 一貫非非常準(zhǔn)確及有有針對性較好： 僅有有一次拖延一般： 出現(xiàn)現(xiàn)二次以上的的拖延不理想：出出現(xiàn)三次以上上的拖延得分：評語：好： 一貫準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)較好： 僅有有一次拖延一般： 出現(xiàn)現(xiàn)二次以上的的拖延不理想：出出現(xiàn)三次以上上的拖延好： 一貫全全面、準(zhǔn)確較好： 僅有有一次拖延一般： 出現(xiàn)現(xiàn)二次以上的的拖延不理想：出出現(xiàn)三次以上上的拖延較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般對戰(zhàn)略控制部部總經(jīng)理具體體考核內(nèi)容(3)定義：報(bào)告提提交是否準(zhǔn)時(shí)時(shí)8、整合方案案的及時(shí)性好： 一貫準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)較好： 僅有有一次拖延一般： 出現(xiàn)現(xiàn)二次以上的的拖延不理想：出出現(xiàn)三次以上上的拖延得分：定義：整合分分析合理，方方案可操作性性強(qiáng)定義：下屬SBU對戰(zhàn)略控制部部所提供的服服務(wù)的滿意程程度9、整合方案案的質(zhì)量10、SBU的滿意程度好： 整合方方案質(zhì)量一貫貫很高較好： 整合合分析較為合合理，有一定定操作性一般： 整合合分析存在漏漏洞，操作性性不強(qiáng)不理想：整整合分析不合合理，方案無無操作性可言言好： 非常滿滿意較好： 較為為滿意一般： 尚可可不理想：不不滿意評語：得分：評語：得分：評語：較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般對戰(zhàn)略控制部部總經(jīng)理具體體考核內(nèi)容(4)定義：報(bào)告提提交是否準(zhǔn)時(shí)時(shí)11、SBU非收購性重大大投資項(xiàng)目論論證的及時(shí)性性好： 一貫準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)較好： 僅有有一次拖延一般： 出現(xiàn)現(xiàn)二次以上的的拖延不理想：出出現(xiàn)三次以上上的拖延得分：定義：分析論論據(jù)充分準(zhǔn)確確、方法合理理定義：是否能能對集團(tuán)決策策者經(jīng)常提供供關(guān)于整個(gè)集集團(tuán)或本部門門發(fā)展的新建建議和新思維維12、SBU非收購性重大大投資項(xiàng)目論論證的質(zhì)量13、對德隆隆集團(tuán)和本部部門的創(chuàng)新建建議好： 質(zhì)量一一貫很高較好： 分析析論據(jù)較為充充分準(zhǔn)確，方方法也較合理理一般： 分析析論據(jù)和分析析方法存在一一些問題不理想：分分析論據(jù)不充充分準(zhǔn)確，分分析方法不合合理好： 一貫?zāi)苣芙o集團(tuán)決策策者以新的啟啟示和建議較好： 經(jīng)常常能給集團(tuán)決決策者以新的的啟示和建議議一般：偶偶爾能給集團(tuán)團(tuán)決策者以新新的啟示和建建議不理想：極極少能給集集團(tuán)決策者以以新的啟示和和建議評語：得分：評語：得分：評語：較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般人力資源部總總經(jīng)理的考核核獎(jiǎng)勵(lì)辦法高層經(jīng)營管理理人才的招聘聘工作成效集團(tuán)高層管理理人員的培訓(xùn)訓(xùn)組織工作成成效薪酬和激勵(lì)管管理工作的成成效部門費(fèi)用控制制考核和

分紅紅獎(jiǎng)勵(lì)原則分紅基金核核算公式考核內(nèi)容考核成績?nèi)Q決于集團(tuán)對人人力資源部的的工作完成成成效的滿意程程度采用年度目標(biāo)標(biāo)管理方法進(jìn)進(jìn)行考核年終分紅水平平取決于當(dāng)年年度集團(tuán)整體體的盈利水平平年終紅利=基基本年薪X系數(shù)系數(shù)取決于執(zhí)執(zhí)委會(huì)對其的的年度工作業(yè)業(yè)績考核成績績系數(shù)建議最高高不超過0.4年終紅利以以現(xiàn)金形式式發(fā)放年度紅利的的發(fā)放管管理綜合評價(jià)以以下12個(gè)個(gè)方面的工工作內(nèi)容，，可以得出出對人力資資源部總經(jīng)經(jīng)理的總體體業(yè)績評分分考核內(nèi)容總體評分1、人力資資源規(guī)劃質(zhì)質(zhì)量2、招聘3、集團(tuán)人人事管理政政策4、總部的的薪酬福利利管理5、總部職職能部門員員工的業(yè)績績管理6、核心團(tuán)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績績管理7、核心團(tuán)團(tuán)隊(duì)的薪酬酬福利管理理8、培訓(xùn)管管理9、本部門門人員管理理10、部門門費(fèi)用控制制12、對德德隆集團(tuán)和和本部門的的創(chuàng)新建議議11、SBU的滿意程度度分?jǐn)?shù)欄好一般不理想較好好一般不理想較好對人力資源源部總經(jīng)理理具體考核核內(nèi)容(1)定義：制定定集團(tuán)人力力資源戰(zhàn)略略的質(zhì)量1、人力資資源規(guī)劃質(zhì)質(zhì)量好： 制定定的戰(zhàn)略符符合集團(tuán)業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的的要求，且且成功地進(jìn)進(jìn)行了貫徹徹較好：制制定的戰(zhàn)略略基本上符符合集團(tuán)業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的的要求，能能夠?qū)嵤┮话悖褐浦贫ǖ膽?zhàn)略略存在局部部問題，基基本上能夠夠?qū)嵤┎焕硐耄褐浦贫ǖ膽?zhàn)戰(zhàn)略在實(shí)施施中存在問問題，無法法達(dá)到目標(biāo)標(biāo)要求得分：定義：能否否及時(shí)高效效地提供集集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展需要的的合格人才才定義：在建建立、健全全和執(zhí)行集集團(tuán)人事管管理政策上上的成效2、招聘3、集團(tuán)人人事管理政政策好： 能滿滿足集團(tuán)的的需要，人人才招聘的的組織管理理效率很高高較好：能能滿足集團(tuán)團(tuán)的大部分分需要，招招聘的組織織效率較高高一般：能能夠提供合合格人才，，但不夠及及時(shí)不理想：不不能提供供合格人才才好： 建立立起完善的的人事管理理政策和制制度，執(zhí)行行效果理想想較好：建建立的人事事管理政策策和制度較較為完善，，基本上達(dá)達(dá)到管理要要求一般：建建立起人事事管理政策策和制度，，但需要進(jìn)進(jìn)一步健全全，或執(zhí)行行力度需要要加強(qiáng)不理想：未未能為集集團(tuán)建立起起有效的人人事管理政政策和制度度，且執(zhí)行行不力評語：得分：評語：得分：評語：較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般對人力資源源部總經(jīng)理理具體考核核內(nèi)容(2)定義：總部部職能部門門員工薪酬酬福利體系系的管理成成效4、總部的的薪酬福利利管理好： 建立立的薪酬福福利體系能能有效吸引引人才，為為此原因的的人員年流流失率在10%以下下較好：建建立的薪酬酬福利體系系有一定競競爭力，為為此原因的的人員流失失率在10%~20%一般：上上述體系存存在一定缺缺陷，有待待完善，為為此原因的的人員年流流失率在20~30%不理想：上上述體系系欠缺競爭爭力，為此此原因的人人員年流失失率在30%以上得分：定義：能否否為總部職職能部門員員工的業(yè)績績管理提供供方案咨詢詢和實(shí)施建建議定義：能否否為核心團(tuán)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績績管理提供供咨詢建議議和有效服服務(wù)5、總部職職能部門員員工的業(yè)績績管理6、核心團(tuán)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績績管理好： 能很很好地為總總部的業(yè)績績管理提供供有效的方方案和實(shí)施施指導(dǎo)較好：能能為總部的的業(yè)績管理理提供較理理想的方案案一般：能能為總部的的業(yè)績管理理提供方案案，實(shí)施效效果一般不理想：提提供的方方案經(jīng)實(shí)施施在員工的的業(yè)績管理理上效果不不佳好： 對業(yè)業(yè)績管理方方法提供了了有益建議議，獲得采采納，并組組織起高效效的業(yè)績考考核較好：對對業(yè)績管