第三講價值觀差異與管理

第三講價值觀差異與管理本講學習目標價值觀差異與管理（一）價值觀概念、種類（二）職業(yè)價值觀——職業(yè)錨理論（三）霍蘭德職業(yè)興趣理論、大五人格理論與職業(yè)選擇

(四)價值觀與人力資源管理

價值觀一、概念價值觀是指一個人對周圍的客觀事物的意義、重要性的總評價和總看法。人們對諸事物的看法和評價在心目中的主次、輕重和排列次序，就成為價值觀體系。價值觀極其體系是決定人的行為的心理基礎(chǔ)。史布蘭格的價值觀分類（六種）1、理性價值觀2、美的價值觀3、政治性價值觀4、社會性價值觀5、經(jīng)濟性價值觀6、宗教性價值觀，1、理性價值觀。它是以知識和真理為中心的價值觀。具有理性價值的人把追求真理看得高于一切。布魯諾：堅持傳播和發(fā)展哥白尼“日心說”的意大利科學家。布魯諾被羅馬教皇騙回意大利投入監(jiān)獄后，由于他拒不認“罪”。于1600年2月17日，在羅馬的鮮花廣場上被活活燒死。

2、審美價值觀。它是以外形協(xié)調(diào)和勻稱為中心的價值觀，他們把美和協(xié)調(diào)看得比什么都重要。法國女人跟其他國家的女人給我的感覺截然不同，她們永遠都那么出色得體，與長相無關(guān)，與出身無關(guān)，與財富無關(guān)。幾乎每個法國女人都會讓我產(chǎn)生眼前一亮的感覺，根本無需詢問國籍。首先是她們優(yōu)雅的儀態(tài)和氣質(zhì)，其次是極有品味的著裝搭配，最后才是妝容和香水一類的點綴，所有這些方面累積在一起，就形成了一個強大的氣場，把她周圍每雙眼睛都牢牢抓住。

----石楠3、政治性價值觀。它是以權(quán)力地位為中心的價值觀，這一類型的人把權(quán)力和地位看得最有價值。4、社會性價值觀。它是以群體和他人為中心的價值觀，把為群體、他人服務認為是最有價值的。特蕾莎修女，世界著名的天主教慈善工作者，主要替印度加爾各答的窮人服務。特蕾莎修女以博愛的精神，默默地關(guān)注著貧窮的人，使他們感受到尊重、關(guān)懷和愛。1979年得到諾貝爾和平獎；被天主教會封為圣人。

5、經(jīng)濟性價值觀。它以有效和實惠為中心的價值觀。認為世界上的一切，實惠的就是最有價值的。

6、宗教性價值觀，它以信仰為中心的價值觀。認為信仰是人生最有價值的。格雷夫斯七個等級類型價值觀

價值觀的等級越高，個性越成熟

1974年對此進行實驗對照，發(fā)現(xiàn)：職工價值觀介于二－－七級之間管理者價值觀介于六－－七級之間羅克奇價值觀分類1、終極性價值系統(tǒng)，用以表示存在的理想化終極狀態(tài)或結(jié)果。2、工具性價值系統(tǒng)，是達到理想化終極狀態(tài)所采用的行為方式或手段。不同職業(yè)的人對價值觀重要性的排序排序牧師采購代理商工業(yè)工程師1宗教經(jīng)濟理性2社會理性政治3唯美政治經(jīng)濟4政治宗教唯美5理性唯美宗教6經(jīng)濟社會社會不同年代人的價值觀階段進入勞動力的時間現(xiàn)在大概年齡占主導地位的價值觀崇拜主義解放初期60－75忠誠、愛國、熱情、服從、崇拜、勤勞刻苦、誠實、節(jié)省文化革命主義文革時期45－60猜疑、知識系統(tǒng)不夠、批判、明哲保身、好斗、壓抑文化精英主義80年代30－45好學、忠誠、誠實、傳統(tǒng)、成功、負責、健康物質(zhì)主義90年代＜30靈活、組織忠誠度減弱、享受、競爭、思考、好學、成就、獨立三種企業(yè)經(jīng)營價值觀

最大利潤管理價值觀最大利潤價值觀是指企業(yè)全部管理決策和行動都圍繞如何獲取最大利潤這一標準來進行。委托管理價值觀是指企業(yè)在規(guī)模擴大、組織復雜、投資巨額而投資者分散的條件下，管理者受投資者的委托，從事經(jīng)營管理而形成的價值觀。一般的說，除了盡可能的為投資者獲利以外，還非常注重企業(yè)人員的自身價值的實現(xiàn)。工作生活質(zhì)量管理價值觀上世紀70年代興起的一種西方社會的企業(yè)價值觀，它要求在確定企業(yè)利潤水平的時候，把員工、企業(yè)、社會的利益統(tǒng)籌起來，不能失之偏頗。當代企業(yè)的價值觀的一個最突出的特征就是以人為中心，以關(guān)心人、愛護人的人本主義思想為導向。案例：華為的價值觀改造在如何把傳統(tǒng)價值觀改造成共享型價值觀方面，華為公司是一個非常經(jīng)典的例子。任正非一方面幾乎以利他主義價值觀要求自己，如生活樸素，不設專車，吃飯、看病一樣排隊，與員工付同樣的費用，沒有一人獨大、控制公司股份等等；另一方面，努力建立共享型價值觀。華為典型的提法包括：“堅持人力資本的增值大于財務資本的增值”、“在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?《華為基本法》)“不能叫雷鋒吃虧，以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質(zhì)文明來形成千百個雷鋒成長且源遠流長”(任正非語)。通過創(chuàng)造性地使用傳統(tǒng)價值觀的話語，達到建立共享型價值觀的目的。通過使用雷鋒這個傳統(tǒng)的榜樣，一方面強調(diào)了工作中的主動性和積極性，另一方面，又強調(diào)物質(zhì)回報，巧妙地用共享型價值觀改造了傳統(tǒng)價值觀，溝通效果非常好。任正非在《華為的冬天》里說到：“下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風細雨。我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內(nèi)部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。”通過對個體的尊重，這里的民主生活會化平淡為神奇，成為類似于西方領(lǐng)先企業(yè)中的反思和輔導的先進管理實踐。華為公司的共享型價值觀的一次最集中的體現(xiàn)是任正非大力培養(yǎng)的接班人李一男離開華為獨立創(chuàng)業(yè)的例子。中國企業(yè)，創(chuàng)業(yè)期間，花前月下，海誓山盟，一朝反目，則相視如仇。按照這個套路，李一男要想離開華為，只有一條路：魚死網(wǎng)破。但這一次故事卻完全以另一種方式展開。李一男從華為離開時，竟然用理論上完全可能是一紙空文的內(nèi)部股換出了數(shù)以千萬計的網(wǎng)絡設備，為他創(chuàng)立港灣公司奠定了基礎(chǔ)。一年后，瑞銀華寶的華平投資和上海實業(yè)的龍科創(chuàng)投分別將1600萬美元和300萬美元投入港灣公司，港灣公司從此發(fā)展迅猛，大有“復制華為”之勢，成就了業(yè)界的一段佳話。

李一男，1970年出生，湖南人，15歲考入當時的華中理工大學少年班；26歲成為華為常務副總裁，2000年離職創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡，后被華為收購。此后，他先后出任百度首席技術(shù)官、中國移動旗下12580CEO；2011年以合伙人身份加盟金沙江創(chuàng)投。2015年4月，李一男公布了新的創(chuàng)業(yè)項目——電動自行車。2016年3月15日，李一男因涉嫌內(nèi)幕交易罪，在深圳市中級人民法院受審。華為作為高技術(shù)企業(yè)，知識性員工占多數(shù)，員工85%以上擁有較高的學歷或職稱，其員工的激勵不能再停留在生存和物質(zhì)利益的階段，而要更加關(guān)注員工受到尊重、自我實現(xiàn)等高層次的精神需要。華為通過氛圍的營造，充分釋放人的潛能，使人處于高度激勵的狀態(tài)之下。華為不僅吸引了一大批優(yōu)秀的技術(shù)、管理、市場人才，也給華為帶來了飛速的發(fā)展。也正是華為獨特的企業(yè)價值觀及有效的人激勵機制使得人才大量聚集，使華為國際化之路更加穩(wěn)健，也是為華為公司能實現(xiàn)高效創(chuàng)新的秘訣之一。職業(yè)價值觀——職業(yè)錨理論職業(yè)錨理論提出者是在職業(yè)生涯規(guī)劃領(lǐng)域具有“教父”級地位的美國麻省理工大學斯隆商學院、美國著名的職業(yè)指導專家埃德加·H·施恩（Edgar.H.Schein）教授。1、技術(shù)∕職能型技術(shù)/職能型的人，追求在技術(shù)/職能領(lǐng)域的成長和技能的不斷提高，以及應用這種技術(shù)/職能的機會。他們對自己的認可來自他們的專業(yè)水平，他們喜歡面對來自專業(yè)領(lǐng)域的挑戰(zhàn)。他們一般不喜歡從事一般的管理工作，因為這將意味著他們放棄在技術(shù)/職能領(lǐng)域的成就。在組織的許多工作崗位上都會有傾向技術(shù)或功能型職業(yè)錨的人，如咨詢公司的項目經(jīng)理、工廠的技術(shù)副廠長、企業(yè)中的研究開發(fā)人員、統(tǒng)計人員和會計人員等。2、管理型管理型的人追求并致力于工作晉升，傾心于全面管理，獨自負責一個部分，可以跨部門整合其它人的努力成果，他們想去承擔整個部分的責任，并將公司的成功與否看成自己的工作。具體的技術(shù)/功能工作僅僅被看作是通向更高、更全面管理層的必經(jīng)之路。管理型職業(yè)錨的主要職業(yè)領(lǐng)域是政府機構(gòu)、企事業(yè)組織的主要負責人，如市長、局長、校長、廠長和總經(jīng)理等。

3、自主∕獨立型自主/獨立型的人希望隨心所欲安排自己的工作方式、工作習慣和生活方式。追求能施展個人能力的工作環(huán)境，最大限度地擺脫組織的限制和制約。他們意愿放棄提升或工作擴展機會，也不愿意放棄自由與獨立。自主與獨立型職業(yè)錨的主要職業(yè)領(lǐng)域是學者、科研人員、職業(yè)作家、個體咨詢?nèi)藛T、手工業(yè)者和個體工商戶等。4、安全/穩(wěn)定型安全/穩(wěn)定型的人追求工作中的安全與穩(wěn)定感。他們可以預測將來的成功從而感到放松。他們關(guān)心財務安全，例如：退休金和退休計劃。穩(wěn)定感包括誠言、忠誠、以及完成老板交待的工作。盡管有時他們可以達到一個高的職位，但他們并不關(guān)心具體的職位和具體的工作內(nèi)容。在現(xiàn)實生活中存在兩種類型的安全取向：一種人的穩(wěn)定源和安全源主要是來自給定組織中穩(wěn)定的成員資格，如在政府部門或大公司工作；另一種人的安全源是以地區(qū)為基礎(chǔ)，包括一種定局，使家庭穩(wěn)定和自己融入社團的感情，如有的人在職業(yè)早期流動了幾次，最后還是選擇了在自己的家鄉(xiāng)某公司就職；還有的人總是在同一地區(qū)選擇職業(yè)，即使其他地區(qū)的就業(yè)機會再好，也不會離開本地區(qū)。5、創(chuàng)造型創(chuàng)業(yè)型的人希望使用自己能力去創(chuàng)建屬于自己的公司或創(chuàng)建完全屬于自己的產(chǎn)品(或服務)，而且愿意去冒風險，并克服面臨的障礙。他們想向世界證明公司是他們靠自己的努力創(chuàng)建的。他們可能正在別人的公司工作，但同時他們在學習并評估將來的機會。一旦他們感覺時機到了，他們便會自己走出去創(chuàng)建自己的事業(yè)。創(chuàng)造型職業(yè)錨的主要職業(yè)領(lǐng)域是發(fā)明家、冒險性投資者、產(chǎn)品開發(fā)人員和企業(yè)家等。6、服務型服務型的人指那些一直追求他們認可的核心價值，例如：幫助他人，改善人們的安全，通過新的產(chǎn)品消除疾病。他們一直追尋這種機會，即使這意味著即使變換公司，他們也不會接受不允許他們實現(xiàn)這種價值的工作變換或工作提升。喜歡從事符合自己價值觀的工作。持有這種職業(yè)錨的人希望根據(jù)自己的貢獻得到公平的回報，他們認為：晉升到有更大影響力和工作自由度的職位是比金錢更大的激勵，需要來自上司和同事的贊揚和支持，需要感到價值被高層管理者認可。7、挑戰(zhàn)型挑戰(zhàn)型的人喜歡解決看上去無法解決的問題，戰(zhàn)勝強硬的對手，克服無法克服的困難障礙等。對他們而言，參加工作或職業(yè)的原因是工作允許他們?nèi)?zhàn)勝各種不可能。新奇、變化和困難是他們的終極目標。如果事情非常容易，它馬上變得非常令人厭煩?？粗亟M織在工作領(lǐng)域、組織類型、薪酬系統(tǒng)、晉升方式和認同形式等必須服從于在工作中是否能夠不斷提供挑戰(zhàn)自我的機會。他們自我激勵意識強，對能夠提供給他們挑戰(zhàn)性工作的組織忠誠。和周圍同事相比，可能會顯得曲高和寡，不易被理解。

8、生活型這一種類型的人才希望可以將生活中各個主要方面整合為一個整體，喜歡平衡個人以及家庭和職業(yè)的需要。因此，需要給他們提供一個能夠足夠彈性的工作環(huán)境來實現(xiàn)這個目標。生活型的人還可以犧牲職業(yè)的一些方面，比如放棄職位的提升，換取三者的平衡。在他們看來，成功的定義比職業(yè)成功更為廣泛，他們所關(guān)注的是自己如何生活、在哪里居住、如何處理家庭事情以及自我提升。他們更看重：彈性工作制，需要更多的休息日、哺乳假、在家辦公等。要求組織有靈活的政策和完善的職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)支持。霍蘭德職業(yè)興趣理論約翰·霍蘭德(JohnHolland)是美國約翰·霍普金斯大學心理學教授，美國著名的職業(yè)指導專家。他于1959年提出了具有廣泛社會影響的職業(yè)興趣理論。認為人的人格類型、興趣與職業(yè)密切相關(guān)，興趣是人們活動的巨大動力，凡是具有職業(yè)興趣的職業(yè)，都可以提高人們的積極性，促使人們積極地、愉快地從事該職業(yè)，且職業(yè)興趣與人格之間存在很高的相關(guān)性。Holland認為人格可分為現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型和常規(guī)型六種類型。現(xiàn)實型研究型藝術(shù)型社會型企業(yè)型常規(guī)型“大五”人格與職業(yè)的匹配大五人格因素模型

是指心理學家通過無數(shù)次的問卷調(diào)查和因素分析,得出包括五個維度的人格基本單元,即神經(jīng)質(zhì)（Neuroticism）、外傾性（Extraversion）、經(jīng)驗開放性（Openness）、宜人性(Agreealesness)和認真性（Conscientiousness）。我們可從這五個維度對一個人的人格進行描繪和解釋,從而基本上把握他的人格內(nèi)核。大五人格（OCEAN），也被稱之為人格的海洋，可以通過NEO-PI-R評定。大五人格理論五個維度的基本特征

維度高分低分情緒穩(wěn)定性航空飛行員和外科醫(yī)生社會外向性營銷人員、政治家和娛樂業(yè)工作者產(chǎn)品經(jīng)理、自然科學家宜人性教師和社會工作者企業(yè)家和軍事領(lǐng)導者責任感經(jīng)理主管人員等藝術(shù)家和音樂家思維開放性企業(yè)家，變革者，藝術(shù)家和理論科學家會計師，產(chǎn)品經(jīng)理“大五”人格與職業(yè)的匹配價值觀與人力資源管理美國美國的價值體系的核心的“個人本位”，具有強烈的功利主義色彩，金錢是衡量一切的標準，人與人之間強調(diào)理性，“唯我獨尊”、“能力主義”和“現(xiàn)實主義”貫穿于人力資源管理的全過程。較頻繁的人員流動職位分工明確快速的晉升機制資方與工會之間互相采取“你失我得，你得我失”的態(tài)度各國價值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn)各國價值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn)日本日本的價值觀以和諧、安定為首，強調(diào)“忠”，重視“人與人關(guān)系的微妙性”，提倡“人生價值在于工作”，因此，在特定的歷史條件下，形成了人力資源管理的三大“神器”，即終身雇傭制、年功序列制和福利型管理。強烈的集體主義，習慣于團體工作，分工不明確溫情式的福利型管理，講究人際關(guān)系的微妙技術(shù)工資報酬、職位晉升方面采取年功序列制

中西方社會準則和行為差異對比表西方國家中國西方國家中國直接表達、外露含蓄、不外露重視慶賀生日重視紀念死者自我為中心以家庭集體為單位正面沖突“曲線救國”以任務為中心以從業(yè)人員為中心注重短期業(yè)績考核注重長期考核自我實現(xiàn)掩飾個人愿望自由主義社會規(guī)范為個人幸福參加勞動為建設社會主義客觀事情優(yōu)先人際關(guān)系為先以法律為準以道德為準社會角色職業(yè)化社會角色個人化優(yōu)先使用權(quán)限優(yōu)先使用協(xié)調(diào)突出才能平均主義職務規(guī)定明確職務規(guī)定暖味強調(diào)競爭突出和諧個人利益高于一切集體利益為重極端、情緒波動平和、中庸之道重視顯露出的專長重視潛力強國意識文化認同依賴契約、規(guī)章重視相互信賴明確的控制含蓄的控制金錢萬能金錢并非最重要拼命工作、拼命玩工作娛樂無界限企業(yè)招聘一定要考慮到價值觀的因素，首先要招聘氣味相投的人。在廈門，有一家紡織企業(yè)，其中層以上的管理人員二十幾年下來，離職率都能控制在2%左右，很少有人離職;在晉江，也有一家食品企業(yè)，二十年工齡以上的中層管理人員占到了80%，人員非常穩(wěn)定。兩家企業(yè)都是民營企業(yè)，在當前民營企業(yè)普遍感慨“能用的人留不住”，為人員頻繁跳槽而傷神的時候，這兩家企業(yè)的人員穩(wěn)定率是令人稱羨的，他們的秘訣何在?兩家企業(yè)給的答案都是一樣的，留人的前提是要能保證找到具有共同價值觀的人。廈門這家紡織企業(yè)的董事長說：“價值觀不同，不可能長久合作?！?/p>

1.基于價值觀的企業(yè)人員聘用比如，愛爾蘭瑞安航空公司的價值觀是進取心和競爭意識;與此相反，強生公司是公社文化，它強調(diào)濃濃的家庭感，其價值觀是信任、忠誠與穩(wěn)定。這就意味著瑞安航空公司的人將很難適應強生公司，同樣，強生公司的人也很難融入瑞安公司，哪怕這兩家公司的員工能力都很強。

DELL公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾認為：“無論聘用的是新近人員，或是負責經(jīng)營最大事業(yè)體的管理階層，都必須完全與公司的哲學和目標一致。如果這個人可以認同公司的價值觀和信念，也了解公司目前的營運和努力方向，那么他不但會努力達到眼前的目標，也會對組織的更大目標有所貢獻?！?/p>

2.基于價值觀的人員培訓優(yōu)秀企業(yè)總是把企業(yè)價值觀念的灌輸作為企業(yè)人力資源培訓的重要內(nèi)容。GE把他推崇的五條核心價值觀印刷成可以隨身攜帶的價值觀卡片發(fā)給每一名員工。為使這些價值觀深入人心，韋爾奇花了大量精力和時間來培訓員工，特別是各級管理人員，18年中他親自在公司學校講授250多次課。優(yōu)秀的企業(yè)很重視員工定向(orientation)的過程，在這個過程中，員工不僅需要了解企業(yè)的背景與歷史以及企業(yè)的具體環(huán)境，更重要的是要了解企業(yè)的文化以及企業(yè)所堅守的價值觀念。案例：“以價值觀為本”的人員培訓新奧燃氣公司的核心價值觀是這樣闡述的：以人為本，追求卓越，和諧共生。新奧燃氣有非常系統(tǒng)的《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》，在綱領(lǐng)里，詳細闡述了“基本理念”，“文化品格”，“人本政策”等等一系列圍繞價值觀的思想和政策。新員工進入公司，會有兩周的定向培訓期，學習《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》，其中，對企業(yè)文化和企業(yè)核心價值觀的培訓是絕對的重點。這個培訓不單是對招聘的新員工，對兼并企業(yè)的接收員工也是一樣。公司還重視持續(xù)的培訓。新奧將每個周六定為“主題活動日”，活動的主題要么圍繞公司的文化進行，要么圍繞生產(chǎn)的主題進行，對員工的理念、知識、技能進行源源不斷的灌輸和培訓，將公司的核心價值觀固化在員工的思想里。3.基于價值觀的人員考核與評價在推行以價值觀為基礎(chǔ)的人力資源管理的企業(yè)中，企業(yè)的績效考核與人事測評的內(nèi)容都會圍繞著企業(yè)所秉承的核心價值觀而展開。摩托羅拉公司在建立“尊重人”的企業(yè)價值觀的時候，就是通過細節(jié)思想方面的灌輸和具體行為的考核和約束來建立公司的主流文化氛圍。案例：摩托羅拉公司的調(diào)查問卷為了使“對人保持不變的尊重”這一公司的信念不斷完善和發(fā)展，摩托羅拉公司專門設計了IDE(肯定個人尊嚴)問卷，其中包括六個固定的問題：第一，你是否擁有一份確定而有意義的工作;第二，你是否了解勝任工作的標準并具備成功所需的知識;第三，你的培訓是否已確定并得到了適當?shù)陌才牛δ愕墓ぷ饔兴鶐椭?第四，你是否了解自己的職業(yè)前途;第五，在過去的一個月里，你是否獲得有助改善工作成效的反饋;第六，你的個人情況、性別、文化傳統(tǒng)，是否得到正確對待。這個問卷的設計就充分體現(xiàn)了對員工的尊重和以人為本的思想在對問卷的回答中，員工可以自由地表達他們對具體崗位工作的意義、勝任程度、培訓、職業(yè)前途等的看法，也可以表達個人對公司的看法，對個人前途的想法等等。在這樣的一個互動交流的過程中，管理層就可以迅速并且很到位地了解員工的想法，并進一步制定出在未來可能需要做出調(diào)整的方向等等來幫助企業(yè)推行自己的企業(yè)核心價值觀。案例：阿里巴巴量化考核員工的價值觀

走進阿里巴巴總部，仿佛置身金庸筆下的江湖，每個會議室的門上都寫著“桃花島”、“光明頂”之類的名字。公司很多員工，包括馬云，都是金庸迷，因此，他們員工考核的重要一塊——價值觀考核也被命名為“六脈神劍”。即將價值觀考核量化為六個類別：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業(yè)六個類別，每一脈有5項，共30條考核細則。如“誠信”這脈中，有“誠實正直，表里如一”、“通過正確的渠道和流程，準確表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應建議，直言有諱”、“勇于承認錯誤，敢于承擔責任，并及時改正”等內(nèi)容。這些聽起來很空的內(nèi)容，都要被量化。各部門每季度考評一次。員工先向大家介紹自己一個季度的工作，按照30條價值觀考核細則給自己打分，再由部門主管根據(jù)員工表現(xiàn)打分。價值觀考核與員工的獎金不掛鉤，但價值觀考核優(yōu)秀的員工更有晉升的機會。公司認為，價值觀不一樣的人，很難認同公司的企業(yè)文化，不能真正投入到公司的事業(yè)中來。價值觀不合格會被淘汰在阿里巴巴做事，不會覺得價值觀是個很空的東西，比如，做銷售員有18條高壓線不能碰，如拜訪客戶記錄造假，惡意拜訪同事的客戶，互相挖墻腳，從客戶那里拿回扣，未經(jīng)許可泄露客戶信息，在公司內(nèi)散布消極言論等，都屬于價值觀考核的內(nèi)容，犯了這些錯誤，肯定走人。在阿里巴巴，銷售人員占員工總數(shù)的80%。公司將業(yè)績和價值觀考核都優(yōu)秀的銷售人員稱為“明星”，價值觀考核不合格但業(yè)績表現(xiàn)好的是“野狗”，價值觀考核不錯但是業(yè)績不理想的是“小白兔”。公司有個“271”概念，20%是明星員工，70%是普通的員工，10%是“野狗”和“小白兔”。對于價值觀考核不合格的“野狗”，無論業(yè)績多好，公司都會堅決淘汰；而業(yè)績不好的“小白兔”也可能被淘汰。但“小白兔”，可以向領(lǐng)導申請一次“免死金牌”，由主管領(lǐng)導決定是否留用。而價值觀考核不合格，不會有第二次機會。

4.基于價值觀的人才提拔和培養(yǎng)推行以價值觀為本的企業(yè)以各種方式獎勵和提拔那些擁護并認真貫徹核心價值觀，而且在實際工作中取得優(yōu)秀業(yè)績的人。在決定一位員工是否會得到提拔和晉升的時候，公司不僅要考察其工作業(yè)績與能力，還要考察其價值觀念是否符合公司要求。在提拔企業(yè)的高層管理人員時尤其應該注意這一點。因為高層管理人員的價值體系不僅會影響到其本人以及其所在部門的業(yè)績，還會影響到公司整體的價值體系。案例：阿里巴巴CEO、COO引咎辭職事件2011年2月21日下午消息，阿里巴巴B2B公司宣布，為維護公司"客戶第一"的價值觀及誠信原則，2010年公司清理了約0.8%逾千名涉嫌欺詐的"中國供應商"客戶，公司CEO衛(wèi)哲、COO李旭暉因此引咎辭職，原淘寶網(wǎng)CEO陸兆禧接任。阿里巴巴表示，公司決不能僅僅變成一家賺錢的機器，讓天下沒有難做的生意才是其使命所在。事件的起因：1107名供應商涉嫌詐騙

阿里巴巴B2B公司發(fā)現(xiàn)從2009年底開始，平臺客戶的欺詐投訴有上升趨勢。近一個月前，B2B公司董事會委托專門的調(diào)查小組，對上述事件進行了獨立調(diào)查，查實2009、2010年兩年間分別有1219家(占比1.1%)和1107家(占比0.8%)的"中國供應商"客戶涉嫌欺詐。上述賬戶已經(jīng)被全部關(guān)閉，并已提交司法機關(guān)參與調(diào)查。在調(diào)查環(huán)節(jié)中，有跡象表明B2B公司直銷團隊的一些員工，為了追求高業(yè)績高收入，故意或者疏忽而導致一些涉嫌欺詐的公司加入阿里巴巴平臺。先后有近百名銷售人員被認為負有直接責任。這些人員將按照公司制度接受包括開除在內(nèi)的多項處理。事件發(fā)展：CEO及COO雙雙辭職公司CEO衛(wèi)哲、COO李旭輝主動承擔責任向董事會申請辭職。原淘寶網(wǎng)CEO陸兆禧將接任衛(wèi)哲出任B2B公司CEO。同時，公司也嚴肅處理了近百名負有直接責任的銷售人員。衛(wèi)哲為事件進行公開道歉時表示，"這四五年里，我刻骨銘心地體會到以客戶第一為首要的阿里巴巴的價值觀是公司存在的立命之本!盡管我們是一家上市公司，但我們不能被業(yè)績所綁架，放棄做正確的事!