2014年高會(huì)鏈接密碼發(fā)布器-東、奧01名師基礎(chǔ)講義14gksw tmjc

第四績?cè)u(píng)第三 責(zé)任中心的業(yè)績?cè)u(píng)一、業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則與相指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)以目標(biāo)為起點(diǎn)按照企業(yè)內(nèi)部的控制層級(jí)逐層進(jìn)行分解和，將企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各層次管理者的具體任務(wù)和目標(biāo)這是一個(gè)從目標(biāo)到關(guān)鍵成功（CSF業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系服務(wù)于企業(yè)的管理所以指標(biāo)體系中的指標(biāo)必須能夠指向企業(yè)的價(jià)結(jié)果具有較強(qiáng)的公。單元共同朝著企業(yè)整體的目標(biāo)前進(jìn)。二、責(zé)任中心的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)（一）直接材料成本異（實(shí)際數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量）×直接人工成本差（實(shí)際工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)工資率標(biāo)準(zhǔn)工資率變動(dòng)制造費(fèi)用差（實(shí)際工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）率實(shí)際工時(shí)×（分配率標(biāo)準(zhǔn)分配變動(dòng)、未按經(jīng)濟(jì)訂貨批量訂貨、不必要的快速方式、緊急訂貨等。材料數(shù)量差異是在耗用過程中形成的，應(yīng)該由生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)，如操作造成廢品廢料增加、操作技術(shù)改進(jìn)等，（二）收入中心業(yè)績計(jì)量的主要指標(biāo)就是該中心所創(chuàng)造的收入如果收入中心的管理擁有或（三）貢獻(xiàn)=銷售收入-變動(dòng)成可控貢獻(xiàn)=貢獻(xiàn)-可控固定成部門稅前營業(yè)利潤=可控貢獻(xiàn)-不可控固定成部門稅前利潤=部門稅前營業(yè)利潤-總部分?jǐn)偟囊援a(chǎn)品的貢獻(xiàn)作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)不夠全面，至少某些固定成本是在利潤中心以貢獻(xiàn)作為評(píng)價(jià)依據(jù)可能部門經(jīng)理為了提高自己的業(yè)績?nèi)藶檎{(diào)整變動(dòng)成本和固定成本以利潤中心可控貢獻(xiàn)作為評(píng)價(jià)依據(jù)可能是最好的，它反映了利潤中心經(jīng)理在不可控固定成本的區(qū)分較。：以利潤中心稅前利潤作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)，通常是不適合的，公司總部的用是利潤中心經(jīng)理無法控制的成本企業(yè)把所有總部用分配給下屬部門可能是基于這樣一個(gè)考慮，那就是提醒下屬部門經(jīng)理們注意提供的貢獻(xiàn)或分部利潤必須抵補(bǔ)總部用，否則企業(yè)作為一個(gè)整體就不會(huì)。：①內(nèi)部結(jié)算價(jià)格中不含、用等間的，部門獲利能力大小與該部分談判人員的談判技巧有很大關(guān)系。，固定費(fèi)來補(bǔ)償其固定成本并獲得利潤部門每期支付特定數(shù)額的固定費(fèi)之后，對(duì)于購入，除上述四種單一定價(jià)方式外企業(yè)還可能會(huì)采用兩種或的定價(jià)方法確定內(nèi)部轉(zhuǎn)