人力資源原始成本的核算方法

人力資源原始成本的核算方法在當(dāng)前市場競爭日益激烈的背景下，企業(yè)人力資源管理績效深刻影響著企業(yè)員工工作效率,因此，加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理模式改革，探究符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的人力資源管理新模式具有重要意義，下面是給大家整理的國外人力資源管理技巧，供大家閱讀！國外人力資源管理技巧一分鐘目前，西方許多紛紛采用"一分鐘"法則，并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容為：一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。所謂一分鐘目標(biāo)，就是中的每個(gè)人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上。每一個(gè)目標(biāo)及其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該在250個(gè)字內(nèi)表達(dá)清楚，一個(gè)人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣，便于每個(gè)人明確認(rèn)識為何而干，如何去干，并且據(jù)此定期檢查的。一分鐘贊美，就是激勵(lì)。具體做法是的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM(fèi)不長的時(shí)間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確所做的事情，更加努力地，使的行為不斷向完美的方向發(fā)展。一分鐘懲罰，是指某件事應(yīng)該做好，但卻沒有做好，對有關(guān)的人員首先進(jìn)行及時(shí)批評，指出其錯(cuò)誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時(shí)此地的。這樣，可使做錯(cuò)事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯(cuò)誤的發(fā)生。"一分鐘"法則妙就妙在它大大縮短了過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標(biāo)，便于每個(gè)員工明確的職責(zé)，努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo);一分鐘贊美可使每個(gè)職員更加努力地，使的行為趨向完善;一分鐘懲罰可使做錯(cuò)事的人樂意接受批評，促使他今后更加認(rèn)真。危機(jī)式在世界大中，隨著世界經(jīng)濟(jì)競爭日趨激烈化，相當(dāng)一部分進(jìn)入維持和衰退階段，柯達(dá)、可口可樂。杜邦、福特這樣的大，也曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營虧損。為改變狀況，美國較為重視推行，危機(jī)式"生產(chǎn)，掀起了一股"末日"的浪潮。美國界認(rèn)為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機(jī)確實(shí)存在，那么他很快就會失去信譽(yù)，因而也會失去效率和效益。美國技術(shù)公司總裁威廉?偉思看到，全世界已變成一個(gè)競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級人員為副董事長，免去5名傾向于循序漸進(jìn)改革的高級人員職務(wù)，在職工中廣泛宣傳某些由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升、導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)，他要全體員工知道，如果技術(shù)不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時(shí)刻放在突出位置，的末日就會來臨。破格式在諸多中，終都通過對人事的達(dá)到變革創(chuàng)新的目的。因此，世界發(fā)達(dá)都根據(jù)內(nèi)部競爭形勢的變化，積極實(shí)行人事制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。在日本和韓國里，過去一直采用以年限作為晉升職員級別和提高工資標(biāo)準(zhǔn)的"年功制度"，這種制度適應(yīng)了快速膨脹時(shí)期對用工用人的要求，提供了勞動力就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會。進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來，這些發(fā)達(dá)進(jìn)入低增長和相對穩(wěn)定階段，"年功制［勵(lì)志一生］度"已不能滿足職員的晉升欲望，使組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國發(fā)達(dá)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)能力和成果決定升降員工職務(wù)的"破格式"的新人事制度，收到了明顯成效。世界大人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活組織結(jié)構(gòu)，注意培養(yǎng)和形成內(nèi)部的"強(qiáng)人"機(jī)制，形成競爭、奮發(fā)、進(jìn)取、開拓的新氣象。抽屜式在現(xiàn)代中，它也叫做"職務(wù)分析"。當(dāng)今一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的大中型，都非常重視"抽屜式"和職位分類，并且都在"抽屜式"的基礎(chǔ)上，不同程度地建立了職位分類制度。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)：泰國在1981年采用"抽屜式"的為50%。在1985年為75%，而在1999年為95%以上。近幾年，香港的大中型也普遍實(shí)行"抽屜式"。抽屜式"是一種通俗形象的術(shù)語，它形容在每個(gè)人員辦公桌的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范，在中，既不能有職無權(quán)，也不能有責(zé)無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。進(jìn)行"抽屜式"有如下五個(gè)步驟：步，建立一個(gè)由各個(gè)部門組成的職務(wù)分析小組；第二步，正確處理內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系；第三步，圍繞的總體目標(biāo)，層層分解，逐級落實(shí)職責(zé)權(quán)限范圍；第四步，編寫"職務(wù)說明"、"職務(wù)規(guī)格"，制定出對每個(gè)職務(wù)的要求準(zhǔn)則；第五步，必須考慮到考核制度與獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合。和攏式"和攏"表示必須強(qiáng)調(diào)個(gè)人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個(gè)體的高度和諧。在中，歐美主要強(qiáng)調(diào)個(gè)人奮斗，促使不同的相互融洽借鑒。它的具體特點(diǎn)是：既有整體性，又有個(gè)體性。每個(gè)成員對產(chǎn)生使命感，"我就是"是"和攏式"中的一句響亮口號。自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理。⑶波動性?，F(xiàn)代管理必須實(shí)行靈活經(jīng)營戰(zhàn)略，在波動中產(chǎn)生進(jìn)步和革新。(4)相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補(bǔ)充交流，使一種情況下的缺點(diǎn)變成另一種情況下的優(yōu)點(diǎn)。⑸個(gè)體分散與整體協(xié)調(diào)性。一個(gè)組織中單位、小組、個(gè)人都是整體中的個(gè)體，個(gè)體都有分散性、獨(dú)創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。(6)韻律性。企業(yè)與個(gè)人之間達(dá)成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。六、"走動式"管理這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指主管體察民意，了解實(shí)情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。這種管理風(fēng)格，已顯示出其優(yōu)越性，如：(l)主管動部屬也跟著動。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會名譽(yù)會長土光敏夫采用"身先士卒"的做法，一舉成為日本享有盛名的家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有"電器業(yè)搖籃"的美稱，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設(shè)在日本的工廠和，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個(gè)鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進(jìn)了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大發(fā)展。⑵投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高的生產(chǎn)力。⑶看得見的管理。就是說高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)線，與工人見面、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖姡軌蛘J(rèn)識他，甚至與他爭辯是非。(4)現(xiàn)場管理。日本為何有世界上流的生產(chǎn)力呢?有人認(rèn)為是建立在追根究底的現(xiàn)場管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動，部屬也只好舍命陪君子了！⑸"得人心者昌"。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實(shí)情，多聽一些"不對"，而不是只聽"好"的。不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，自然十分賣力。一個(gè)有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。美國麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷?克羅克，是美國有影響的大家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時(shí)間都用在'走動式"管理上，即到所屬各、各部門走走、看看、聽聽、問問。曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是，各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳