第六章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展戰(zhàn)略

第六章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展戰(zhàn)略第一節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與競(jìng)爭(zhēng)者分析第二節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展的一般戰(zhàn)略第三節(jié)各類(lèi)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具體戰(zhàn)略第一節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與競(jìng)爭(zhēng)者分析一、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)指在市場(chǎng)上購(gòu)銷(xiāo)雙方為取得有利的購(gòu)銷(xiāo)條件而進(jìn)行的角逐。包括：賣(mài)者之間的競(jìng)爭(zhēng)，買(mǎi)方之間的競(jìng)爭(zhēng)，買(mǎi)賣(mài)者之間的競(jìng)爭(zhēng)，這里主要指賣(mài)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。

二、競(jìng)爭(zhēng)者分析識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式

(一)識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者：

1、根據(jù)產(chǎn)品的替代程度，可分為四種競(jìng)爭(zhēng)者欲望競(jìng)爭(zhēng)者：指提供不同產(chǎn)品以滿足不同需求的競(jìng)爭(zhēng)者。平行競(jìng)爭(zhēng)者：指提供不同產(chǎn)品以滿足同種需求的競(jìng)爭(zhēng)者。產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)者：指滿足同一需要的產(chǎn)品各種形式間的競(jìng)爭(zhēng)。品牌競(jìng)爭(zhēng)者：指滿足同一需要的同種形式產(chǎn)品不同品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)

2、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者分析-----波特的五種力量模型:現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、潛在競(jìng)爭(zhēng)者、新進(jìn)入者、買(mǎi)方、供方。

波特的五種力量模型:現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、潛在競(jìng)爭(zhēng)者、新進(jìn)入者、買(mǎi)方、供方。

1現(xiàn)有對(duì)手a.基本情況的研究:現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量，分布，規(guī)模，資金，技術(shù)力量b.主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究：根據(jù)基本情況的掌握，找出主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：找出對(duì)本企業(yè)構(gòu)成威脅的主要原因。c.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向。發(fā)展轉(zhuǎn)移動(dòng)向，新產(chǎn)品新市場(chǎng)向。要分析退出某一產(chǎn)品生產(chǎn)的難易程度—退出壁壘。

2、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究（1）進(jìn)入壁壘。即進(jìn)入某個(gè)行業(yè)的難易程度，通常受到下列因素的影響——壁壘源：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)②產(chǎn)品差別③資本需求④轉(zhuǎn)換成本⑤獲得分銷(xiāo)渠道⑦政府政策。⑥與規(guī)模無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)（2）預(yù)期的報(bào)復(fù):競(jìng)爭(zhēng)者分析(二)判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略：區(qū)分戰(zhàn)略群體有助于認(rèn)識(shí)：1不同戰(zhàn)略的進(jìn)入與流動(dòng)障礙不同2同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)最激烈3不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實(shí)或潛在的競(jìng)爭(zhēng)

競(jìng)爭(zhēng)者分析(三)判定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)：(四)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)1、收集信息2分析評(píng)價(jià)3優(yōu)勝基準(zhǔn)(五)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式1、從容型競(jìng)爭(zhēng)者。2、選擇型競(jìng)爭(zhēng)者。

3、兇狠型競(jìng)爭(zhēng)者。4、隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者。

第二節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展的一般戰(zhàn)略一、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一般戰(zhàn)略（一）適應(yīng)性戰(zhàn)略模式（雷芒德·邁爾斯和查爾斯·斯諾提出）從戰(zhàn)略與環(huán)境的適應(yīng)狀況來(lái)分戰(zhàn)略可分為：1、防守者戰(zhàn)略(defender)。適宜于穩(wěn)定的環(huán)境中采取,企業(yè)在力求采用有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)經(jīng)營(yíng)保衛(wèi)自己有限的產(chǎn)品組合,而不關(guān)心領(lǐng)域之外的趨勢(shì).2、勘探者戰(zhàn)略(prospector)。注重新產(chǎn)品和新的市場(chǎng)機(jī)會(huì),往往涉足于若干個(gè)技術(shù)領(lǐng)域,在不同的市場(chǎng)和產(chǎn)品之間靈活選擇.當(dāng)環(huán)境動(dòng)蕩多變,不穩(wěn)定和風(fēng)險(xiǎn)較大適宜采用.

3、分析者戰(zhàn)略(analyzer)。分析者既要護(hù)衛(wèi)由傳統(tǒng)產(chǎn)品和原有顧客所形成的核心陣地，也要努力捕捉機(jī)會(huì)，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和開(kāi)辟新市場(chǎng)。4、因變者戰(zhàn)略(reactor)。被動(dòng)應(yīng)付戰(zhàn)略。他們往往以不妥當(dāng)?shù)姆绞綄?duì)環(huán)境做出反應(yīng)，從而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)陷入窘?jīng)r。失敗又使他們對(duì)未來(lái)變得更加缺乏進(jìn)取。（二）一般般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略（波特））1、全面的成成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略(overallcostleadershipstrategy)主導(dǎo)思想:以低成本取取得行業(yè)的的領(lǐng)先地位位.實(shí)施條件:建立起大規(guī)規(guī)模高效生生產(chǎn)設(shè)施，，全力以赴赴的降低成本,壓縮各項(xiàng)費(fèi)費(fèi)用.企業(yè)必須有有較高的市場(chǎng)占有有率和銷(xiāo)售售增長(zhǎng)率.局限限:需求求變變化化時(shí)時(shí),轉(zhuǎn)產(chǎn)產(chǎn)困困難難.低成成本本優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)容容易易消消失失.例:戴爾爾和和沃沃爾爾瑪瑪.成本本領(lǐng)領(lǐng)先先戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的優(yōu)優(yōu)、、缺缺點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：1、奪奪取取對(duì)對(duì)手手的的市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額2、承受原材料料的漲價(jià)3、大量采購(gòu)的的優(yōu)惠4、對(duì)付買(mǎi)方和和客戶的討價(jià)價(jià)還價(jià)5、建立進(jìn)入壁壁壘缺點(diǎn)：1、投資大2、新技術(shù)的威威脅3、后來(lái)者的優(yōu)優(yōu)勢(shì)4、需求的變化化5、退出壁壘高高案例：美國(guó)西西南航空公司司西南航空公司司連續(xù)23年保持盈利，，1992年行業(yè)虧損30億美元，西南南航空公司卻卻收入9,100萬(wàn)美元，而它它的規(guī)模不過(guò)過(guò)是航空業(yè)龍龍頭美國(guó)航空空公司的四分分之一。同同年，西南航航空公司榮膺膺美國(guó)交通部部有史以來(lái)第第一次頒發(fā)的的“三冠獎(jiǎng)””，即最佳準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)服務(wù)獎(jiǎng)、、最佳行包管管理獎(jiǎng)和最佳佳顧客服務(wù)獎(jiǎng)獎(jiǎng)。在全美九九大航空公司司中，西南航航空公司名列列顧客滿意榜榜首，并在1993、1994和1995年連續(xù)保持了了這一輝煌的的業(yè)績(jī)。美國(guó)西南航空空公司的案例例比對(duì)手強(qiáng)的方面與對(duì)手一樣的方面比對(duì)手弱的方面減少門(mén)到門(mén)的時(shí)間輕松的旅行生活價(jià)格低與最安全的航空公司一樣安全不提供餐飲服務(wù)、不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)、沒(méi)有頭等艙、不確定座位、不通過(guò)旅行社賣(mài)票等西南航空公司司的競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)統(tǒng)低成本戰(zhàn)略有限的服務(wù)二流的機(jī)場(chǎng)統(tǒng)一的機(jī)型員工生產(chǎn)率高高機(jī)票便宜目標(biāo)顧客群滿滿意度高2、差異化戰(zhàn)略略(differentiationstrategy)主導(dǎo)思想:向市場(chǎng)提供與與同行企業(yè)不不同的產(chǎn)品或或服務(wù),來(lái)建立自己的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).實(shí)施條件:企業(yè)在產(chǎn)品研研發(fā)上具有創(chuàng)創(chuàng)新能力,生產(chǎn)技術(shù)具有較強(qiáng)的適適應(yīng)能力，市市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中有有明確目標(biāo)和對(duì)策策.局限:與占領(lǐng)更大大的市場(chǎng)分分額相矛盾盾.例:美的空調(diào)的的差異化3、集中戰(zhàn)略略(focusedstrategy)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)目目標(biāo)在一個(gè)個(gè)特定的顧顧客群體,某商品系列列的一個(gè)細(xì)細(xì)分區(qū)段或或某一特定定地區(qū)市場(chǎng)場(chǎng),.例如:英國(guó)倫敦的的左撇子商商店.西南航空公公司差異化戰(zhàn)略略的優(yōu)、缺缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、避開(kāi)對(duì)手手2、形成顧客客忠誠(chéng)3、有力的對(duì)對(duì)付供應(yīng)商商的討價(jià)還還價(jià)4、提高顧客客和中間商商的轉(zhuǎn)換成成本5、有利于對(duì)對(duì)付替代產(chǎn)產(chǎn)品缺點(diǎn)：1、顧客對(duì)差差異化的認(rèn)認(rèn)可程度下下降2、顧客對(duì)價(jià)價(jià)格的接受受程度3、成本較高高4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的模仿和和進(jìn)攻使已已經(jīng)建立起起來(lái)的差異異化縮小或或轉(zhuǎn)向集中戰(zhàn)略的的優(yōu)、缺點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、目標(biāo)集中中和資源集集中2、以精取勝勝3、高度專(zhuān)業(yè)業(yè)化，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)規(guī)模和低低成本4、避免與對(duì)對(duì)手的正面面沖突缺點(diǎn)：1、適應(yīng)能力力差2、強(qiáng)大的對(duì)對(duì)手進(jìn)入同同一細(xì)分市市場(chǎng)3、新技術(shù)、、替代產(chǎn)品品的出現(xiàn)4、細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)過(guò)小難以以支撐必要要的規(guī)模，，可能帶來(lái)來(lái)高成本的的風(fēng)險(xiǎn)5、需求發(fā)生生變化二、市場(chǎng)發(fā)發(fā)展（成長(zhǎng)長(zhǎng)）戰(zhàn)略1、一體化化發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略（1）后向一一體化。。銷(xiāo)產(chǎn)供供(在內(nèi)蒙古古建立奶奶源基地地)（2）前向一一體化。。供產(chǎn)產(chǎn)銷(xiāo)銷(xiāo)(形成了產(chǎn)產(chǎn)加銷(xiāo)一一體化)（3）橫向一一體化。。兼并聯(lián)合合同類(lèi)企企業(yè)(收購(gòu)了北北京卡夫夫食品有有限公司司)例如:北京的三三元食品品有限公公司,農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)業(yè)化大型型龍頭企企業(yè)(德大.魯花)二、市場(chǎng)場(chǎng)發(fā)展（（成長(zhǎng)））戰(zhàn)略2、多元化化發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略（1）同心性性多元化化。利用現(xiàn)有有物質(zhì)技技術(shù)力量量開(kāi)發(fā)新新產(chǎn)品（（冰箱和和空調(diào)））（2）橫向多多元化。。增添新的的物質(zhì)技技術(shù)力量量開(kāi)發(fā)新新產(chǎn)品（（牙膏和和牙刷））（3）集團(tuán)式式多元化化。投資、兼兼并新行行業(yè)，組組成企業(yè)業(yè)集團(tuán)例如:紅塔集團(tuán)團(tuán)的多元元化發(fā)展展.(能源交通通企業(yè).煙草配套套企業(yè).建材木業(yè)業(yè)\金融證券券.酒店房地地產(chǎn).娃哈哈:營(yíng)養(yǎng)液-果奶-純凈水-非?？蓸?lè)樂(lè)-茶飲料-童裝二、市場(chǎng)發(fā)展展（成長(zhǎng)）戰(zhàn)戰(zhàn)略3、密集化發(fā)展展戰(zhàn)略（1）市場(chǎng)滲透?！，F(xiàn)有市場(chǎng)上擴(kuò)擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品品的銷(xiāo)量(降低售價(jià)\質(zhì)量和服務(wù)\銷(xiāo)售-安裝-維修一條龍)（2）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。。開(kāi)拓新市場(chǎng)(農(nóng)村包圍城市市\(zhòng)經(jīng)營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店)（3）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。。開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品(空調(diào)王.冷靜王\三匹窗機(jī)\燈箱柜式\家用燈箱柜式式\三匹壁掛式分分體吊頂式)例如:格力集團(tuán).第三節(jié)各各類(lèi)企業(yè)市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具體戰(zhàn)戰(zhàn)略藍(lán)契斯特法則則：實(shí)力強(qiáng)弱之比比>3:1依據(jù)“三一規(guī)規(guī)則”推算算市場(chǎng)占有率率的幾個(gè)重要要數(shù)據(jù)：1、獨(dú)占值：：近四分之三三，可視為企企業(yè)獨(dú)占市場(chǎng)場(chǎng)。2、安全值：：五分之二。。企業(yè)的市場(chǎng)場(chǎng)地位相對(duì)穩(wěn)穩(wěn)定，處于安安全圈的范圍圍。3、下限值：：近四分之——，即使占居居首位，與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者相比，，仍無(wú)明顯優(yōu)優(yōu)勢(shì)，鹿死誰(shuí)誰(shuí)手，難以預(yù)預(yù)料。4、3、2、、1、法則假定企業(yè)在市市場(chǎng)上的地位位分為領(lǐng)導(dǎo)者者、挑戰(zhàn)者、、追隨者和補(bǔ)補(bǔ)缺者那么，成熟的的行業(yè)1、領(lǐng)導(dǎo)者40%2、挑戰(zhàn)者30%3、追隨者20%4、補(bǔ)缺者10%市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者,是在相關(guān)產(chǎn)品品市場(chǎng)上占有有最大的市場(chǎng)場(chǎng)份額,并且在價(jià)格變變化\新產(chǎn)品開(kāi)發(fā),分銷(xiāo)渠道和簇簇銷(xiāo)手段上對(duì)對(duì)其他企業(yè)起起領(lǐng)導(dǎo)作用的的企業(yè).例如:可口可樂(lè)\微軟\海爾繼續(xù)保持第一一位的優(yōu)勢(shì),通常采取三種種戰(zhàn)略（一）擴(kuò)大總總市場(chǎng)（總需需求）1、開(kāi)發(fā)新用戶戶:美國(guó)莊臣公司司的嬰兒洗發(fā)發(fā)精2、尋找新用途途:杜邦的尼龍\凡士林3、增加使用量量:法國(guó)的輪胎一、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者戰(zhàn)略（二）保護(hù)市市場(chǎng)份額1.創(chuàng)新策略:產(chǎn)品\顧客服務(wù)\流通手段\生產(chǎn)技術(shù)2筑壘策略:各條戰(zhàn)線保持持高度警惕,使用一個(gè)品牌牌滿足不同市市場(chǎng)需求.IBM公司個(gè)人電電腦3正面對(duì)抗策略略.必須對(duì)各種擴(kuò)擴(kuò)張性挑戰(zhàn)者者作出及時(shí)的的反映.（三）擴(kuò)大市市場(chǎng)份額1增加新產(chǎn)品2提高產(chǎn)品質(zhì)量量(奔馳汽車(chē))3增加開(kāi)拓市場(chǎng)場(chǎng)的費(fèi)用例:吉列的防御戰(zhàn)戰(zhàn)擴(kuò)大市場(chǎng)份額額應(yīng)考慮的因因素1、經(jīng)營(yíng)成本。。2、營(yíng)銷(xiāo)組合。。3、引起反托拉拉斯行動(dòng)的可可能性。二、市場(chǎng)挑戰(zhàn)戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是是指那些積極極向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者或其他競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)動(dòng)進(jìn)進(jìn)攻來(lái)擴(kuò)大市市場(chǎng)份額的企企業(yè).例如:福特\百事可樂(lè)（一）確定競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者\(yùn)與自己實(shí)力相相當(dāng)者\(yùn)地方性小企業(yè)業(yè).（二）選擇挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)略1、正面進(jìn)攻：：進(jìn)攻對(duì)手的的強(qiáng)項(xiàng)。（日日本企）2、側(cè)翼進(jìn)攻：：進(jìn)攻對(duì)手的的弱項(xiàng)。3、包圍進(jìn)攻：：全方位、大大規(guī)模的進(jìn)攻攻。(日本精工手表表進(jìn)攻美國(guó)市市場(chǎng))4、迂回進(jìn)攻：：避開(kāi)對(duì)手手的現(xiàn)有陣地地而迂回進(jìn)攻攻。(高露潔與寶潔潔的競(jìng)爭(zhēng))5、游擊進(jìn)攻：：向?qū)Ψ讲煌貐^(qū)發(fā)動(dòng)小小規(guī)模、間斷斷性進(jìn)攻來(lái)騷騷擾對(duì)方。三、市場(chǎng)跟進(jìn)進(jìn)者戰(zhàn)略是指那些在產(chǎn)產(chǎn)品,技術(shù),價(jià)格,渠道和促銷(xiāo)等等大多數(shù)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)戰(zhàn)略上模仿仿或跟進(jìn)市場(chǎng)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的公公司?？煞譃橐韵氯?lèi)1、緊密跟隨:指在各個(gè)細(xì)分分市場(chǎng)和產(chǎn)品品,價(jià)格.渠道和促銷(xiāo)等等大多數(shù)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)戰(zhàn)略上模仿仿或跟隨市場(chǎng)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的公公司.2、距離跟隨:在基本本方面面模仿仿領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，，在包包裝\廣告和和價(jià)格格上保保持一一定的的差異異的公公司3．選擇擇跟隨隨:在某些些方面面緊跟跟領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，，在某某些方方面自自行其其是的的公司司.四、補(bǔ)補(bǔ)缺者者（利利基者者）戰(zhàn)戰(zhàn)略(一)市場(chǎng)補(bǔ)補(bǔ)缺者者的含含義與與補(bǔ)缺缺市場(chǎng)場(chǎng)的特特征市場(chǎng)補(bǔ)補(bǔ)缺者者指專(zhuān)專(zhuān)門(mén)為為規(guī)模模較小小的或或大公公司不不感興興趣的的細(xì)分分市場(chǎng)場(chǎng)提供供產(chǎn)品品和服服務(wù)的的公司司。理想的的補(bǔ)缺缺市場(chǎng)場(chǎng)具備備以下下特征征：1、具具有——定的的規(guī)模模和購(gòu)購(gòu)買(mǎi)力力，能能夠盈盈利。。2、具具備發(fā)發(fā)展?jié)摑摿?。?、強(qiáng)強(qiáng)大的的公司司對(duì)這這一市市場(chǎng)不不感興興趣。。4、本本公司司具備備向這這一市市場(chǎng)提提供優(yōu)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)的資資源和和能力力。5、本本公司司在顧顧客中中建立立了良良好的的聲譽(yù)譽(yù)，能能夠抵抵御競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者者入侵侵。(二)市場(chǎng)補(bǔ)補(bǔ)缺者者競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略模式式選擇擇市場(chǎng)補(bǔ)補(bǔ)缺者者發(fā)展展的關(guān)關(guān)鍵是是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)業(yè)化，，主要要途徑徑有：：1、最最終用用戶專(zhuān)專(zhuān)業(yè)化化。公司可可以專(zhuān)專(zhuān)門(mén)為為某一一類(lèi)型型的最最終用用戶提提供服服務(wù)。。例如如，航航空食食品2、垂垂直專(zhuān)專(zhuān)業(yè)化化。公司可可以專(zhuān)專(zhuān)門(mén)為為處于于生產(chǎn)產(chǎn)與分分銷(xiāo)循循環(huán)周周期的的某些些垂直直層次次提供供服務(wù)務(wù)。例例如，，鑄件件廠專(zhuān)專(zhuān)門(mén)生生產(chǎn)鑄鑄件。。3、顧顧客規(guī)規(guī)模專(zhuān)專(zhuān)業(yè)化化。專(zhuān)門(mén)為為大公公司不不重視視的小小規(guī)模模顧客客群服服務(wù)。。4、特特殊顧顧客專(zhuān)專(zhuān)業(yè)化化。許多小小公司司只向向一家家大公公司提提供其其全部部產(chǎn)品品。5、地地理市市場(chǎng)專(zhuān)專(zhuān)業(yè)化化。公司只只在