某咨詢-聯(lián)想科技業(yè)務(wù)流程改造報(bào)告

圖1

聯(lián)想科技當(dāng)前的狀況聯(lián)想科技對(duì)2000年的抱負(fù)： 銷售收入增加50% 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)提高30% 提高在大多數(shù)細(xì)分市場(chǎng)的份額復(fù)雜的營(yíng)運(yùn)產(chǎn)品組合供應(yīng)商組合客戶組合地理分布次優(yōu)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效由于從訂單到付款流程中的問(wèn)題而失去銷售流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)緩慢服務(wù)質(zhì)量前后不一戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)強(qiáng)大的國(guó)際分銷商進(jìn)入中國(guó)中國(guó)的電子產(chǎn)品客戶要求更高聯(lián)想科技的供應(yīng)商可以直銷，從而繞過(guò)聯(lián)想科技1圖2

以客戶為中心核心流程再造的三個(gè)主要目標(biāo)：

提高聯(lián)想科技的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)主要目標(biāo)通過(guò)改善業(yè)務(wù)流程，以提高收入，降低成本，縮短周期時(shí)間，降低營(yíng)運(yùn)資本和提高對(duì)客戶的質(zhì)量，從而提高聯(lián)想科技的投資資本回報(bào)率1. 按客戶需要再造以客戶為中心的訂貨–付款流程，并以客戶需求為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以持續(xù)地向重要客戶提供更好的價(jià)值2. 改善聯(lián)想科技的組織，特別是組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，以培養(yǎng)執(zhí)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的能力3.把握電子商務(wù)的機(jī)會(huì)，以更好地管理聯(lián)想的經(jīng)營(yíng)流程 通過(guò)更高效率和效能地服務(wù)目標(biāo)客戶，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)想科技再造框架組織結(jié)構(gòu)員工技能信息技術(shù)

和系統(tǒng)以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略和目標(biāo)重點(diǎn)2圖3

典型的核心流程供應(yīng)商客戶群項(xiàng)目重點(diǎn)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程潛在客戶至訂貨流程售后服務(wù)流程聯(lián)想科技核心流程特點(diǎn)一系列向客戶遞交價(jià)值的“從始至終”的活動(dòng)、決策、信息、材料和現(xiàn)金流貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)訂貨–付款流程產(chǎn)品管理裝配物流后勤支持地區(qū)銷售平臺(tái)3項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍包括項(xiàng)目范圍不包括新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，潛在客戶至訂貨流程以及售后服務(wù)流程對(duì)總部目前訂貨–付款的財(cái)務(wù)和運(yùn)作流程的診斷，以及對(duì)上?？蛻艉土鞒痰脑\斷對(duì)公司全部訂貨–付款流程的診斷為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計(jì)新的訂貨–付款流程圖4針對(duì)上海以及上海與總部接口設(shè)計(jì)新的組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設(shè)計(jì)新的組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)在上海進(jìn)行試點(diǎn)推廣在上海以外的其它地區(qū)進(jìn)行試點(diǎn)推廣對(duì)上海平臺(tái)目前的客戶、渠道及訂貨–付款的財(cái)務(wù)和運(yùn)作流程進(jìn)行診斷針對(duì)上海以及上海與總部的接口部分設(shè)計(jì)新的訂貨–付款流程對(duì)聯(lián)想科技近期電子商務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先排序制訂在整個(gè)公司推廣訂貨–付款流程的主要原則、推廣計(jì)劃，及支持性運(yùn)作、培訓(xùn)手冊(cè)4主要活動(dòng)圖5

建議的項(xiàng)目方法麥肯錫資源投入建立基礎(chǔ)設(shè)施/項(xiàng)目小組選擇出任關(guān)鍵職位的人員制定工作計(jì)劃和日程收集基本數(shù)據(jù)準(zhǔn)備培訓(xùn)材料創(chuàng)造組織改革的動(dòng)力建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力診斷業(yè)績(jī)和制定藍(lán)圖1A

診斷公司業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)財(cái)務(wù)指標(biāo)組織滿意度1B診斷上海平臺(tái)業(yè)績(jī)客戶群客戶需求目前流程活動(dòng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)1C

發(fā)展新流程概念1D制定目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)效益1E確認(rèn)近期電子商務(wù)機(jī)會(huì)并進(jìn)行優(yōu)先排序設(shè)計(jì)上海微流程工程的具體解決方案上海的試點(diǎn)實(shí)施2A流程手冊(cè)上海平臺(tái)流程與總部和其它平臺(tái)的連接2B組織改革結(jié)構(gòu)角色/職責(zé)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)總體影響2C

實(shí)施計(jì)劃3A

追蹤和監(jiān)控3B

完善流程手冊(cè)3C

完善組織改革方案3D

全面推廣計(jì)劃階段0階段1階段2階段32名董事投入部分時(shí)間4名全職咨詢員1名信息研究員，時(shí)間為10周2名董事投入部分時(shí)間2名全職咨詢員，時(shí)間為6周6周4周6周時(shí)間5階段0—建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力主要活動(dòng)成功的關(guān)鍵因素建立項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)選擇出任關(guān)鍵職位的人員制定工作計(jì)劃和日程收集基本數(shù)據(jù)準(zhǔn)備培訓(xùn)資料創(chuàng)造組織改革的動(dòng)力廣泛的組織投入高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)微流程項(xiàng)目的明確支持高昂的改革士氣和堅(jiān)定的改革決心圖66圖7

階段0—建立基礎(chǔ)設(shè)施并創(chuàng)造動(dòng)力角色聯(lián)想科技指導(dǎo)委員會(huì)(10-15%的時(shí)間)項(xiàng)目推動(dòng)者(高層的個(gè)人成員)聯(lián)想科技職能顧問(wèn)委員會(huì)(FAC)(5%的時(shí)間)流程再造核心小組(PRC)1位聯(lián)想科技項(xiàng)目協(xié)調(diào)經(jīng)理5-6位聯(lián)想科技經(jīng)理麥肯錫專職小組流程改革家(PE)(專職)上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT)(10-100%的時(shí)間)活動(dòng)1、選擇指導(dǎo)委員會(huì)2、指定項(xiàng)目推動(dòng)者3、選擇職能顧問(wèn)委員會(huì)4、指定跨職能專家形成專職小組支持整個(gè)項(xiàng)目5、選出流程改革家6、選出上海微流程再設(shè)計(jì)小組審評(píng)目標(biāo)，并提供領(lǐng)導(dǎo)層的支持指導(dǎo)總體方案提名流程改革家(PE)并授予他們?nèi)珯?quán)制定PE行動(dòng)的基本原則，在沖突時(shí)作出決策評(píng)議微流程的總體優(yōu)化方案幫助PE克服項(xiàng)目進(jìn)展中的障礙決定是否有高層領(lǐng)導(dǎo)商討的必要為PE選擇的解決方案提供咨詢保證部門管理的認(rèn)同為向高級(jí)管理層推薦提供支持支持項(xiàng)目準(zhǔn)備在整個(gè)流程中為PE提供強(qiáng)有力的支持處理跨越多個(gè)流程業(yè)務(wù)的問(wèn)題和最優(yōu)化任務(wù)，這些問(wèn)題和任務(wù)不是具體針對(duì)某一核心流程的保證總體最佳效果制定再造方案和每個(gè)微流程的藍(lán)圖負(fù)責(zé)最優(yōu)化的流程的基本實(shí)施為高級(jí)管理層準(zhǔn)備決策概要為PE制定最優(yōu)化流程提供支持支持PE的立即實(shí)施在PE的職責(zé)完成后，作為實(shí)施經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施7圖8

階段1—診斷業(yè)績(jī)和制定藍(lán)圖建立并分析客戶數(shù)據(jù)與關(guān)鍵客戶供應(yīng)商進(jìn)行訪談審閱聯(lián)想科技經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與聯(lián)想內(nèi)部人員訪談并審閱有關(guān)組織的內(nèi)部資料與外部參照進(jìn)行比較(當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者及世界級(jí)公司)評(píng)估目前聯(lián)想科技的業(yè)績(jī)流程再造核心小組(PRC)模塊主要活動(dòng)主要負(fù)責(zé)人1A.診斷公司總體業(yè)績(jī)1B.診斷上海業(yè)績(jī)1D.設(shè)定目標(biāo)1C.制定藍(lán)圖與關(guān)鍵客戶，供應(yīng)商和聯(lián)想科技人員進(jìn)行有組織的訪談和研討會(huì)建立并分析客戶數(shù)據(jù)劃分客戶群并了解他們對(duì)聯(lián)想科技的價(jià)值定義每個(gè)客戶群的基本要求審閱現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)與外部參照進(jìn)行比較(當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者及世界級(jí)公司)上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT)選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并達(dá)成共識(shí)設(shè)定初步的再造業(yè)績(jī)目標(biāo)粗略估計(jì)微流程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)效益制定業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)流程再造核心小組(PRC)具體描述流程的活動(dòng)描述目前的流程步驟評(píng)估目前流程并找出流程需改善的步驟量化目前流程的盈利性和質(zhì)量效果找出問(wèn)題根源和改善杠桿根據(jù)流程改善杠桿設(shè)計(jì)新的流程的概念上海微流程再設(shè)計(jì)小組(MPRT)1E.對(duì)近期電子商務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先排序電子銷售研討會(huì)電子服務(wù)研討會(huì)電子采購(gòu)研討會(huì)8圖9診斷的數(shù)據(jù)主要活動(dòng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)例如：準(zhǔn)備時(shí)間送貨準(zhǔn)確率客戶滿意度客戶訪談供應(yīng)商訪談內(nèi)部訪談客戶數(shù)據(jù)分析國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手財(cái)務(wù)指標(biāo)例如：投資資本回報(bào)率(ROIC)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥肯錫全球資料庫(kù)中的國(guó)際“最優(yōu)做法”組織滿意度審閱“業(yè)績(jī)理念”調(diào)查結(jié)果內(nèi)部資料審閱內(nèi)部訪談對(duì)具高效組織的相關(guān)公司的訪談國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥肯錫全球資料庫(kù)中國(guó)際“最優(yōu)做法”找出業(yè)績(jī)改善的杠桿加深對(duì)聯(lián)想經(jīng)營(yíng)和組織議題的了解為在上海的診斷提供支持模塊1A–診斷公司總體業(yè)績(jī)外部參照9

資料來(lái)源: 年報(bào)；麥肯錫分析財(cái)務(wù)指標(biāo)的診斷舉例IM:TD:CS:BP:IngramMicroTechDataCellstarBrightpoint銷售成本/銷售收入百分比29.427.062.558.5IMTDCSBP5.84.44.14.1IMTDCSBP7.46.66.59.3IMTDCSBP2.84.32.22.5IMTDCSBP5.95.38.15.9IMTDCSBP16.622.718.014.4IMTDCSBP++X1?1-91.391.393.793.4IMTDCSBP稅前投資資本

回報(bào)率百分比營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/銷售收入百分比投資資本周轉(zhuǎn)率次/年各項(xiàng)營(yíng)業(yè)費(fèi)用/銷售收入百分比營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率次/年固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率次/年1?1?圖10應(yīng)收款項(xiàng)周轉(zhuǎn)率次/年1?IMTDCSBP存貨周轉(zhuǎn)率+IMTDCSBP–應(yīng)付款項(xiàng)周轉(zhuǎn)率1?1?IMTDCSBP美國(guó)優(yōu)秀渠道經(jīng)銷商的投資資本回報(bào)率—1998國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比舉例10圖11模塊1B–診斷上海業(yè)業(yè)績(jī)1.客戶戶細(xì)分2.界定定基本的客客戶要求3.理解解客戶對(duì)聯(lián)聯(lián)想科技目目前業(yè)績(jī)的的評(píng)估大分銷商小經(jīng)銷商大的直接客客戶郵電管理局局銀行從訂貨到送送貨的天數(shù)數(shù)送貨周期送貨準(zhǔn)確度度付款方式安裝服務(wù)售后服務(wù)相關(guān)成本訂貨至送貨周期送貨準(zhǔn)確度度客戶滿意度度其他11圖12總結(jié)客戶的的關(guān)鍵需求求原因需求保證產(chǎn)品的供應(yīng)對(duì)需求高峰峰作出迅速反反應(yīng)的靈活性適應(yīng)營(yíng)銷需需求的產(chǎn)品種類類后勤服務(wù)：：讓客戶集中中精力抓核心業(yè)務(wù)務(wù)對(duì)供應(yīng)鏈的的不信任能夠獲得產(chǎn)產(chǎn)品限制著著增長(zhǎng)難以預(yù)測(cè)的的需求希望把庫(kù)存存保持在最最低水平強(qiáng)調(diào)低成本本產(chǎn)品試圖較快地地向高檔市市場(chǎng)轉(zhuǎn)移客戶庫(kù)房的的工作是勞勞動(dòng)密集型型的非核心心運(yùn)作對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量量缺乏信心心12機(jī)器的可靠性性供貨時(shí)間短運(yùn)營(yíng)和維護(hù)成成本專業(yè)化的充分分的售后(服服務(wù)和零部件件)轉(zhuǎn)售價(jià)值高客戶需求圖13利用調(diào)查來(lái)量量化客戶需求求和認(rèn)識(shí)重要性(1-10，，最大值為為10)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手比較(-差/+好好)質(zhì)量保證和索索賠政策9.79.59.28.57.98.3舉例13圖14模塊1C–制定藍(lán)圖：了了解目前形勢(shì)勢(shì)聯(lián)想科技問(wèn)題責(zé)權(quán)不明確多層“移交””造成延遲和和誤解缺乏一致的數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)和記錄錄造成混亂所有的訂單都都遵循類似的的流程，忽略略了客戶需求求產(chǎn)品管理裝配物流后勤支持區(qū)域銷售平臺(tái)目前流程步驟驟訂貨產(chǎn)品示例了解供應(yīng)商的的靈活性(例如：CISCO)生產(chǎn)能力生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間間存貨運(yùn)作成本質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)定義客戶的需需求和“突破點(diǎn)””(例如：上海海郵電管理局局)訂單履行率100%送貨準(zhǔn)確度100%收到訂單到2天送貨的時(shí)間建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)進(jìn)行的關(guān)鍵活活動(dòng)人員數(shù)成本時(shí)間質(zhì)量核心流程1...核心流程2...核心流程3...14圖15描繪現(xiàn)有訂貨貨—付款款流程主要零售連鎖鎖店銷售公司街頭零售商/夫妻小店三個(gè)月銷售預(yù)預(yù)測(cè)滾動(dòng)電傳訂貨同樣的送貨服服務(wù)，4到8天車輛裝滿后運(yùn)運(yùn)貨，從工廠廠發(fā)貨到運(yùn)抵抵倉(cāng)庫(kù)需要2到10天的的間隔期倉(cāng)庫(kù)工廠4周固定不變變的計(jì)劃期大批量生產(chǎn)15圖16績(jī)效問(wèn)題根源源分析在銷售過(guò)程中中缺少與客戶戶的合作和聯(lián)聯(lián)合規(guī)劃初步根源分析客戶合作內(nèi)部溝通績(jī)效衡量和IT系統(tǒng)物流產(chǎn)品結(jié)構(gòu)供應(yīng)流程技能和資源目標(biāo)、角色和和責(zé)任客戶項(xiàng)目小組組合作太多的內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)譯錯(cuò)誤，沒(méi)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的合合同格式所用績(jī)效衡量量系統(tǒng)數(shù)量非非常有限物料的選送十十分復(fù)雜，涉涉及利益相關(guān)關(guān)方面太多缺少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)產(chǎn)品組合，因因此銷售和送送貨部門很難難定購(gòu)正確的的物料供應(yīng)到貨時(shí)間間長(zhǎng)，原因是是供應(yīng)系統(tǒng)以以節(jié)約成本而而不是靈活性性為重點(diǎn)人員配備不足足，導(dǎo)致壓力力過(guò)高，能力力低下組織結(jié)構(gòu)改革革導(dǎo)致指責(zé)和和任務(wù)模糊缺乏高層管理理者對(duì)客戶項(xiàng)項(xiàng)目的支持手機(jī)舉例16圖17模塊1C–制定藍(lán)圖：設(shè)設(shè)計(jì)新的流程程概念并完善善目標(biāo)改進(jìn)要點(diǎn)權(quán)責(zé)明確簡(jiǎn)化訂貨至送送貨流程區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)和特特制的訂單統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)和訂訂單系統(tǒng)新流程17圖18滿足客戶需需求的解決決方案解決方案/前提需求保證產(chǎn)品的供應(yīng)對(duì)需求高峰峰作出迅速反反應(yīng)的靈活性適應(yīng)營(yíng)銷需需求的產(chǎn)品種類類后勤服務(wù)：：讓客戶集中中精力抓核心業(yè)務(wù)務(wù)客戶倉(cāng)庫(kù)里里的緩沖補(bǔ)補(bǔ)貨與客戶共同同制定銷售售計(jì)劃的流流程服務(wù)等級(jí)提高內(nèi)部吞吞吐的時(shí)間間作為服務(wù)務(wù)等級(jí)的的一部分分具體表表明靈活活性產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)和客戶戶之間緊緊密聯(lián)系系共同設(shè)計(jì)計(jì)產(chǎn)品方方案物料計(jì)劃劃以管理理調(diào)配客戶服務(wù)菜單單+基于價(jià)值值的定價(jià)客戶管理大大提高客戶戶的滿意程度度和忠實(shí)度視產(chǎn)品而定，，庫(kù)存減少50-75%運(yùn)營(yíng)成本降低低幅度>兩個(gè)個(gè)利潤(rùn)百分點(diǎn)點(diǎn)18圖19只有對(duì)客戶需需求進(jìn)行細(xì)分分，才能滿足足不同的供貨貨和靈活性要要求按訂單生產(chǎn)生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間間為3周所有產(chǎn)品目標(biāo)：僅部件件緩沖對(duì)每批數(shù)量有有最低限制需要客戶提供供預(yù)測(cè)A普通B快捷C由銷售商管理理的庫(kù)存按訂單包裝生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間間為5天標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品半成品緩沖由于生產(chǎn)能力力的限制而對(duì)對(duì)每批數(shù)量有有限制需要客戶提供供預(yù)測(cè)按訂單生產(chǎn)隨時(shí)提供產(chǎn)品品–對(duì)客客戶來(lái)說(shuō)沒(méi)有有生產(chǎn)準(zhǔn)備的的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品僅部件緩沖對(duì)每批數(shù)量有有最低限制需要長(zhǎng)期承諾諾和共同制定定銷售計(jì)劃以以及明確渠道道服務(wù)需求客戶區(qū)隔19圖20設(shè)計(jì)新的物流流概念時(shí)間/步驟負(fù)責(zé)方描述客戶作出預(yù)測(cè)公司對(duì)客戶需求作出預(yù)測(cè)并送交廠商向廠商下訂單收到客戶訂單并自動(dòng)轉(zhuǎn)給工廠配置和裝配產(chǎn)品綜合客戶訂單并發(fā)貨待定待定每日1小時(shí)2.5天如下午2:00以前包裝裝完畢則當(dāng)日日；否則第二二天銷售預(yù)測(cè)擁有人采購(gòu)采購(gòu)生產(chǎn)控制制造倉(cāng)庫(kù)公司收到預(yù)測(cè)測(cè)、財(cái)務(wù)報(bào)告告和銷售報(bào)告告；頻率和格格式待決定在預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上上結(jié)合制造、、運(yùn)營(yíng)和銷售售編寫出最終終的預(yù)測(cè)采購(gòu)部將預(yù)測(cè)測(cè)送交廠商；；遵守新的規(guī)規(guī)程采購(gòu)部將根據(jù)據(jù)最大緩沖數(shù)數(shù)量下訂單，，實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)所有訂單皆按按要求制作；；銷售訂單一一對(duì)一地轉(zhuǎn)為為工廠訂單，，不需存貨規(guī)劃者可以選選擇把訂單綜綜合相加，盡盡可能少地中中斷生產(chǎn)制造滿足2.5天關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)倉(cāng)庫(kù)會(huì)把所有有要求于同一一天發(fā)貨的訂訂單合并滿足嚴(yán)格的程程序要求，填填寫追蹤以完完成提貨單，，完成交易/文件實(shí)時(shí)交易以完完成發(fā)貨客戶不提供預(yù)預(yù)測(cè)對(duì)預(yù)測(cè)進(jìn)行多多處調(diào)整；責(zé)責(zé)任不明以訂單為基礎(chǔ)礎(chǔ)的物料管理理生產(chǎn)規(guī)劃者手手工操作發(fā)出出工廠訂單；；工廠訂單和和銷售訂單之之間沒(méi)有聯(lián)系系無(wú)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)數(shù)天內(nèi)發(fā)貨舊的流程總計(jì)時(shí)間為3-4天，，且滿足客戶所有要求20圖21模塊1D–設(shè)定目標(biāo)模塊1A和1B最終產(chǎn)品目前業(yè)績(jī)客戶主要購(gòu)買買要求與內(nèi)部和外部部的最佳典范范參照比較初步微流程目目標(biāo)質(zhì)量，比如：：送貨準(zhǔn)確度客戶滿意度指指數(shù)時(shí)間，比如：：供應(yīng)到貨時(shí)間間回復(fù)時(shí)間存貨周轉(zhuǎn)時(shí)間間成本，比如：存貨運(yùn)作成本粗略預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)務(wù)效益損益表銷售收入運(yùn)作費(fèi)用認(rèn)同關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)供應(yīng)到貨時(shí)間間回復(fù)時(shí)間送貨準(zhǔn)確度客戶滿意度指指數(shù)存貨水平運(yùn)作費(fèi)用其他-x%-y%-z%資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量21所需新業(yè)績(jī)指指標(biāo)舉例圖22銷售和總利潤(rùn)潤(rùn)以產(chǎn)量和價(jià)值值計(jì)算的市場(chǎng)場(chǎng)份額綜合經(jīng)營(yíng)成績(jī)績(jī)和資本回報(bào)報(bào)率客戶盈利性客戶送貨準(zhǔn)確確性每工廠和銷售售公司的總的的訂貨–付款款流程的準(zhǔn)備備時(shí)間消費(fèi)市場(chǎng)價(jià)格格水平與目標(biāo)相比品品牌知名度和和形象客戶A和客戶B的客戶經(jīng)理為市場(chǎng)所準(zhǔn)備備的后勤結(jié)構(gòu)構(gòu)總體成績(jī)交易管理消費(fèi)者管理項(xiàng)目具體指標(biāo)標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)目前已具備的的數(shù)據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)üüooooüüooüo具備不具備備22圖23第一期期微流流程采采用的的量化化業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)微流程程1997年年銷售售額客戶份份額當(dāng)前目標(biāo)30萬(wàn)元(1997年總數(shù)數(shù))20%藍(lán)圖(自6月26日日起)35萬(wàn)元(1997年總數(shù)數(shù))25%完成訂訂單所所需供供應(yīng)到到貨時(shí)時(shí)間40-50天兩周按補(bǔ)貨貨生產(chǎn)產(chǎn)0天階段一一：11個(gè)個(gè)工作作日按按補(bǔ)貨貨生產(chǎn)產(chǎn)階段二二：7到9日按時(shí)送送貨按確認(rèn)認(rèn)按服務(wù)務(wù)等級(jí)級(jí)(100%)無(wú)數(shù)據(jù)據(jù)無(wú)脫銷銷100%準(zhǔn)準(zhǔn)確依依照每每日?qǐng)?zhí)執(zhí)行日日歷100%100%23圖24總體財(cái)財(cái)務(wù)效效果客戶滿滿意度度提高高(市市場(chǎng)份份額提提高，，銷售售收入入增加加)生產(chǎn)成成本降降低*聯(lián)聯(lián)想科科技改改革前前的數(shù)數(shù)據(jù)與與設(shè)想想假設(shè)投資資本回報(bào)率百分比項(xiàng)目開(kāi)始前*項(xiàng)目結(jié)束后凈營(yíng)業(yè)業(yè)利潤(rùn)潤(rùn)率百分比比投資資資本周周轉(zhuǎn)率率次/年年銷售毛毛利率率百分比比其它營(yíng)營(yíng)業(yè)費(fèi)費(fèi)用/銷售售收入入百分比比1:營(yíng)營(yíng)運(yùn)資資本周周轉(zhuǎn)率率次/年年1:固固定資資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)率率次/年年1:應(yīng)應(yīng)收帳帳款周周轉(zhuǎn)率率次/年年1:應(yīng)應(yīng)付款款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率次/年年1:存存貨周周轉(zhuǎn)率率次/年年訂貨到到付款款流程程管理理費(fèi)用用降低低存貨水水平下下降導(dǎo)導(dǎo)致資資金占占用成成本降降低客戶滿滿意度度提高高產(chǎn)品競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力/知知名度度存貨水水平降降低流程效效率及及計(jì)劃劃性提提高供應(yīng)商商管理理水平平提高高銷售收收入提提高業(yè)績(jī)改改善杠杠桿-++-1:X24圖25電子商商務(wù)在在全球球的發(fā)發(fā)展趨趨勢(shì)以以及的的各種種業(yè)務(wù)務(wù)機(jī)會(huì)會(huì)企業(yè)之之間電電子商商務(wù)的的業(yè)務(wù)務(wù)機(jī)會(huì)會(huì)1.1電電子銷銷售1.2電電子服服務(wù)1.3電電子采采購(gòu)直銷通過(guò)中中介間間接銷銷售自己成成為中中介商商以網(wǎng)絡(luò)絡(luò)為基基礎(chǔ)的的支持持利益社社區(qū)內(nèi)部集集中外部中中介優(yōu)化供供應(yīng)體體系保衛(wèi)和和提高高市場(chǎng)場(chǎng)份額額新市場(chǎng)場(chǎng)降低銷銷售成成本主要驅(qū)驅(qū)動(dòng)因因素阻礙競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者者發(fā)展進(jìn)進(jìn)入新新業(yè)務(wù)務(wù)新市場(chǎng)場(chǎng)降低銷銷售成成本保衛(wèi)和和提高高市場(chǎng)場(chǎng)份額額降低服服務(wù)成成本提供增增值業(yè)業(yè)務(wù)支支持，，以獲獲得超超值收收益建立和和鞏固固顧客客關(guān)系系發(fā)展進(jìn)進(jìn)入新新業(yè)務(wù)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化化執(zhí)行規(guī)規(guī)定數(shù)量折折扣數(shù)量折折扣降低交交易成成本降低業(yè)業(yè)務(wù)擁?yè)碛姓哒叩某沙杀颈Ｐl(wèi)和和提高高市場(chǎng)場(chǎng)份額額25顧客關(guān)關(guān)系由由第三三方渠渠道所所擁有有，對(duì)對(duì)于中中外規(guī)規(guī)模的的顧客客來(lái)說(shuō)說(shuō)尤其其如此此西斯科科公司司擁有有與最最終用用戶的的基本本關(guān)系系分銷商商增值轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)售商商和系系統(tǒng)集集成商商西斯科科(CISCO)的直銷銷隊(duì)伍伍服務(wù)供供應(yīng)商商中小型型商業(yè)業(yè)機(jī)構(gòu)構(gòu)大型企企業(yè)服務(wù)供供應(yīng)商商分銷商商網(wǎng)上商商店增值轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)售商商和系系統(tǒng)集集成商商服務(wù)供供應(yīng)商商直銷隊(duì)隊(duì)伍中小型型商業(yè)業(yè)機(jī)構(gòu)構(gòu)大型企企業(yè)服務(wù)供供應(yīng)商商西斯科科公司司從...發(fā)展到到...渠道顧客渠道顧客圖26電子銷銷售：：西斯斯科公公司(CISCO)26圖27電子采采購(gòu)––ARIBA模式集中采購(gòu)需求與特定供應(yīng)商談判采購(gòu)合同根據(jù)供應(yīng)商合同充實(shí)內(nèi)部采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)確立訪問(wèn)采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部數(shù)據(jù)庫(kù)集中談判、預(yù)先批準(zhǔn)的采購(gòu)物件~~~~~~~~~~~~~~~~內(nèi)部數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)業(yè)務(wù)單元1采購(gòu)清單1采購(gòu)清單2采購(gòu)清單3采購(gòu)清單4合并采購(gòu)清單業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)單元427精簡(jiǎn)采采購(gòu)程程序和和數(shù)據(jù)據(jù)并使使之標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行商商定的的采購(gòu)購(gòu)物品品組合合措施范例10億美元的采購(gòu)物品可節(jié)約2-5%(節(jié)約2千萬(wàn)-5千萬(wàn)美元)13億美元的采購(gòu)物品可節(jié)約5-10%(節(jié)約6千5百萬(wàn)-1億3千萬(wàn)美元)采購(gòu)訂單的成本從75美元降至24美元采購(gòu)訂單的成本從130美元降至24美元*總體采購(gòu)預(yù)算下降5-10%采購(gòu)周期縮短50%節(jié)約材料成本20%采購(gòu)處理成本下降30%微機(jī)采采購(gòu)方方面節(jié)節(jié)約2百萬(wàn)萬(wàn)美元元實(shí)現(xiàn)的的利益益AribaAribaAribaAribaTPNRegisterDellPremierPages所采用用的技技術(shù)效果降低采采購(gòu)物物品的的單位位成本本減少采采購(gòu)周周期的的時(shí)間間降低業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)作成成本*尚尚在執(zhí)執(zhí)行過(guò)過(guò)程中中一尚尚未實(shí)實(shí)現(xiàn)成成本的的節(jié)約約；節(jié)節(jié)約還還不包包括通通過(guò)整整合供供應(yīng)商商所取取得的的折扣扣優(yōu)惠惠圖28電子采采購(gòu)帶帶來(lái)的的利益益28圖29INGRAMMICRO電子商商務(wù)供供應(yīng)系系統(tǒng)客戶PC公司工廠Ingram倉(cāng)庫(kù)子代理理訂單直直接傳傳到Ingram步驟1步驟1步驟2步驟3步驟3系統(tǒng)向向PC制造商商提供供訂貨貨信息息及客客戶意意見(jiàn)反反饋使用Solectron的網(wǎng)上上系統(tǒng)統(tǒng)，PC公司與與Solectron共同合合作，，進(jìn)行行產(chǎn)品品設(shè)計(jì)計(jì)根據(jù)客客戶訂訂單進(jìn)進(jìn)行生生產(chǎn)并并通知知客戶戶流程程進(jìn)展展，工工廠直直接送送貨給給客戶戶或送送貨給給該子子代理理某一家家公司司在網(wǎng)網(wǎng)上向向一家家PC子代理理訂貨貨在Ingram，，Extricity供應(yīng)的的軟件件會(huì)自自動(dòng)分分析該該訂單單并通通過(guò)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)送送交對(duì)對(duì)此訂訂單而而言最最適合合的Ingram或Solectron工廠生生產(chǎn)。。如果果某些些部件件沒(méi)有有存貨貨，該該軟件件會(huì)自自動(dòng)給給供應(yīng)應(yīng)商下下訂單單29圖30階段二二：設(shè)設(shè)計(jì)上上海微微流程程工程程的具具體解解決方方案描述所所有流流程中中的活活動(dòng)明確各各步驟驟中的的工作作和責(zé)責(zé)任制定具具體的的關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)標(biāo)確定信信息技技術(shù)支支持要要求上海微微流程程再設(shè)設(shè)計(jì)小小組(MPRT)模塊主要活活動(dòng)2A.設(shè)計(jì)新新的上上海訂貨––付款款流程程手冊(cè)冊(cè)為每個(gè)個(gè)與上上海微微流程程相關(guān)關(guān)的組組織單單元設(shè)設(shè)計(jì)工工作崗崗位和和定義義角色色為每個(gè)個(gè)與上上海微微流程程相關(guān)關(guān)的組組織單單元設(shè)設(shè)計(jì)關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)制定重重新設(shè)設(shè)計(jì)的的流程程和業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)的的相應(yīng)應(yīng)的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)和和激勵(lì)勵(lì)系統(tǒng)統(tǒng)的意意義流程再再造核核心小小組(PRC)2B改善關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)制定實(shí)實(shí)施計(jì)計(jì)劃的的時(shí)間間表和和里程程碑確定關(guān)關(guān)鍵責(zé)責(zé)任人人制定量量化的的業(yè)績(jī)績(jī)成功功標(biāo)志志流程再再造核核心小小組(PRC)上海微微流程程再設(shè)設(shè)計(jì)小小組(MPRT)2C制定實(shí)實(shí)施計(jì)計(jì)劃主要負(fù)負(fù)責(zé)人人30圖31模塊2A–設(shè)計(jì)具體的的行動(dòng)計(jì)劃劃：制定流流程手冊(cè)新流程步驟驟流程手冊(cè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)角色及責(zé)任任信息技術(shù)支支持時(shí)間倉(cāng)庫(kù)財(cái)務(wù)訂單服務(wù)器31圖32設(shè)計(jì)新的訂訂貨—付付款流程程客戶—如如主要零零售連鎖店店—所所要求的生生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)時(shí)間比較長(zhǎng)長(zhǎng)(5到7天)，可可以按訂單單生產(chǎn)負(fù)責(zé)主要客客戶的關(guān)鍵鍵客戶經(jīng)理理分銷中心訂單聯(lián)網(wǎng)補(bǔ)貨和和促銷信息息工廠生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)時(shí)間為3到到4天每隔一天一一個(gè)周期倉(cāng)庫(kù)24小時(shí)服服務(wù)客戶—如如街頭零零售商—所所要求求的生產(chǎn)準(zhǔn)準(zhǔn)備時(shí)間很很短(24小時(shí)服務(wù)務(wù))，無(wú)法法按訂單生生產(chǎn)銷售公司每日裝運(yùn)每日向制造造部門送遞遞補(bǔ)貨通知知信息流實(shí)物流32圖33模塊2B–完善有關(guān)機(jī)構(gòu)構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)項(xiàng)目將提供項(xiàng)目不會(huì)提供供整個(gè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的設(shè)計(jì)和工工作分工/職職責(zé)整個(gè)聯(lián)想科技技組織的關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)整個(gè)聯(lián)想科技技組織的新的的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和和激勵(lì)體系微流程一期工工程所涉及的的各個(gè)組織部部門均有明確確的工作分工工和職責(zé)微流程一期工工程所涉及的的各個(gè)組織部部門均有完善善的關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)對(duì)組織改善的的總體啟示結(jié)構(gòu)激勵(lì)措施33使命實(shí)現(xiàn)在所分管管客戶的銷售售和貢獻(xiàn)最大大化開(kāi)發(fā)和維持長(zhǎng)長(zhǎng)期獲利增長(zhǎng)長(zhǎng)有利的客戶戶有效地執(zhí)行產(chǎn)產(chǎn)品線的戰(zhàn)略略職位：客戶經(jīng)經(jīng)理(分公司司)領(lǐng)導(dǎo)：分公司司總經(jīng)理(實(shí)實(shí)線)；全國(guó)國(guó)大客戶主管管(虛線)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)：所分管客戶的的銷售總額、、重點(diǎn)產(chǎn)品銷銷售額、銷售售費(fèi)用、帳款款回籠指標(biāo)的的完成度客戶/市場(chǎng)指指標(biāo)：客戶滿意度，，新客戶開(kāi)發(fā)發(fā)，客戶滲透透率行動(dòng)指標(biāo)：高質(zhì)量、以事事實(shí)為依據(jù)的的客戶計(jì)劃的的制訂；和全全國(guó)大客戶部部及產(chǎn)品經(jīng)理理的配合主要職責(zé)客戶責(zé)任：在全國(guó)大客戶戶部的業(yè)務(wù)指指導(dǎo)下，依據(jù)據(jù)全國(guó)大客戶戶發(fā)展戰(zhàn)略，，開(kāi)發(fā)和管理理長(zhǎng)期獲利增增長(zhǎng)有利的關(guān)關(guān)鍵客戶(或或非關(guān)鍵客戶戶)銷售和貢獻(xiàn)：：合理調(diào)動(dòng)技術(shù)術(shù)支持部門、、售后服務(wù)人人員以及銷售售業(yè)務(wù)員，有有效銷售，提提供優(yōu)良的服服務(wù)，以最終終達(dá)到所分管管客戶的最大大滲透；協(xié)助助全國(guó)大客戶戶部，提供全全國(guó)性大客戶戶在本地區(qū)的的銷售(如定定單履行)及及售后服務(wù)產(chǎn)品線責(zé)任：：與各產(chǎn)品線產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)作作執(zhí)行產(chǎn)品線線策略和促銷銷活動(dòng)市場(chǎng)信息：及時(shí)收集并向向產(chǎn)品營(yíng)銷部部門(產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理)反饋市市場(chǎng)、客戶需需求及競(jìng)爭(zhēng)信信息技能和經(jīng)驗(yàn)要要求IT產(chǎn)品銷售經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，尤其是直直銷的經(jīng)驗(yàn)敏于行動(dòng)，注注重結(jié)果較強(qiáng)的人際交交往能力和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小組的能能力領(lǐng)導(dǎo)或參與的的關(guān)鍵程序業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂訂程序：提供輸入，制制訂各自的客客戶計(jì)劃關(guān)鍵客戶管理理程序：執(zhí)行促銷程序：執(zhí)行定價(jià)程序：提供輸入及執(zhí)執(zhí)行品牌管理程序序：提供輸入圖34關(guān)鍵職位定義義舉例34圖35模塊2B.完善有關(guān)機(jī)構(gòu)構(gòu)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)聯(lián)想科技產(chǎn)品管理職能單元渠道管理地域平臺(tái)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)潛在客戶至訂貨訂貨–付款售后服務(wù)產(chǎn)品規(guī)格準(zhǔn)確確度付款流程時(shí)間間送貨準(zhǔn)確度客戶訂單量項(xiàng)目范圍總體KPI時(shí)間營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)客戶滿意度代理商數(shù)目銷售額35圖36模塊2C–制定實(shí)施計(jì)劃劃完成數(shù)據(jù)庫(kù)整整合為客戶群A設(shè)計(jì)獨(dú)特的渠渠道物流負(fù)責(zé)所有有運(yùn)貨信息技術(shù)支持持渠道管理物流7月1日6月15日6月1日–––行動(dòng)責(zé)任里程碑進(jìn)程實(shí)施情況關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)目標(biāo)存貨天數(shù)3015目標(biāo)標(biāo)實(shí)際際時(shí)間間啟動(dòng)動(dòng)微微流流程程項(xiàng)項(xiàng)目目...36圖37階段段三三：：上上海海的的試試點(diǎn)點(diǎn)實(shí)實(shí)施施對(duì)上上海海訂訂貨貨––付付款款流流程程和和組組織織改改革革實(shí)實(shí)施施人人員員進(jìn)進(jìn)行行培培訓(xùn)訓(xùn)對(duì)新新流流程程和和行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃的的實(shí)實(shí)施施提提供供指指導(dǎo)導(dǎo)和和支支持持監(jiān)控控并并跟跟蹤蹤實(shí)實(shí)施施的的進(jìn)進(jìn)程程模塊塊主要要活活動(dòng)動(dòng)3A監(jiān)督督/跟跟蹤蹤行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃3B完善善流流程程手手冊(cè)冊(cè)3C完善善組組織織關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)3D制定定推推廣廣方方案案解決決急急迫迫的的問(wèn)問(wèn)題題和和不不確確定定因因素素記錄錄修修改改并并根根據(jù)據(jù)修修改改完完善善下下一一個(gè)個(gè)版版本本的的流流程程手手冊(cè)冊(cè)根據(jù)據(jù)實(shí)實(shí)施施中中出出現(xiàn)現(xiàn)的的問(wèn)問(wèn)題題完完善善角角色色責(zé)責(zé)任任的的定定義義和和關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)描述述在在推推廣廣中中對(duì)對(duì)流流程程手手冊(cè)冊(cè)和和關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)可可能能作作出出的的必必要要修修改改總結(jié)結(jié)在在試試點(diǎn)點(diǎn)實(shí)實(shí)施施中中的的重重要要經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和和教教訓(xùn)訓(xùn)制定定推推廣廣的的時(shí)時(shí)間間表表制定定推推廣廣的的主主要要責(zé)責(zé)任任人人37圖38狀況況報(bào)報(bào)告告1––主主要要活活動(dòng)動(dòng)里里程程碑碑子項(xiàng)項(xiàng)目目改善善材材料料管管理理供應(yīng)應(yīng)商商合合作作縮短短生生產(chǎn)產(chǎn)中中的的吞吞吐吐時(shí)時(shí)間間按成成本本設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)行動(dòng)動(dòng)采用用新新的的軟軟件件用用于于每每日日采采購(gòu)購(gòu)工工作作的的管管理理更新新供供應(yīng)應(yīng)商商數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)庫(kù)篩選選并并選選擇擇水水力力方方面面的的候候選選公公司司計(jì)劃劃利利用用試試點(diǎn)點(diǎn)中中獲獲得得的的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)全面面采采用用CAAT改善善工工廠廠車車間間工工人人的的激激勵(lì)勵(lì)制制度度規(guī)劃劃發(fā)發(fā)展展領(lǐng)領(lǐng)域域降低低生生產(chǎn)產(chǎn)不不確確定定性性最后后期期限限9月30日日10月月20日9月10日日10月月10日11月月1日日12月月1日日9月15日日10月月15日負(fù)責(zé)人人LTSCBOLTTSORRHKM完成百分比70%10%30%100%5%10%95%0%問(wèn)題許多數(shù)據(jù)缺乏乏供應(yīng)商處于整整合中缺少資源未開(kāi)始工作要求行動(dòng)增加臨時(shí)資源源有限排序報(bào)告有待完成成推廣計(jì)計(jì)劃舉舉例38圖39狀況報(bào)報(bào)告2–績(jī)績(jī)效效和目目標(biāo)客戶滿滿意程程度送貨是是否準(zhǔn)準(zhǔn)確質(zhì)量成成本(占銷銷售%)客戶滿滿意程程度指指數(shù)靈活性性裝配吞吞吐時(shí)時(shí)間(天)訂貨到到付款款間隔隔時(shí)間間(天天)供貨商商送貨貨的準(zhǔn)準(zhǔn)確性性內(nèi)部供供應(yīng)商商的送送貨準(zhǔn)準(zhǔn)確性性生產(chǎn)率率材料成成本指指數(shù)(每臺(tái)臺(tái)機(jī)器器美元元數(shù))勞動(dòng)力力生產(chǎn)產(chǎn)率指指數(shù)(每臺(tái)臺(tái)機(jī)器器小時(shí)時(shí)數(shù))應(yīng)收帳帳款的的周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)流動(dòng)資資金的的周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)40%4.5%481310027%50%1001006.13.470%3.7%63109054%68%99925.84.590%2.2%8088261%80%98906.36.0100%1.5%9046595%95%96816.58.0目標(biāo)1目標(biāo)2現(xiàn)有水水平基本水水平39最終成成果圖40微流程程最終終成果果資料來(lái)來(lái)源：：麥麥肯錫錫資源源投入入指導(dǎo)委委員會(huì)會(huì)職能顧顧問(wèn)委委員會(huì)會(huì)流程再再造委委員會(huì)會(huì)聯(lián)想科科技方方項(xiàng)目目協(xié)調(diào)調(diào)人對(duì)項(xiàng)目目時(shí)間間安排排和工工作計(jì)計(jì)劃取取得一一致意意見(jiàn)收集的的基本本數(shù)據(jù)據(jù)培訓(xùn)材材料建立基基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施并并創(chuàng)造造動(dòng)力力診斷業(yè)業(yè)績(jī)和和制定定藍(lán)圖圖評(píng)估公公司總總體經(jīng)經(jīng)營(yíng)和和財(cái)務(wù)務(wù)業(yè)績(jī)績(jī)業(yè)績(jī)問(wèn)問(wèn)題的的根本本性原原因客戶對(duì)對(duì)聯(lián)想想科技技強(qiáng)、、弱項(xiàng)項(xiàng)的評(píng)評(píng)估上?？涂蛻粜栊枨笤谏虾：；谟诳蛻魬粜枨笄蟮目涂蛻艏?xì)細(xì)分量化的的業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)如何滿滿足客客戶需需求的的初步步方案案(設(shè)設(shè)計(jì)新新流程程的原原則)對(duì)近期期電子子商務(wù)務(wù)機(jī)會(huì)會(huì)進(jìn)行行優(yōu)先先排序序設(shè)計(jì)上上海微微流程程工程程的具具體解解決方方案試點(diǎn)實(shí)實(shí)施新的上上海訂訂貨––付款款流程程手冊(cè)冊(cè)新流程程步驟驟定義角角色/職責(zé)責(zé)流程中中每一一步驟驟的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化文件件關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)必要的的信息息技術(shù)術(shù)支持持修訂后后的所所有上上海相相關(guān)組組織部部門的的角色色/職職責(zé)修訂后后的上上海重重要崗崗位的的關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)標(biāo)實(shí)施計(jì)計(jì)劃上海試試點(diǎn)實(shí)實(shí)施的的所有有行動(dòng)動(dòng)步驟驟的監(jiān)監(jiān)控報(bào)報(bào)告完善后后的流流程手手冊(cè)和和關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)標(biāo)全面推推廣計(jì)計(jì)劃階段0階段1階段2階段36周4周6周時(shí)間40圖41建議的的微流流程項(xiàng)項(xiàng)目組組織提出藍(lán)藍(lán)圖，，并簡(jiǎn)簡(jiǎn)要說(shuō)說(shuō)明實(shí)實(shí)施決決策聯(lián)想科科技高高級(jí)管管理層層(指指導(dǎo)委委員會(huì)會(huì))微流程程制定跨跨微流流程議議題的的解決決方案案支持技術(shù)方法指導(dǎo)流程再再設(shè)計(jì)計(jì)核心心小組組(PRC)聯(lián)想科科技/麥肯肯錫聯(lián)聯(lián)合小小組微流程程重新新設(shè)計(jì)計(jì)小組組(MPRT)支持專業(yè)技技能資料提提供部門經(jīng)經(jīng)理實(shí)施分分配職能顧顧問(wèn)委委員會(huì)會(huì)(FAC)最優(yōu)化化方案案方面面的咨咨詢流程改改革家家(PE)41圖42在建議議方案案中的的作用用以及及所需需時(shí)間間分配配角色聯(lián)想科科技指指導(dǎo)委委員會(huì)會(huì)(10-15%的時(shí)時(shí)間)項(xiàng)目推推動(dòng)者者(高層層的個(gè)個(gè)人成成員)聯(lián)想科科技職職能顧顧問(wèn)委員會(huì)會(huì)(FAC)(5%的的時(shí)間)流程再造造核心小組組(PRC)1位聯(lián)想科科技項(xiàng)目目協(xié)調(diào)員5-6位位聯(lián)想科科技經(jīng)理理麥肯錫專專職小組組流程改革革家(PE)(專職)微流程再再設(shè)計(jì)小小組(MPRT)(10-100%的時(shí)時(shí)間)審評(píng)目標(biāo)標(biāo)，并提提供領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的支支持指導(dǎo)總體體方案提名流程程改革家家(PE)并授予他他們?nèi)珯?quán)權(quán)制定PE行動(dòng)的基基本原則則，在沖沖突時(shí)作作出決策策評(píng)議微流流程的總總體優(yōu)化化方案幫助PE克服項(xiàng)目目進(jìn)展中中的障礙礙決定是否否有高層層領(lǐng)導(dǎo)商商討的必必要為PE選擇的解解決方案案提供咨咨詢保證部門門管理的的認(rèn)同為向高級(jí)級(jí)管理層層推薦提提供支持持支持項(xiàng)目目準(zhǔn)備在整個(gè)流流程中為為PE提供強(qiáng)有有力的支支持處理跨越越多個(gè)流流程業(yè)務(wù)務(wù)的問(wèn)題題和最優(yōu)優(yōu)化任務(wù)務(wù)，這些些問(wèn)題和和任務(wù)不不是具體體針對(duì)某某一核心心流程的的保證總體體最佳效效果制定再造造方案和和每個(gè)微微流程的的藍(lán)圖負(fù)責(zé)最最優(yōu)化化的流流程的的基本本實(shí)施施為高級(jí)級(jí)管理理層準(zhǔn)準(zhǔn)備決決策概概要為PE制定最最優(yōu)化化流程程提供供支持持支持PE的立即即實(shí)施施在PE的職責(zé)責(zé)完成成后，，作為為實(shí)施施經(jīng)理理負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)施施42圖43微流程程再造造小組組的典典型人人員構(gòu)構(gòu)成幾年銷售和和項(xiàng)目管理理經(jīng)驗(yàn)廣泛的零售售商接觸經(jīng)經(jīng)驗(yàn)大客戶管理理技能對(duì)流程中所所有關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)域的理解解對(duì)建立整體體物流運(yùn)作作的掌握設(shè)計(jì)新物流流流程的技技能向供應(yīng)商訂訂貨的專家家分析問(wèn)題和和流程設(shè)計(jì)計(jì)技能在某些領(lǐng)域域有專長(zhǎng)的的專家銷售售平平臺(tái)臺(tái)后后勤勤財(cái)務(wù)務(wù)信息技技術(shù)每個(gè)MPRT由5~7人人組織織銷售平平臺(tái)項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理80-100%PRC成員100%支持人人員10-50%流程改改革家家(“訂訂單完完成微微流程程X”)100%案例物流代代表50-60%購(gòu)貨代代表50-80%43圖44廣泛的的技能能培養(yǎng)養(yǎng)方案案，加加強(qiáng)能能力培培養(yǎng)高級(jí)管管理層層1天–模擬法法––項(xiàng)目人人員啟啟動(dòng)研研討會(huì)會(huì)––1天流程管管理者者的技技能培培舉：：2天––模模擬法法––各經(jīng)理理相關(guān)關(guān)技能能培訓(xùn)訓(xùn)：1天天–模擬法法––項(xiàng)目人人員的的技能能培舉舉1天天–模擬法法––與有關(guān)關(guān)經(jīng)理理的移移交會(huì)會(huì)議-1天(針對(duì)實(shí)際際情況)深入地地培訓(xùn)方方法和行行為所有的里里程碑會(huì)會(huì)議：每每3-4個(gè)月一一天設(shè)計(jì)具體體解決方方案典型的培培訓(xùn)日程程安排第一天項(xiàng)目介紹紹模擬案例例1(“某集集團(tuán)公司司”)––第第一部分分具體培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)容項(xiàng)目管理理解決問(wèn)題題第二天模擬案例例(““某集團(tuán)團(tuán)公司””)––第第二部部分具體培訓(xùn)訓(xùn)模塊優(yōu)先排序序/決策策溝通技能能目標(biāo)：使使聯(lián)想科科技管理理小組的的許多成成員能夠夠?qū)ΡＷC證持續(xù)發(fā)發(fā)展的方方法有詳詳盡的了了解能力培養(yǎng)養(yǎng)方面的的努力診斷和設(shè)設(shè)計(jì)藍(lán)圖圖試點(diǎn)實(shí)施施44圖45高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)具具備深深厚的的知識(shí)識(shí)和工工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)麥肯錫錫工作時(shí)時(shí)間相關(guān)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)(不包包括所所有經(jīng)經(jīng)歷)11年年為一家家信息息科技技與電電信服服務(wù)企企業(yè)設(shè)設(shè)計(jì)在在中國(guó)國(guó)尋求求合作作的戰(zhàn)戰(zhàn)略幫助一一家中中國(guó)的的新建建企業(yè)業(yè)推出出一項(xiàng)項(xiàng)以互互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)為基基礎(chǔ)的的股票票交易易系統(tǒng)統(tǒng)幫助一一家著著名的的中國(guó)國(guó)零售售企業(yè)業(yè)選擇擇成套套軟件件及系系統(tǒng)集集成商商以實(shí)實(shí)施新新的運(yùn)運(yùn)作流流程潘望博博駐北京京分公公司董董事13年年為一家家主要要的基基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施建建造商商提供供核心心流程程再設(shè)設(shè)計(jì)服服務(wù)為一家家在中中國(guó)的的全球球性PC與電子子公司司服務(wù)務(wù)，制制定消消費(fèi)者者細(xì)分分市場(chǎng)場(chǎng)戰(zhàn)略略重新整整頓了了一家家領(lǐng)先先中國(guó)國(guó)消費(fèi)費(fèi)者電電子企企業(yè)的的銷售售與分分銷體體系歐高高敦敦駐上上海海分分公公司司高高級(jí)級(jí)董董事事45圖46項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理也也具具備備同同樣樣的的資資信信經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)(小小組組人人員員編編制制待待定定)分公公司司教育育背背景景相關(guān)關(guān)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)(不不包包括括所所有有經(jīng)經(jīng)歷歷)林靜靜聰聰北京京分分公公司司哈佛佛大大學(xué)學(xué)博博士士(中中國(guó)國(guó)政政治治經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)專專業(yè)業(yè))哈佛佛大大學(xué)學(xué)碩碩士士達(dá)特特茅茅斯斯學(xué)學(xué)院院學(xué)學(xué)士士幫助助一一家家全全球球性性的的媒媒體體/互互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)企企業(yè)業(yè)制制定定進(jìn)進(jìn)入入中中國(guó)國(guó)市市場(chǎng)場(chǎng)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略并并確確定定有有吸吸引引力力的的合合作作伙伙伴伴幫助助一一家家主主要要的的計(jì)計(jì)算算機(jī)機(jī)公公司司制制定定一一項(xiàng)