世界強銷售公司績效管理培訓講義

大連銷售分公司績效管理培訓此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)本人書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。內(nèi)容績效考評體系概念及典型過程建立績效考評體系前的組織診斷及準備建立績效考評體系的關(guān)鍵點典型案例介紹績效考評體系定義及基本功能匯總、考評

盡量定量地實現(xiàn)績效考評反映隨時間進步的情況

分析、計劃

分析工作的問題

計劃工作的重點

匯報、指導

向上匯報的重點向下指導的方向

績效考評體系定義績效考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的績效指標管理系統(tǒng)，通過分析和計劃、匯報和指導、匯總和考評、獎懲和發(fā)展四方面功能實現(xiàn)管理規(guī)范化，從而達到提高整體績效的目的獎懲、反饋公平、公正的獎懲調(diào)整、計劃的依據(jù)

目標設定（P）組織實施（D）績效考評（C）反饋（A）四大基本功能績效考評體系的目標1.規(guī)范公司目標管理，完成公司年度預算（財務目標/非財務目標）2.明確上下級在工作中的期望，明確個人崗位責、權(quán)、利，控制經(jīng)營風險3.及時溝通、反饋，及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，及時指導幫助4.配合薪酬方案，實現(xiàn)考評規(guī)范化，達到公平/公開的激勵5.配合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)良性晉升/淘汰機制績效考評體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一戰(zhàn)略規(guī)劃

經(jīng)營計劃

績效考評體系每年或必要時每常規(guī)考核期（如每季度）每常規(guī)考核期（如每季度）經(jīng)營計劃完成公司經(jīng)營預算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標評估業(yè)績制定資本預算資本計劃公司戰(zhàn)略資本預算流程制定關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)務系統(tǒng)績效考評體系的環(huán)節(jié)與考評結(jié)果掛鉤，計算薪酬、季度獎、年終獎制定員工激勵方案支持對員工的培訓工作要點負責人職位責任人人力資源部公司經(jīng)理、人力資源部考評指標確定績效考評實施流程及溝通流程考評指標評分流程公司各級人員人力資源部依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的考評指標對公司規(guī)劃目標的影響程度指標考評的可操作程度該崗位對指標的可控程度制定激勵與培訓方案考評過程組織實施目標檢查及調(diào)整指導及反饋以后促進計劃

支援及激勵公司全體內(nèi)容績效考評體系概念及典型過程建立績效考評體系前的組織診斷及準備建立績效考評體系的關(guān)鍵點典型案例介紹問卷統(tǒng)計XX公司績效考評及相關(guān)問題調(diào)研問卷經(jīng)理辦人力資源部企業(yè)管理部財務資產(chǎn)部計劃調(diào)運部計量質(zhì)量部行政管理部辦事處1.您是否滿意公司現(xiàn)行的績效考評制度：非常滿意54321非常不滿意2、您認為公司制定的績效考評標準是否合理：合理54321不合理3、您認為績效考評結(jié)果是否能反映實際工作績效：反映54321不反映4、公司能夠做到經(jīng)常性地公開績效考評結(jié)果，并就考評結(jié)果對員工給出解釋和說明嗎？能夠54321不能夠5、公司使用哪種方法對您進行績效評價（可多選）：（1）按照計劃目標打分（2）使用評定量表（3）同事互評（4）主管評估（5）自我評估（6）其他，請注明

6、您認為目前公司對員工績效考評的主要目的是：（1）控制和管理員工（2）為了激勵員工的績效（3）作為薪資調(diào)整的標準（4）作為職務晉升的依據(jù)（5）作為員工培訓的依據(jù)（6）目標不明確（7）其他（請注明）

7、選擇您認為應考評的績效指標并按重要性排序：（1）任務績效（2）管理績效（3）周邊?協(xié)作績效（4）工作能力（5）工作態(tài)度（6）制度遵守與工作紀律其他。。。。。。調(diào)研組織現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)績效考評中存在的問題例XX公司現(xiàn)有考評體系暴露的問題XX公司考評體系新要求例如：1、考評體系計劃性不強，管理人員在各考評階段對自己職責不明確；2、考評指標缺乏科學性，沒有結(jié)構(gòu)化定義，不同層次、性質(zhì)的崗位設定同樣考評指標；3、考評標準不明確或缺少量化考評指標；定性指標缺少考評量表，考評尺度難以掌握；4、崗位職責不明確或現(xiàn)崗位職責沒有反映實際；5、多數(shù)管理人員對績效考評認識存在誤區(qū)，不重視，考評流于形式6、為考評而考評，沒有起到指導、改進工作的目的7、考評結(jié)果沒有很好與薪酬、晉升、淘汰、培訓發(fā)展等機制掛鉤。。。例如：1、能把企業(yè)的經(jīng)營計劃目標轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標準2、能提供一條紐帶，把員工的工作職責和公司的目標相連接3、能用相對量化的指標（定量指標或帶考評量表的定性指標）追蹤部門、職位績效變化4、能為有根據(jù)的決策提供支持信息5、員工（特別是管理人員）能理解、接受考評指標、考評標準和考評辦法6、能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵持續(xù)改進7、能為制定新的以績效為出發(fā)點的激勵機制提供依據(jù)8、能評估流程改進的有效性9、對達不到預期目標的實際績效表現(xiàn)，分析原因。。。制定適用不同崗位、管理層次的考評指標體系是XX公司現(xiàn)階段應解決的核心問題分析問題，找出考評體系的新要求例績效考評體系建立所需的支持條件

界定職位工作職責設定關(guān)鍵績效指標設定工作目標分配權(quán)重指標檢驗主要目的理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務內(nèi)容及主要工作成果結(jié)合公司規(guī)劃重點,設定可衡量的具代表性的KPI根據(jù)工作內(nèi)容與職責,設定工作目標,考核難以量化的關(guān)鍵工作領域,作為關(guān)鍵績效指標的補充根據(jù)各關(guān)鍵績效指標及工作目標的重要性,以及員工對結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重檢查目標分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性所需信息組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責、業(yè)務流程、工作內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程與經(jīng)營計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及工作計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經(jīng)營計劃、職位工作職責描述參與者高層規(guī)劃，人力資源部組織上下級員工共同參與上下級員工共同參與上下級員工共同參與人力資源部組織進行總經(jīng)理理是績績效管管理體體系的的源動動力和和帶頭頭人各部門門負責責人是是主角角內(nèi)部管管理信信息系系統(tǒng)提提供數(shù)數(shù)據(jù)采采集便便利人力資資源部部是變變革管管理者者制定整整體績績效方方案提供資資源和和方法法提供培培訓分析技技能差差距控制評評估進進程薪資與與績效效掛鉤鉤制定內(nèi)內(nèi)部溝溝通計計劃討論并并在人人力資資源部部的幫幫助下下分解解績效效指標標確認績績效合合同監(jiān)督、、指導導員工工的工工作評價員員工工工作表表現(xiàn)充分溝溝通推動績績效管管理體體系在在各個個職能能、業(yè)業(yè)務部部門的的推廣廣決策制定定公司總總體指標標指導績效效體系的的實施，，并給予予有關(guān)部部門足夠夠支持行之有效效的績效效評價體體系需要要公司各各個層面面的努力力和配合合每季度部部門業(yè)績績和與員員工個人人績效匯匯總部門間協(xié)協(xié)調(diào)工作作確定考評評評分（（上下級級之間溝溝通，指指出業(yè)績績和不足足，最終終達成共共識）各部門按按照下季季度的工工作目標標與計劃劃開展工工作人資部征征集公司司各方面面要求，，設計考考評方案案總經(jīng)理和和部門以以上管理理人員合合議確認認方案人資部組組織部門門以上管管理人員員根據(jù)公公司經(jīng)營營計劃，，設定部部門考評評指標、、指標權(quán)權(quán)重和考考評標準準各部門在公公司指導設設定部門以以下人員考考評指標和和標準得到被考評評人確認及及公司總經(jīng)經(jīng)理批準之之后簽定業(yè)業(yè)績合同……每位被考評評人了解本本部門目標標，個人的的考評指標標和相應目標標被考考評評人人簽簽訂訂業(yè)業(yè)績績合合同同考評評期期初初，，被被考考評評人人提提出出考考評評期期工工作作計計劃劃（（由由直直接接上上級級安安排排考考評評期期的的工工作作））被考考評評人人根根據(jù)據(jù)計計劃劃和和相相應應目目標標執(zhí)執(zhí)行行工工作作考評評人人根根據(jù)據(jù)考考評評標標準準要要求求定定期期檢檢查查工工作作并并指指導導改改善善工工作作/計計劃劃考評評人人按按要要求求做做好好被被考考評評人人的的績績效效記記錄錄，，并并整整理理形形成成績績效效檔檔案案日常常溝溝通通指指導導每月月部部門門業(yè)業(yè)績績和和被被考考評評人人個個人人業(yè)業(yè)績績的的匯匯總總每月月工工作作結(jié)結(jié)果果分分析析（（上上下下級級之之間間溝溝通通））各主主管管根根據(jù)據(jù)下下屬屬工工作作表表現(xiàn)現(xiàn)、、工工作作計計劃劃完完成成情情況況、、工工作作成成果果，，比比照照考考評評標標準準填填寫寫考考評評表表并并按按要要求求提提交交人資資部部匯匯集集考考評評數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)如有有要要求求，，被被考考評評人人同同時時填填寫寫自自我我評評定定表表上下下級級之之間間就就考評得分進行行溝通公司組織部門門以上經(jīng)理召召開季度經(jīng)營營總結(jié)會議，，總結(jié)本季度度的計劃完成成情況，并制制定下季度工工作的具體安安排按考評得分發(fā)發(fā)放季度獎季度獎金結(jié)算算年終考評和獎金結(jié)算季度*考評績效考評期中中績效考評期前前績效考評評期末末*假設考評評期為一季度度；人力資源源部為績效考考評歸口管理理部門人資部根據(jù)季季度獎計算公公式計算并發(fā)發(fā)放當期獎金金上下級之間就就獎勵情況進進行溝通人資部負責責匯集集公司司中、、高層層經(jīng)理理和各各部門門的季季度考考評分分值,平均均后形形成年年度考考評分分值能力考考核，，填寫寫考評評表相相關(guān)部部分被考評評人同同時填填寫本年工工作自自我評評定表表上下級級之間間就已已形成的的年度度考評評分值值進行行溝通按考評評得分分發(fā)放放年終終獎金金確定人人員的的提升升/調(diào)調(diào)離/降職職等獎獎懲方方案相應的的確定定下年年度人人員培培訓計計劃某公司績效考評各階段對人員要求要求結(jié)果例內(nèi)容容績效考考評體體系概概念及及典型型過程程建立績績效考考評體體系前前的組組織診診斷及及準備備建立績績效考考評體體系的的關(guān)鍵鍵點典型案案例介介紹員工業(yè)績工作能力工作態(tài)度學習成長類指標內(nèi)部管理類指標客戶類指標財務類指標工作目標工作任務部門業(yè)績指標員工業(yè)績指標公司業(yè)績指標生產(chǎn)運行流程管理程序/制度財務結(jié)算流程年度規(guī)劃人資規(guī)劃業(yè)務程序/規(guī)定定性指標定量指標員工能力模型員工業(yè)績指標層級結(jié)構(gòu)指標因果關(guān)系績效（指標）載體指標評價標準效益類指標控制類指標營運類指標績效指指標的的結(jié)構(gòu)構(gòu)性框框架流程業(yè)業(yè)績指指標可考慮慮采用用的績績效指指標結(jié)結(jié)構(gòu)指標類型類型1類型2類型3類型4等等業(yè)績指標任務績效(包括KPI和GS)財務類效益類效益類管理績效客戶類營運類營運類周邊績效內(nèi)部管理類學習成長類組織類控制類（GS）（GS）（GS）注:任務績效指正式定義的工作各個方面;周邊績效指組織自發(fā)或超職責行為—附件P28管理績效指與下屬間的溝通效果、工作分配情況、下屬培養(yǎng)與發(fā)展、對下屬的管理力度能力指標態(tài)度指標下屬培育度可考慮慮的指指標體體系:在采采用總總公司司的分分類方法的的同時時,參參考考考評能能力和和態(tài)度度緯度度例包括工工作創(chuàng)創(chuàng)新、、工作作管理理、教教育培培訓業(yè)績指指標的的種類類（以以“效效益、、營運運、組組織””分類類標準準為例例）體現(xiàn)公司創(chuàng)造的價值的直接財務指標全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲得能力盈利水平投資資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤效益類營運類組織類界定指標意義類別細分舉例實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標衡量利用最有效的營運杠桿，確保戰(zhàn)略及財務目標完成的能力衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力成本控制收入管理資產(chǎn)投資管理進度管理科研管理崗位設置與聘用考核培訓與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓覆蓋率員工滿意度部門管理費用市場份額實際資本支出與市場預算差異產(chǎn)量計劃完成率科技進步貢獻率關(guān)鍵業(yè)績指標針對目標崗位的工作職責與工作性質(zhì)設定由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關(guān)鍵價值驅(qū)動因素反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設定，并經(jīng)員工認同共同點工作目標設定衡量量化結(jié)果由客觀計算公式得出側(cè)重考察當期業(yè)績側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作不同點衡量不易量化的效果由主管經(jīng)理評分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作KPI與GS相互結(jié)合，實現(xiàn)對業(yè)績的全面、客觀、準確衡量直接經(jīng)營管理及業(yè)務人員以KPI為主應用支持職能性人員以GS為主KPI與GS的對比比經(jīng)營結(jié)果/目標企業(yè)關(guān)鍵能力人員要求人員評價能力體系的發(fā)展人才戰(zhàn)略：吸引/激勵/留用1、企企業(yè)不不應僅僅僅被被看作作是產(chǎn)產(chǎn)品和和服務務的組組合，，更應應該是是能力力的組組合；；2、影響響一個人人工作業(yè)業(yè)績的因因素是多多方面的的，既包包括知識識、技能能層面，，還包括括一個人人的態(tài)度、、思維模模式等層層面的因因素，而而且態(tài)度度往往是是影響業(yè)業(yè)績更深深層、更更核心的的要素；；3、勝任任能力就就是將圓圓滿完成成工作所所需要具具備的知知識、技技能、態(tài)態(tài)度和個個人特質(zhì)質(zhì)等用行行為方式描述出出來。這這些行為為應是可可指導的的，可觀觀察的，，可衡量量的；；4、越來來越多的的企業(yè)建建立了自自己的勝勝任能力力模型，，并將能能力考核核納入績績效管理理體系關(guān)于能力力素質(zhì)模模型能力素質(zhì)質(zhì)模型架架構(gòu)職業(yè)素養(yǎng)能力知識領導能力團隊合作溝通能力邏輯思維能力業(yè)務發(fā)展能力……正直誠實認真負責……

行業(yè)知識專業(yè)知識-管理知識-業(yè)務知識

傳統(tǒng)的績績效管理理僅包括括業(yè)績的的考核，，可能還還會有部部分對工工作態(tài)度度的考察察，但一一個完整整的績效效管理在在業(yè)績考考核外，，還應該該包括勝勝任能力力考核，，包括態(tài)態(tài)度、知知識、專專業(yè)技能能等等，，也就是是既考核核一個人人的業(yè)績績目標達達成情況況，同時時考察其其能力發(fā)發(fā)展目標標達成情情況，業(yè)業(yè)績考核核目標與與能力發(fā)發(fā)展目標標設置協(xié)協(xié)調(diào)一致致、相互互促進，，保證企企業(yè)業(yè)績績長久持持續(xù)的實實現(xiàn)，員員工個人人能力不不斷提高高。專業(yè)能力力核心能力力態(tài)度指標標示例項目著重點評價尺度分數(shù)1/42/43/44/4◆紀律性

●遵守公司各項紀律規(guī)定的態(tài)度-是否遵守理解公司制度、規(guī)定及操作規(guī)程而努力？-是否努力理解上級的批示及命令并圓滿的貫徹執(zhí)行？●遵守考勤制度的態(tài)度-是否按照相關(guān)規(guī)定按時進入操作區(qū)？-是否有早退現(xiàn)象發(fā)生？-是否有中途離崗、坐崗、睡崗現(xiàn)象發(fā)生？卓越優(yōu)秀良好普通較差

20161284◆責任心

●無論如何對自己的業(yè)務范圍負責的態(tài)度

-是否經(jīng)常自覺履行自己的職責，克服困難誠實的負責執(zhí)行完成為止？

-是否利用正確的方法在規(guī)定時間內(nèi)完成目標？-是講不可能的理由，還是先考慮可行的方案并付諸行動？

卓越優(yōu)秀良好普通較差

20161284◆積極性

●拓寬自己業(yè)務、能力的態(tài)度

-是否上級沒有具體指示之前自覺完成業(yè)務？-是否經(jīng)常尋找與自己業(yè)務相關(guān)的業(yè)務做

卓越優(yōu)秀良好普通較差

20161284例態(tài)度指標標示例（（續(xù)）例◆協(xié)助性●為部門和整體利益互相協(xié)助的意志及態(tài)度-是否主動幫助他人或他部門的業(yè)務？-是否在業(yè)務過程中與他人或他部門相互協(xié)助？卓越優(yōu)秀良好普通較差

20161284◆自我開發(fā)

●經(jīng)常開發(fā)自我，尋找新的業(yè)務的態(tài)度-是否不滿足于現(xiàn)狀在問題意識下為找出問題點，提供合理化建議而進行研究？-是否在危機意識下為拓寬自己業(yè)務范圍學習相關(guān)的知識，技術(shù)及技能？卓越優(yōu)秀良好普通較差

20161284（評價者1）直接上級評價小記（評價者2）次上級評價小記（評價者3）評價小記（若有的話）合計：{（評價者1）*權(quán)重+（評價者2）*權(quán)重+（評價者3）*權(quán)重}能力指標標示例1例能力指標標示例2例評價項目定義著眼點職務知識為圓滿執(zhí)行所擔任的職務，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。

①是否具備圓滿執(zhí)行擔任職務所必需的專業(yè)知識?②是否掌握并靈活運用與擔任業(yè)務有關(guān)的法規(guī)、業(yè)務manual、處理程序等?③是否掌握與執(zhí)行業(yè)務所必要的有關(guān)情報或周邊知識并靈活運用?

解決課題能力理解/分析力迅速準確地掌握與業(yè)務有關(guān)的問題、狀況及方針、指示內(nèi)容，并以此為基礎，活用各種方法和經(jīng)驗，分析和掌握為解決課題的原因和結(jié)果的能力。①是否正確理解和消化業(yè)務指示或方向?②是否正確地掌握部門或上司的方針，并準確地反映到業(yè)務履行當中?

③認識并分析問題的原因時，具備多少邏輯性和科學性?

判斷力根據(jù)對問題或狀況的正確認識,能夠總結(jié)出符合現(xiàn)實之結(jié)論的能力。①能否正確理解上司的指示或命令，導出解決方案?

②對突發(fā)或復雜困難的事件，是否也能夠作出恰當?shù)呐袛?企劃力設定目標還有為了有效地促進戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達成方法等，進行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。

①是否具備在開展業(yè)務中，探討各種對策、預測結(jié)果，從而系統(tǒng)地提出達成目標的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情報，能否提出解決問題的具體方案?業(yè)務促進力迅速決定目標達成可行性方向,使用最佳方法,在規(guī)定期限內(nèi)達成目標的能力。

①能否樹立徹底的解決方案和日程計劃在規(guī)定期限內(nèi)完成目標?

②在困難的情況下,是否也完成了所賦予的目標?

表現(xiàn)力/交涉力對自己所要傳達的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達，并說服他人；與公司內(nèi)外有關(guān)人士進行適當?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。①能否用口頭或書面方式正確地傳達自己的意愿和想法并說服他人?②能否從外部或其他部門獲得適當?shù)膮f(xié)助,有效地處理業(yè)務?保潔

經(jīng)理、書書記運輸輸主主辦辦計量質(zhì)量量主辦計量員化驗員鐵路運輸輸員地付業(yè)務員水路運輸員庫存保管員傳真件管理財務資產(chǎn)部部部長經(jīng)理辦公室主主任人力資源部部部長企業(yè)管理部部部長行政事業(yè)部部部長綜合管理副經(jīng)經(jīng)理業(yè)務副經(jīng)理計劃調(diào)運部部部長駐港辦主任計量質(zhì)量部部部長駐廠辦主任公司績效部門績效員工績效部門一般人員員(不包括工工勤人員)工勤人員中高層管理人人員設立績效指標標的分層、分分類原則例某公司職類、、職層劃分表表例職類職層比例管理類專業(yè)類事務類營銷類技術(shù)類工人類%%%%核心層%董事長、副董事長、總裁、副總裁、各產(chǎn)業(yè)集團總經(jīng)理資深職員資深職員中堅層%集團公司總部各職能部長、副部長、各成員企業(yè)總經(jīng)理各區(qū)域辦事處主任、產(chǎn)業(yè)集團各部門經(jīng)理等高級職員高級職員高級職員骨干層%執(zhí)行層管理者一級職員二級職員二級職員一級職員二級職員一級職員二級職員基礎層%三級職員三級職員四級職員三級職員四級職員三級職員一級技工二級技工三級技工建立什么樣的的考評指標體體系考評緯度與被考評人中高層管理人員工勤人員部門一般人員主要包括中層管理人員,如各部門部長、副部長、主任、副主任等職位如:廚師、保潔、門衛(wèi)等職位其他業(yè)績指標營運類KPI指標多指標少指標少控制類KPI指標多指標少指標少工作目標(GS)指標少指標多指標多能力指標年度考評年度考評年度考評態(tài)度指標不考評季度考評季度考評很多企業(yè)將部門主管年度業(yè)績得分等同于該部門年度業(yè)績得分考評關(guān)系直接上級、同級、下級(某些)考評

直接上級考評

上級、同級考評

例季度或月度考核注:不同類型型人員,在考考評指標偏重重點\權(quán)重\考評人\考考評周期等方方面都會有所所不同不同類型人員相互不同指標類型關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重目標值完成值營運類自備車管理5東北公司產(chǎn)權(quán)自備車、租賃經(jīng)營自備車資產(chǎn)控制率達100%；設備完好率100%，車輛運行、檢修信息傳遞準確無誤QHSE體系建設10按計劃按要求建立QHSE管理體系10QHSE管理體系運行有效率達90%以上質(zhì)量、計量收購、轉(zhuǎn)運油品質(zhì)量符合國際標準。。自備車管理5。。。法律事務合同管理5。。。固定資產(chǎn)投資和修理項目管理5。。。////控制類安全環(huán)保重大事故=0；20萬元經(jīng)濟損失責任事故=0五項安全事故每發(fā)生一項，扣業(yè)績分值20分。。。加強思想政治工作\黨風廉政建設和班子建設,保持員工隊伍穩(wěn)定。。。中石油大連銷銷售分公司2004年業(yè)業(yè)績合同部分分指標評分標準？目目標值和評分分標準是什么么關(guān)系例是工作目標還還是KPI考評指標/考考評標準示例例NO①評價項目②詳細管理目標③權(quán)重④評價尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ員工滿意度員工滿意度調(diào)查2.55次4次3次2次1次興趣小組2.56個4個3個2個1個成果主義文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工工作環(huán)境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅲ人才培育及確保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人員確保10協(xié)助培育ERP專家6人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家5人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家4人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家3人，培育人力資源專家0人協(xié)助培育ERP專家2人，培育人力資源專家0人Ⅳ費用管理人工費10194216237259280其他管理費用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ外語培訓40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ課程開發(fā)103個2個1個0個例是工作目標？？工作目標完完成的評判標標準可以是時時間、數(shù)量、、次數(shù)或者是是描述性的優(yōu)優(yōu)良差是KPI業(yè)績目標設定定及簽定業(yè)績績合同程序

目標樹立原則則:通過公司目標標-部門目標––科室目標-個人目標的連連接，設立及及合議有連貫貫性的目標。?！灸繕?Σ部門目標=Σ科室目標=Σ個人別目標目標樹立及合合議評價及反饋中間檢查整體評價程序序設定目標程序序(年初或季初)(月度)(年末或季末)公司目標科室目標個人目標

科室目標、評評價標準設立立及合議(部門主管?科長)

目標及評價標標準設立及合議(科長?副科長、職員員)

公司計劃及業(yè)業(yè)績指標確定定部門目標

部門目標、評評價標準設立立及合議(經(jīng)理?副經(jīng)理、經(jīng)理、副經(jīng)理?部門主管)協(xié)商簽定業(yè)績績合同設定權(quán)重設定標準設定考核指標標制定業(yè)績合同同樣板業(yè)績合同制定定程序目標分解到部部門的步驟第三步：將業(yè)績指標分配給有關(guān)主管將業(yè)績指標落實到人經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理部門主管第四步：確立業(yè)績指標的目標值和評分標準確定定量指標標的，即多少是5分；確定定性指標的評分標準并編制考核量表第二步：確定影響大的業(yè)績指標和各部門主管共同篩選影響大的業(yè)績指標效益敏感性高變化潛力大職位職責重點符合SMART原則……中高層管理人員共同開發(fā)業(yè)績指標樹指標1第一步：開發(fā)業(yè)績指標價值樹指標2指標3。。。以公司業(yè)績合合同指標為依依據(jù)，將各業(yè)業(yè)績指標逐步步展開、細化化，盡量量化化、具體到各各部門主管目標分解到崗崗位的步驟（（某知名公司司為例）部門目標合議議目標合議：分分解組織目標標形成下級目目標及達成方方案。①評價項目:根據(jù)通過目目標合議賦賦予個人的的責任與權(quán)權(quán)限針對個人要要達成的成成果設定評評價項目。。盡可能優(yōu)先先設定解決決問題性質(zhì)質(zhì)的KPI指標。評價項目一一般不宜超超過5項。。②詳細管理目目標:把達成評價價目標時的的重點或者者需要集中中力量進行行管理的部分分設定為詳詳細管理目目標。把日常性業(yè)業(yè)務設定為為評價目標標時，其詳詳細管理目目標應該是是業(yè)務改善善事項。③權(quán)重:對于設定的的詳細管理理目標，根根據(jù)業(yè)務性性質(zhì)賦予適適當?shù)摹笝?quán)重」,使權(quán)重之合合為100。④達成目標水水準:盡可能量化化,定性表述時時盡可能明明確地定義義。通過與直屬屬上級討論論，使目標標水準具有有挑戰(zhàn)性和和合理性。。⑤評價尺度:超額或者沒沒有完成所所設定的目目標水準時時應該獲得得怎樣的評評價，將其設定在在評價尺度度欄內(nèi)。完成達成目目標水準欄欄內(nèi)所有目目標時的情情況設定為為(3)，超額完成達達成目標水水準欄內(nèi)所所有目標，，設定為(5)，超額完成達達成目標水水準欄內(nèi)所所有目標（（效果不太太明顯），，設定為(4)沒有完成達達成目標水水準欄內(nèi)所所有目標（（差一點）），設定為為(2)，沒有完成達達成目標水水準欄內(nèi)所所有目標，，設定為(1)，設立目標(個人)目標合議（（個人?直接上級)通過跟被評評價者面談談在部門內(nèi)內(nèi)會議上分分配給個人人的目標及及各自的評評價項目、、比重、達達成水準、、評價尺度度定得是否否合理，具具不具備挑挑戰(zhàn)性或者者有沒有遺遺漏之處來來修改目標標及實施合合議?！繕嗽O立后后的檢查要要點!-對比SMART原則時，目目標項目是是否適當?-組織目標與與個人目標標的連貫性性如何?-目標項目的的個數(shù)是否否適當?-目標是Stretchgoal嗎?-評價項目別別評價尺度度是否具有有客觀性?-評價尺度對對比部門別別所需一般般性職級別別能力水準時是是否適當?考評標準或或目標值確確定是一個個反復上下下溝通過程程目標基于總部對對公司的期期望訂立初初始目標目標的相關(guān)關(guān)性，合理理性，可行行性確定可以完完成的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標、、標準制定完成目目標的行動動計劃公司經(jīng)理部門主管傳達公司對對目標的期期望確定業(yè)績目標值最終確定行動計劃可行性分析析與目標達達成分析小組領導各人三周二周二周二周起始點各個崗位對對完成公司司目標承擔擔怎樣的責責任？我們是否否可以完完成期望望？我們可以以就怎樣樣的目標標達成共共識？我們?yōu)橥晖瓿赡繕藰嗽撛趺疵醋?？示意性以計量質(zhì)質(zhì)量部為為例，簡簡要說明明業(yè)績合合同的制制定過程程化驗班長人力資源部業(yè)務副經(jīng)理計量質(zhì)量部主管分公司經(jīng)理

協(xié)商簽定業(yè)績合同設定考核指標責任方制定業(yè)績合同樣板設定權(quán)重設定標準根據(jù)總部要求制定總體年度計劃、目標、重點分解形成KPI和GS（中、長期工作重點目標）根據(jù)公司計劃制定本業(yè)務范圍工作計劃和目標根據(jù)公司計劃制定本部門工作計劃和目標根據(jù)公司業(yè)績指標和工作計劃重點合議設定本部門業(yè)績指標根據(jù)部門計劃結(jié)合本職位職責制訂工作計劃根據(jù)部門業(yè)績指標和工作重點合議設定本班組工作目標和考核標準負責制定考評方案；負責制定組織協(xié)調(diào)；提供模班板工具和操作指導；匯總結(jié)果制定業(yè)績合同樣板；填制公司業(yè)績合同；將含初定指標的業(yè)務副經(jīng)理、部門主管業(yè)績合同下發(fā)和下屬部門主管一起協(xié)商確定指標權(quán)重和考核標準；負責指導部門設定指標權(quán)重、目標值和考核標準；負責設定通用指標考評標準；負責資料匯總負責合議確定部門考核指標權(quán)重和目標值、考核標準（通用指標除外）；指導下屬確定指標權(quán)重和考評標準負責合議確定本班組考核指標權(quán)重和目標值、考核標準（通用指標除外）；制定并與化驗班長簽署業(yè)績合同反饋意見制定并與所屬部門主管簽署業(yè)績合同反饋意見負責組織簽署業(yè)績合同并備檔制定并與業(yè)務副經(jīng)理、各部門主管簽署業(yè)績合同反饋意見例例目標分解解的方法法提高凈資資產(chǎn)回報報率提高企業(yè)業(yè)盈利水水平提高資產(chǎn)產(chǎn)利用率率財務面客戶面內(nèi)部營運運面學習與成成長面控制合理理的財務務結(jié)構(gòu)提高市場場份額提高經(jīng)銷銷商滿意意度提高最終終客戶滿滿意度建立良好好的企業(yè)業(yè)和品牌牌形象提高市場場盈利提高技術(shù)術(shù)創(chuàng)新水水平提高對市市場的洞洞察力提高供應應鏈管理理水平提高客戶戶關(guān)系管管理水平平建立并持持續(xù)改善善紫光流流程和制制度提高職能能管理水水平持續(xù)提高高員工技技能水平平創(chuàng)建企業(yè)業(yè)文化提高員工工滿意度度提高應用用系統(tǒng)的的應用水水平提高整體體勞動生生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.33.43.63.54.14.24.34.44.5這些關(guān)鍵鍵成功因因素之間間存在著著緊密的的因果關(guān)關(guān)系，層層層遞進進，以最最終實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的的發(fā)展目目標和戰(zhàn)戰(zhàn)略例目標分解解的方法法提高內(nèi)部部營運效效率提高技術(shù)術(shù)創(chuàng)新水水平提高對市市場的洞洞察力，，以市場引引導銷售售提高供應應鏈管理理水平提高客戶戶關(guān)系管管理水平平建立并持持續(xù)改善善公司的的流程和制制度提高職能能管理水水平公司戰(zhàn)略略目標完完成情況況有效的流流程和制制度得到到實施的的百分率率33.13.23.33.43.63.5關(guān)鍵成功功因素關(guān)鍵成功功因素關(guān)鍵績效效指標主要負責責部門切實保證證公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的達成成提高員工工工作水水平提高渠道道拓展水水平3.83.93.12員工出勤勤率新渠道拓拓展數(shù)量量人均利潤潤率人均銷售售收入提高項目目管理水水平3.7提高企業(yè)業(yè)信息化化應用程程度3.10流程自動動化比率率提高生產(chǎn)產(chǎn)控制水水平3.11各部門戰(zhàn)略規(guī)劃劃部各職能部部門銷售部門門銷售部門門信息化中中心業(yè)務拓展展部核心指標標一般指標標提高職能能管理水水平總部要求求改進的的關(guān)鍵成成功因素素關(guān)鍵成功功因素關(guān)鍵績效效指標主要負責責部門提高職能能服務的的內(nèi)部客客戶滿意意度做好重要要檔案的的管理工工作及時、有有效地開開展人力力資源活活動人力資源源服務滿滿意度計算機及及計算機機網(wǎng)絡服服務滿意意度行政總務務服務滿滿意度財務職能能服務滿滿意度會計服務務滿意度度法律服務務滿意度度檔案管理理及時、、正確率率招聘空缺缺職位所所需的平平均天數(shù)數(shù)員工工資資發(fā)放正正確率員工工資資發(fā)放及及時率績效考核核報告提提交及時時率B人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部／企管部人力資源部人力資源部績效考核核工作差差錯數(shù)績效考核核報告質(zhì)質(zhì)量評級級招聘成功功率提高財務務報表的的準確性性和及時時性財務報表表正確率率財務報表表及時提提交率財務資產(chǎn)產(chǎn)部財務資產(chǎn)產(chǎn)部審計服務務滿意度度平臺服務務滿意度度人力資源源部人力資源源部行政事業(yè)業(yè)部財務資產(chǎn)產(chǎn)部財務資產(chǎn)產(chǎn)部經(jīng)理辦公公室經(jīng)理辦公公室核心指標標一般指標標例目標分解解的方法法3.6例提高職能能管理水水平關(guān)鍵成功功因素關(guān)鍵績效指標標主要負責部門門加強公司資產(chǎn)產(chǎn)管理提供優(yōu)質(zhì)的信信息技術(shù)服務務增強項目投資資分析，減減少項目投資資風險有效開展內(nèi)審審工作，提高高內(nèi)審質(zhì)量審計調(diào)整分錄錄的數(shù)量會計事務處理理差錯次數(shù)固定資產(chǎn)、勞勞保用品等帳帳物相符率信息技術(shù)服務務需求平均完完成時間硬件系統(tǒng)事故故次數(shù)軟件系統(tǒng)事故故次數(shù)項目投資可行行性分析報告告質(zhì)量內(nèi)部審計報告告的質(zhì)量評定定級別內(nèi)部審計按照照計劃及時開開展的比率內(nèi)部審計報告告的及時率B提高會計核算算的準確性財務資產(chǎn)部財務資產(chǎn)部經(jīng)理辦公室經(jīng)理辦公室

人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部人力資源部行政事業(yè)部定期盤點完成成率加強總務后勤勤支持、保障障職能總務事務處理理差錯延遲次次數(shù)硬件系統(tǒng)建設設、維護進度度完成率軟件系統(tǒng)建設設、維護進度度完成率重點監(jiān)察領域域發(fā)生的事故故數(shù)量核心指標一般指標總部要求改進進的關(guān)鍵成功功因素目標分解的方方法3.6例目標分解的方方法提高項目管理理水平3.7關(guān)鍵成功因素素關(guān)鍵成功因素素關(guān)鍵績效指標標關(guān)鍵績效指標標主要負責部門門提高項目人員員利用水平提高項目達成成水平3.7.13.7.2人員利用率項目按時達成成率項目質(zhì)量合格格率項目預算達成成率提高生產(chǎn)控制制水平3.11提高生產(chǎn)計劃劃按時達成水水平提高產(chǎn)能利用用水平3.11.13.11.2生產(chǎn)計劃按時時達成率產(chǎn)能利用率項目實施部項目實施部項目實施部項目實施部研發(fā)供應體系系研發(fā)供應體系系協(xié)助完成項目目銷售的貢獻獻水平項目實施部核心指標一般指標目標分解與WBS任務分解法【【W(wǎng)BS】是尋找目標完完成評價標準準的方法之一一（良好建設））QHSE管理體系按計劃建立QHSE體系有效運行行工作目標（關(guān)鍵成功要要素）關(guān)鍵成功要素素優(yōu)化管理流程環(huán)境因素和危害因素識別與評價職能分配體系設計體系文件化相關(guān)系列培訓體系發(fā)布運行內(nèi)部審核認證審核任務1任務2任務3任務4任務5任務6任務7任務8任務9步驟1、2、3…活動1、2、3…關(guān)鍵成功要素素思考“按計劃劃建立QHSE”的考評標準：：1、完成“任任務1”———“任務9””的時間2、是否按計劃完完成“任務1”——“任任務9”3、每一項任任務的完成質(zhì)質(zhì)量能否提取取，如果不易易提取，則根據(jù)后續(xù)任任務監(jiān)測工作作質(zhì)量，如內(nèi)內(nèi)審或外審不不合格項。。。。思考考：：如如何何定定義義““有有效效率率””體系系運運行行有有效效率率KPI評分分標標準準90%為““4分分””目標標分分解解練練習習關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功要素提高質(zhì)量、計量管理水平。。。。例信息息化化建建設設關(guān)鍵鍵成成功功要要素素評價價指指標標/標標準準負責責部部門門/崗崗位位應用用程程序序開開發(fā)發(fā)總部部對對公公司司的的評評價價項項目目信息息平平臺臺搭搭建建局域域順順利利使使用用工作作目目標標開發(fā)發(fā)薪薪酬酬核核算算軟軟件件計劃劃調(diào)調(diào)運運模模塊塊開開發(fā)發(fā)辦公公模模塊塊開開發(fā)發(fā)調(diào)調(diào)試試開發(fā)發(fā)培培訓訓軟軟件件開發(fā)發(fā)稅稅款款核核對對軟軟件件開發(fā)發(fā)副副食食采采購購軟軟件件開發(fā)發(fā)周周期期開發(fā)發(fā)質(zhì)質(zhì)量量使用用部部門門效效果果評評價價見標準示例開發(fā)發(fā)信信息息安安全全報報告告計劃劃調(diào)調(diào)運運模模塊塊培培訓訓降低低局局域域網(wǎng)網(wǎng)事事故故率率辦公公模模塊塊應應用用培培訓訓培訓課時培訓效果開發(fā)調(diào)試周周期培訓課時培訓效果局域事故率率企管部/信息化管理公司指標分分解要詳細細分析各部部門職責和和相關(guān)工作流程，，明確各部部門對指標標的影響。。目標分解，，制定業(yè)績績合同書示示例例目標分解，，制定業(yè)績績合同書示示例例目標分解，，制定業(yè)績績合同書示示例例目標分解，，制定業(yè)績績合同書示示例例考評標準與與考評量表表（附）例考評標準與與考評量表表（附）例考評標準與與考評量表表（附）實施過程中中的檢查整體評價程程序中間跟蹤檢檢查要領目標設立及及合議評價及反饋中間檢查(年初或季初初)(年末或季末末)(月度)◆中間檢查事事項1)支持及激勵勵2)指導及反饋饋3)以后促進計計劃4)（目標檢查查及調(diào)整））中間檢查是被被評價者和評評價者之間，，根據(jù)年初設設定的目標，，對進度相互互共有、檢查查及討論以后后促進計劃等等的過程。

被評價者:自我檢查年初初或季度設立立的工作目標標進展情況，，再次考慮事業(yè)環(huán)境的變變化和工作目目標分配的適適當性等，通通過跟上司合議，進行業(yè)業(yè)績回顧及討討論以后促進進計劃，使工工作計劃在當初計計劃的日程里里達成。

評價者:因突然的環(huán)境境變化使本部部門的業(yè)務目目標發(fā)生變化化或者需要調(diào)整目標標水準等時,直接上級考慮慮整體業(yè)務進進度情況通過跟評價者者討論，適當當追加工作及及調(diào)整個人目目標等，集中力量達成成目標。?業(yè)績回顧不只只是在規(guī)定的的時間里進行行，而是根據(jù)部門門的實際情況況，不定期進進行。交流結(jié)果分析及統(tǒng)計結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)(需要管理信息系統(tǒng)支持)過程中檢查事事例NO評價項目詳細管理目標權(quán)重達成目標水準中間檢查本人上司Ⅰ安全宣傳、培訓開展安全月活動10各生產(chǎn)班組安全生產(chǎn)會2次各生產(chǎn)班組按照要求召開了2次以上的安全會，現(xiàn)正在整理安全會議紀要做好會議紀要整理工作，做好經(jīng)驗交流簽定安全風險承包責任書154月底前完成基本完成，但XX部門因XX原因。。。尚有2人未簽定重點跟蹤，在1周內(nèi)完成責任書簽定Ⅱ完善安全管理制度修訂生產(chǎn)、庫房等安全管理制度15季度內(nèi)修訂制度數(shù)量3個前2個月完成了安全生產(chǎn)管理制度的修訂、頒發(fā)；另2個制度在修訂中有必要加快工作進度，保證在1周內(nèi)完成制度初稿Ⅲ有限利益增大SAN15$143/噸預計下半年AN供應不會順利，希望把目標調(diào)整為$140/噸。一時性原因所致

雖然目前有一定難度，希望按照目前目標繼續(xù)促進。Ⅳ構(gòu)筑顧客市場調(diào)查SYSTEM構(gòu)筑104次先按地區(qū)據(jù)點別構(gòu)筑，上半年完成對華南地區(qū)的構(gòu)筑。以戰(zhàn)略地區(qū)為中心，體系性/持續(xù)性SYSTEM構(gòu)筑活動進行得很好。顧客管理活動104次/年以優(yōu)秀顧客為主，上半年實施2次。繼續(xù)進行強化關(guān)系活動。以企管部安全全生產(chǎn)職位為為例例期末評價對年初或季初初樹立的業(yè)務務目標達成與與否，即業(yè)業(yè)績、能力、態(tài)度等等進行評價。。評價時重要的的是要遵守已已定規(guī)則進行行評價，而且通過評價價體現(xiàn)出來的的個人別業(yè)績、能力、、態(tài)度等之優(yōu)優(yōu)缺點必須進行反饋，為為更好地發(fā)展展賦予動力。。?必須熟知詳細細的評價方法法認真執(zhí)行評價價年末或季末評評價整體評價程序序目標樹立及合合議中間檢查(年初或季初)(年末或季末)(月度)評價及反饋評價要要素————評評價周周期評價類別實施頻度評價時間事務制評價一年一次（有不定期的中間檢查）１２月下旬技能職評價每季度一次（每季只評分不定等級）每季最后一個月下旬特殊職評價每月一次（每月只評分不定等級）下月上旬例評價周周期影影響因因素：：1、指指標的的有效效期（（特別別是業(yè)業(yè)績指指標包包括GS+KPI））2、指標是是否包包括態(tài)態(tài)度和和能力力指標標3、考考核對對象4、操操作性性5、、和和工工作作計計劃劃系系統(tǒng)統(tǒng)的的關(guān)關(guān)系系評價價要要素素————評評價價人人例考核對象考核關(guān)系中高層管理人員直接上級、同級、下級考核工勤人員直接上級考核部門一般人員直接上級、同級考核例1評價要素個人別絕對評價評價調(diào)整/審議/確定-本人20%直屬上級40%次上級40%能力/態(tài)度/部下育成度評價業(yè)績評價業(yè)務目標達成度評價（70%）難易度/貢獻度評價（30%）◆科長及以上:人才開發(fā)委員會(總經(jīng)理，副總,部門長,部長)◆副科長及以下:部門別人才開發(fā)小委員會(部長，科長)-直屬上級40%-次上級60%-直屬上級40%-次上級60%業(yè)績加減分（≤1）-直屬上級40%-次上級60%例2評價價要要素素————（（被被））評評價價人人變變動動例評價者調(diào)動時，以現(xiàn)在職評價者評價為原則。評價者備注①被評價者調(diào)動時被評價者調(diào)動的評價處理調(diào)動前評價者＋調(diào)動后評價者(按期限分配比例)

業(yè)績評價①調(diào)動前目標達成度：調(diào)動前評價者的

中間評價結(jié)果②調(diào)動后目標再設定

?.綜合①和②的評價結(jié)果時,比重以評價期間

調(diào)動前后工作期限為基準。?.在組織改編等情況下也適用上述基準。②評價者調(diào)動時評價價要要素素————評評價價尺尺度度與與評評價價級級別別基基準準例1)評價尺度度基準2)評價級別別評分基基準目標完成度評價能力/態(tài)度/下屬培育度評價5超過目標水準相應職級中卓越4超過目標水準（成績明顯）相應職級中優(yōu)秀3完成目標水準響應職級中一般2沒有達到目標水準（差一點）相應職級中差1沒有達到目標水準相應職級中很差業(yè)績評價能力評價態(tài)度評價SABCD54321543215432154321下屬培育度評價等級評價項目完成目標標額120%以以上完成目標標額100%完成目標標額80%完成目標標額70%完成目標標額60%或以以下實際完成成情況相當于目目標120%以以上相當于目目標100%相當于目目標80%相當于目目標70%相當于目目標60%以下下B、定性指標標A、定量指標標實際完成成量分值很好：5分分良好：4分分正常：3分分不足/差差：2分分很差：1分分描述述5分4分3分2分1分例評價要素素———記分分方法例遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定量KPI指標銷售收收入34.531.528.5達標3027例1實際:32KPI得分:32-31.534.5-31.5+4=4.16例2實際:29KPI得分:29-29.530-28.5=2.673-定性KPI指標例1實際:介于于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實際:介于于2分和1分之間KPI得分:1.5評分標準產(chǎn)品開發(fā)完成率提前完成開開發(fā)計劃且且質(zhì)量超出出原有規(guī)劃劃，費用有有贏余完成年初開開發(fā)計劃，，質(zhì)量超出出原有規(guī)劃劃，費用不不超出按時、按質(zhì)質(zhì)完成年初初制定的開開發(fā)計劃，，費用不超超出嚴重落后于于年初開發(fā)發(fā)計劃或費費用超出20%未完成年初初開發(fā)計劃劃或費用超超出20%遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定性指標可可以取整或或半分評分標準定量指標盡盡量折算，，取小數(shù)2位位評價要素———記記分方法評價要素———年年度綜合合評定等級級限制例人員類別等級比例限制評定人優(yōu)優(yōu)和良中基本合格不合格高層管理人員20%40%不限制不限制不限制總經(jīng)理中層管理人員15%30%不限制不限制不限制考核委員會一般人員10%20%不限制不限制不限制部門主管某公司綜綜合評定定等級比例例限制表考核結(jié)果的的應用高中低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持中堅力量計劃下一步的提撥，并提出特殊的發(fā)展指導表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者淘汰出局超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可保留原位可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領導能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績不佳者15-25%失敗者5-10%低中高基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強調(diào)結(jié)果/成就業(yè)績能力潛力中堅力量進入下一個發(fā)展機會考核的結(jié)果果的應用例考核的結(jié)果果的應用內(nèi)容績效考評體體系概念及及典型過程程建立績效考考評體系前前的組織診診斷及準備備建立績效考考評體系的的關(guān)鍵點典型案例介介紹——謝謝———9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。