業(yè)務(wù)模式的組織體系與績效優(yōu)化的設(shè)計指導

基于業(yè)務(wù)模式的組織體系與績效優(yōu)化的設(shè)計指導框架來自....中國最大的資料庫下載目錄一、XXXX對用友組織與績效優(yōu)化的理解二、基于業(yè)務(wù)模式的組織體系設(shè)計框架三、基于業(yè)務(wù)模式的組織績效設(shè)計框架四、第一次會議的關(guān)鍵點的確認根據(jù)前期溝通，新華信與用友的本次短期合作主要關(guān)注三點：梳理業(yè)務(wù)模式，優(yōu)化公司組織體系，完善績效考核計劃及目標方案23優(yōu)化組織體系完善績效計劃作為國內(nèi)最大的獨立軟件供應(yīng)商，用友軟件股份有限公司將在9月29日及30日的總裁辦公會上，結(jié)合軟件業(yè)發(fā)展狀況以及用友近三年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，利用用友關(guān)鍵經(jīng)營管理團隊（總裁辦公會相關(guān)人員）的力量，綜合分析用友近期的業(yè)務(wù)發(fā)展策略與模式，確定業(yè)務(wù)模式調(diào)整方案及其各機構(gòu)的價值中心定位基于第一次總裁辦公會的業(yè)務(wù)模式方案，借助公司高層及咨詢公司的專業(yè)力量對用友目前采用的“業(yè)務(wù)＋平臺”的組織模式進行分析，結(jié)合組織優(yōu)化的內(nèi)外部需求、組織優(yōu)化原則、現(xiàn)狀/差距分析與改進思路明確組織體系優(yōu)化的方向、各機構(gòu)在業(yè)務(wù)模式中的價值體現(xiàn)（成本中心還是利潤中心抑或是過渡性組織），在第二次及第三次總裁辦公會上研討確定其具體的組織體系優(yōu)化相關(guān)方案（目前的組織架構(gòu)、改進的組織模式定位與關(guān)鍵職責界定、關(guān)鍵管理與業(yè)務(wù)流程梳理）基于用友第一次總裁辦公會的業(yè)務(wù)模式方案，借助公司高層及咨詢公司的專業(yè)力量，對公司業(yè)務(wù)單元及主要職能部門績效考核計劃及目標方案進行優(yōu)化1信息來源：用友軟件網(wǎng)站；客戶初次面談記錄（新華信項目接洽人）溝通業(yè)務(wù)策略與模式基于用友對公司內(nèi)外部分析探討所確定的業(yè)務(wù)模式的調(diào)整方案，結(jié)合新華信的專業(yè)工具及方法論，探討指導制定用友組織體系與績效考核的優(yōu)化方案業(yè)務(wù)模式梳理績效考核優(yōu)化指導

組織體系優(yōu)化指導231項目組入駐（27日）1A高層及其他關(guān)鍵人員訪談1B績效管理模式確定3A績效計劃優(yōu)化3B績效目標初步設(shè)定3C相關(guān)資料收集整理1C業(yè)務(wù)模式與策略梳理1D組織優(yōu)化的內(nèi)外部需求2A組織體系優(yōu)化原則2B現(xiàn)狀、差距分析與改進思路2C組織結(jié)構(gòu)描述2D變革管理2E第一階段是企業(yè)內(nèi)外部調(diào)研與業(yè)務(wù)模式研討業(yè)務(wù)模式梳理績效考核優(yōu)化指導

組織體系優(yōu)化指導231

產(chǎn)品分析1

業(yè)務(wù)組合2管理模式5業(yè)務(wù)定位3

資源配置6經(jīng)營模式4能力培育7

組織結(jié)構(gòu)8績效計劃9

市場分析1

客戶分析1首先需對行業(yè)發(fā)展趨勢進行整體分析判斷：企業(yè)軟件行業(yè)的發(fā)展趨勢是從分散走向集中（用友業(yè)務(wù)模式研討的參考信息之一）定制服務(wù)標準產(chǎn)品解決方案套件服務(wù)模式（垂直或小眾市場）產(chǎn)品模式（水平或大眾市場）行業(yè)解決方案應(yīng)用軟件中間軟件平臺軟件生態(tài)鏈生態(tài)鏈生態(tài)鏈生態(tài)鏈成員生態(tài)鏈盟主獨立軟件供應(yīng)商一般軟件企業(yè)業(yè)務(wù)模式發(fā)展歷程世界頂級軟件企業(yè)業(yè)務(wù)組合軟件行業(yè)未來競爭格局驅(qū)動因素需求變化

客戶趨向于從更少的供應(yīng)商購買更多的軟件，集成性的需求趨勢客戶同時對軟件標準化和個性化的要求越來越高技術(shù)變革

可復(fù)用性高的組件式開發(fā)模式的出現(xiàn)，使大規(guī)模定制化交付成為可能

絕大多數(shù)企業(yè)尚處于此階段

少數(shù)行業(yè)領(lǐng)導者目前所處階段，如SAP、ORACLE、IBM、Microsoft、CA

成為生態(tài)鏈盟主是行業(yè)領(lǐng)導者未來目標并購/合作并購/合作混合模式歷史規(guī)律現(xiàn)狀和近期趨勢未來趨勢信息來源：新華信行業(yè)研究部結(jié)合行業(yè)分析，明確軟件企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展選擇實際上是選擇成為產(chǎn)品公司抑或是服務(wù)公司產(chǎn)品模式服務(wù)模式特點

類似于暢銷書業(yè)務(wù)模式，更容易贏得快速增長，而且利于向現(xiàn)有客戶快速推出新產(chǎn)品

類似于銀行的業(yè)務(wù)模式，能創(chuàng)造持續(xù)的現(xiàn)金流，但業(yè)務(wù)發(fā)展速度較慢規(guī)模經(jīng)濟性

資金密集型，市場份額越高，邊際成本越低智力密集型，邊際成本較高，規(guī)模經(jīng)濟性較弱規(guī)模越大，業(yè)務(wù)風險越高盈利性

盈利性高，毛利率在70%－90%實施和二次開發(fā)服務(wù)盈利性一般，毛利率在20%－30%維護服務(wù)由于無營銷費用，盈利性較好，毛利率在60%－80%兩種業(yè)務(wù)發(fā)展模式對軟件企業(yè)的管理重點要求截然不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)關(guān)鍵特征回報周期追求目標營銷業(yè)務(wù)系統(tǒng)營銷策略銷售策略人力資源人員核心技能要求人員配置要求軟件產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)產(chǎn)品特征服務(wù)特征產(chǎn)品模式服務(wù)模式

新產(chǎn)品上市速度短期高市場份額

持續(xù)性長期良好的客戶關(guān)系和口碑

先生產(chǎn)，再銷售大眾營銷間接分銷和直接銷售

先銷售，再生產(chǎn)關(guān)系營銷直銷為主

創(chuàng)造性和編程技能技術(shù)與研發(fā)人員在員工構(gòu)成中所占比重會較大

溝通和項目管理能力客戶服務(wù)與項目協(xié)調(diào)人員在員工構(gòu)成中比重會較大

滿足大眾市場的標準化和共性要求

滿足單個客戶的個性化需求軟件企業(yè)大多通過產(chǎn)品和服務(wù)之間的相互促進來循環(huán)發(fā)展業(yè)務(wù)產(chǎn)品上市版本升級新產(chǎn)品上市實施和二次開發(fā)服務(wù)升級和維護服務(wù)新產(chǎn)品實施和二次開發(fā)服務(wù)源源不斷為服務(wù)提供客戶

通過服務(wù)獲取可標準化的行業(yè)和專業(yè)經(jīng)驗，支持產(chǎn)品升級和創(chuàng)新在產(chǎn)品市場飽和時，通過服務(wù)提供持續(xù)的收入來源加強產(chǎn)品的差異化競爭力軟件產(chǎn)品盈利模式軟件服務(wù)盈利模式一次性許可費收入一次性服務(wù)收入升級許可費收入（多為免費升級）一次性許可費收入年度服務(wù)收入一次性服務(wù)收入軟件企業(yè)的業(yè)務(wù)模式最終都會趨于產(chǎn)品和服務(wù)之間的混合模式，但區(qū)別在于產(chǎn)品收入和服務(wù)收入的不同比例，以及發(fā)展路徑選擇是先垂直后水平、還是先水平后垂直服務(wù)模式（垂直市場或者小眾市場）產(chǎn)品模式（水平市場或者大眾市場）混合模式發(fā)展路徑一發(fā)展路徑二產(chǎn)品/服務(wù)業(yè)務(wù)模式矩陣信息來源：新華信行業(yè)研究部軟件企業(yè)業(yè)應(yīng)基于于產(chǎn)品生生命周期期所處階階段選擇擇相應(yīng)的的發(fā)展路路徑和業(yè)業(yè)務(wù)模式式衰退期成熟期成長期導入期產(chǎn)品生命命周期用定制化化服務(wù)進進入某些些垂直細細分市場場，贏得得早期客客戶，積積累必要要的行業(yè)業(yè)和專業(yè)業(yè)經(jīng)驗將垂直市市場的專專業(yè)經(jīng)驗驗進行固固化，推推出面向向水平和和大眾市市場的標標準化產(chǎn)產(chǎn)品贏得早期期主流客客戶；為為服務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)造造客戶需需求對原有的的通用化化產(chǎn)品進進行裁剪剪，縱深深發(fā)展行行業(yè)解決決方案，，贏得后后期主流流客戶基于服務(wù)務(wù)反饋，，對原有有產(chǎn)品進進行升級級進行跨區(qū)區(qū)域擴張張通過服務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)為為產(chǎn)品業(yè)業(yè)務(wù)提供供支持推出新功功能或新新產(chǎn)品，，創(chuàng)造新新的市場場需求復(fù)制以上上發(fā)展路路徑階段性發(fā)發(fā)展路徑徑服務(wù)模式式混合模式式：產(chǎn)品品為主，，服務(wù)為為輔混合模式式：產(chǎn)品品與服務(wù)務(wù)并重混合模式式：服務(wù)務(wù)為主，，產(chǎn)品為為輔階段性業(yè)業(yè)務(wù)模式式后期主流流客戶早期主流流客戶早期客戶戶主要客戶戶群落后者大多軟件件企業(yè)在在早期采采取聚焦焦于某些些垂直細細分市場場的服務(wù)務(wù)模式，，然后逐逐步擴張張到水平平市場，，并增加加產(chǎn)品收收入比例例，在后后期逐步步增加服服務(wù)的比比例，最最終成為為混合型型業(yè)務(wù)模模式在全球管管理軟件件市場逐逐漸成熟熟甚至部部分飽和和的背景景下，國國際軟件件供應(yīng)商商普遍開開始增加加服務(wù)收收入比例例，轉(zhuǎn)型型為服務(wù)務(wù)為主、、產(chǎn)品為為輔的業(yè)業(yè)務(wù)模式式國際主流流軟件供供應(yīng)商業(yè)業(yè)務(wù)模式式演化趨趨勢隨著組件件化開發(fā)發(fā)模式、、定制化化和IT外包的流流行，軟軟件企業(yè)業(yè)將有機機會在提提高產(chǎn)品品開發(fā)效效率的同同時，擴擴大服務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)模服務(wù)產(chǎn)品品化組件化開開發(fā)模式式模塊化軟軟件產(chǎn)品品外部專業(yè)業(yè)服務(wù)客戶內(nèi)部部服務(wù)（Buildinginhouse)客戶內(nèi)部部服務(wù)（Buildinginhouse)外部專業(yè)業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)平臺專業(yè)/行業(yè)組件件IT外包定制化（（產(chǎn)品服服務(wù)化））過去市場場區(qū)隔組組成將來市場場區(qū)隔組組成其次關(guān)注注國內(nèi)管管理軟件件行業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀和趨趨勢：行行業(yè)集中中度開始始上升，，技術(shù)變變革驅(qū)動動業(yè)務(wù)模模式轉(zhuǎn)型型（用友友業(yè)務(wù)模模式研討討的參考考信息之之二）由于未能解決決大規(guī)模模個性化化交付問題，國國內(nèi)主流流廠商普普遍面臨臨業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)模增長長緩慢、、盈利性性下滑的的瓶頸隨著可復(fù)復(fù)用性高高的組件式開開發(fā)模式式的流行，，主流廠廠商的盈盈利性和和業(yè)務(wù)可可成長性性將得到到改善領(lǐng)導廠商商大多以以企業(yè)的的核心業(yè)業(yè)務(wù)需求求為核心心產(chǎn)品，，捆綁其其他應(yīng)用用模塊和和技術(shù)平平臺，形形成整合合性的協(xié)協(xié)同商務(wù)務(wù)套件為成為綜綜合型廠廠商，領(lǐng)領(lǐng)導廠商商紛紛收購具有產(chǎn)品品互補性性的管理理軟件商商隨著高端端市場競競爭的加加劇和飽飽和，中低端市市場競爭逐漸漸升溫利用“生態(tài)鏈”內(nèi)合作作伙伴的的力量是是管理軟軟件商““贏”的的必要條條件需求：隨著國內(nèi)內(nèi)管理軟軟件應(yīng)用用環(huán)境的的成熟，，需求逐逐漸走向向成熟部分管理理軟件市市場需求求趨于飽飽和企業(yè)趨于于從更少少的供應(yīng)應(yīng)商采購購更多的的管理軟軟件供應(yīng)：管理軟件件細分產(chǎn)產(chǎn)品之間間互相融融合，界界限日益益模糊管理軟件件向行業(yè)業(yè)縱深發(fā)發(fā)展趨勢勢明顯行業(yè)集中中度：目前管理理軟件市市場處于于充分競競爭階段段，國內(nèi)內(nèi)外市場場領(lǐng)先者者不斷的的收購行行為導致致品牌集集中度逐逐年上升升縱向一體體化趨勢勢：領(lǐng)導廠商商紛紛向向中間件件和軟件件外包領(lǐng)領(lǐng)域擴張張競爭行為C企業(yè)績效P行業(yè)結(jié)構(gòu)S信息來源源：新華華信行業(yè)業(yè)研究部部企業(yè)管理理軟件行行業(yè)領(lǐng)先先者大多多采取套套件產(chǎn)品品形式和和混合型型業(yè)務(wù)模模式，并并且致力力于形成成更全面面的業(yè)務(wù)務(wù)組合布布局行業(yè)解決方案應(yīng)用軟件中間軟件平臺軟件定制服務(wù)標準產(chǎn)品解決方案套件服務(wù)模式（垂直或小眾市場）混合模式多數(shù)企業(yè)業(yè)管理軟軟件供應(yīng)應(yīng)商業(yè)務(wù)務(wù)模式發(fā)發(fā)展歷程程產(chǎn)品模式式（水平或或大眾市市場）企業(yè)管理理軟件行行業(yè)領(lǐng)先先者的業(yè)業(yè)務(wù)組合合并購/合作大多軟件件企業(yè)實實現(xiàn)業(yè)務(wù)務(wù)模式和和業(yè)務(wù)組組合升級級的重要要途徑是是并購第三步是是進行用用友的內(nèi)內(nèi)部分析析：用友友管理軟軟件產(chǎn)品品線在中中國市場場中具有有強勁的的競爭能能力（用用友業(yè)務(wù)務(wù)模式研研討的參參考信息息之三））2004年中國管管理軟件件品牌市市場結(jié)構(gòu)構(gòu)2003年中國管管理軟件件市場國國內(nèi)品牌牌情況用友近年年來一直直處于中中國管理理軟件市市場中的的領(lǐng)先位位置，而而且具備備在局部部市場中中與國際際大廠商商抗衡的的能力用友逐步步實現(xiàn)從從單一的的財務(wù)軟軟件提供供商向綜綜合管理理軟件商商和服務(wù)務(wù)商、電電子商務(wù)務(wù)軟件提提供商、、軟件外外包商轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型1988-1997年1998-2002年2003年2004年至今今階段性性戰(zhàn)略略重點點階段性性代表表產(chǎn)品品財務(wù)管管理系系列軟軟件套件：：與IFS合作EAM發(fā)布UFERP、NC、SCM、CRM票據(jù)通通ASP模式：：偉庫網(wǎng)網(wǎng)e-HR、電子子政務(wù)務(wù)為中小小企業(yè)業(yè)量身身定做做的U860的發(fā)版版用友商商貿(mào)通通、財財務(wù)通通等通通系列列發(fā)版版資本運運營A股上市市、收收購碩碩旺、、安易易由單一一產(chǎn)品品向綜綜合產(chǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型從財務(wù)務(wù)軟件件供應(yīng)應(yīng)商全全面升升級為為管理理軟件件供應(yīng)應(yīng)商軟件外外包戰(zhàn)戰(zhàn)略國際化化戰(zhàn)略略服務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略Ufware戰(zhàn)略－－打造造中國國最大大的管管理軟軟件產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈鏈大力開開拓中中小企企業(yè)市市場，，普及及ERP，大規(guī)規(guī)模個個性化化交付付專注于于與Windows平臺配配套的的財務(wù)務(wù)軟件件時間用友發(fā)發(fā)展歷歷史用友近近年來來雖然然業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)模模穩(wěn)步步增加加，但但面臨臨業(yè)務(wù)務(wù)盈利利性下下滑的的窘境境；與與此同同時，，服務(wù)務(wù)收入入比例例逐年年增加加用友軟軟件業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)模/盈利性性對比比用友軟軟件產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)收收入比比例數(shù)據(jù)來來源：：用友友年報報單位：：萬元元用友一一直保保持著著產(chǎn)品品與服服務(wù)并并重的的業(yè)務(wù)務(wù)模式式，資資本運運營在在用友友業(yè)務(wù)務(wù)擴張張和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的的過程程中起起著重重要的的作用用將所有有應(yīng)用用軟件件整合合為三三大套套件系系列財務(wù)軟軟件系系列通過資資本運運作發(fā)發(fā)展其其他管管理軟軟件和和電子子政務(wù)務(wù)軟件件應(yīng)用軟軟件向向國內(nèi)內(nèi)高端端和低低端市市場擴擴張，，軟件件外包包業(yè)務(wù)務(wù)向國國際市市場擴擴張服務(wù)模模式（垂直直市場場或者者小眾眾市場場）產(chǎn)品模模式（水平平市場場或者者大眾眾市場場）混合模模式用友業(yè)業(yè)務(wù)模模式發(fā)發(fā)展途途徑用友已已經(jīng)初初步建建立企企業(yè)應(yīng)應(yīng)用軟軟件、、電子子政務(wù)務(wù)和軟軟件外外包三三大業(yè)業(yè)務(wù)板板塊，，其中中企業(yè)業(yè)應(yīng)用用軟件件形成成“兩兩橫幾幾縱””的格格局用友產(chǎn)產(chǎn)業(yè)布布局企業(yè)應(yīng)應(yīng)用軟軟件電子政政務(wù)軟件外外包NC系列套套件U8系列套套件通系列列套件件應(yīng)用軟軟件六個重重點行業(yè)解解決方方案用友企企業(yè)應(yīng)應(yīng)用軟軟件產(chǎn)產(chǎn)品組組合大型企企業(yè)中型企企業(yè)小型企企業(yè)中間軟軟件：：UAP應(yīng)用平平臺自行開開發(fā)，，自行行使用用用友業(yè)業(yè)務(wù)價價值鏈鏈的特特色在在于獨獨立承承擔大大部分分服務(wù)務(wù)職責責，獨獨立完完成高高端產(chǎn)產(chǎn)品銷銷售，，伙伴伴參與與部分分中端端產(chǎn)品品銷售售研發(fā)咨詢售前分銷/銷售實施二次開開發(fā)維護培訓主要由由用友友完成成用友與與合作作伙伴伴共同同完成成NC系列U8系列通系列列主要由由用友友完成成用友與與合作作伙伴伴共同同完成成主要由由合作伙伙伴完完成主要由由用友友完成主要由由用友友完成主要由由合作伙伙伴完完成主要由由用友友完成軟件企企業(yè)價價值鏈鏈研發(fā)模模式：：合作作開發(fā)發(fā)營銷模模式：：直銷銷為主主服務(wù)模模式：：獨立立為主主信息來來源：：新華華信行行業(yè)研研究部部以e-HR產(chǎn)品為為例，，用友的的最強強之處處是綜綜合實實力，，同時時也是是其最最弱之之處：：資源源分散散、缺缺乏獨立的的e-HR產(chǎn)品品品牌、、缺乏乏對e-HR客戶資源的的實際控制制優(yōu)勢劣勢套件、捆綁綁、鎖定的的銷售策略略將增加用用友對已有有客戶的黏黏性和新客客戶的吸引引力龐大的分銷銷網(wǎng)絡(luò)和客客戶基礎(chǔ)資源分散：：研發(fā)、銷銷售、服務(wù)務(wù)；導致用用友在e-HR細分市場的的優(yōu)勢并不不明顯缺乏獨立的的e-HR產(chǎn)品品牌，，難以形成成在e-HR細分市場強強有力的品品牌聯(lián)想缺乏對企業(yè)業(yè)人力資源源部門客戶戶資源的實實際接觸和和控制用友在e-HR業(yè)務(wù)的優(yōu)劣劣勢分析第四步是進進行標桿研研究與案例例分析（以以SAP為例）：SAP發(fā)展過程是是一個不斷斷通過產(chǎn)品品創(chuàng)新來滿滿足客戶需需求的過程程（用友業(yè)業(yè)務(wù)模式研研討參考信信息之四））1972-1979年1979-1992年1992-1999年1999年至今公司戰(zhàn)略主要成果主要產(chǎn)品RF系統(tǒng)（即一一種自動化化財務(wù)會計計以及交易易處理程序序）適用于大型型機的R/2系統(tǒng)適用于客戶戶機/服務(wù)器的R/3系統(tǒng)mySAP.協(xié)同商務(wù)解解決方案；；根據(jù)客戶需需求，改變變數(shù)據(jù)周期期性處理的的煩瑣過程程，實現(xiàn)數(shù)數(shù)據(jù)的實時時處理在德國境內(nèi)內(nèi)大量用于于企業(yè)財務(wù)務(wù)工作中專注每一項項目，完善善企業(yè)所需需各種管理理模塊，繼繼而研發(fā)出出高度集成成的標準軟軟件成為跨國公公司，并實實現(xiàn)在法蘭蘭克福以及及斯圖加特特股票市場場上市滿足客戶對對客戶機/服務(wù)器應(yīng)用用需求，開開發(fā)適合客客戶需求產(chǎn)產(chǎn)品進一步擴大大市場范圍圍，進入120多個國家，，成為行業(yè)業(yè)領(lǐng)導者推出以互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)為中心心的產(chǎn)品策策略；并于2002年通過收購購一家以色色列軟件開開發(fā)商進軍軍中小企業(yè)業(yè)與競爭對手手結(jié)成策略略聯(lián)盟；在高端市場場日趨飽和和的形勢下下，開始開開拓中小企企業(yè)市場發(fā)展歷史從SAP公司歷年年年報數(shù)據(jù)來來看，其收收入來源中中服務(wù)收入入所占比例例較大，且且呈上升趨趨勢數(shù)據(jù)來源：：SAP公司1997-2002年度財務(wù)報報告產(chǎn)品/服務(wù)收入比比例產(chǎn)品/服務(wù)收入迫于市場競競爭壓力和和自身產(chǎn)品品靈活性和和開放性不不足的缺點點，使SAP在完善應(yīng)用用軟件產(chǎn)品品的基礎(chǔ)上上逐步向中中間軟件和和數(shù)據(jù)庫業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展水平市場垂直市場SAP公司整體業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展走走勢單一的財務(wù)務(wù)軟件應(yīng)用用領(lǐng)域，歐歐洲套件全球化重點行業(yè)解解決方案中小企業(yè)套套件數(shù)據(jù)庫中間軟件應(yīng)用軟件SAP的核心業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展SUN等合作伙伴伴開發(fā)基于于Netweaver中間應(yīng)用平平臺的軟件件產(chǎn)品業(yè)務(wù)模式發(fā)發(fā)展路徑未來發(fā)展業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)用軟件數(shù)據(jù)庫行業(yè)解決方方案中間軟件SAP未來業(yè)務(wù)組組合整體業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展走勢而在中國，，SAP通過一系列列計劃，逐逐步建立了了在中國的的市場地位位1996年“種子計計劃”1998年“燈塔計計劃”2002年“燎原行行動”階段性特點點：SAP公司同中國國高等院校校及科研機機構(gòu)合作，，研究中國國的企業(yè)管管理，培養(yǎng)養(yǎng)未來的企企業(yè)經(jīng)營者者同時通過宣宣傳SAP”最佳實踐“，加大了SAP在中國的影影響力通過樹立標標桿企業(yè)，，一方面培培育市場，，促使市場場成熟，另另一方面帶帶動整個行行業(yè)的信息息化進程，，有較大的的輻射效應(yīng)應(yīng)SAP計劃繼續(xù)將將“燈塔”向更加細化化和跨行業(yè)業(yè)領(lǐng)域滲透透針對中國中中小企業(yè)較較多的特點點，通過收購一家以以色列軟件件開發(fā)商的產(chǎn)品集成成后推出“中小企業(yè)解解決方案”，以彌補SAP在中小企業(yè)業(yè)市場的不不足建立品牌燈塔效應(yīng)全面拓展SAP在近期針對對中國市場場特點，提提出了四大大策略行業(yè)集中SAP將重點把資資源集中在在金融業(yè)、石石油天然氣氣行業(yè)、鋼鋼鐵行業(yè)和和民航業(yè)推動中小企企業(yè)市場擴擴張重點解決中中小企業(yè)發(fā)發(fā)展瓶頸（（如管理缺缺位問題））的解決方方案加強經(jīng)銷商商隊伍建設(shè)設(shè)針對國內(nèi)EPR（含HRM）市場，SAP采用新的商商業(yè)模式：：純代理，以快速滲透透中小企業(yè)業(yè)市場建立完善的的合作伙伴伴生態(tài)系統(tǒng)統(tǒng)加大資源投投入增加對中國國市場在服服務(wù)中心、、研發(fā)、技技術(shù)支持等等方面投入入SAP近期中國市市場策略SAP在華業(yè)務(wù)主主要依靠合合作伙伴完完成，其將將80%市場利益留留給合作伙伙伴，促使使雙方達到到共贏策略以代理為主主中小企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)主要由由代理商完完成，目前前中小企業(yè)業(yè)合作伙伴伴達15家主要與國內(nèi)內(nèi)外著名咨咨詢公司合合作高端咨詢伙伙伴達30多家主要由合作作伙伴完成成，包括托托管合作伙伙伴（國內(nèi)內(nèi)擁有2家合作伙伴伴）主要由合作作伙伴完成成，包括技技術(shù)合作伙伙伴主要由合作作伙伴完成成，包括技技術(shù)合作伙伙伴（國內(nèi)內(nèi)擁有6家頂級IT廠商）和咨咨詢合作伙伙伴主要由SAP完成，目前前中國培訓訓部有10多人在北京、上上海、深圳圳設(shè)立培訓訓中心主要為客戶戶和合作伙伙伴、員工工進行培訓訓大型企業(yè)和和高端客戶戶主要由SAP完成，咨詢詢顧問達80人自身銷售人人員僅占在在華員工的的10%由SAP和技術(shù)合作作伙伴完成成研發(fā)人員占占在華人員員40%，每年研發(fā)發(fā)經(jīng)費為銷銷售額14%由合作伙伴伴完成由SAP與合作伙伴伴共同完成成由SAP完成研發(fā)咨詢售前分銷/銷售實施二次開發(fā)維護培訓軟件企業(yè)價價值鏈核心舉措研發(fā)模式：：合作開發(fā)發(fā)營銷模式：：直銷＋分分銷服務(wù)模式：：獨立＋外外包盡管金蝶提提出“產(chǎn)品品領(lǐng)先，伙伙伴至上””戰(zhàn)略，但但從近幾年年財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)的走勢來來看，其產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)收入都在在不斷上漲漲，而相比比之下，服服務(wù)收入比比例呈現(xiàn)上上升趨勢數(shù)據(jù)來源：：金蝶2001-2004年度財務(wù)報報告占總收入％％單位：千元元人民幣產(chǎn)品/服務(wù)收入比比例產(chǎn)品/服務(wù)收入金蝶以應(yīng)用用軟件產(chǎn)品品為核心業(yè)業(yè)務(wù)，逐步步開拓了中中間軟件業(yè)業(yè)務(wù)，一方方面實現(xiàn)了了產(chǎn)品多元元化發(fā)展，，另一方面面促進了應(yīng)應(yīng)用軟件與與中間軟件件的協(xié)同發(fā)發(fā)展中間軟件應(yīng)用軟件金蝶的核心心業(yè)務(wù)自主研發(fā)金金蝶Apusic應(yīng)用服務(wù)器器和金蝶商商業(yè)操作系系統(tǒng)（BOS）業(yè)務(wù)模式發(fā)發(fā)展路徑注：隨著中間件件產(chǎn)品成熟熟，金蝶一一方面將中中間件作為為單獨產(chǎn)品品銷售，另另一方面基基于自身中中間件產(chǎn)品品進行應(yīng)用用軟件產(chǎn)品品研發(fā)，如如EASBOS應(yīng)用軟件行業(yè)解決方方案中間軟件金蝶未來業(yè)業(yè)務(wù)組合水平市場垂直市場混合模式金蝶公司整整體業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展走勢以財務(wù)軟件件立足深圳市市場企業(yè)管理軟軟件市場；；中間件市市場經(jīng)過多年發(fā)發(fā)展，金蝶蝶形成了五五大產(chǎn)品系系列，覆蓋蓋了大中小小企業(yè)管理理軟件市場場金蝶軟件產(chǎn)產(chǎn)品金蝶KIS金蝶K3金蝶EAS金蝶BOS金蝶ApusicFINERPHRCRM知識管理SCMEASBOS集團分銷集團采購以e-HR為例，金蝶蝶通過不同同的套件為為成長型企企業(yè)提供不不同需求層層次的產(chǎn)品品，目前定定位于以提提供產(chǎn)品為為主的綜合合型供應(yīng)商商綜合單一供應(yīng)商管理理軟件產(chǎn)品品線寬度供應(yīng)商e-HR業(yè)務(wù)模式產(chǎn)品服務(wù)金蝶e-HR市場定位行業(yè)客戶規(guī)模客戶類型需求層次高、中、低低端產(chǎn)品中小企業(yè)和和集團企業(yè)業(yè)制造業(yè)、金金融業(yè)、電電信、服務(wù)務(wù)、基建、、制藥、高高新技術(shù)各種類型的的成長型企企業(yè)金蝶e-HR市場細分在未來金蝶蝶將充分利利用自身產(chǎn)產(chǎn)品和資本本市場優(yōu)勢勢，加速拓拓展中小企企業(yè)市場，，打造軟件件產(chǎn)業(yè)合作作伙伴生態(tài)態(tài)鏈，并將將通過并購購提升自身身盈利能力力加強中小企企業(yè)市場拓拓展大力滲透市市場，增加加出貨量，，增大產(chǎn)品品授權(quán)許可可證收入以金蝶KIS版為契機，，全面采取取分銷方式式，拓展中中小企業(yè)管管理信息化化市場大力發(fā)展EAS和中間件業(yè)業(yè)務(wù)加大EAS研發(fā)和人才才投入，使使之成為未未來2-3年主力產(chǎn)品品繼續(xù)執(zhí)行““中間件＋＋ERP”的產(chǎn)品策略略，增強未未來產(chǎn)品競競爭力打造軟件產(chǎn)產(chǎn)業(yè)合作伙伙伴生態(tài)鏈鏈以“伙伴至至上”為戰(zhàn)戰(zhàn)略，繼續(xù)續(xù)培養(yǎng)和發(fā)發(fā)展合作伙伙伴大力發(fā)展金金蝶KIS版的合作伙伙伴，發(fā)動動合作伙伴伴的力量去去做好培訓訓，銷售和和服務(wù)工作作同時在中間間件產(chǎn)品的的帶動下，，發(fā)展合作作伙伴，完完善產(chǎn)業(yè)生生態(tài)鏈尋找利用并并購機會，，拓展業(yè)務(wù)務(wù)在未來將利利用金蝶資資本市場優(yōu)優(yōu)勢，開展展并購活動動，以增加加盈利能力力主要并購目目標：高速速成長的應(yīng)應(yīng)用軟件業(yè)業(yè)務(wù)，特別別是具有競競爭優(yōu)勢的的行業(yè)應(yīng)用用軟件業(yè)務(wù)務(wù)，如房地地產(chǎn)行業(yè)、、金融行業(yè)業(yè)、物流行行業(yè)等以e-HR為例，由于于e-HR軟件是金蝶蝶KIS和金蝶EAS的模塊之一一，在這些些戰(zhàn)略行為為發(fā)生的同同時，對e-HR軟件業(yè)務(wù)的的拉動作用用將是巨大大的。以e-HR為例，目前前金蝶e-HR主要有K3-HR和EAS-HR兩種產(chǎn)品，，在產(chǎn)業(yè)生生態(tài)鏈中開開始注重與與合作伙伴伴共贏，目目前正處于于轉(zhuǎn)型期，，計劃在未未來逐步實實現(xiàn)“產(chǎn)品品領(lǐng)先，伙伙伴至上””的戰(zhàn)略金蝶與合作伙伴研發(fā)EAS-HR由合作伙伴完成由金蝶完成K3-HR全面應(yīng)用與集團應(yīng)用版K3-HR基礎(chǔ)應(yīng)用版由金蝶完成由金蝶完成由合作伙伴完成由金蝶完成由金蝶完成由合作伙伴完成由合作伙伴完成由金蝶和合作伙伴共同完成由金蝶和合作伙伴共同完成研發(fā)咨詢售前分銷/銷售實施二次開發(fā)維護培訓軟件企業(yè)價價值鏈研發(fā)模式：：合作開發(fā)發(fā)營銷模式：：直銷為主主服務(wù)模式：：外包為主主以e-HR為例，金蝶蝶的優(yōu)勢恰恰恰是其短短板所在：：由于金蝶蝶未有獨立立的e-HR產(chǎn)品，在眾眾多產(chǎn)品線線共存的情情況下，致致使其投資資分散；而而在國內(nèi)廠廠商中，其其成熟的中中間件產(chǎn)品品的上市，，為其管理理軟件的競競爭添加了了砝碼優(yōu)勢劣勢應(yīng)用軟件產(chǎn)產(chǎn)品線較寬寬，致使投投資過于分分散，未將e-HR產(chǎn)品作為獨獨立的主流流產(chǎn)品來推推廣而在近期針針對中小企企業(yè)推出的的金蝶KIS版并未含e-HR模塊缺乏對企業(yè)業(yè)人力資源源部門客戶戶資源的實實際接觸和和控制管理軟件的的產(chǎn)品線較較寬，能夠夠滿足用戶戶多方需求求，在一定定程度上能能夠推動e-HR的銷售擁有較成熟熟的中間軟軟件產(chǎn)品，，提高了管管理軟件產(chǎn)產(chǎn)品的競爭爭力通過其他管管理軟件產(chǎn)產(chǎn)品的積累累，擁有強強大的營銷銷網(wǎng)絡(luò)和客客戶資源金蝶-HRM軟件產(chǎn)品優(yōu)優(yōu)劣勢分析析結(jié)合內(nèi)外部部分析、標標桿研究、、內(nèi)部資料料整理，研研討明確用用友今年的的公司戰(zhàn)略略與業(yè)務(wù)模模式重點應(yīng)用軟件件業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略商業(yè)模式式創(chuàng)新：：一是以套套件化、、分層設(shè)設(shè)計產(chǎn)品品思路；；二是規(guī)規(guī)?；牡姆?wù)支支持體系系；三是是由合作作伙伴構(gòu)構(gòu)成的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈（（構(gòu)建支支持20億經(jīng)營規(guī)規(guī)模的管管理軟件件銷售與與服務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)）；在生產(chǎn)產(chǎn)、應(yīng)用用和交付付環(huán)節(jié)進進行大規(guī)規(guī)模個性性化模式式創(chuàng)新電子政務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略在2010年完成10億元銷售售。并要要求保持持70%的年營業(yè)業(yè)額增長長速度在電子政政務(wù)管理理軟件通通用產(chǎn)品品市場樹樹立其領(lǐng)領(lǐng)導地位位，通過建立立該領(lǐng)域域的“平臺／部部件化”通用產(chǎn)品品，通過過渠道拓拓展與行行業(yè)ISV結(jié)成強大大的聯(lián)盟盟，最終終逐步領(lǐng)領(lǐng)導整個個電子政政務(wù)通用用管理軟軟件市場場在重點行行業(yè)樹立立領(lǐng)先優(yōu)優(yōu)勢。將將在金財財、金審審、金農(nóng)農(nóng)領(lǐng)域重重點出擊擊，另外外還會在在金稅、、社保領(lǐng)領(lǐng)域有所所作為軟件外包包（國際際化）戰(zhàn)戰(zhàn)略外包戰(zhàn)略略分為三三步走，，一是國國內(nèi)，二二是日本本，第三三是歐美美；用友在北北京、上上海、東東京三地地的研發(fā)發(fā)中心已已經(jīng)成立立。到05年底，用用友的另另兩個支支持中心心也將在在美國的的東西海海岸落地地。至此此，用友友面向國國際市場場的定制制軟件開開發(fā)業(yè)務(wù)務(wù)將完成成戰(zhàn)略布布局集團戰(zhàn)略略：以產(chǎn)品業(yè)業(yè)務(wù)（自自有品牌牌）和軟軟件服務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)（（開發(fā)和和外包））互促的的國際化化業(yè)務(wù)策策略05年度重點點：小型軟件件、在線線服務(wù)和和海外軟軟件市場場業(yè)務(wù)拓拓展信息來源源：新華華信行業(yè)業(yè)研究部部示意業(yè)務(wù)模式式優(yōu)化框框架與流流程產(chǎn)品分析析1業(yè)務(wù)組合合2管理模式式5業(yè)務(wù)定位位3資源配置置6經(jīng)營模式式4能力培育育7組織結(jié)構(gòu)構(gòu)8績效計劃劃9市場分析析1客戶分析析1整合銷售售評價1目錄錄一、正略略鈞策對對用友組組織與績績效優(yōu)化化的理解解二、基于于業(yè)務(wù)模模式的組組織體系系設(shè)計框框架三、基于于業(yè)務(wù)模模式的組組織績效效設(shè)計框框架四、第一一次會議議的關(guān)鍵鍵點的確確認結(jié)合前期期溝通，，正略鈞鈞策認為為用友營營銷組織織體系的的優(yōu)化是是本次高高層研討討的重點點。組織織體系優(yōu)優(yōu)化框架架和步驟驟如下：：內(nèi)外部需需求優(yōu)化原則則現(xiàn)狀、差差距分析析與改進進思路組織結(jié)構(gòu)構(gòu)描述變革管理理外部：軟件產(chǎn)品品/服務(wù)的特特點；軟軟件業(yè)企企業(yè)的關(guān)關(guān)鍵成功功要素；；各產(chǎn)品品/服務(wù)的市市場與客客戶特征征內(nèi)部：用友的發(fā)發(fā)展目標標、近三三年的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略規(guī)劃；；管理重重點轉(zhuǎn)移移；產(chǎn)品品/服務(wù)策略略用友組織織的改進進方向用友營銷銷組織的的整合方方向用友組織織的現(xiàn)狀狀差距分析析用友營銷銷組織的的改進思思路目前用友友營銷組組織框架架用友營銷銷組織的的改進模模式定位位（機構(gòu)構(gòu)設(shè)置/關(guān)鍵職能能界定））關(guān)鍵管理理與業(yè)務(wù)務(wù)流程實施計劃劃模版配套要求求風險管理理業(yè)務(wù)模式式梳理績效考核核優(yōu)化指導導組織體系系優(yōu)化指導導231進行業(yè)務(wù)務(wù)模式導導向的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計，，必需遵遵循從收收入導向向向價值值管理過過渡的原原則基于計劃劃基于預(yù)算算基于戰(zhàn)略略價值導向向利潤導向向收入導向向以價值導導向原則則來設(shè)計計和理順順組織結(jié)結(jié)構(gòu)，第第一步需需要以價價值中心心的觀點點來分析析組織的的各個層層級和各各個部門門，確定定各個層層級和部部門的組組織價值值貢獻戰(zhàn)略貢獻戰(zhàn)略支持財務(wù)貢獻收入利潤高戰(zhàn)略貢獻-低財務(wù)貢獻高戰(zhàn)略貢獻-高財務(wù)貢獻非直接戰(zhàn)略貢獻-低財務(wù)貢獻非直接戰(zhàn)略貢獻-高財務(wù)貢獻從財務(wù)角角度上來來講，我我們需要要確定各各個層級級和部門門是屬于于利潤中中心還是是成本中中心利潤中心心是以贏利利為目的的的機構(gòu)構(gòu)、部門門或工作作群組，，可以用用凈利總總額、利利潤率等等與利潤潤相關(guān)的的指標來來衡量運運營績效效成本中心心是以職能能完成或或管理支支持性的的機構(gòu)、、部門，，一般以以工作成成果評價價來衡量量組織運運營績效效，財務(wù)務(wù)性指標標是費用用/收入等價值中心心的觀點點還要求求我們各各個層級級和部門門以價值值導向方方式確定定我們的的運營導導向，以以便各個個部門在在一個對對戰(zhàn)略形形成支撐撐的統(tǒng)一一體系下下達成共共識，形形成部門門協(xié)同和和業(yè)務(wù)協(xié)協(xié)同的基基礎(chǔ)戰(zhàn)略導向向利潤導向向收入導向向費用導向向成本導向向同時，外外部環(huán)境境和內(nèi)部部要素的的非固化化還要求求我們以以動態(tài)的的、發(fā)展展的眼光光來看待待各部門門及機構(gòu)構(gòu)的價值值定位和和運營導導向，以以便建立立一個動動態(tài)可持持續(xù)發(fā)展展的運營營模式利潤中心成本中心戰(zhàn)略導向部門A利潤導向成本導向部門B現(xiàn)狀未來利潤中心成本中心戰(zhàn)略導向部門A利潤導向部門B成本導向運營模式式和重要要的價值值中心定定位確定定后，再再通過對對公司價價值鏈各各個環(huán)節(jié)節(jié)和流程程進行分分析，對對環(huán)節(jié)承承載的關(guān)關(guān)鍵職責責職能及及流程之之上發(fā)生生的關(guān)鍵鍵活動及及進行歸歸類和理理順，就就可以對對組織結(jié)結(jié)構(gòu)進行行業(yè)務(wù)模模式和價價值管理理導向的的優(yōu)化和和理順研發(fā)咨詢售前分銷/銷售實施二次開發(fā)維護培訓軟件企業(yè)業(yè)價值鏈鏈價值鏈細分產(chǎn)品研發(fā)咨詢售前分銷渠道/銷售實施二次開發(fā)維護培訓標準研發(fā)體系研發(fā)合作渠道/銷售產(chǎn)品服務(wù)資源與能能力配置置及培育育資源能力力平臺運營能力力重要資源源產(chǎn)品研發(fā)發(fā)商務(wù)能力力市場運作作成長能力力無形資產(chǎn)產(chǎn)戰(zhàn)略管理理資本運營營能力資本運營營效率技術(shù)專利利人力資源源/品牌政府關(guān)系系戰(zhàn)略伙伴伴集團總部部資源能能力定位位利潤中心心良好的客客戶關(guān)系系維護與與口碑快速反應(yīng)應(yīng)的銷售售能力相關(guān)政府府及戰(zhàn)略略合作伙伙伴分公司資資源能力力定位資本運營營能力強大的研研發(fā)關(guān)鍵項目目管理能能力渠道規(guī)劃劃管理行業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)管理服務(wù)能力力銷售能力力渠道/合作伙伴伴項目能力力在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上，每每一層級級和部門門都需要要以責任任中心來來認識自自己，確確定自己己的責任任中心定定位業(yè)務(wù)平平臺業(yè)務(wù)管管理平平臺職能機機構(gòu)行業(yè)市市場特特性對對組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的要要求依據(jù)市場－客戶特點整合營銷組織建立集中的品牌、大客戶管理，建立多產(chǎn)品分散與集中相結(jié)合的銷售組織加強關(guān)鍵職能的內(nèi)部管控強化集團層面的項目、人力資源和財務(wù)管理按照市場需要，補充完善關(guān)鍵的功能組織單元例如銜接市場的研發(fā)、快速反應(yīng)的銷售服務(wù)建立以客戶為中心、以市場為導向的組織建立營銷組織對技術(shù)研發(fā)組織的指導地位探討用用友組組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整的的原則則框架架與預(yù)預(yù)期目目標更專注注、更更有效效地執(zhí)執(zhí)行業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略通過行行業(yè)線線、產(chǎn)產(chǎn)品線線整合合，加加強產(chǎn)產(chǎn)品、、市場場、客客戶群群之間間的協(xié)協(xié)同效效益使業(yè)務(wù)務(wù)部門門更專專注于于產(chǎn)品品策略略和業(yè)業(yè)務(wù)拓拓展對市場場和客客戶需需求反反應(yīng)更更加快快速、、更靈靈活建立產(chǎn)產(chǎn)品事事業(yè)部部，產(chǎn)產(chǎn)銷及及相關(guān)關(guān)管理理的結(jié)結(jié)合更更加密密切，，可快快速響響應(yīng)市市場和和客戶戶的需需求為客戶戶和經(jīng)經(jīng)銷商商提供供更高高質(zhì)量量、更更有效效率的的服務(wù)務(wù)整合銷銷售、、商務(wù)務(wù)、服服務(wù)流流程，，提供供一條條龍式式的服服務(wù)通過專專業(yè)化化提高高商務(wù)務(wù)效率率和服服務(wù)水水平結(jié)合用用友現(xiàn)現(xiàn)狀，，組織織變革革具有有可操操作性性（利利潤中中心到到底在在哪里里）確保新新的組組織架架構(gòu)與與用友友的企企業(yè)文文化保保持一一致強大區(qū)區(qū)：基基于現(xiàn)現(xiàn)狀，，中端端產(chǎn)品品經(jīng)營營為主主，作作大航航空公公司，，大區(qū)區(qū)搭建建飛機機場，，提供供商務(wù)務(wù)服務(wù)務(wù)、必必要的的技術(shù)術(shù)支持持強總部部：有有利于于提升升用友友專業(yè)業(yè)化的的經(jīng)營營管理理能力力，但但是否否能與與前線線有效效銜接接，并并激勵勵一線線員工工且不不能過過分影影響既既定的的經(jīng)營營勢頭頭專業(yè)化化協(xié)同效效益示意目錄錄一、正正略鈞鈞策對對用友友組織織與績績效優(yōu)優(yōu)化的的理解解二、基基于業(yè)業(yè)務(wù)模模式的的組織織體系系設(shè)計計框架架三、基基于業(yè)業(yè)務(wù)模模式的的組織織績效效設(shè)計計框架架四、第第一次次會議議的關(guān)關(guān)鍵點點的確確認價值中中心和和經(jīng)營營導向向定位位清晰晰后，，經(jīng)過過關(guān)鍵鍵成功功活動動分析析，公公司和和各機機構(gòu)及及部門門就可可以呈呈現(xiàn)清清晰的的考核核導向向（簡簡要步步驟1）價值中心經(jīng)營導向關(guān)鍵成功活動分析考核導向高戰(zhàn)略—低財務(wù)戰(zhàn)略導向從戰(zhàn)略層面動態(tài)控制，在資本/資源許可的前提下，相對寬松的預(yù)算與戰(zhàn)略價值匹配的成本控制高戰(zhàn)略—高財務(wù)利潤導向?qū)嵤U張策略，在保證利潤率相對穩(wěn)定的前提下，最大化市場份額或市場開拓利潤總值/總量優(yōu)化低戰(zhàn)略—高財務(wù)成本控制導向（收入）實施收獲策略，在保持成本投入總量相對穩(wěn)定的情況下，追求利潤貢獻最大化最大成本—利潤貢獻值低戰(zhàn)略—低財務(wù)成本控制導向（費用）實施限制策略，實施剛性費用控制費用比率基于責責任中中心定定位以以及考考核導導向，，對日日常的的關(guān)鍵鍵活動動和關(guān)關(guān)鍵職職能進進行分分析和和調(diào)整整，就就可整整理出出部門門職責責清單單（簡簡要步步驟2）示意部門名稱銷售部所屬公司集團總部部門使命參與項目的規(guī)劃，負責完成項目的營銷和售后服務(wù)工作。工作內(nèi)容：協(xié)助設(shè)計部在前期確定項目的戶型方案及外立面方案；制定市場營銷策劃方案，開發(fā)新的推廣和銷售理念等；負責媒體的統(tǒng)一選擇以及媒體發(fā)布方案；項目推廣實施及實施效果的分析與調(diào)整；制定銷售計劃，銷售預(yù)算的制定，進行銷售計劃實施及銷售量的統(tǒng)計；負責項目的售后服務(wù)；確定售樓處及樣板間進度方案，并由項目開發(fā)部和工程部協(xié)助完成其裝修設(shè)計及施工；設(shè)計、制作項目銷售道具；負責管理客戶購房合同；負責與銷售代理單位進行接洽；協(xié)助其它部門工作，并承辦公司領(lǐng)導交辦的其他工作。以考核核導向向為原原則，，結(jié)合合部門門（關(guān)關(guān)鍵崗崗位））職責責清單單，就就可以以形成成組織織和關(guān)關(guān)鍵崗崗位績績效考考核的的財務(wù)務(wù)類業(yè)業(yè)績指指標體體系（（簡要要步驟驟3）考核點財務(wù)類指標舉例費用費用總量、比率、比例、成本總成本、單位成本控制比率收入收入總量、增長比率利潤毛利潤、凈利潤、息前稅后凈利潤、利潤增長率……結(jié)合公公司價價值導導向戰(zhàn)戰(zhàn)略和和部門門經(jīng)營營策略略要求求，確確定組組織和和崗位位的能能力要要求，，從而而確定定部門門的組組織性性指標標和關(guān)關(guān)鍵崗崗位和和能力力性指指標（（簡要要步驟驟4）職業(yè)能力指標結(jié)合資資源配配置，，以價價值導導向和和經(jīng)營營策略略要求求為原原則，，崗位位的能能力性性要求求按序序列細細分。。如，關(guān)關(guān)鍵崗崗位的的職業(yè)業(yè)能力力指標標右圖圖所示示基于公公司價價值管管理的的全面面完整整的組組織和和關(guān)鍵鍵崗位位的績績效考考核指指標體體系公司價值運營類指標戰(zhàn)略類指標能力類指標財務(wù)類指標詳細步步驟：：第一一步需需確定定績效效管理理模型型：結(jié)結(jié)合用用友情情況，，新華華信建建議采采用新新型平平衡記記分卡卡模型型（EVA綜合記記分卡卡）設(shè)設(shè)計公公司和和各機機構(gòu)績績效計計劃，，也即即基于于戰(zhàn)略略/業(yè)務(wù)模模式目目標與與EVA牽頭的的平衡衡計分分卡模模型（（BSC）財務(wù)的的角度度（EVA）我們給給股東東帶來來何種種回報？？客戶的的角度度我們以以何種種形象象展現(xiàn)現(xiàn)給給客戶戶？？內(nèi)部管管理的的角度度我們的的經(jīng)營營效率率如何何？學習與與成長長的角角度我們的的員工工感覺覺如何何？平衡記記分卡卡（BSC）是新新華信信績效效管理理體系系建立立的模模型和和方法法論之之一平衡記記分卡卡BSC(balanceScoreCard)是績效效考核核體系系建立立的理理論模模型和和方法法論平衡記記分卡卡是一一個相相互聯(lián)聯(lián)系的的指標標所形形成的的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，四四個方方面存存在一一定的的因果果關(guān)系系，公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略依依據(jù)該該關(guān)系系得到到傳遞遞和落落實。。公司戰(zhàn)略

學習發(fā)展類指標客戶類指標內(nèi)部運營類指標財務(wù)類指標戰(zhàn)略如果我們成功，我們呈現(xiàn)給股東的是什么？財務(wù)方面為實現(xiàn)我們的愿景，我們必須呈現(xiàn)給客戶什么？客戶方面為滿足客戶，我們必須在那些過程上追求卓越？內(nèi)部運營方面為實現(xiàn)我們的遠景，我們的組織必須如何學習和改進？學習發(fā)展方面外部衡衡量和和內(nèi)部部衡量量之間間的平平衡(外部:客戶和和股東東;內(nèi)部:流程和和員工工)所要求求的成成果和和成果果的執(zhí)執(zhí)行動動因之之間的的平衡衡(成果果:利潤潤、、市市場場占占有有率率;動因因－－新新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)投投資資、、員員工工培培訓訓等等)定量量衡衡量量和和定定性性衡衡量量之之間間的的平平衡衡(定量量:利潤潤、、員員工工流流失失率率;定性性:客戶戶滿滿意意度度、、時時效效性性短期期目目標標和和長長期期目目標標之之間間的的平平衡衡(短期期:利潤潤,收入入；；長長期期：：客客戶戶滿滿意意度度、、員員工工培培訓訓成成本本和和次次數(shù)數(shù)））平衡衡記記分分卡卡中中財財務(wù)務(wù)類類指指標標采采用用EVA的方方法法選選取取，，實實現(xiàn)現(xiàn)““基基于于剩剩余余收收益益的的績績效效考考核核與與激激勵勵計計劃劃””的的目目的的EVA定義義為為：：公公司司經(jīng)經(jīng)過過調(diào)調(diào)整整的的營營業(yè)業(yè)凈凈利利潤潤減減去去其其現(xiàn)現(xiàn)有有資資產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)濟濟價價值值的的機機會會成成本本后后的的余余額額，，就就是是稅稅后后經(jīng)經(jīng)營營利利潤潤減減去去債債務(wù)務(wù)和和股股本本成成本本后后的的剩剩余余收收入入。。EVA的計計算算涉涉及及到到三三個個基基本本要要素素：：稅稅后后營營業(yè)業(yè)凈凈利利潤潤（（NOPAT）、、加加權(quán)權(quán)平平均均資資本本成成本本（（WACC）、、占占用用資資本本（（NA）。。EVA=NOPAT-WACC××NA企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)績績的的傳傳統(tǒng)統(tǒng)評評價價指指標標，，通通常常用用權(quán)權(quán)益益報報酬酬率率、、總總資資產(chǎn)產(chǎn)報報酬酬率率、、銷銷售售凈凈利利率率、、每每股股收收益益等等指指標標，，都都沒沒有有考考慮慮資資本本成成本本因因素素，，不不能能反反映映資資本本凈凈收收益益的的狀狀況況和和資資本本運運營營的的增增值值效效益益，，企企業(yè)業(yè)盈盈利利大大于于零零并并不不意意味味著著企企業(yè)業(yè)資資產(chǎn)產(chǎn)得得到到保保值值增增值值。。而EVA作為為衡衡量量財財務(wù)務(wù)業(yè)業(yè)績績最最準準確確的的尺尺度度，，對對無無論論處處于于何何種種時時間間段段的的公公司司財財務(wù)務(wù)業(yè)業(yè)績績，，都都可可以以作作出出最最準準確確恰恰當當?shù)牡脑u評價價。。通過過BSC方法法，，將將公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和業(yè)業(yè)績績重重點點分分解解為為關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標標(KPI)，進進而而縱縱向向落落實實在在各各機機構(gòu)構(gòu)和和關(guān)關(guān)鍵鍵崗崗位位上上，，實實現(xiàn)現(xiàn)業(yè)業(yè)績績壓壓力力的的有有效效傳傳遞遞對公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標的的分分解解，，并隨隨公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的演演化化而而被被修修正正能有有效效反反映映關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績驅(qū)驅(qū)動動因因素素的的變化化的的衡衡量量參參數(shù)數(shù)分定定量量指指標標和和定定性性指指標標兩兩部部分分對關(guān)關(guān)鍵鍵重重點點經(jīng)經(jīng)營營行行動動的的反反映映，，而非非對對所所有有操操作作過過程程的的反反映映ＫＰＰＩＩ指指標標是是推推動動公公司司價價值值創(chuàng)創(chuàng)造的的驅(qū)驅(qū)動動因因素素使高高層層領(lǐng)領(lǐng)導導清清晰晰了了解解對對公公司司價價值值最關(guān)關(guān)鍵鍵的的經(jīng)經(jīng)營營操操作作的的情情況況使管管理理者者及及時時診診斷斷經(jīng)經(jīng)營營中中的的問問題題并并采取取行行動動有力力推推動動公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的執(zhí)執(zhí)行行為業(yè)業(yè)績績管管理理和和上上下下級級交交流流溝溝通通提提供供了一一個個客客觀觀基基礎(chǔ)礎(chǔ)平平臺臺使經(jīng)經(jīng)營營管管理理者者集集中中精精力力于于對對經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)績有有最最大大驅(qū)驅(qū)動動力力的的經(jīng)經(jīng)營營方方面面關(guān)鍵鍵績績效效指指標標是是：：關(guān)鍵鍵績績效效指指標標能能：：KeyPerformanceIndex有效效傳傳遞遞公公司司的的業(yè)業(yè)績績壓壓力力創(chuàng)新新和和成成長長財務(wù)務(wù)市場場和和客客戶戶內(nèi)部部運運營營倡導導業(yè)業(yè)績績優(yōu)優(yōu)先先和和市場場導導向向企企業(yè)業(yè)文文化化員工工技技能能培培訓訓打造造職職業(yè)業(yè)化化隊隊伍伍培育育人人力力資資源源競競爭爭力力技術(shù)術(shù)/業(yè)務(wù)務(wù)創(chuàng)創(chuàng)新新提高高性性價價比比提高高研研發(fā)發(fā)水水平平提高客戶戶滿意度度提高市場場占有率率增加收入入降低成本本費用提高利潤潤率提高EVA(經(jīng)濟增加加值)提高勞動動生產(chǎn)率率提高產(chǎn)品品質(zhì)量而從橫向向上講，，平衡記記分卡是是一個相相互聯(lián)系系的指標標所形成成的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，四個個方面存存在一定定的因果果關(guān)系，，公司戰(zhàn)戰(zhàn)略依據(jù)據(jù)該關(guān)系系得到傳傳遞和落落實暢通運營營流程培育產(chǎn)品品資源競競爭力優(yōu)化組織織機構(gòu)信息化建建設(shè)培育客戶戶資源競競爭力示意第二：確確定各機機構(gòu)績效效考核模模式，以以確定用用友戰(zhàn)略略導向類別種類員工層級考核模式財務(wù)內(nèi)部客戶學習創(chuàng)新子公司財務(wù)型干部層級（二級）100戰(zhàn)略型干部層級（二級）801010運營型干部層級（二級）70101010產(chǎn)品公司前端干部層級（二級）40302010干部層級（三級）分管部分員工層級終端干部層級（二級）60151510干部層級（三級）分管部分員工層級業(yè)務(wù)管理部門職能部門干部層級（二級）20501515干部層級（三級）分管部分員工層級營銷部門干部層級（二級）60102010干部層級（三級）分管部分員工層級專業(yè)部門干部層級（二級）30402010干部層級（三級）分管部分員工層級示意第三：在在明晰公公司業(yè)務(wù)務(wù)模式重重點的基基礎(chǔ)上，，制定公公司級BSC這些領(lǐng)域域是否代代表了實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)目標的的關(guān)鍵成成功因素素？這些領(lǐng)域域是否和和企業(yè)的的市場價價值定位位一致？？衡量哪些些關(guān)鍵績績效指標標可以支支持關(guān)鍵鍵成功要要素的實實現(xiàn)定義關(guān)鍵鍵成功要要素(KSF)１確定關(guān)鍵鍵績效指指標(KPI)２基于BSC的KPI指標體系系分解模模型結(jié)合第一一階段總總裁辦公公會初步步確定的的公司業(yè)業(yè)務(wù)模式式，在調(diào)調(diào)整每年年業(yè)務(wù)計計劃制定定的同時時明確年年度業(yè)務(wù)務(wù)重點明晰并分分解公司司的發(fā)展展戰(zhàn)略目目標控制費用用流動資金金管理保持合理理的財務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)增加收入入卓越的EVA塑造公司司強勢品牌牌塑造產(chǎn)品品強勢品牌牌完善客戶戶服務(wù)體系系強勢的品品牌形象．．．提升人力力資源管管理體系系建立和完完善內(nèi)部部管理體體系完善的內(nèi)內(nèi)部管理理加強產(chǎn)品品開發(fā)能能力．．．加強對員員工專業(yè)業(yè)素質(zhì)的的培訓建立良好好的企業(yè)業(yè)文化積極進取取的學習習型組織織財務(wù)維度度客戶維度度內(nèi)部運營營維度學習成長長維度示意根據(jù)公司司的戰(zhàn)略略目標重重點，進進行關(guān)鍵鍵成功要要素和關(guān)關(guān)鍵績效效指標的的分解——內(nèi)部運營營維度戰(zhàn)略目標標流程、制制度的規(guī)規(guī)范性、、合理性性規(guī)范完善善業(yè)務(wù)流流程建立、完完善相關(guān)關(guān)管理制制度、工工作規(guī)范范建立和完完善內(nèi)部部交易系系統(tǒng)建立和完完善采購購、物流流系統(tǒng)建立和完完善信息息技術(shù)平平臺建立和完完善人力力資源管管理系統(tǒng)統(tǒng)提升人力力資源管管理體系系完善薪酬酬福利激激勵體系系完善績效效管理體體系建立和完完善內(nèi)部部管理體體系明晰部門門、崗位位職責，，及時更更新內(nèi)部協(xié)作滿意意度富有遠見的制制定信息技術(shù)術(shù)規(guī)劃完善員工招聘聘工作加強員工培訓訓員工滿意度完善的內(nèi)部管管理勞動生產(chǎn)率產(chǎn)能利用率存貨周轉(zhuǎn)率流程、制度的的規(guī)范性、合合理性(同上)績效管理體系系實施公司級關(guān)鍵績績效指標KPI（5個）關(guān)鍵成功因素素（KSF）示意運用以上方法法，對其他兩兩個維度進行行分解。最后后，形成公司司級ＢＳＣ財務(wù)類指標客戶類指標內(nèi)部營運類指標學習與成長指標EVA客戶滿意度產(chǎn)品合格率員工滿意度……客戶流失率勞動生產(chǎn)率員工流失率部門協(xié)作滿意度生產(chǎn)計劃完成率培訓計劃達成率及效果合同按時完成率產(chǎn)銷率專利申報項目完成率定單完成率新產(chǎn)品開發(fā)計劃完成率技術(shù)攻關(guān)項目完成率老客戶保留率新產(chǎn)品計劃銷售收入完成率信息系統(tǒng)建設(shè)新客戶開發(fā)率新產(chǎn)品開發(fā)周期完成率人力資源隊伍建設(shè)方案實施產(chǎn)品退貨率材料合格率先進管理方式/方法的引進及推行市場占有率認證（ISO、3C）通過情況．．．品牌建設(shè)安全事故客戶管理供應(yīng)商管理．．．理賠金額績效管理體系實施．．．管理體系建設(shè)示意第四，根據(jù)公公司BSC，確定各機構(gòu)構(gòu)（責任單位位/部門）的業(yè)務(wù)務(wù)重點，并運運用同樣的方方法，形成各各機構(gòu)BSC（即其績效計計劃）及對應(yīng)應(yīng)的目標值初初步方案分解示例：XX事業(yè)部級BSC分解示例（續(xù)下頁）示意（續(xù)上頁）分解示例：XX事業(yè)部級BSC分解示例（續(xù)續(xù)）示意第一次總裁的的關(guān)鍵點和風風險點1.業(yè)務(wù)組合：深深入分析公司司產(chǎn)品、市場場和客戶能夠夠使公司明確確下屬業(yè)務(wù)單單元和管理部部門的關(guān)鍵著著力點；2.價值中心定位位：準確的價價值中心定位位將使公司資資源分配能集集中在產(chǎn)品開開發(fā)和市場營營銷等主要流流程上。關(guān)鍵點風險點1.相關(guān)數(shù)據(jù)準備備不足，只能能粗略估計，，后期還需補補充相關(guān)依據(jù)據(jù)2.業(yè)務(wù)定位如果果不合理將導導致公司業(yè)務(wù)務(wù)方向產(chǎn)生偏偏離；3.資源配置不合合理將導致公公司運營系統(tǒng)統(tǒng)無法有效運運轉(zhuǎn)，績效計計劃有效性得得不到支撐。。目錄錄一、正略鈞策策對用友組織織與績效優(yōu)化化的理解二、基于業(yè)務(wù)務(wù)模式的