華佳訊管理咨詢-人力資源管理圖解

金華佳訊管理咨詢人力資源管理圖解

1目錄人力資源大于天人力資源管理“十二”誤區(qū)人力資源管理新課題現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)的主要特點人力資源管理理念創(chuàng)新人力資源體系人力資源策略工作說明書傳統(tǒng)與現(xiàn)代職業(yè)發(fā)展重點的改變職業(yè)生涯管理中的角色管理者在雇員發(fā)展中的四種角色職業(yè)生涯管理程序2目錄企業(yè)人員招聘存在的問題人員招聘“金字塔”招聘流程圖招聘方式的比較培訓的原因和方法培訓“四級”評估體系考核觀念比較考核“三要素”考核流程中國企業(yè)激勵誤區(qū)薪資體系及適用范圍3管理=控制，雇員=孩子；管理=服務，雇員=同事。人力資源大于天4重視外部人才引進，忽視內部人才開發(fā)重視人才數(shù)量，忽視人才群體結構優(yōu)化重視人才引進，忽視人才使用重視人才學歷文憑，忽視人才素質能力重視人才績效，忽視人才差異重視人才投資效益，忽視人才施展才華的條件重視人才儲備，忽視人才浪費重視人才使用，忽視人才培養(yǎng)重視人才才干，忽視人才流動重視組織穩(wěn)定，忽視人才流動重視人才貢獻，忽視人才需求重視物質獎勵，忽視精神激勵人力資源管理“十二”誤區(qū)5職業(yè)管理階層的形成新老創(chuàng)業(yè)者在內關系與矛盾調整價值創(chuàng)造者與價值分配形式多樣化價值評價體系的重建與一次創(chuàng)業(yè)思維慣性理性與人性管理自由雇傭與長期雇傭矛盾人才流動與留住人才矛盾長期報酬制度與短期報酬制度矛盾人力資源管理新課題6企業(yè)設計師搭班子●定戰(zhàn)略●帶隊伍金融設計師資本運營的先行者●設計金融動作方案兼任證券師的職能●具有國內外融資能力財務專家在財務政策、組織、方法上深入工作●籌措資金，保障籌資渠道通暢管理工程師發(fā)現(xiàn)、分析管理問題（企業(yè)診斷）管理體系設計（管理規(guī)范）管理制度執(zhí)行與監(jiān)控（操作與反饋）營銷工程師市場調查、分析與預測●市場目標、銷售目標制定銷售政策、組織和人員培訓●促銷計劃和活動策劃鋪貨、運輸、交貨、回籠貸款等銷售工作培訓工程師制定培訓計劃、培訓教材、培訓人員和傳播新概念、新方法和新技巧人力資源保值、增值，開發(fā)企業(yè)人力資源技術工程師新技術引進與消化、研究與開發(fā)技術改造及革新新技術產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品工程師質量控制生產(chǎn)成本控制客戶服務及技術支持現(xiàn)代企業(yè)必不可少的人才7人事管理人力資源開發(fā)人力資本運營人力資源現(xiàn)狀分析定員定編，依據(jù)當前生產(chǎn)狀況決定人員配置多為感性認識以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為導向對員工的構成進行理性分析（年齡、性別、學歷、技能等）用貨幣來衡量、評價現(xiàn)有的人力資本的價值，更具比較性追求利潤的最大化員工招聘計劃成分多隨意性大全面考察個人素質“只挑最好的”以投資回報率的預測為基礎決定取舍“只買好的，不買貴的”員工培訓以解決現(xiàn)在問題為目標的一種活動多為技能培訓以文化和諧，素質提升為導向培訓內容廣泛制度化，規(guī)范化以可預期的未來收益為導向選擇收益最大的培訓方案員工激勵為內部價值分配進行的員工排序多為單純的業(yè)績評價或論資排輩缺乏明確、統(tǒng)一的考核關注員工的未來表現(xiàn)PDCA的循環(huán)管理過程具有公正、明確、統(tǒng)一的考核標準用科學的方法對員工價值進行評估，并不斷指導員工進步員工使用以已發(fā)生行為獎懲由于考核結果的不公正，導致激勵效果不明顯“30年一貫制”，激勵層次模糊以公正的考核結果為依據(jù)以員工的需求結構為導向激勵的效果明顯增強將員工的知識、技能、經(jīng)歷、態(tài)度、企業(yè)家精神等價值量化，通過職工持股計劃，形成內在激勵“拉朗配”責以能授，職以需設人適合于崗位，崗位適合于人以預期收益決定崗位的設定和人員調配三階段公司人事管理職能比較8實物形態(tài)價值形態(tài)面向未來人力資源開發(fā)人力資本經(jīng)營面向過去人事管理人事管理與人力資源開發(fā)、人力資本經(jīng)營的比較9“人事關系”成為總經(jīng)理的最重要事宜之一重視員工作為有“尊嚴”個體的存在重視用工作目標引發(fā)員工的主動性重視用職業(yè)生涯設計開發(fā)員工潛能注重“傳、幫、帶”的現(xiàn)代導師制度注重在工作中培養(yǎng)員工的成就感注意了解員工的士氣，傾聽員工的呼聲注意團隊精神的培養(yǎng)注意溝通技巧的訓練使用注意團體氣氛的融洽，營造“學習型組織”逐步地引入人力資源會計制度，注重對員工的培訓投入現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)的主要特點10人力力資資源源管管理理理理念念創(chuàng)創(chuàng)新新企業(yè)業(yè)與與員員工工單單一一契契約約關關系系企業(yè)業(yè)與與員員工工利利益益共共同同體體11人力力資資源源管管理理部部門門的的創(chuàng)創(chuàng)新新工業(yè)經(jīng)濟時代知識經(jīng)濟時代人力資源管理工作性質反應式前瞻式功能部門導向企業(yè)導向作業(yè)性策略性以技術為前導以企業(yè)策略為前導專注企業(yè)內部整合內外部，考慮整個社會以顧客為焦點建立人力資源策略與政策人事部門負全責人力資源部門與直線部門共同承擔責任人力資源部門的組織功能結構彈性化的組織為員工服務企業(yè)經(jīng)營伙伴為本部門服務為直線部門服務人力資源專業(yè)人員的生涯人力資源領域內發(fā)展重視企業(yè)內的輪調人力資源專才企業(yè)經(jīng)營管理通才專注當前專注未來12人力力資資源源管管理理方方法法手手段段的的創(chuàng)創(chuàng)新新方法、手段概念說明工人團隊(taskforce)有共同目標、共同價值觀、共同任務的人組成的團體。團隊的成員一般是不同領域的專才，具有進取心及敏銳的洞察力繼任管理(successionmanagement)建立頂尖人才庫，將具有潛在領導才能的人吸引過來，從中挑選技術先進打造一代企業(yè)帥才通過成立專門的小組或聘請專業(yè)評估員，對各位經(jīng)理的能力才干作準確、無偏的評定，挑選隱藏著的有潛力的人才。通過各種方式，“量體裁衣”地開發(fā)和培養(yǎng)候選人。競業(yè)避止是同業(yè)競爭中的一種約定。為防止不正當競爭，用人單位與掌握商業(yè)秘密的職工在勞動合同中約定，職工在終止或解除勞動合同后的一定期限內負有保密義務，不得到生產(chǎn)同其產(chǎn)品或經(jīng)營同類業(yè)務且有競爭關系的其它單位任職是對企業(yè)重要管理人員和技術骨干的從業(yè)限制。但企業(yè)必須向有關人員支付一定數(shù)額的補償費。年限和范圍要適當，一般年限不超過三年雇員租賃(employeeleasing)根據(jù)企業(yè)要求，由職業(yè)雇主機構（ＰＥＯ）雇傭企業(yè)員工，按照有關標準和慣例替他們進行工資、福利等一般性人事安排，然后把員工“租賃”給企業(yè)使用。有實力的ＰＥＯ還能及時向企業(yè)提供有關信息，對工進行工作安全教育，技能培訓。雇員租賃可以提高企業(yè)人力資源管理的效果與效益，增強企業(yè)與員工雙方的滿意度。同時，雇員租賃會增加企業(yè)的經(jīng)營成本。13人力力資資源源部部門門與與直直接接部部門門的的人人力力資資源源管管理理職職責責直線部門人力資源部門招聘和挑選通過提供崗位職責輔助進行工作分析說明本部門未來員工需求描述“人員要求”使人力資源部門可以確定甄選測試面試應征者及決定聘用與否按直線部門提供信息制作職務說明書制定人員計劃確定拋出方式及渠道進行初步挑選并向直線部門推薦可能的應征者培訓和開發(fā)按照公司和工作需求指導員工，指導和培訓新員工評估、推薦培訓經(jīng)理領導、授權建立工作團隊利用企業(yè)的評估表格考核員工績效評估下屬的職業(yè)進展并就職業(yè)選擇給予建議準備培訓材料、指導文件和大綱按照ＣＥＯ描述的企業(yè)愿景，就管理人員培訓計劃向ＣＥＯ提出建議提供關于有效組織、操作開發(fā)培訓和團隊建設等資料服務制定績效考核工具，保存評估記錄報酬提供關于崗位特征和崗位相對價值的信息，作為薪資決策的基礎決定下屬的激勵形式及數(shù)量決定企業(yè)的員工服務福利為決定企業(yè)每一崗位的相對重要性而進行職務評估進行薪資調查，確定其他企業(yè)相同或相似崗們的報酬提供直線部門物質激勵和薪酬計劃種類相關資料與直線部門共同決定企業(yè)福利和服務，包括健康保險和退休金員工關系建立相互尊重和信任的工作氣氛不斷提供勞動協(xié)議條款確定企業(yè)的抱怨程序與勞動協(xié)議相符，通過調查確定對抱怨的處理與人力資源部門共同進行集體協(xié)議談判調查分析潛在的造成員工不滿的因素培訓直線部門經(jīng)理如何解釋協(xié)議條款和應避免的法律陷阱就如何處理抱怨向直線部門經(jīng)理提建議，并幫助抱怨相關集團達成一致意見14現(xiàn)代代企企業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)范范化化人人力力資資源源管管理理模模式式企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略組織織結結構構職能能設設計計職位位設設置置職位位描描述述人員員招招聘聘職位位評評價價目標標考考核核薪酬酬政政策策人才才開開發(fā)發(fā)15海爾爾集集團團““三三工工并并存存，，動動態(tài)態(tài)轉轉換換””管管理理優(yōu)秀秀員員工工合格格員員工工試用用員員工工16人力力資資源源體體系系企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略人力資源源戰(zhàn)略人力資源源信息系系統(tǒng)招聘甄選選培訓開發(fā)發(fā)薪資福利利績效管理理員工關系系17人力資源源策略我們要建建立什么么樣的企企業(yè)文化化？對管理員員工的指指導思想想是什么么？是控控制、激激勵？還還是兼而而有之？？對公司管管理、技技術和市市場三大大骨干，，如何激激勵？我們的人人力資源源計劃是是什么？？我們需需要多少少什么樣樣的員工工？如何何提供我們采取取何種方方式為企企業(yè)提供供管理繼繼承人？？外部招招聘還是是自己培培養(yǎng)？我們采取取的薪資資福利市市場是什什么？最最高、中中間還是是中偏上上？鼓勵勵長期服務還是是用短期期高現(xiàn)金金收入吸吸引員工工？18人力資源源規(guī)劃工工作程序序供求預測測確定目標標和政策策擬定招聘聘、培訓訓、提升升計劃實施控制和評評估19業(yè)務發(fā)展計劃企業(yè)戰(zhàn)略略企業(yè)中期期發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標下年度具具體發(fā)展展目標當前業(yè)務務發(fā)展評評估分析析制定人力力資源規(guī)規(guī)劃內外部人人力資源源狀況內外部人人力市場場供給競爭對手手狀況人員流失失率人力資源源需求計計劃質量時間內部、外外部培訓發(fā)展展組織設計計崗位調整整所需成本本人力資源分析20人力資源源規(guī)劃項項目與內內容規(guī)劃項目具體內容總體規(guī)劃建立人力資源信息系統(tǒng)預測人力資源供需狀況采取措施平衡供求人員補充規(guī)劃明確需補充人員數(shù)量、類型、層次擬定人員任職資格擬招募地區(qū)、形式、甄選方式培訓開發(fā)規(guī)劃擬重點培訓項目培訓時的對象、教師、方式、效果以及與工資、獎勵、晉升的關系人員分配規(guī)劃規(guī)劃部門編制擬定職位人員任職資格，做到人適其位職位輪換時間、范圍及人選人員晉升規(guī)劃建立后備人員梯隊規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展方向確定晉升比例、標準工資獎勵規(guī)劃進行薪資調查進行內部工作評價擬定工資制度和獎勵制度進行績效考核勞資關系規(guī)劃提高員工滿意度增進溝通實現(xiàn)全員參與管理建立合理化建議制度退休解聘規(guī)劃退休政策解聘程度制定退休、解聘規(guī)定擬定退休、解聘人選21人力資源源供給預預測技術術比較變量替代規(guī)劃繼任規(guī)劃預測時間０－１２個月１２－３６個月人選能得到的最佳候選人直到空缺出現(xiàn)才有可能任職層次指定的優(yōu)先替代人選直至空缺出現(xiàn)才有可能規(guī)劃重點公司或職能部門內部職位的垂直分布線潛在職位開發(fā)；某一方面能力很強的候選人發(fā)展性行動計劃通常是不正式的，只是一個現(xiàn)狀報告通常很廣泛，專門計劃和為每個人設定目標靈活性由于計劃結構，靈活性有限，但實際中決策反映了很大的靈活性計劃通常被認為具有靈活性，傾向于促進發(fā)展和考慮可能的替代選擇應用時現(xiàn)實基礎每個管理者的最佳判斷建立在個人的觀察和經(jīng)驗之上計劃是和多個管理者討論的結果對候選人的評估在一定時期內對候選人的在職表現(xiàn)進行觀測，表明其能力，通過考核方能晉升對候選人不同工作任務中的業(yè)績進行多方評估；早期職業(yè)的考查和擴展222143旺盛同業(yè)人才才需求緊張人才供應應23人力資源源政策人事調整整計劃招聘計劃劃員工發(fā)展展計劃員工培訓訓計劃薪酬計劃24工作分析析概述工作分析析崗位描述述及任職職資格招聘和錄錄用績效考核核職務評估估,薪資資決策,員工報酬酬培訓需求求25工作分析析程序編制工作作說明書工作信息息分析工作調查查工作分析析設計工作分析析準備獲得管理理的核準取得員工工的認同確認工作作分析目的建立工作作小組選擇有代代表性、、典型性性的工作作（職位位），以以保證分分析結果果的質量量確定工作作分析項項目和工工作調查查的方法法制定工作作分析規(guī)規(guī)范選擇工作作分析人人員選擇有代代表性、典型型性的工作（（職位），以以保證分析結結果的質量確定工作作分析項目和和工作調查的的方法制定工作作分析規(guī)范選擇工作作分析人員準備工作作調查工具準備工作作調查方法收集有關關工作的牲，以以及所需需的各種信信息數(shù)據(jù)據(jù)收集任職職人員必需的特特征信息息數(shù)據(jù)同時對各各種工作特征和和任職人人員特征的的發(fā)生頻頻率作出排排列或等等級評估工作調查查要點審核收到到的各種工工作信息分析、發(fā)發(fā)現(xiàn)有關工工作和任職職人的關鍵鍵成分歸納、總總結出工作作分析的必必要材料將工作分分析結果，，以文件的的形式表達達出來，形形成工作說說明書公司中固固定的經(jīng)常常性的職位位均應有工工作說明書書按照統(tǒng)一一的規(guī)格和和要求進行行編制26工作說明明書工作說明書的重要性工作說明書用途工作說明書的基本構成工作說明書的格式闡明在公司內誰應該負責什么工作有助于在職者了解該職位的責任幫助管理階層分析并改進公司的組織結構作為職位評價、薪資調查以及建立薪資結構的基礎人力規(guī)劃人員招聘及甄選人員任用及配置薪資調查薪資結構員工培訓及發(fā)展職業(yè)規(guī)劃工作評價職位分類績效評估目標管理計劃工作流程分析組織研究職位基本資料主要目的工作描述工作環(huán)境任職資格完事型工作說明書標準型工作說明書27工作說明明書（標標準型））職稱部門工作地點描述人直屬主管填寫日期工作編號核準人簽名主要目的主要職責1、2、3、4、56、7、8、任職資格1、年齡2、性別3、語言4、教育/培訓5、經(jīng)驗6、技能28工作說明明書－完完整型工作名稱工作代碼部門直屬上級編制直屬下級工資標準分析日期分析人工作說明（逐項說明工作任務）工作摘要任職資格1、年齡區(qū)間2、性別3、教育背景所需最低學歷__________________專業(yè)_______說明______________4、培訓培訓科目_______培訓時限_______證書_______5、經(jīng)驗6、技能7、個性8、體能9、職位關系可升遷職位_______待升遷職位_______可輪換職位_______1、工作環(huán)境2、工作場所3、工作時間4、工作用具5、環(huán)境狀況6、危險性29工作說明明書（案案例）職位名稱人力資源經(jīng)理職位編碼0B001所屬部門人力資源部直屬上級總經(jīng)理管轄人數(shù)8人職等職級2等1級工作內容:1、編制公司人力資源規(guī)劃2、建立健全公司人力資源管理制度3、負責人力資源管理信息系統(tǒng)的建立。4、組織公司人才招聘5、負責選撥、配置分公司中層管理人員。6、辦理員工人事變動事宜7、做好勞動合同的簽訂和管理工作，協(xié)商解決勞動糾紛，代表公司進行勞動訴訟。8、編制工資計劃；核定分公司工資總額：審查分公司工資管理制度9、制定員工培訓計劃，組織技能考核鑒定和崗位培訓工作10、負責公司考勤管理。11、制定公司考核制度，定期進行員工考核12、負責公司專業(yè)技術職務的評定工作13、完成上級主管交辦的其他工作權限與責任1、權限：（1）經(jīng)總經(jīng)理授權后，可獨立開展人員招聘、錄用及安置工作；（2）有權根據(jù)公司有關規(guī)定對員工進行日?？己瞬⑻岢鲆庖?；經(jīng)公司批準后，執(zhí)行獎懲決定。2、責任：（1）對公司人力資源的合理配置，公司人力資源管理制度的建立健全，建立職務聘任、全員勞動合同制，應負組織責任；（2）發(fā)生勞動爭議時，應承擔協(xié)商處理責任；（3）由于勞動合同的簽訂與管理不善，發(fā)生勞動爭議并給公司造成損失，應負賠償責任及相應的行政責任；（4）負責公司委托的人力資源管理課題的組織、協(xié)調和驗收工作。所受指導：行政和業(yè)務上由總經(jīng)理直接指導，具體工作任務和目標由總經(jīng)理下達。30傳統(tǒng)與現(xiàn)現(xiàn)代職業(yè)業(yè)發(fā)展重重點的改改變活動傳統(tǒng)觀點現(xiàn)代觀點人力資源計劃工作分析，技能責任項目需要利用統(tǒng)計數(shù)據(jù)強調個人興趣、愛好等等培訓與發(fā)展提供學習與工作相關的技巧、信息、態(tài)度的機會強調個人成長目標績效評估提升、報酬強調發(fā)展計劃和個人目標制定招聘和任用將組織目標與高素質人才相結合在包括雇員職業(yè)計劃等多種因素的基礎上合理配置工作和人員報酬與福利按時間、產(chǎn)量、潛力等決定報酬對一些與工作無關的活動也給予獎勵31職業(yè)生涯涯管理中中的角色色個人經(jīng)理組織承擔個人職業(yè)發(fā)展責任評價自己的興趣、技能和價值觀搜索職業(yè)信息和資料建立目標和職業(yè)計劃把握發(fā)展機遇與你的上司討論你的職業(yè)執(zhí)行現(xiàn)實的職業(yè)計劃提供及時的績效反饋提供發(fā)展性任務和支持參與職業(yè)發(fā)展探討支持雇員發(fā)展計劃交流組織、使命、政策和發(fā)展進程提供培訓和發(fā)展機會提供職業(yè)信息提供一些可供選擇的崗位32管理者在在雇員發(fā)發(fā)展中的的四種角角色教練員評估師導師職介所聽解釋觀察關注反饋明確標準明確工作責任提供選項幫助設定目標推薦/建議配置雇員與資源行動顧客33職業(yè)生涯涯管理程程序建立信息息庫戰(zhàn)略變化化—調整整修正提供服務務設計個人人生涯路路線發(fā)展計劃劃職業(yè)生涯涯分析34第一天：：8：30-10：00介紹和和概述職職業(yè)計劃劃致歡迎詞詞和介紹紹該課程程概述職業(yè)業(yè)發(fā)展公司哲學學為什么需需要職業(yè)業(yè)計劃什么是職職業(yè)計劃劃職業(yè)計劃劃模型10：00-中中午自自我評估估（一））個人自我我評估：：價值觀觀價值觀卡卡片練習習介紹職業(yè)業(yè)計劃工工作表結結構個人自我我評估：：技能激勵技能能練習檢查生命命成就定義成就就主旨工作技能能興趣填入職業(yè)業(yè)計劃簡簡表兩日職業(yè)業(yè)計劃工工作室35兩日職業(yè)業(yè)計劃工工作室13:30-15:30自自我評估估（二））個人自我我評價：：職業(yè)定定位職業(yè)定位位圖景練練習小組討論論填入職業(yè)業(yè)計劃簡簡表個人自我我評估：：愛好成功對我我意味著著什么技能，知知識，個個人素質質填入職業(yè)業(yè)計劃簡簡表個人自我我評估：：職業(yè)路路徑圖景景15：00-16：00環(huán)環(huán)境評估估（一））公司有關關信息未來工作作、技能能的目標標，成長長領域，，期望，，升遷，，競爭個人職業(yè)業(yè)輪廓現(xiàn)實測試試你與你你的公司司共同發(fā)發(fā)展可能能性36兩日職業(yè)業(yè)計劃工工作室第二天8：30-10：00目標標設定熱身練習習設定目標標－我想想成為什什么建立一個個理想的的未來未來技能能與成就就期望的生生活方式式生活與職職業(yè)目標標10：15-13：30環(huán)環(huán)境評評估（二二）公司內職職業(yè)資源源介紹支持持服務與與信息推銷自己己13：30-16：30發(fā)發(fā)展職業(yè)業(yè)行動計計劃做職業(yè)決決策定義長期期選擇定義短期期選擇提高職業(yè)業(yè)決定建立自己己的職業(yè)業(yè)計劃37企業(yè)人員員招聘存存在的問問題重視招聘聘能人，，不重視視培養(yǎng)能能人重視社會會招聘，，不重視視高校招招聘重視招聘聘已開發(fā)發(fā)人才，，不重視視招聘有有潛力的的人才重視招聘聘前的宣宣傳，不不重視招招聘過程程規(guī)范化化人才招聘聘盲目化化，忽視視人員招招聘與企企業(yè)戰(zhàn)略略的結合合‘重視招聘聘時的測測試，不不重視招招聘后的的關心和和溝通38人員招聘聘“金字字塔”501001502001200新雇員人人數(shù)愿雇傭人人數(shù)（2：1））面試人數(shù)數(shù)（3：：2）預選人數(shù)數(shù)（4：：3）求職人數(shù)數(shù)（6：：1）39成功的招招聘堅持持“三個個一”一個招聘聘標準一個招聘聘流程一支優(yōu)秀秀的招聘聘隊伍求職看動動機年輕看潛潛力年老看能能力最終講成成本需求分析析目標確定定招聘準備備實話招聘聘內部與外外部專家家結合企業(yè)與中中介機構構結合人力資源源部門與與用人單單位結合合企業(yè)領導導與辦事事人員結結合成功招聘聘40招聘流程程圖了解招聘聘需求內部條件件分析外部環(huán)境境分析確定招聘聘目標職務崗位位任職資格格招聘范圍圍招聘準備備招聘標準準招聘計劃劃招聘工具具招聘渠道道招聘實施施信息發(fā)布布考核方式式體檢錄用達成組織織目標41部門在招招聘中的的職責人力資源部工作內容和職責使用部門工作內容和職責1、負責招聘計劃的制定和報批2、負責招聘廣告的審批手續(xù)辦理3、負責招聘廣告的聯(lián)系刊登或發(fā)布4、負責招聘信件的登記5、負責面試筆試組織和公司情況介紹6、負責體檢7、負責正式錄用通知的寄發(fā)8、負責錄取報到手續(xù)的辦理9、負責新員工基本規(guī)格知識培訓1、負責招聘人數(shù)和崗位的預測2、負責招聘崗位任職資格的撰寫3、負責新崗位職務說明的撰寫4、負責協(xié)助外地招聘廣告的刊登5、負責筆試考卷的設計6、負責應聘人員初篩7、負責面試和候選人的確定8、負責新員工基本技能、基本素質培訓42用人需求求表職位級別需求部門需求人數(shù)編制人數(shù)現(xiàn)有人數(shù)申請日期要求到崗日期備注申請理由工作說明任職資格學歷年齡性別素質經(jīng)歷/技能其他申請部門主管人力資源部意見人事部經(jīng)理總經(jīng)理43招聘準備備內容擬定招聘聘標準制定招聘聘計劃準備招聘聘工具職位說明明書任職資格格無形因素素確定薪酬酬標準招聘人數(shù)數(shù)、職位位、要求求準備工作作計劃招聘渠道道、方式式日程安排排費用預算算公司簡介介應聘注意意事項招聘廣告告應聘登記記表筆試、面面試等確定招聘聘渠道工作性質質招聘難度度甄選所需需的時間間職位44招聘計劃劃表招聘人數(shù)招聘招聘地區(qū)招聘對象招聘周期招聘方式招聘費用預算申請部門人數(shù)要求入職日期擬授職位工作說明書招聘事項日程安排執(zhí)行人備注刊出廣告初審筆試面試錄取培訓試用正式錄用招聘文件夾人力資源部總經(jīng)理45人才引進進“四渠渠道”面向社會會招聘人人才進入高校校吸引人人才在被重組組企業(yè)發(fā)發(fā)現(xiàn)人才才在內部廣廣泛培養(yǎng)養(yǎng)人才46招聘方式式的比較較優(yōu)點缺點廣告招聘信息面大影響廣能吸引較多的應聘者可以減少應聘的盲目性優(yōu)秀的招聘廣告是對企業(yè)形象的有效宣傳廣告費昂貴應聘者較多造成招聘費用增加人員推薦雙方在招聘前就有所了解節(jié)約招聘程序和費用適合于關鍵崗位的人員，如專業(yè)技術人員等人情的存大影響招聘的公正性易在企業(yè)內部形成裙帶關系內部晉升選撥招聘風險小招聘成本低有利調動內部員工積極性有利于增強企業(yè)凝聚力選擇范圍小不利于吸引社會中的優(yōu)秀人才從應屆畢業(yè)生中招聘給企業(yè)注入活力缺乏工作經(jīng)驗，增加了企業(yè)的培訓成本職業(yè)介紹所和人才交流市場招聘簡單、快捷使高層員工體會到來自外競爭的壓力所招人員流動性強經(jīng)濟利益驅動明顯47招聘方式式與招聘聘渠道關關系社會招聘高校吸引內部人才發(fā)現(xiàn)人才廣告招聘通過中介內部招聘人員推薦48面試準則則了解、求求證應聘聘者與職職位相關關的、有有限的方方面不可離開開面試主主題面試要““漫不經(jīng)經(jīng)心”，，即自然然、輕松松面試是一一條雙向向通道，，公司面面試應聘聘者，應應聘者也也在面試試公司。。主試人人必須給給予一個個良好而而深刻的的印象，，才能實實現(xiàn)面試試的目的的面試前應應做充分分的準備備寧可多花花時間面面試一位位或許不不大合適適的，也也不要因因為某位位主試人人的武斷斷而錯失失了任何何人49面試要要點點考察項目考察內容智力答問深度所提問題是否中肯、有見地警覺性高低成績和名次有效解決問題的證據(jù)氣質對秘書和接待員的態(tài)度表現(xiàn)喜愛哪類休閑運動被要求多做明確答復時的反應面試期間是否一直愉快創(chuàng)意和應變力以前職位上的創(chuàng)意表現(xiàn)過去解決難題的事實證據(jù)使復雜問題簡單化的能力自信身體語言講話時聲音的穩(wěn)定度談及自己的才干和能力時，能不能少用“我”字工作動機/期望個人的升遷資歷個人事業(yè)發(fā)展的定位對本公司的了解專業(yè)知識/特長工作經(jīng)驗/經(jīng)歷50面試方方式式面試方式方式概述適用范圍結構式面試嚴格按照問題清單的順序發(fā)問：按標準格式記錄應聘者的回答。工作經(jīng)驗、家庭情況等客觀因素的考察非結構式面試無固定的問題清單，事先擬好關鍵問題，根據(jù)面試情況隨時發(fā)問。對于能力、素質、學識等主觀因素的考察混合式面試對于較客觀的要素采用結構式，對于主觀能動性因素的考察采用非結構式提問多數(shù)招聘均可采用問題式面試不依賴于應聘者的既有成績，而是根據(jù)崗位的特殊要求向應聘者提出一個難題或計劃請其解決個人素質能力和能力的考核，中級管理人員的招聘非引導式面試主試人與應試人隨意交談，無固定題目，無限定范圍，海闊天空，無拘無束。意在考察應聘者的知識面、價值觀、風度，了解其表達能力、思維能力、判斷力和組織能力等。高中級管理人員的招聘壓力式面試面試者在面試過程中有意識地對應式者施加壓力，針對某一事件作一連串發(fā)問。直至無法回答，甚至激怒應試者。對心理素質要求高的特殊崗位員工的招聘經(jīng)驗面試主要考察應聘者既有工作經(jīng)驗和工作成果，據(jù)以判斷其是否適合所聘職位。從社會招募操作人員、技術人員和管理人員學識面試學識面試主要考核應聘者對基礎知識和專業(yè)知識掌握的深度和廣度，如能和筆試聯(lián)合使用則效果更佳對于專業(yè)技術人員和應屆畢業(yè)生的招聘潛力面試不注重應聘者既有常識和經(jīng)驗，而側重考察其在新職位上的發(fā)展前途和工作潛力應屆畢業(yè)生、管理人員的招聘公文處理模擬考察實際文字工作能力中級管理人員的招聘無領導小組討論法通過應聘者的行為考察應聘者的領導能力中高級管理人員的招聘51招聘手段段有效度度方法有效度方法有效度智力及智力測試53%非結構化面試14%工作試用44%學術成果11%結構化面試39%教育程度10%個人簡歷37%興趣10%背景調查26%年齡判定052人才才招招聘聘的的““群群體體效效應應””表現(xiàn)現(xiàn)：：特色色能能人人三三三兩兩兩兩優(yōu)點點：：人員員更更適適合合崗崗位位滿足足特特別別人人才才需需要要弊端端：：人微微言言輕輕勢單單力力薄薄人均均成成本本高高表現(xiàn)現(xiàn)：：規(guī)模模招招聘聘培養(yǎng)養(yǎng)能能人人優(yōu)點點：：群體體效效應應人均均成成本本低低易于于接接受受變變革革弊端端：：培訓訓成成本本高高招聘聘能能人人規(guī)模模招招聘聘（（群群體體效效應應））53某外外國國公公司司的的招招聘聘程程序序階段名稱內容目的第一階段定位／申請?zhí)顚懮暾埍恚匆粡堦P于本公司工作善和招聘程序的影碟（１小時）解釋關于工作和招聘經(jīng)歷及技巧的信息第二階段技術能力評估（筆試）基礎知識筆試（２小時）工具或一般支持技術測試（６小時）評估技能和潛力第三階段人際交往能力評估小組和個人解決問題活動（４小時）生產(chǎn)線裝配模擬評估人際交往和決策技能第四階段公司評估小級面試和評估（１小時）討論成績和成功第五階段健康評估體檢和藥物／酒精檢查肯定身體健康第六階段在崗觀察雇傭后，在工作中觀察和培訓（６個月）評估工作績效和提高技能54新舊舊培培訓訓觀觀念念比比較較陳舊觀念觀念企業(yè)內訓新觀念自然成熟型跑步上崗培訓是一項費用缺乏培訓或持續(xù)培訓培訓不系統(tǒng)化注重應用型培訓不注重提高型培訓拒絕培訓就是拒絕上崗成立１００％受訓俱樂部培訓是一項投資培訓是一種福利系統(tǒng)化培訓與模塊化培訓結合終生培訓55社會會財財富富構構成成社會會財財富富構構成成自然然資資源源財富富資資源源智力力資資源源56培訓訓的的原原因因和和方方法法環(huán)境境在在以以““十十倍倍速速””變變化化，，市市場場唯唯一一不不變變的的就就是是““變變””企業(yè)業(yè)唯唯一一持持久久的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢，，是是比比競競爭爭對對手手更更快快的的學學習習能能力力未來來發(fā)發(fā)球球那那些些在在方方法法和和思思想想上上能能適適應應變變化化的的人人和和企企業(yè)業(yè)人力力資資本本占占企企業(yè)業(yè)資資本本份份額額越越來來越越大大HOWWHY建立立一一種種學學習習型型的的組組織織結結構構和和學學習習型型的的組組織織文文化化建立立一一個個系系統(tǒng)統(tǒng)完完善善的的培培訓訓制制度度讓員員工工感感受受到到培培訓訓是是一一種種福福利利待待遇遇變個個人人學學習習為為組組織織學學習習長期期的的““三三基基””（（基基本本技技能能、、基基本本知知識識和和基基本本素素質質））培培訓訓和和適適時時的的專專題題培培訓訓相相結結合合形式式多多樣樣的的培培訓訓崗前前培培訓訓在崗崗培培訓訓待崗崗培培訓訓下崗崗培培訓訓57培訓訓的的原原因因和和方方法法制定定培培訓訓計計劃劃確定定培培訓訓人人員員和和培培訓訓師師預測測培培訓訓效效果果實施施培培訓訓培訓訓結結果果反反饋饋58分層層培培訓訓分類標準受訓人員分類方法特點按層次劃分高層員工適時培訓法適時、研討、決策咨詢中層員工目標培訓法解決問題、實現(xiàn)目標基層員工入模子培訓基本知識與概念“三基培訓法按質量劃分優(yōu)秀員工激勵性培訓內訓和外訓結合，重視外訓合格員工提高性培訓重在提高工作效率不合格員工糾錯性培訓具體實用按崗位狀況在崗員工適應性培訓重在規(guī)章和知識培訓轉崗員工持續(xù)性培訓重在技能和觀念更新待崗員工集中性培訓”兩結合“規(guī)章與知識培訓結合技能與觀念更新結合59深度度培培訓訓普通培訓深度培訓部分員工受訓臨時性培訓重視糾錯，忽視提高和發(fā)展規(guī)范培訓，放任管理全員（１００％受訓）、全過程（貫穿員工職業(yè)生涯）、全方位（涉及員工的方方面面）與員工的職業(yè)生涯設計相結合系統(tǒng)性、持續(xù)性、學習性規(guī)范培訓，柔性管理60培訓訓方方法法一一覽覽表表培訓方法操作闡釋培訓對象培訓師適用范圍單項工作檢查表即用說明書讓受訓人按部就班地去做所有員工直接上司強化目標管理，廣泛適用于各崗位腦力震蕩自由討論，強調創(chuàng)造，而非理性分析中、高層領導中、高層領導經(jīng)營決策、技術創(chuàng)新分組討論自由討論，強調創(chuàng)造出，而非理性分析所有員工部門領導征求意見,對某一問題達成一致意見個案研究以５－１０人為一級圍繞主題討論管理人員管理專家提高管理人員分析問題、解決問題的能力臨床實驗以會議的形式分析特殊問題的解決途徑管理人員或技術人員高層管理者或技術專家提高技術、管理人員分析問題、解決問題的能力專家討論受訓人向“專家”咨詢的一種方式中、高層人員外聘專家決策咨詢、拓寬決策者的知識面示范由演講人實際操作以演示過程基層人員企業(yè)培訓師基本技能和基本知識的培訓現(xiàn)場參觀組織訪問團到成功企業(yè)或科研機構現(xiàn)場觀摩學習高層領導、中青年骨干成功企業(yè)學習新經(jīng)驗、新技術角色扮演受訓人員扮演假想角色，通過實際操作來培訓的方法高層領導、中青年骨干企業(yè)培訓師、專家顧問公文處理、業(yè)務技能、安全教育等多種培訓均適合此法講演（講座）有針對性的請人對受訓人員作出的有組織性的口頭陳述根據(jù)講演主題確定受訓人員由培訓主題確定培訓師設立副職設立副職對有前途的員工進行實踐培訓擬予晉升的員工直接上司職務輪換對受訓員工進行彼此的職務輪換，以期獲得豐富的工作經(jīng)驗長期培養(yǎng)的員工人力資源部著眼于企業(yè)的長期發(fā)慌，培養(yǎng)全能型人才61培訓訓““四四級級””評評估估體體系系評估級別評估標準評估內容評估方法評估人員評估時機一級評估反應標準受訓人員在培訓上的反應問卷調查面談觀察培訓單位培訓中二級評估學習標準受訓人員學習到了什么內容測驗或考試調查問卷培訓心得報告培訓單位培訓結束時三級評估工作行為標準受訓人員行為變化局部調查訪問受訓人員主管培訓結束３個月后，或實話與培訓內容相關的工作時四級評估組織成果標準受訓人員工作績效的提高績效考核法受訓人員主管培訓結束后半年或一年后，或實話與培訓內容相關的績效考核時62培訓訓師師的的來來源源類型來源資格要求學歷要求培訓類型主要內容內部培訓師企業(yè)內部中高層人員……生產(chǎn)實踐來自本企業(yè)實踐的經(jīng)驗教訓和案例分析企業(yè)內部專業(yè)培訓師本科以上基本素質基本規(guī)格、基本知識、基本技能等外聘專家高校、科研機構中、高級職稱相當碩士學歷以上專業(yè)理論新思想、新概念、新方法和新實踐的探討中介機構取得專業(yè)資格者……專題研討針對某一領域的專案、專題深入研討其他經(jīng)驗豐富或杰出成就者……經(jīng)驗交流介紹成功經(jīng)驗，進行決策咨詢63受訓人員員選擇所需要的實際擁有的應被開發(fā)的知識技能態(tài)度行為64培訓課前前檢查表表類別檢查項目結果類別檢查項目結果A培訓通知C指揮棒學員名單麥克風課前調查電視機教學計劃書錄放影機教材制作投影機/布幕教具準備幻燈機培訓評估表名牌/桌牌行動計劃書海報/紅布條B圓珠筆D場地布置筆記本食宿名單投影筆/片餐飲奇異筆/白板筆休閑娛樂位置釘書機交通車打洞機E培訓師接送膠帶培訓師費用刀片F(xiàn)其它照相機(底片)紙杯,茶包禮品/贈品獎品65某大型跨跨國公司司新員工工培訓時間培訓內容第一天（上午6:30開始）培訓內容綜觀致歡迎詞介紹公司組織結構和人力資源管理部門介紹公司歷史和文化（1.5小時）介紹員工福利（2小時）關于質量和團隊工作重要性的政策（2小時）第二天公司溝通培訓——公司的傾聽方式（2小時，強調相互尊重、團隊工作和開放式溝通）一般員工定向培訓（安全、環(huán)境、生產(chǎn)體系、公司圖書館）第三天溝通培訓——提要求和反饋公司問題解決方式公司質量保證大膽交流安全第四天團隊工作（團隊培訓，公司的建議系統(tǒng)，公司團隊成員活動協(xié)會，團隊的責任和如何作為一個團隊進行工作）防火及滅火器培訓66我國企業(yè)業(yè)重視的的培訓和和企業(yè)測測量投資資回報的的比率企業(yè)認為是至關重要的培訓（％）測量培訓投資回報的企業(yè)比率（％）領導力開發(fā)９２１８專業(yè)技能８０２７主管人員技能６０１２營銷或銷售技能４２１２管理開發(fā)３２４團隊協(xié)作３０８顧客關系２８１０質量管理１８５事業(yè)發(fā)展１２３交流溝通１１２基本技能８５67我國企業(yè)業(yè)考核陷陷阱問題說明考核目的“短社化”考核的目的只是為了評定工資等級、發(fā)放獎金和提升教核結果“獨立化”考核結果僅僅與考核的簡單目的相關，而不被用來做更深入的分析考核依據(jù)“缺位化”沒有考核依據(jù)，憑主觀揣測進行評估考核過程“混亂化”沒有規(guī)范的考核程序考核形式“單一化”幾十年采取同樣的考核形式，對所有員工采取同一套考核辦法考核內容“性格化”考核內容根據(jù)考核人的喜好來確定考核要素“空心化”考核要素粗線條化，不能作為考核的標準考核程序“簡單化”通常以填寫人事部門設計的表格為唯一的步驟68考核心理理誤區(qū)心理誤區(qū)癥狀光環(huán)化傾向考核中，將被考核者某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好或一無是處。憑個人印象考核下屬寬容化傾向考核中不敢認真負責，有意放寬考核標準集中化傾向不敢拉開差距，考核結果集中于中間及偏上等級，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關的事實依據(jù)好惡傾向依個人的好惡進行考核，自己擅長的方面，考核尺度極惡；不擅長的方面，考核放寬一點，不能做到實事求是邏輯推斷傾向由一個考核指標推斷另一個考核指標倒推化傾向即先為某人確定一個考核等級或考核分數(shù)，然后將考核分數(shù)倒推頒布于各考核要素輪流傾向為應付制度的有關規(guī)定，將差或好的考核等級，在下屬間輪流分配人情關系化傾向把被考核者與自己的關系好壞，作為考核的依據(jù)或作為拉開考核檔次的重要因素，或把考核作為打擊報復的工具臨時化傾向平時不關心下屬，不關注考核工作，臨近考核期，倉促上陣，忙于應付，考核后也不與下屬溝通隨意化傾向不按員工考核制度的規(guī)范要求，而依個人意愿和個人的理解，隨意地進行考核69考核觀念念比較傳統(tǒng)評估科學評估關注過去，不是將來針對人，評價性格氣氛嚴肅感動突然缺乏資料、數(shù)據(jù)憑主觀印象單向（上－下）溝通我是上級下達明年工作目標看過去，重視將來針對事，評估行為氣氛誠懇、互信評估系統(tǒng)的連續(xù)性注重資料積累，數(shù)據(jù)充分憑事實雙向溝通員工有權了解結果我是顧問具體建議提出問題，并征求解釋聆聽、了解員工想法共同制定明年目標70考核變革革工業(yè)經(jīng)濟時代知識經(jīng)濟時代考核者上級自己、上級、同事、下級考核內容是否完成上級指定知識應用、創(chuàng)造力發(fā)揮考核方式秘密考核，結果存入檔案公開考核，結果反饋給員工考核結果的使用獎勵或懲罰分析企業(yè)和員工能力，支持價值分配71考核體系系一套好的的考核標標準一套好的的考核制制度合理利用用考核結結果合理確定定考核要要素和各各要素的的權重標準對崗崗不對人人不同崗位位不同標標準，同同一崗位位同一標標準考核制度度化考核組織織合理化化常規(guī)性考考核與臨臨時考核核結合對結果進進行考核核與對過過程進行行考核相相結合考核結果果與培訓訓、獎勵勵、提升升結合考核結果果及時反反饋給員員工根據(jù)考核核結果制制定績效效改進計計劃考核結果果作為員員工事業(yè)業(yè)發(fā)展依依據(jù)72考核“三三要素””工作態(tài)度度工作業(yè)績績工作能力力73考核要素素與考核核標準設設計（1）遵守企業(yè)業(yè)規(guī)章制制度及生生產(chǎn)現(xiàn)場場紀律，，服從上上級的指指示、命命令。遵遵從日常常社會生生活道德德標準，，注意禮禮貌。對有利于于集體的的事，不不分份內內份外。。集體觀觀念和組組織觀念念主動參加加改善提提案、合合理化建建議等活活動，主主動承擔擔本職外外的任務務。不論多困困難也必必須確保保完成任任務的精精神。勇勇于承擔擔自己和和部下工工作中的的責任努力提高高自己的的能力，，對較高高目標的的挑戰(zhàn)態(tài)態(tài)度。達達到自我我開發(fā)目目標的進進度。工作態(tài)度度分解自我開發(fā)發(fā)熱情協(xié)調性責任感積極性考核標準準紀律性74考核要素素與考核核標準設設計（2）工作業(yè)績績分解考核標準準工作數(shù)量量工作質量量工作效率率工作效益益完成任務務的工作作量、期期間（速速度）及及費用節(jié)節(jié)約情況況任務完成成結果正正確、及及時，與與目標一一致。接接受他人人幫助的的程度及及工作總總結報告告的適當當與否以崗位職職責規(guī)定定的標準準為依據(jù)據(jù)以崗位職職責規(guī)定定的標準準為依據(jù)據(jù)75考核要素素與考核核標準設設計（3）工作能力力分解考核標準準業(yè)務知識識水平綜合分析析能力自學能力力口頭表達達能力文字表達達能力組織協(xié)調調能力創(chuàng)新能力力決策能力力調劑人際際關系能力工作經(jīng)驗驗能系統(tǒng)全全面掌握握本職工工作的業(yè)業(yè)務知識識，對現(xiàn)現(xiàn)代科學學管理知知識和自自然、社社會科學學知識有有較多的的了解思想敏捷捷，接受受新事物物快，考考慮問題題周全細細致，關關于全面面分析問問題，邏邏輯性強強，準確確性高自學能力力強，能能廣泛而而迅速地地獲取新新知識口頭表達達能力強強，重點點突出，，條理清清晰，諳諳理透徹徹，語言言生動簡簡練，有有較強的的演講和和鼓吹號號召能力力文章結構構嚴謹，，文字簡簡潔，生生動流暢暢，質量量高，速速度快，，能起草草本職業(yè)業(yè)務工作作文件工作計劃劃性強，，能知人人善任，，將各方方面力量量擰成一一股繩，，調動各各方面的的積極性性，有節(jié)節(jié)奏地協(xié)協(xié)調工作作創(chuàng)新能力力強，銳銳意進取取，開拓拓前進，，有首創(chuàng)創(chuàng)獨特的的思路，，能提出出質量較較高的改改革建議議，效果果顯著有戰(zhàn)略眼眼光，能能正確地地確定目目標，選選項出最最佳方案案，對重重大而復復雜的問問題，能能做出正正確的決決策能聽取各各方面的的正確意意見，嚴嚴于律已已，寬以以待人，，善于與與同事一一道合作作共事，，特別是是能團結結與自己己意見不不一致的的人工作經(jīng)驗驗豐富，，能運用用經(jīng)驗指指導工作作76考核方法法方法說明報告法適用高級管理人員自我評價相互考核同事、部門間平行關系考核量表法以考核量為評價依據(jù)對照法對照考核標準進行比較排序法按照每一個考核要素，將所有員工進行排序對比法將員工兩兩分成一組進行比較強制分類法給定各等級員工的比例，如杰出５％，優(yōu)秀占１５％，滿意占７５％，有待提高占５％重要事件法記錄下與一個員工工作相關的很好的事件和很壞的事件，作為考核的一個依據(jù)。該法一般作為其他方法的輔助方法行為標準等級法通過描繪一些好壞績效例子，確定一些重要的事件和量化等級目標管理方法將組織目標層層分解，最后確定每個人的工作目標，以此目標為考核依據(jù)進行考核77考核流程程開始確認目標標和要求求考核者和和被考核核者管理工作作過程考核者和和被考核核者收信，整整理考核核依據(jù)考核者對照標準準評定要要素考核者綜合評價價，確定定結果考核者面談，確確認結果果考核者和和被考核核者結束考核指導導書考核量表表考核結果果匯總情情04050203040506匯總結果，，上報同級人力資資源管理機機構0778考核結果溝溝通類型及及目的類型目的績效很好——雇員將得到提升確定提高計劃績效好——雇員不獲提升保持成績績效差——糾錯糾錯計劃79溝通前的準準備準備說明收集數(shù)據(jù)研究該員工崗位描述將員工工作績效與績效標準比較查看該員工以前的考核文件讓員工做準備給予員工至少一個星期的時間:回顧工作學習崗位描述分析問題收集問題和意見選定時間和地點找一個雙方同意的時間：時間要足夠(一般低級職員如資料員等不多于半小時,管理人員1小時左右)應選擇一個不受電話和來訪者打擾的地方80案例：行動動計劃行動計劃時間期望結果決定每月平均零件庫存量10月2日建立衡量進度的基礎查看需求數(shù)量和零件應用量10月15日確定超過庫存量將多余零件轉移到其他倉庫，清除過時的零件10月20日清理庫存空間確定所有零件新的需求量10月25日避免未來出現(xiàn)超庫存量檢查記錄，確定當前狀況11月1日看我們離目標有多遠行動計劃員工：高林林，生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)理助理問題：零件件存貨量太太高目的：在10月份將將生產(chǎn)零件件庫存降低低10%81激勵原則組織目標與與個人目標標相結合物質激勵與與精神激勵勵相結合外激勵與內內激勵相結結合正激勵與負負激勵相結結合堅持效用最最大化原則則具有規(guī)范性性具有及時性性按需激勵民主公正不斷創(chuàng)新82中國企業(yè)激激勵誤區(qū)重視忽視正激勵負激勵物質激勵精神激勵激勵的正面效果激勵的負作用確定的激勵即時的激勵激勵人員的構成激勵人員的績效83社安生需求層次理理論與雙因因素理論尊重需要交需要全需要理需要自我實現(xiàn)需需要激勵因素保健因素84激勵理論與與管理策略略需求層次激勵管理策略生理需要工資健康的工作環(huán)境各種福利待遇獎金保健醫(yī)療設備工作時間住房福利設施安全需要職業(yè)保障意外事故的防止雇傭保證退休金制度意外保險制度社交需要友誼(良好的人際關系)團體的接納與組織的認同感協(xié)談制度利潤分配制度團體活動自由互助金制度教育培訓制度尊重需要地位、名譽權力、責任與他人工資之相對高低人事考核制度晉升制度表彰制度選撥進修制度委員會參與制度自我實現(xiàn)需要能發(fā)揮個體特長的組織環(huán)境具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度提案制度研究發(fā)展計劃85激勵理論與與激勵形式式激勵形式需求層次激勵因素保健因素必要性激勵強度激勵效果工資生存需要假期獎金和津貼住房補貼現(xiàn)場工作條件勞動保護勞動保險人際關系集體活動參與企業(yè)管理得到上級重視職工持股計劃長期培養(yǎng)計劃企業(yè)名望挑戰(zhàn)性的目標獨立地工作工作豐富化股票期權獲得晉升企業(yè)發(fā)展前途86可供選擇的的管控與激激勵杠桿協(xié)調與管控控杠桿人力資源計計劃或流程程財務管控與與計劃或流流程營運管控與與計劃或流流程激勵杠桿獎勵機會價值觀與信信念87員工類型與與激勵手段段員工類型主要激勵手段低工資員工獎金技術人員授予職稱、職務晉升，人格尊重，鼓勵創(chuàng)新管理人員職務晉升，獨立工作權力，挑戰(zhàn)性的目標危險工種員工提供勞動保護，改善勞動條件，增加崗位津貼88激勵的領導導效應一個人個個個組間業(yè)一班車企一一89激勵的時效效性激勵效果激勵時間90收益分配和和激勵時效效期股股份工資、獎金金、福利短期中期長期收益分配方方式激勵時效91影響企業(yè)經(jīng)經(jīng)營者隊伍伍建設的主主要因素激勵與約束機制不理想82.64管理體制不完善66.12思想觀念束縛47.52經(jīng)營者市場不健全37.60個人素質25.41社會論環(huán)境10.3392不同所有制制企業(yè)經(jīng)營營者收入形形式收入形式企業(yè)所有性質國有（%）集團（%）私營（%）股份制（%）外商投資（%）港澳臺投資（%）月薪和獎金84.579.951.575.480.474.6年薪制13.212.114.120.014.514.6風險抵押制6.77.54.66.12.74.3股息加紅利2.18.625.827.09.512.4其它形式2.62.512.81.22.04.993國外企業(yè)首首席執(zhí)行官官司的平均均年報酬國別工資現(xiàn)金總額期權等獎勵保險等福利保險等福利公司其它福利報酬總額美國297998677503657386078813905117297557738法國19097328816219789140448418075568396581德國2085068040028890612060968265912376560英國18974025898215638236852441062703326436意大利22351858233281751147638717555448439137荷蘭174922160291909518506158257564289403瑞士28280729951312758120424027559991425066愛爾蘭93000684991614999749105322500020678094某大型電力力設備公司司激勵方式式選擇員工類型物質激勵精神激勵基本工資短期獎金其它激勵水平特征可選形式在崗工作（中青年）中等高于平均勞動保險、社會保險低以短期效益為導向表彰、處分、競爭上等在崗工人（老年）中等中等養(yǎng)老保險、住房及醫(yī)療保險、休假低以創(chuàng)建企業(yè)文化為導向表彰、老員工報告會等基層銷售人員較低很高銷售提成、定額合同等較低以促進銷售為導向最佳銷售員評比等基層管理人員中等高人際關系、職務晉升、風險抵押等中等以促進生產(chǎn)為導向組織參觀、同行評議、獨立工作等基層技術人員較高中等深造機會、職稱評定等高以留住技術人才為導向技術合作、頒發(fā)內部專利證等中青年骨干中等高贈股、職工持股計劃等高以企業(yè)長期發(fā)展為導向長期培養(yǎng)計劃等子公司領導年薪制無職務晉升、內部培訓、參與決策等高以資本增值為導向獨立經(jīng)營權、挑戰(zhàn)性的目標等高層領導年薪制無職務晉升、決策權、贈股等很高以持續(xù)經(jīng)營為導向社會地位、企業(yè)名望、成就感等95薪資管理工工作原則及及內容薪資管理工作原則薪資管理工作內容差別性原則公平性原則合法性原則簡單性原則公開性原則薪資政策薪資體系薪資架構津貼管理獎金管理薪資計算薪資支付薪資調整薪資總額管理薪資管理制度96一般薪資架架構工資基準內工資資基準外工資資基準工資固定津貼超勤工資、、津貼獎金其他加給底薪工齡工資職務工資職能工資97企業(yè)類型與與薪資架構構企業(yè)類型人員類型薪資架構建議生產(chǎn)型工人基本工資在30%以下（可比本地最低工資標準略高）與個人勞動成果掛鉤的獎金或計件工資、加班工資占70%以上薪資結構盡量簡化文職管理人員基本工資占50-70%銷售人員提成工資占80%以上特殊獎勵占10%與個人表現(xiàn)掛鉤的獎金占30-50%經(jīng)營型（高度競爭行業(yè)）文職管理人員30%左右基本工資（本地最低工資的兩倍）個人獎金或提成工資占50%左右剩余部分盡量經(jīng)納入個人保險福利，要與工作成果掛鉤經(jīng)營型（一般行業(yè)）文職管理人員提成工資或獎金占70%以上基本工資只是在特殊情況下支付花紅和特殊獎金占20%保險福利占10%98企業(yè)規(guī)模與與薪資架構構企業(yè)規(guī)模給付項目大型中型小型基本工資80%左右60%-80%30%-60%獎金20%左右20%-40%40%-70%大型企業(yè)中型企業(yè)小型企業(yè)基本工資獎金99薪資體系及及適用范圍圍薪資體系適用范圍年功序列制大型成功型企業(yè)職務（崗位）工資制各類企業(yè)各類人員職能工資制各類企業(yè)各類人員小時工資制文秘、清潔工、搬運工等輔助服務人員計件工資制生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)工人提成工資制營銷人員、產(chǎn)品開發(fā)人員等獨立工作人員年薪制高級管理人員、項目負責人基本工資制各類企業(yè)各類人員薪點工資制中小企業(yè)經(jīng)營管理人員和技術人員100薪資政策制制定依據(jù)依據(jù)員工貢貢獻度給薪薪符合國家和和地方法令令企業(yè)經(jīng)營管管理成本企業(yè)業(yè)特特點點人才才市市場場薪薪資資水水平平企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展時時期期101薪資資調調查查工工作作目目標標、、對對象象及及途途徑徑薪資調查目標薪資調查對象薪資調查途徑了解勞動市場（同業(yè)或同地區(qū)）的薪資水準及薪資政策，以建立合理的薪資架構，使本身的薪資水準及薪資政策保持競爭性，以便于求才及留才為公司制定合理的人工費用提供必要的參考提高本公司員工的滿意度同業(yè)或業(yè)務性質相近的企業(yè)同一地區(qū)（員工可能求職之地區(qū)）規(guī)模相當（員工人數(shù)相當）具有合理且健全的薪資結構及政策具有相同或相近似的工作，且崗位充分經(jīng)營狀況良好有合作的意愿本公司員工開會討論親自造訪問卷調查電話言談102薪資資調調查查內內容容其他他福利利保保險險職位位薪薪資資資資料料薪資資政政策策基本本資資料料待業(yè)業(yè)類類別別過去去一一年年的的銷售售額額員工工人人數(shù)數(shù)工作作時時間間上班班情情形形彈性性上上下下班班選擇擇有有代代表表性性、、典典型型性性的的工工作作（（職職位位）），，以以保保證證分分析析結結果果的的質質量量確定定工工作作分分析析項項目目和和工工作作調調查查的的方方法法制定定工工作作分分析析規(guī)規(guī)范范選擇擇工工作作分分析析人人員員績效效調調薪薪生活活費費調調整整下一一年年度度調調薪預預算算三節(jié)節(jié)獎獎金金分紅紅入入股股初次次就就業(yè)業(yè)才才獲薪薪標標準準加班班核核計計辦辦法生產(chǎn)產(chǎn)/銷銷售售獎獎金職務務名名稱稱職務簡介介現(xiàn)有人數(shù)數(shù)最低薪資資最高薪資資平均薪資資職務加給給所在薪等等之最低薪資所在薪等等之最高薪資在職者之之專業(yè)年資年休假病假其他儲蓄計劃劃團體保險險計劃退休交通補助助或津貼教育補助助招聘的較較難的職務務流動年較較高的職務務市場薪資資水平高于于內部水平平的職務內部水平平高于市場場薪資水平平的職務103我國近幾幾年部分分行業(yè)職職工平均均工資年份合計制造業(yè)建筑業(yè)金融保險國家機關文教類199333713348431937403505327819944538428361556712496249231995550051697843737655265345199662105642881684066340614419976470593