2023年財務(wù)管理試題資料材料

《高級財務(wù)管理》綜合練習題參考答案（07秋）（僅供參考）中央電大石瑞芹一、判斷題：1、V2、X3、X4、V5、X6、V7、J8、V9、X10、11、X12、X13、V14、J15、X16、J17、X18、X19、X20、X21、J22、J23、V24、X25、X26、J27、X28、X29、X30、J31、J32、X33、J34、X35、X36、J37、X38、X39、X40、J41、V42、J43、V44、V45、X46、J47、X48、J49、V50、X51、V52、X53、X54、X55、J56、X57、X58、V59,760、J61、X62、X63、J64、V65、V66、X67、X68、X69、J70、J71、X72、J73、J74、X75、X76、X77、V78、J79、X80、X81、J82、V83、X84、X85、V86、J87、X88、X89、J90、J91、X92、J93、X94、X95、X96、J101、J97、X98、102、JV99103、X、V100、V104、X105、X106、。107、X108、J109、X11C）、X111、J112、J113、X114、X115、V公司核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率=一銷售收入‘爭額平均資產(chǎn)占用額=9000/1300=692.31%公司核心業(yè)務(wù)銷售營業(yè)鈔票流入比率=播瑞=6000/9000=66.67%非付現(xiàn)營業(yè)成木公司核心業(yè)務(wù)非付現(xiàn)成本占營業(yè)鈔票凈流量比率=*繆要2營業(yè)現(xiàn)金凈流量=700/1600=43.75%行業(yè)平均核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率=640%行業(yè)最佳核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率=710%較之2023年，2023年該公司核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率有了很大的提高,不僅明顯高于行業(yè)平均水平，并且接近行業(yè)最佳水平,說明A公司的市場競爭能力與營運效率得到了較大的增強。A公司存在著重要問題是收益質(zhì)量大幅度下降，一方面表現(xiàn)在核心業(yè)務(wù)俏售營業(yè)鈔票流入比率由2023年度80%下降為2023年的66.67%,降幅達13.33%,較之核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率快速提高，A公司也許處在了一種過度經(jīng)營的狀態(tài)；另一方面表現(xiàn)為鈔票流量自身的結(jié)構(gòu)質(zhì)量在下降,非付現(xiàn)成本占營業(yè)鈔票凈流量的比率由2023年的40類上升為2023年的43.75%,說明公司新增價值鈔票流量發(fā)明能力局限性。14.解:(1)營業(yè)鈔票流量比率營業(yè)現(xiàn)金流入量營業(yè)現(xiàn)金流出量2100=175%1200營業(yè)鈔票流量納稅保障率

營業(yè)現(xiàn)金凈流量+所得稅+增值稅

所得稅+增值稅=161%(900-420)+420+370

420+370=161%維持當前鈔票流量能力保障率營業(yè)現(xiàn)金凈流量必需的維持性資本支出額900-420900-420360900-420360900-420360=133%營業(yè)鈔票凈流量償債奉獻率營業(yè)現(xiàn)金凈流量一維持性資本支出

到期債務(wù)本息480-360310480-360310=39%自由鈔票流量比率股權(quán)（白由）現(xiàn)金流量

營業(yè)現(xiàn)金凈流量480-360-15（X1-30%）-160…/==-30%480注：自由鈔票流量為：營業(yè)鈔票凈流量-維持性資本支出-到期債務(wù)利息（1一所得稅率）-到期債務(wù)本金-優(yōu)先股利一優(yōu)先股票贖回額（2）從2023年的各項財務(wù)指標來看，反映出公司的經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況良好。但自由鈔票流量比率為-30%,說明該公司發(fā)生了財產(chǎn)的損失,需要進一步提高收益的質(zhì)量，提高鈔票流入水平，并防止公司的財產(chǎn)損失。五、理論問題：（答案要點僅供參考）.公司集團的本質(zhì)及其基本特性是什么？公司集團的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，其基本特性也是由此出發(fā)的,有如下四點：（1）公司集團的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性；（2）母公司、子公司以及其它成員公司彼此之間必須遵循集團的統(tǒng)一“規(guī)范”，實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運營；（3）公司集團整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制；（4）作為管理總部的母公司必須可以充足發(fā)揮其主導功能，任何公司若想取得成員資格，必須認可集團的章程及制度，服從集團整體利益最大化的目的。.公司集團成功的基礎(chǔ)保障是什么？公司集團成功的基礎(chǔ)保障，也就是決定公司集團的成敗最關(guān)鍵的因素涉及兩個方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關(guān)鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造,核心控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。公司集團生命力（成功）的基礎(chǔ)保障可以形象表達為：公司集團生命力-核心競爭力（戰(zhàn)略與板塊）+核心控制力（文化、組織與制度）在以上的兩方面，核心競爭力決定著公司集團存亡發(fā)展的命運，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，兩者依存互動,構(gòu)成公司集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。.公司集團財務(wù)管理的特性包含哪些方面,具體內(nèi)容是什么？較之單一法人制公司，公司集團財務(wù)管理的特殊性緣于治理結(jié)構(gòu)的多級法人制?；诠炯瘓F治理結(jié)構(gòu)背景，以總部（母公司）為主導的公司集團，在財務(wù)管理主體、管理目的、管理對象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本特性：（1）在財務(wù)管理主體上與多級法人治理結(jié)構(gòu)相相應(yīng)，公司集團在財務(wù)管理的主體上,呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復合結(jié)構(gòu)特性。在對公司集團財務(wù)管理主體的理解上應(yīng)把握四個關(guān)鍵詞：多、層級、一元中心、復合，同時注意母子公司制與總分公司制的差異。（2）在財務(wù)管理目的上無論是站在集團整體角度抑或個別成員公司立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目的，但呈現(xiàn)為成員公司個體財務(wù)目的對集團整體財務(wù)目的在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性?？偛吭谪攧?wù)管理目的的定位上,必須從集團整體利益最大化出發(fā),依據(jù)一體化戰(zhàn)略,對母公司與子公司、母公司與其他成員公司、子公司以及其他成員公司互相間的利益沖突與財務(wù)目的進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在保證集團整體財務(wù)目的最大化的前提下，實現(xiàn)成員公司個體財務(wù)目的的最大化，從而在整體與個體財務(wù)目的間形成一種依存互動機制，避免管理目的逆向選擇傾向。(3)在財務(wù)管理對象上一般意義上,公司集團財務(wù)管理的基本對象限定為公司集團資金或價值運動，體現(xiàn)為成員公司獨立資金運動個體對集團整體資金運動的一體化高度統(tǒng)合，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。但與單一法人公司有著?-■定的差別，最大的不同在于：第一、單一法人公司的資金運動在這一單一的理財主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而公司集團的資金運動則涉及到多個理財主體及其不同的主體層面，因而是一個極其復雜的復合式系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系；第二、公司集團有著優(yōu)勢的財務(wù)資源支持，可以進入更加廣泛的財務(wù)活動領(lǐng)域，并運用多種多樣的融資、投資以及利潤分派的形式或手段,并且有了更大的創(chuàng)新空間。第三、公司集團在總部的統(tǒng)一運籌和成員公司的協(xié)同配合下，公司集團的資金運動在整體上的可調(diào)劑彈性會大大增長。第四、由于公司集團的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復合，因而在財務(wù)關(guān)系上，較之單一法人公司所面臨的問題、涉及的利益相關(guān)者及其層級結(jié)構(gòu)、需要采用的財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式也就復雜得多。(4)在財務(wù)管理方式上公司集團在財務(wù)管理方式上,體現(xiàn)為經(jīng)營管理的全面預算化。就預算的運作機理與基本宗旨而言，單一法人制公司與公司集團并無本質(zhì)的差異。只是由于治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)主體及其責權(quán)利關(guān)系的復雜性，特別是更為突出的目的逆向選擇傾向，使得集團預算體系在內(nèi)容與結(jié)構(gòu)上顯得更加復雜、控制難度更大。不僅如此，面對多層級財務(wù)主體、權(quán)責利關(guān)系、資金運動系統(tǒng)、目的逆向選擇等復雜的治理結(jié)構(gòu),要實現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略與管理政策下的資源配置的規(guī)模效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、信息共享效應(yīng)，進而謀求更大的、復合型的市場競爭優(yōu)勢等集團組建的宗旨，自然對實行預算控制的規(guī)定也就更為強烈和更加迫切。在以預算為財務(wù)管理基本方式的公司集團里，運作過程中通常需要遵循如下的基本程序：一方面由集團總部以“投資中心”的身份，依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目的，提出擬決策方窠的總體預算框架;然后借助由上至卜.、自卜.而上的預算組織程序，從市場競爭強制以及各項經(jīng)濟資源有效支持能力角度,對擬決策方案進行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。（5）在財務(wù)管理環(huán)境上判斷一個公司集團是否擁有財務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財務(wù)環(huán)境,重要地不在于當前既有的、靜態(tài)的、賬面（財務(wù)報表）意義的財務(wù)資源規(guī)模的大小，而需從融資、投資、財務(wù)服務(wù)與監(jiān)督能力等方面加以衡量：第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資運用的多種多樣的融資手段，在需要資金時以較低的成本、更高的質(zhì)量融入相應(yīng)數(shù)量的資金。第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通道、可資運用的多種多樣的投資手段,并取得抱負的收益回報或達成預期的目的。第三、在集團內(nèi)部能否塑造一種高效率的財務(wù)預算機制，規(guī)范各層階成員公司經(jīng)營理財行為，實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，確立財務(wù)的服務(wù)意識,積極能動地為經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的資金供應(yīng)、創(chuàng)新性的價值征詢論證和有用的決策信息支持。.公司治理結(jié)構(gòu)的含義及其基本內(nèi)容。所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財務(wù)資本所有者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)責利關(guān)系的制度安排，涉及產(chǎn)權(quán)制度、決策督導機制、激勵與約束機制、組織結(jié)構(gòu)、董事/監(jiān)事問責制度等基本內(nèi)容。在公司治理結(jié)構(gòu)中，財務(wù)資本所有者涉及股東及股東大會；董事會涉及股東大會的常設(shè)權(quán)力機構(gòu)；經(jīng)營者涉及委托代理契約的受托方及知識資本所有者：亞層次經(jīng)營者涉及業(yè)務(wù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等：員工以及其他利益相關(guān)者涉及債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會。.公司集團集權(quán)與分權(quán)的結(jié)識與抉擇。（1）“權(quán)”的涵義及層次就法人聯(lián)合體的公司集團來說，“權(quán)”重要是決策管理權(quán)，涉及生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)（供應(yīng)與俏售）、財務(wù)權(quán)（融、投資與分派）及人事權(quán)等。從總體角度，上述權(quán)力大體可歸納為如下五個基本層次：第一層次：集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策（涉及經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營方式、質(zhì)量標準、財務(wù)標準等)及其制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權(quán)，其中涉及集團管理體制的選擇與調(diào)整變更權(quán)；第二層次：對集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權(quán)以及非常例外事項的處置權(quán)；第三層次:對集團發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與公司政策不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權(quán)；第四層次：就集團角度來看，屬于一般的、平常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)與人事權(quán)等；第五層次：子公司等成員公司對于自身內(nèi)部職能部門、責任單位以及下屬更低層階公司的管理決策權(quán)。(2)集權(quán)與分權(quán)的結(jié)識無論是集權(quán)抑或分權(quán)都是相對的。集權(quán)制并不意味著母公司或管理總部統(tǒng)攬集團及各成員公司一切大小事務(wù)，而是將那些對公司集團產(chǎn)生重大影響事宜的決策權(quán)集中于管理總部；同樣也不能將分權(quán)制片面地理解為子公司或成員公司擁有了所有的決策管理權(quán)，而只是說總部在保持重大決策權(quán)的前提下，將其他事宜的決策權(quán)更多地授予子公司等成員公司?？偨Y(jié)國內(nèi)外成功公司集團的做法，無論實行的是集權(quán)制抑或分權(quán)制，一、二層次的所有(甚至第三層次的部分)權(quán)力都是獨攬于母公司或管理總部的，并且這些權(quán)力具有凌駕于任何子公司等成員公司之上的權(quán)威，以便在必要時加以行使。因此，對J二公司集團集權(quán)或分權(quán)的討論，只是囿于第三、四、五等權(quán)力層次，而非針對權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有層面。假如子公司等成員公司在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至所有的自主權(quán)，此時的集團管理體制便體現(xiàn)為?種分權(quán)特性；反之則屬于集權(quán)型。集權(quán)制與分權(quán)制各有利弊，無絕對的優(yōu)劣高下之分。就國內(nèi)外公司集團管理體制的總體結(jié)構(gòu)來看,大都趨向集權(quán)與分權(quán)互相糅和的模式。(3)集權(quán)制與分權(quán)制的比較公司集團采用集權(quán)管理體制對聚合資源優(yōu)勢，貫徹實行母公司及集團整體戰(zhàn)略目的具有保障力。一個公司集團若要采用集權(quán)管理體制，除了集團管理高層必須具有較強的素質(zhì)能力外，在集團內(nèi)部還必須有一個能及時、準確地傳遞信息的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并通過信息傳遞過程的嚴格控制來保障信息的質(zhì)量。這樣的話，相關(guān)的成本會隨之增長。此外，隨著集權(quán)限度的提高，集權(quán)管理的復合優(yōu)勢也許會不斷強化,但各層次成員公司或組織機構(gòu)的積極性、發(fā)明性、責任感與應(yīng)變能力卻也許不斷削弱。分權(quán)管理實質(zhì)上是把決策管理權(quán)在不同限度上下放到比較接近消息源的各層次的成員公司或組織機構(gòu)，這樣，在相稱限度上縮短了信息傳遞的時間，減小了信息傳遞過程中的控制問題,節(jié)約了相關(guān)的成本。但采用分權(quán)管理，也許會產(chǎn)生管理目的換位的問題。并且，隨著分權(quán)限度的增強，分權(quán)管理信息運用價值代理成本也有不斷增長的趨勢。(4)集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇應(yīng)根據(jù)公司集團不同的類型、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目的等進行考慮，對集權(quán)或分權(quán)管理體制的基本框架、層次結(jié)構(gòu)等做出相適應(yīng)的選擇與安排。.公司集團財務(wù)管理體制的含義及其構(gòu)成。所謂公司集團財務(wù)管理體制是指管理總部(母公司)為界定公司集團各方面財務(wù)管理的權(quán)責利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員公司理財行為所確立的基本制度，簡稱財務(wù)體制，涉及財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度三個重要方面。(D財務(wù)組織制度財務(wù)組織制度需要解決的基本問題，一是財務(wù)管理組織機構(gòu)的設(shè)立；二是各層級財務(wù)組織機構(gòu)的職責定位；三是財務(wù)管理組織機構(gòu)人員的設(shè)定。(2)財務(wù)決策制度財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是公司集團各方面所關(guān)注的首要問題，由于它直接關(guān)系著各白的切身利益，是整個財務(wù)管理體制的核心。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級財務(wù)管理組織的財務(wù)決策管理權(quán)限,成為財務(wù)決策制度研究的基本點。(3)財務(wù)控制制度財務(wù)控制制度是總部基于集團發(fā)展戰(zhàn)略與管理目的，規(guī)范、監(jiān)控與督導各方面、各利益主體、各層級財務(wù)管理組織的理財行為，實現(xiàn)財務(wù)資源配置的秩序性與高效率性而建立的財務(wù)控制的制度體系,涉及股權(quán)管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、鈔票流量管理制度、預算管理制度、財務(wù)信息報告制度、績效考核與薪酬管理制度、財務(wù)人員委派制度等。.簡述財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別。財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別在于：(1)財務(wù)公司具有獨立的法人地位，在母公司控股的情況下，財務(wù)公司相稱于一個子公司。(2)在法律沒有特別限制的前提下，財務(wù)公司除了具有財務(wù)中心的基本職能外，還具有對外融、投資的職能。(3)在集權(quán)財務(wù)體制下，財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導，但兩者不是一種從屬關(guān)系，而財務(wù)中心從屬于母公司財務(wù)部。.簡述資本市場對財務(wù)戰(zhàn)略制定與實行的影響表現(xiàn)在哪些方面？資本市場為公司集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實行提供了前提，其影響重要表現(xiàn)在：第一，資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的制定，特別是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。第二，資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的實行提供依據(jù)。第三，資本市場在某限度上是在向公司提供市場信號，市場價格往往是引導資源向高效率產(chǎn)出部門或公司流動的依據(jù)。這種信號作用表白，公司財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實行，離不開對市場信號這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮,才干使公司的財務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實。.公司集團財務(wù)戰(zhàn)略目的定位的基本內(nèi)容是什么？(1)作為一種支持性戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略目的定位的立足點是公司集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)整體價值最大化目的所確立的公司集團資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思緒、基本方向與運營軌跡。(2)在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上,存在著多元化與專業(yè)化兩種類型，兩者在集團架構(gòu)下要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。無論是多元化抑或一元化，只但是是公司集團采用的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略,是公司集團基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、規(guī)模實力、發(fā)展階段及其目的等一系列因素選定的結(jié)果。就集團整體而言,兩者并非是一對不可調(diào)和的矛盾。(3)一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略,并非一種無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合,而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。在這些公司集團里,整體的核心能力秩序性延伸為相關(guān)的具體產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的專向性核心能力系列，彼此互相依托，耦合推動，由此便在集團整體框架下建立起一種以各成員公司嚴格的專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的(成員公司專司各自核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)投資與經(jīng)營)投資與經(jīng)營多樣性的戰(zhàn)略架構(gòu)體系，實現(xiàn)了一元“核心編造”下集團整體投資的多樣性與內(nèi)部高度專業(yè)化分工協(xié)作的有序統(tǒng)一。在這一點上，脫離對核心能力的依托，并導致資源配置分散的投資多元化與一元“核心編造”下投資的多樣性顯然存在著木質(zhì)的差異.毫無疑問，離開了獨特的、具有強大延伸功能的核心能力的有效支持，無論是多元化、多樣性或?qū)I(yè)化投資戰(zhàn)略或經(jīng)營策略，注定都是缺少生命力的，即便一時成功,也不也許持久。10.簡述初創(chuàng)期的公司集團的經(jīng)營風險與財務(wù)特性。初創(chuàng)期的公司集團面臨的經(jīng)營風險與財務(wù)特性重要有：（1）公司集團產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺少規(guī)模優(yōu)勢，成本較高，風險承荷力差；（2）沒有規(guī)模優(yōu)勢，市場的認知不夠,市場份額的擬定缺少依據(jù)與理性；（3）在需要大規(guī)模擴張時;融資環(huán)境相對不利；（4）核心能力尚未形成，核心產(chǎn)品無法為集團提供大量的鈔票流；（5）管理水平還沒有提高到一個較高的層次，管理的無序規(guī)定強化集權(quán)；（6）戰(zhàn)略管理處在較低層次，投資項目選擇顯得無序，甚至也許出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。1.簡述發(fā)展期財務(wù)戰(zhàn)略定位的重要內(nèi)容。發(fā)展期的經(jīng)營戰(zhàn)略及其風險特性，規(guī)定處在該階段的公司集團應(yīng)當采用穩(wěn)固發(fā)展型的財務(wù)戰(zhàn)略。（I）相對穩(wěn)健型的籌資戰(zhàn)略由于資本需求遠大于資本供應(yīng)能力（即可容忍的負債極限和能力），而負債籌資在此期間并非首選（高經(jīng)營風險會導致較高的負債利率，從而導致高資本成本），因此，資本局限性的矛盾仍然要通過以下途徑解決:一是股東追加股權(quán)資本投入，二是提高稅后收益的留存比率。這兩條途徑都是股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略的重要體現(xiàn)。當這兩條途徑均不能解決公司發(fā)展所需資金時，再考慮采用負債融資方式，涉及短期融資和長期融資等，但債務(wù)規(guī)模必須適度，必須與集團的發(fā)展速度保持?定的協(xié)調(diào)；同時,必須考慮調(diào)度的統(tǒng)一，以控制債務(wù)規(guī)模。（2）適度分權(quán)型投資戰(zhàn)略在此階段，公司集團財務(wù)戰(zhàn)略方向漸趨明朗，隨著集團市場份額的擴大與競爭地位的增強,子公司等成員公司對集團整體財務(wù)戰(zhàn)略的認知共識度與執(zhí)行的自覺能動性也有了較大的提高，如何調(diào)動子公司等成員公司及其管理者的積極性、發(fā)明性與責任感，促進資源配置、使用效率與效益的提高,成為集團發(fā)展期總部面臨的核心問題之一。而投資的適度分權(quán)戰(zhàn)略是其中的重要舉措。（3）剩余股利政策發(fā)展期公司集團的經(jīng)營風險與財務(wù)特性，決定了該時期的公司集團應(yīng)傾向于零股利政策或剩余股利政策。在支付方式上，也應(yīng)以股票股利為主導。.預算控制的含義及功能特性。所謂預算控制或稱預算管理，就是將公司集團的決策目的及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。預算控制的功能特性有戰(zhàn)略導向、風險自抗、權(quán)利制衡、人性化控制四個方面。.簡述預算組織體系及其構(gòu)成。從公司集團預算活動的過程看,預算組織體系有兩條行為主線在發(fā)揮規(guī)劃、控制與推動作用:一條是由預算管理組織所形成的管理行為線,另一條則是由預算執(zhí)行組織形成的之選行為線。預算管理組織是指負責公司集團預算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機構(gòu),涉及母公司董事會、預算委員會和預算工作組。預算執(zhí)行組織是預算的執(zhí)行,機構(gòu)，也是預算目的執(zhí)行的責任主體或責任中心。.預算目的分解應(yīng)考慮的事項有哪些？除了資產(chǎn)占用或股權(quán)資本作為分解的依據(jù)外，還要考慮如卜.因素：（1）戰(zhàn)略，即在擬定分解方法時,要體現(xiàn)公司集團的戰(zhàn)略意圖，做出戰(zhàn)略安排。（2）生命周期,即在利潤目的分解時,要考慮子公司或分部的階段性。（3）非財務(wù)資源，即對非財務(wù)資源占用所應(yīng)分解部分進行量化解決。（4）資產(chǎn)，即要重視資產(chǎn)計價問題。.簡述投資政策及其內(nèi)容。投資政策是總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目的規(guī)劃，而對集團整體及各成員公司的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標準，是公司集團財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策的重要組成部分，重要涉及投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標準、投資財務(wù)標準等基本內(nèi)容。.簡述投資質(zhì)量標準的涵義及內(nèi)容。投資質(zhì)量標準是指公司集團對其系列化的主導產(chǎn)品規(guī)定的必須達成或具有的適應(yīng)市場競爭的基本功能與素質(zhì)。其內(nèi)容重要有：（1）按照質(zhì)量標準政策，規(guī)定集團總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，凡是達不到質(zhì)量標準的產(chǎn)品決不能購入、生產(chǎn)和流入市場。（2）對于盼望成為成員公司或正在合作的公司，假如其生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品不符合集團規(guī)定的質(zhì)量標準，必須堅決拒絕或中止合作。（3）對于既有的成員公司，假如不能貫徹公司集團的質(zhì)量標準，必須采用對策，或改造或重組或切割或出售等。116、X117、118、X119、J120、X12KV122、X123、V二、單項選擇題：1、C2、A3、D4、C5、B6、D7、A8、C9、B10、D11、C12、A13、B14、D15、B16、A17、B18、C19、C20、D21、B22、D23、A24、B25、C26、D27、D28、A29、A30、B31、D32、A33、C34、D35、C36sB37、A38、B39、A40、B41、C42、D43、C44、B45、A46、B47、D48、C49、D50、C5KB52、A53、C54、B55、D56、A57、C58、C59、B60、A61、D62、D63、A64、C65、B66、C67、C68、A69、I)70、D71、C72、B73、A74、C75、D76、D三、多項選擇題：1、BC2、ACD3、AE4、BCE5、BCDE6、ABCDE7、CD8、ABDE9、ACE10、CDE11、BCE12、BCD13、AC14、DE15、BCDE16、ACE17、ABCD18、ABC19、ACE20、ABCDE21、ABD22、BCD23、ACDE24.ABCDE(4)要使質(zhì)量標準得以貫徹，就必須在公司集團內(nèi)部建立嚴格的質(zhì)量保障制度與質(zhì)量監(jiān)督體系，實行質(zhì)量否決。17.公司集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略有哪些內(nèi)容？公司集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略大體有以下幾種：(1)專利戰(zhàn)略在公司集團哺育、發(fā)明、創(chuàng)新的過程中，要切實有效地維護自身的知識產(chǎn)權(quán)和專利技術(shù)，使公司集團與競爭對手保持并擴大競爭優(yōu)勢。(2)質(zhì)量信譽戰(zhàn)略公司集團產(chǎn)品質(zhì)量和信譽的保障是公司集團其他層面與環(huán)節(jié)的前提,所以，強化質(zhì)量信譽是公司集團無形資產(chǎn)營造的基礎(chǔ)和永恒的主題。(3)品牌戰(zhàn)略名牌、形象是公司集團競爭優(yōu)勢的重要源泉和富有價值的戰(zhàn)略財富。由品牌到名牌，是特定公司集團科學技術(shù)、管理理念、公司文化、形象信譽、運籌策略以及服務(wù)質(zhì)量等多方面因素精華的凝結(jié)與升華，是高品位、高質(zhì)量、高信譽度、高知名度、高市場覆蓋率以及高經(jīng)濟效益的集中體現(xiàn)。名牌的本質(zhì)在于以目的市場消費者群體的有效需求為導向，以人才、技術(shù)、信息、成本、資源領(lǐng)先優(yōu)勢為依托，以最恰當?shù)墓δ苜|(zhì)量和價格定位、獨特的經(jīng)營方式、高速度與效率、良好的服務(wù)保障、豐富的文化內(nèi)涵等為紐帶而贏得的?種社會的普遍認可與信賴。離開了消費者，沒有了市場，名牌也就無從談及。.公司集團品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)有哪些？實行品牌戰(zhàn)略一個最大的誤區(qū)是品牌的過度延伸，也許導致其市場占有份額、成本控制、利潤增長等等的不利，使公司集團陷入品牌延伸的誤區(qū)。重要內(nèi)容有：(1)損害原品牌的高品質(zhì)形象(2)品牌個性淡化(3)心理沖突(4)蹺蹺板效應(yīng).公司集團在并購的過程中需要解決的關(guān)鍵問題是什么？公司集團在并購的過程中，需要解決的關(guān)鍵問題涉及六個方面：(1)并購目的的規(guī)劃；(2)目的公司的搜尋與抉擇；(3)目的公司價值評估；(4)并購的資金融通；(5)并購一體化整合；(6)并購陷阱的防范。.比較并購戰(zhàn)略目的與策略目的。并購的戰(zhàn)略目的是實行整個并購過程必須始終遵循的基本思緒與方向指引，具有長遠性、戰(zhàn)略性的特點廠而并購策略目的是緣于消除各種隨機的、對戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮，是戰(zhàn)略目的實現(xiàn)過程的階段性環(huán)節(jié)或技術(shù)性安排，具有短期性、階段性的特點。兩者的區(qū)別與聯(lián)系如卜.：(1)戰(zhàn)略目的抑或策略目的，都是管理總部在購并目的制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個有機的、不可分割的組成部分；(2)并購戰(zhàn)略目的是制定策略目的的基本依據(jù),策略目的必須服從于戰(zhàn)略目的的需要；(3)要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，對并購目的的進行分類。.比較資本型與產(chǎn)業(yè)型公司集團并購戰(zhàn)略目的。對于資本型公司集團，擬并購其它公司(目的公司)的動機，經(jīng)常是基于目的公司的價格便宜，收購后通過必要的包裝,再整個地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。對于產(chǎn)業(yè)型公司集團而言,并購目的公司的著眼點，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要—借此而跨入新的具有發(fā)展前程、能給集團帶來長期利益的朝陽行業(yè),而更多的則是為了收購后與公司集團原有資源進行“整合”一謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進一步強化核心能力，拓展市場競爭空間,推動戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目的的順利實現(xiàn)。.公司集團并購中目的公司搜尋與抉擇標準的基本內(nèi)容。公司集團在并購中目的公司搜尋與抉擇的標準有兩方面內(nèi)容：一是戰(zhàn)略符合性標準，并購保障不單單指財務(wù)的、數(shù)量的指標，更涉及諸多的非財務(wù)的、數(shù)量的指標，規(guī)定目的公司在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等方面必須與主并的公司集團存在著廣泛的協(xié)同互補性。二是財務(wù)標掂，涉及目的公司的規(guī)模標準及其并購價格上限,前者取決于主并公司的管理與控制能力，后者與公司集團的財務(wù)資源的承荷或支持能力密切相關(guān)。在財務(wù)標準方面，公司集團面臨的最大困難是以連續(xù)經(jīng)營的觀點、恰當?shù)姆椒?，對目的公司的價值最初合理的估測。.在運用鈔票流量貼現(xiàn)模式對目的公司進行評估時,必須解決的基本問題有哪些？在運用鈔票流量貼現(xiàn)模式對目的公司進行評估時，必須解決的基本問題有：（1）明確的預測期內(nèi)鈔票流量預測；（2）貼現(xiàn)率的選擇；（3）明確的預測期的擬定；（4）明確的預測期后鈔票流量的預測.公司集團并購的陷阱有哪些？公司集團并購的陷阱重要涉及以下三個方面：（1）信息錯誤陷阱（2）經(jīng)營不善陷阱（3）法律風險25.如何理解融資與傳統(tǒng)的籌資的區(qū)別？傳統(tǒng)意義上的籌資重要是指通過增量的方式籌措股權(quán)資本與債務(wù)資金，在結(jié)果上表現(xiàn)為表內(nèi)資金來源總量的增長。較之傳統(tǒng)的籌資概念,融資有著更為廣泛的內(nèi)涵范畤,它除了包含著傳統(tǒng)的籌資特性，更重要地體現(xiàn)為可運用的“活性”資金的增長。這種“活性”表現(xiàn)在四個方面：（1）表內(nèi)可資運用的資金來源總量增長；（2）存在著相稱數(shù)量的表外融資來源；（3）即便資金來源總量不變，但通過資產(chǎn)形式的轉(zhuǎn)換,可實現(xiàn)更多的購買力或支付能力：（4）在財務(wù)資源有限量的情況下，可以通過對機會成本項目的開發(fā)，發(fā)明出新的資金來源。26.公司集團融資風險控制的重要內(nèi)容。融資風險緣于資本結(jié)構(gòu)中負債因素的存在。具體可以分為兩類:鈔票性風險與收支性風險。前者是一種結(jié)構(gòu)性的經(jīng)常風險,后者是一種整體性的非常風險,并通常預示著公司集團經(jīng)營的失敗。無論是那種風險，一旦發(fā)生，都將給公司集團的安全性帶來嚴重的不良影響。因此,如何防范與規(guī)避也許的融資風險，也是公司集團融資管理的一項重要的內(nèi)容。一般來講,公司集團規(guī)避融資風險的途徑重要有：第一、管理總部或母公司必須確立一個良好的資本結(jié)構(gòu)，在負債總額、期限結(jié)構(gòu)、資本成本等方面必須依托有效的鈔票支付能力，或者必須通過預算的方式安排好鈔票流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關(guān)系；第二、子公司及其他重要成員公司也應(yīng)當保持一個良好的資本結(jié)構(gòu)狀態(tài)，并同樣也應(yīng)通過預算的方式安排好鈔票流入與鈔票流出的對稱關(guān)系；第三、當母公司、子公司或其他重要成員公司面臨財務(wù)危機時，管理總部或財務(wù)公司必須發(fā)揮內(nèi)部資金融通調(diào)劑的功能，以保證集團整體財務(wù)的安全性，必要時，財務(wù)公司還應(yīng)當運用對外融資的功能，填補集團內(nèi)部鈔票的短缺。2)對于融資風險，特別是非常性的整體融資風險,公司集團可以運用財務(wù)杠桿系數(shù)加以衡量,重要是在控制融資風險的同時，發(fā)揮負債的財務(wù)杠桿效應(yīng)。.財務(wù)公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則？財務(wù)公司決策制度安排必須遵循的基本原則為：(1)必須有助于集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策的貫徹與實行；(2)必須符合與集團管理體制相適應(yīng)的管理決策權(quán)力的科層結(jié)構(gòu)體系；(3)必須有助『調(diào)動財務(wù)公司的積極性、發(fā)明性與責任感；(4)必須有助于集團整體的融資效率的不斷提高。28.簡述納稅成本的基本特性。較之公司的其他各項支出，納稅成本具有兩個顯著的特性：一是與收益變現(xiàn)限度的非對稱性；二是完全的鈔票性。按照稅法的規(guī)定，公司只要取得了賬面收入與賬面利潤,就必須按照合用稅率計算交納增值稅與所得稅，而不管這些賬面收入或利潤是否已經(jīng)變現(xiàn)以及最終能否變現(xiàn)。這往往使得納稅相對于賬面收益的變現(xiàn)形成一定的“預付”性質(zhì)。并且在法制健全的國家，公司不也許盼望有其他任何的替代方式，而必須以完全的鈔票(涉及抵押變現(xiàn))方式依法履行納稅責任。.選擇剩余股利政策考慮的因素是什么?其明顯缺陷有哪些?選擇剩余股利政策需要考慮的因素有：(1)取得或保持一個合理的資本結(jié)構(gòu)；

(2)在社會融資難度較大情況下滿足集團業(yè)務(wù)增長對資金的需要：(3)在債務(wù)比率較高、利息承擔及財務(wù)風險較大(不宜再增長債務(wù)融資)情況下滿足投資規(guī)模擴大對增長資金的需要,并同時減少社會融資的交易成本。采用剩余股利政策的缺陷有：(1)容易與股東，特別是那些非重要影響的大眾股東對當前報酬的偏好產(chǎn)生矛盾，也許因此而難以在股東大會上獲得絕對多數(shù)的贊同票；(2)也許會因股利發(fā)放的波動而給投資者留下公司集團經(jīng)營狀況不穩(wěn)定的感覺；(3)會因股利發(fā)放率過低而影響股價漲揚，導致市場價值被錯誤低估，為別人便宜收購發(fā)明可乘之機。.簡述營業(yè)鈔票流量比率的涵義及功能。營業(yè)鈔票流量比率是指營業(yè)鈔票流入量與營業(yè)鈔票流出量的比值，公式為：營業(yè)鈔票流量比率=營業(yè)現(xiàn)金流入量

營業(yè)鈔票流量比率=營業(yè)現(xiàn)金流入量

營業(yè)現(xiàn)金流出量營業(yè)活動的鈔票流量是公司集團整體鈔票流量的構(gòu)成主體，營業(yè)鈔票流入對相關(guān)流出的保障限度，是整個鈔票流量結(jié)構(gòu)穩(wěn)健的前提基礎(chǔ)。當該比率大于1時，表白公司有良好的鈔票支付保障能力;假如該比率小于1,則意味著公司收益質(zhì)量低下,也許處在鈔票流入?yún)T乏，甚至處在過度經(jīng)營的危險狀態(tài)。.簡述財務(wù)危機預警指標應(yīng)具有的基本特性。財務(wù)危機預警指標必須同時具有三個基本的特性：,(1)必須具有高度的敏感性，即危機因素?旦萌生，可以在指標值上迅速反映出來；一旦指標值趨于惡化，往往意味著危機也許發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生，亦即應(yīng)當屬于危機初步產(chǎn)生時的先兆性指標，而非業(yè)已陷入嚴重危機狀態(tài)時的結(jié)果性指標。(3)就財務(wù)層面上看，誘發(fā)財務(wù)危機最為直接的因素，或是由于資源配置缺少效率,或是由于對競爭應(yīng)對不妥及功能乏力，由此而導致了公司集團競爭的劣勢地位，未來鈔票流入能力低下；或是公司集團一味地追求銷售數(shù)額的增長，卻忽略了對銷售質(zhì)量——鈔票流入的有效支持限度及其穩(wěn)定可靠性與時間分布結(jié)構(gòu)等的關(guān)注，由此導致公司集團陷入了過度經(jīng)營狀態(tài)與鈔票支付能力匱乏的困境。這就規(guī)定公司集團的財務(wù)危機預警指標應(yīng)當依托這一基點加以把握。32.簡述產(chǎn)權(quán)比率的涵義及功能。產(chǎn)權(quán)比率揭示了公司（債務(wù)人）負債與股權(quán)資本的相應(yīng)關(guān)系（即負債/股權(quán)資本）以及也許的風險態(tài)度與信用品質(zhì)的優(yōu)劣。通過該指標有助于對債權(quán)人權(quán)益的風險變異限度進行監(jiān)測。一般而言，公司股權(quán)資本越是雄厚，即產(chǎn)權(quán)比率越低，其對待風險的態(tài)度也就越加謹慎，債權(quán)人的權(quán)益一般越有保障,遭受風險損失的也許性也就越小,從而公司的信用品質(zhì)就越高。相反,那些股權(quán)資本薄弱，產(chǎn)權(quán)比率過高的公司，往往會采用一種“對債權(quán)人不負責任的輕率的態(tài)度或賭博的心理”，亦即其對待風險的審慎態(tài)度以及相應(yīng)的信用品質(zhì)，較之主權(quán)資本雄厚、所占比率較高的公司集團顯然要差得多。29、ACDE30、ACD31、ACE32、ABE33、BC34、CD35、BCD36、BC37、ABCD38、ABCDE39、AC40、ABE41、CD42、BCDE43、ABCD44、ABCDE45、ABCDE46、ABCDE47、BCE48、CD49、ABCD50、ABDE51、BE52、CD53、ABE54、CD55、ABCD56、AD57、ABCD58、BC59、AE60、CDE61、BCD62、ABD63、BDE四、計算及分析題:1.解：列表計算如下:保守型激進型息稅前利潤（萬元）200200利息（萬元）2456稅前利潤（萬元）176144所得稅（萬元）70.457.6稅后凈利（萬元）105.686.4稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元）63.3651.84母公司對子公司投資的資本報酬率（酚15.09%28.8%由上表的計算結(jié)果可以看出:由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，子公司對母公司的奉獻限度也不同，激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的奉獻更高。所以，對「市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地運用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。2.解：（1）母公司稅后目的利潤=2023X（1-30%）X12%=168（萬元）（2）子公司的奉獻份額：。甲公司的奉獻份額=168X80%X您=53.76（萬元）1000乙公司的奉獻份額=168X80%X當_=47.04（萬元）1000丙公司的奉獻份額=168X80%x2*2_=33.6（萬元）

1000（3）三個子公司的稅后目的利潤：g甲公司稅后目的利潤=53.76+100%=53.76（萬元）乙公司才兌后目的利潤=47.044-80%=58.8（萬元）丙公司稅后目的利潤=33.6?65%=51.69（萬元）03.解：該公司資產(chǎn)收益率=銷售利潤率X資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=11%X5=55%該公司資本報酬率=（資產(chǎn)收益率+=（資產(chǎn)收益率+=（資產(chǎn)收益率+負債股權(quán)資本資產(chǎn).負債收益率利息率））X（1=（資產(chǎn)收益率+負債股權(quán)資本資產(chǎn).負債收益率利息率））X（1一所得稅率）=[55%+-X（55%-25%）]X（1-30%）=101.5%14.解：2023年:營業(yè)利潤占利潤總額比重=580/600=96.67%主導業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重-480/600-80%主導業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重=480/580=82.76%銷售營業(yè)鈔票流量比率=3500/4000=87.5%凈營業(yè)利潤鈔票比率=（3500-3000）/[580（1-30%）]=123%2023年：營業(yè)利潤占利潤總額比重=620/800=77.5%,較2023年下降19.17%

主導業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重=500/800=62.5%,較2023年下降17.5%主導業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重=500/620=80.64%,較2023年下降2.12%銷售營業(yè)鈔票流量比率=4000/5000=80%,較2023年下降7.5%凈營業(yè)利潤鈔票比率=（4000-3600）/[620（1-30%）]=92.17%,較2023年下降30.83%由以上指標的對比可以看出：該公司集團2023年收益質(zhì)量,無論是來源的穩(wěn)定可靠性還是鈔票的支持能力,較之2023年都有所下降,表白該集團存在著過度經(jīng)營的傾向。該公司集團在未來經(jīng)營理財過程中，不能只是單純地追求銷售額的增長，還必須對收益質(zhì)量加以關(guān)注，提高營業(yè)利潤，特別是主導業(yè)務(wù)利潤的比重，并強化收現(xiàn)管理工作，提高收益的鈔票流入水平。5.解：2023年：（萬元）7八2000x（1-5%）（萬元）子公司會計折舊額二10子公司稅法折舊額=2000x(1-8%)X子公司稅法折舊額=2000x(1-8%)X8上工=115（萬元）子公司實際應(yīng)稅所得額=1800+95—115=1780（萬元）子公司實際應(yīng)納所得稅=1780X33%=587.4（萬元）子公司內(nèi)部首期折舊額=2023X60%1200（萬元）子公司內(nèi)部每年折舊額=（2023—1200）X20%=160（萬元）子公司內(nèi)部折舊額合計=1200+160=1360（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額=1800+95-1360=535（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅=535X33%=176.55（萬元）內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實際應(yīng)納所得稅的差額=176.55-587.4-410.85（萬元）該差額（410.85萬元）由總部劃賬給子公司甲予以填補。2023年:子公司會計折I口額=2000x（1-5%，;色。（萬元）10子公司稅法折舊額==230（萬元）8子公司實際應(yīng)稅所得額=2023+190—230=1960（萬元）子公司實際應(yīng)納所得稅=1960義33%=646.8（萬元）子公司內(nèi)部每年折舊額=（2023-1360）X20%=128（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額=2023+190T28=2062（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅=2062X33%=680.46（萬元）內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實際應(yīng)納所得稅的差額=680.46-646.8=33.66（萬元）該差額（33.66萬元）由子公司結(jié)轉(zhuǎn)給總部。.解：023年:?八麗1000x（1-10）12-8，、八,=一、子公司會計折舊額=x=60（萬兀）51212-8子公司稅法折舊額=1000X12.5%義二41?67（萬元）12子公司內(nèi)部首期折舊額=1000X50爐500（萬元）子公司內(nèi)部每年折舊額=（1000-500）X30%=150（萬元）子公司內(nèi)部折舊額合計=500+150=650（萬元）子公司實際應(yīng)稅所得額=800+60-41.67=818.33（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額=800+60-650=210（萬元）（2）

子公司會計應(yīng)納所得稅=800X30%=240（萬元）子公司稅法（實際）應(yīng)納所得稅=818.33X30%=245.5（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅=210X30臟63（萬元）內(nèi)部與實際（稅法）應(yīng)納所得稅差額=63-245.5=-182.5（萬元）,應(yīng)由母公司劃撥182.5萬元資金給子公司。.解：運用資本=息稅前x（I-所得）+折舊等非—資本—增量營現(xiàn)金流量經(jīng)營利潤稅率付現(xiàn)成本支出運資本=3000X（1-30%）+500-1000-300=1300（萬元）.解：B公司近三年平均稅前利潤=（22