房地產(chǎn)開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型市場化專業(yè)化客戶化提升三條管理線

今天，市場已經(jīng)靠不上了，商機不再，開發(fā)商的利潤從何而來？三個建議:挖潛，增效，借力。在中國，房地產(chǎn)開發(fā)還是個幼稚的行業(yè)，開發(fā)商們普遍重視商機，輕視專業(yè)化操作。因此，市場好的時候靠商機賺錢；市場不好時，一籌莫展，等待“救市〞。做到這三條，要求開發(fā)商提升三條管理線的專業(yè)化操作水準(zhǔn)：：1、專業(yè)化的資源管理——挖潛2、專業(yè)化的工程管理——增效3、專業(yè)化的分包管理——借力開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型：市場化、專業(yè)化、客戶化

-----提升三條管理線在席卷全球的金融海嘯中，越來越多的人談?wù)撈鹨粋€中國詞——“危機〞危險蘊含著機遇，優(yōu)秀的公司總是能抓住危機帶來的開展機遇。管理架構(gòu)工程籌劃資源配置方案管理產(chǎn)品實現(xiàn)

第三管理線分包管理：借力第二管理線工程管理：增效

第一管理線資源管理：挖潛資金管理本錢管理績效管理客戶管理設(shè)計管理工程管理營銷分包管理施工分包管理籌劃分包管理設(shè)計分包管理銷售效勞物業(yè)效勞客戶反響產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品定位開發(fā)企業(yè)市場化：資源管理—運作效率操作流程專業(yè)化：工程管理和分包管理—工程效益工程運作客戶化：可持續(xù)開展—作大作強我們看看優(yōu)秀企業(yè)的案例。在時機日益均等的市場中，開發(fā)商不僅要會抓商機，更要善于專業(yè)化操作。為此企業(yè)必須轉(zhuǎn)型，上三個臺階，才能提升專業(yè)化操作的三條管理線，放大經(jīng)營效益。1994年5月開始的宏觀調(diào)控，范圍廣，力度大，曾經(jīng)導(dǎo)致全國房地產(chǎn)市場大蕭條，近50%的開發(fā)商沒有挺過嚴(yán)冬。市場化首先是個生存問題。中國的房地產(chǎn)市場僅有20多年的歷史，還非常不完善，它的開展一直伴隨著開展，標(biāo)準(zhǔn)，再開展,再標(biāo)準(zhǔn)，每十年左右就有一次宏觀調(diào)控。從最近出臺的應(yīng)對金融危機的十項措施看，今后政府的房地產(chǎn)政策已經(jīng)有了較大調(diào)整，即大局部的城市資源和財政資源，將集中在保障性住宅上。十月，北京房地產(chǎn)市場出現(xiàn)了引人注目的變化：保障性住宅的銷量首次超過商品房的銷量，這對商品房市場是一個殘酷的現(xiàn)實。市場化：“坐地生財〞已經(jīng)GAMEOVER，開發(fā)商面臨轉(zhuǎn)變增長方式的挑戰(zhàn)。本次宏觀調(diào)控呢？而北京師范大學(xué)金融中心發(fā)布的?中國房地產(chǎn)金融平安評估報告?認(rèn)為，今后幾年80%到90%的開發(fā)商都會“死〞掉。最近又有業(yè)內(nèi)人士預(yù)計3—4年內(nèi)，只有5%的開發(fā)商可以生存下來。市場正處在大浪淘沙、強制洗牌的過程中，如何實現(xiàn)市場化的企業(yè)轉(zhuǎn)型，已經(jīng)成為命系生死的抉擇。全國工商聯(lián)房地產(chǎn)商會預(yù)計，新一輪宏觀調(diào)控將會使一半的房地產(chǎn)開發(fā)商因缺乏競爭力而被淘汰出局。物競天擇，現(xiàn)存的6萬家開發(fā)商企業(yè)已然太多了。但是，很多開發(fā)商都沒有完成市場化的轉(zhuǎn)型，他們還習(xí)慣于一級市場拿廉價地，二級市場開發(fā)兌現(xiàn)這種“坐地生財〞的盈利模式。政策風(fēng)險：07年1月出臺的清算土地增值稅卡住了依靠高利潤率的脖子，9月出臺的房貸新政又掐住了銀行輸血的渠道。市場風(fēng)險：成交量的銳減，消滅了從市場現(xiàn)金回流的最后希望。這些終于使人明白了現(xiàn)金為王的道理。開發(fā)商盈利模式不得不從高利潤轉(zhuǎn)向快周轉(zhuǎn)。萬科的應(yīng)對：從07年10月開始，房地產(chǎn)市場銷售下降，價格松動。有意思的是，順應(yīng)市場，最先采取降價策略的是凈負(fù)債率僅為37%〔2021、6〕的萬科，而不是資金困難的中小開發(fā)商。伴隨著王石的拐點論，萬科在深圳、廣州、上海、杭州……開始了一系列令人眼花繚亂的降價。時機利潤：在萬科上海元宵節(jié)特賣中，8個小時就賣出了170多套，回款2.57億元，損失折扣局部僅僅為1300萬。假設(shè)將這2.57億元作為資本投入，按照的30%左右的啟動資金計，可以撬動9個億的新工程。按照25%計算銷售利潤，2.57億元投資的時機利潤就到達(dá)約2.5億元。于是，在取得回籠資金之后，萬科在08年快速獲取土地，新增土地的平均本錢遠(yuǎn)低于去年平均水平。不管人們對此如何評說，萬科的降價首先是考慮自己商業(yè)利益：當(dāng)價格的增長超過本錢增長時，你可以選擇拖延銷售周期；當(dāng)本錢的增長超過價格增長時，你就要盡量縮短銷售周期了。否那么你就不是商人了。時機本錢：萬科在中秋節(jié)杭州的打折促銷中，3天收回10個億。10個億的資金本錢是多少？一天30萬！市場競爭日益劇烈，房地產(chǎn)行業(yè)開始走上資本集中的道路，專業(yè)化是市場洗牌中的唯一選擇。中國房地產(chǎn)市場呈現(xiàn)出高度分散、大大小小開發(fā)商各自拓荒的特點。據(jù)統(tǒng)計，全國有六萬家左右的開發(fā)商，而它們的出身幾乎來自“三百六十行〞。原因是市場準(zhǔn)入門檻太低，只要搞到地，就可以做房地產(chǎn)開發(fā)。比照競爭充分的房地產(chǎn)市場：香港前九家開發(fā)商的市場占有率到達(dá)80%；而日本排在第一位的開展商，市場占有率到達(dá)29%。專業(yè)化：市場規(guī)律決定，中國房地產(chǎn)行業(yè)開始走上資本集中的道路。資本集中的過程意味著行業(yè)競爭開始激化。萬科的應(yīng)對：早在95年，萬科就提出了專業(yè)化的道路。并用了長達(dá)十年的時間來完成專業(yè)化進程。專業(yè)化的提升，為其順應(yīng)市場集中的趨勢，布局全國市場，擴大市場份額奠定了堅實的根底。萬科歷史上有過兩次擴展，結(jié)果大相徑庭。第一次是在92——93年，一下子將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)擴張到十幾個城市。結(jié)果是大敗而歸。原因是什么？不是沒有好工程，不是沒有市場時機，而是管理資源跟不上。一個企業(yè)的運作依賴于個人素質(zhì)而不是企業(yè)整體素質(zhì)時，它就缺失一種開展的根底。市場告訴萬科，為了開展，必須突破專業(yè)化這個瓶頸。當(dāng)年5個工程運作時，萬科為找合格的總經(jīng)理發(fā)愁；今天100多個工程運作時，萬科的管理隊伍仍然綽綽有余。因此在第二次擴張中，萬科的全國市場占有率順利提升：2005年為0.94%、2006年為1.25%、在2007年為2.07%，2021年提升到2.34%。土地迅速增值時，比照客戶，開發(fā)商更重視土地。今天，他們終于知道了，如果沒有人來買，土地是最大的壞賬，唯一能帶來錢的資源只有客戶。但是，沒有任何行業(yè)比房地產(chǎn)行業(yè)的客戶關(guān)系更緊張了。有人充滿仇視地煽動：房地產(chǎn)已成為洗劫民眾財富、制造社會不公、破壞社會穩(wěn)定、為廣闊民眾最“深惡痛絕〞的“惡〞行業(yè)。在一次?最受尊重的職業(yè)?評選中，開發(fā)商被評為倒數(shù)第二。在2021年誠信度調(diào)查中，開發(fā)商被列為倒數(shù)第一?？蛻艋涸诜康禺a(chǎn)市場買方與賣方的角力中，買方將取得勝利。這種勝利顛覆了產(chǎn)品型企業(yè)根底，孕育了客戶型企業(yè)的機遇?！?走向客戶的6W?2003年今天，這個預(yù)言正在被以萬科為首的優(yōu)秀開發(fā)商實踐著……萬科的應(yīng)對：萬科認(rèn)為，自己經(jīng)營住宅業(yè)十多年來積累的最重要的財富，就是一大批忠誠客戶。2006年，萬科提出了第二次專業(yè)化，其核心就是進一步提出改變企業(yè)運營方式，將以工程為核心的運營模式轉(zhuǎn)向以客戶為中心的運營模式。三個小時售罄由于客戶導(dǎo)向型贏利模式的轉(zhuǎn)變，萬科的銷售系統(tǒng)已經(jīng)打破傳統(tǒng)的、叫賣式營銷的一統(tǒng)天下。老客戶已經(jīng)成為萬科業(yè)績增長的強大動力：蓋洛普進行的05年滿意度調(diào)查顯示，平均每個老客戶向6.28人推薦了萬科樓盤，實際成交量率為20.4%。

——摘自萬科05年年報2006年相關(guān)數(shù)據(jù)繼續(xù)提升，平均每個老客戶向6.41人推薦了萬科樓盤，實際成交率為23.7％。

——摘自萬科06年年報萬科的客戶效勞系統(tǒng)實際上已經(jīng)成為公司的第二套銷售系統(tǒng)，而且正日益發(fā)揮著重要作用。這是一場獨輪車與兩輪車的賽跑，結(jié)果應(yīng)該是不言而喻的。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的營銷方式正在發(fā)生著一場悄悄的革命：當(dāng)傳統(tǒng)的、叫賣式的營銷還被大多數(shù)開發(fā)商所采用時，以效勞為核心的新的營銷卻在悄然興起。第一講：開發(fā)企業(yè)市場化——提升運作效率第二講：操作流程專業(yè)化——提升工程效益第三講：工程運作客戶化——可持續(xù)開展企業(yè)轉(zhuǎn)型就是改變一種活法。從改革開放以來，中國的企業(yè)大致有兩種盈利模式：一種是作生意；一種是作企業(yè)。對開發(fā)商來講，作生意，那么是利用關(guān)系運作土地，利用土地運作資金，利用資金開發(fā)產(chǎn)品去賺錢，作一把算一把。作企業(yè)，就是立足于市場，建立一套現(xiàn)代企業(yè)的管理機制、業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)，走市場化的開展的道路。我們與兩個標(biāo)桿企業(yè)的差距,萬科與帕爾迪。市場化的企業(yè)怎樣領(lǐng)先：第一講：開發(fā)企業(yè)市場化——運作效率企業(yè)轉(zhuǎn)型首先就要市場化：銷售利潤率10%6%帕爾迪萬科帕爾迪的銷售利潤率比萬科低

67%萬科的樓盤每平米能多賣一、二千元;萬科也敢于每平米少買二、三千元：萬科能同時運作100多個工程;萬科的工程周轉(zhuǎn)速度比平均速度快一倍；06年20項詹天佑金獎，萬科獨占5席……萬科與美國最大的房地產(chǎn)開發(fā)公司帕爾迪公司的差距有多大？國內(nèi)標(biāo)桿——萬科：萬科的標(biāo)桿——帕爾迪：20%12%凈資產(chǎn)回報率帕爾迪萬科兩個67%

意味著兩個企業(yè)的運作效益相差2.8倍凈資產(chǎn)回報率，萬科恰恰比帕爾迪低

67%市場化就是要建立適應(yīng)市場的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的機制、流程和標(biāo)準(zhǔn)。這些機制、流程與標(biāo)準(zhǔn)集中表達(dá)在20個管理模塊中20個管理模塊20個管理模塊僅僅是構(gòu)建企業(yè)大廈的砌體，每個企業(yè)要根據(jù)市場的要求和自己的情況，用這些砌體搭建管理架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程與運作路徑。市場化，要求開發(fā)商要按市場的要求，配置、經(jīng)營和管理自己的資源：四個根本問題和四個管理體系市場化的資源配置：明確分工與組合市場化的資源運營：強化協(xié)調(diào)與一致市場化的資源經(jīng)營：精確每件事的本錢市場化的資源管理：激發(fā)團隊的動力管理架構(gòu)績效管理本錢管理方案管理同理，由于房地產(chǎn)工程產(chǎn)業(yè)鏈很長，涉及的專業(yè)較多，沒有一個能在技術(shù)層面掌握所有的房地產(chǎn)開發(fā)專業(yè)知識。因此一個優(yōu)秀的總經(jīng)理不是專家型的人才，而是系統(tǒng)管理的人才。管理架構(gòu)計劃管理績效管理成本管理管理平臺房地產(chǎn)開發(fā)工程產(chǎn)業(yè)鏈很長，工作千頭萬緒，只要構(gòu)建了這四個專業(yè)體系，就搭起了開發(fā)商的系統(tǒng)管理平臺。管理架構(gòu)企業(yè)的管理架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部資源配置的方式，它對企業(yè)能否適應(yīng)市場，能否發(fā)揮效率，能否節(jié)約本錢起著決定性的作用。管理架構(gòu)詮注著自己對開發(fā)商角色的理解。行業(yè)的幼稚，注定了大多數(shù)開發(fā)商并不清晰自己的角色，因此幾乎可以說，大多數(shù)開發(fā)商對自己的管理架構(gòu)都不滿意。在各種各樣的管理架構(gòu)中，有二種架構(gòu)通?。?、運作效率低下〔大企業(yè)〕2、“鐵路警察，各管一段〞〔中小企業(yè)〕要好！要多要??！要快！多快好省？天方夜談?。。≡O(shè)計部經(jīng)理本錢部經(jīng)理總經(jīng)理銷售部經(jīng)理工程部經(jīng)理第一、沖突型管理架構(gòu)

表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門一個問題的處理總有不同意見，大家不斷重復(fù)著無休止的爭論而找不到共識，決策效率極其低下。設(shè)計變更！樣板間！又超了！圖紙錯了！到底誰來負(fù)責(zé)？設(shè)計部經(jīng)理本錢部經(jīng)理總經(jīng)理銷售部經(jīng)理工程部經(jīng)理第二、非系統(tǒng)型管理架構(gòu)表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門按照“鐵路警察，各管一段〞的方式操作工程，但沒有人對工程進行系統(tǒng)和整體管理，出了問題，沒人負(fù)責(zé)。問題出在什么地方？——幾乎所有的開發(fā)商都照抄了生產(chǎn)型企業(yè)的架構(gòu)：職能制或工程制。傳統(tǒng)的地產(chǎn)公司管理架構(gòu)為了解決運行效率問題，萬科不得不在05年破天荒地設(shè)立了一個速度獎。問題的癥結(jié)在于：身為效勞型行業(yè)的開發(fā)商，偏偏選擇了一個生產(chǎn)型企業(yè)的管理架構(gòu)。生產(chǎn)型企業(yè)的架構(gòu)一般以分工劃分部門，強調(diào)精細(xì)；而效勞型企業(yè)的架構(gòu)應(yīng)該以任務(wù)劃分部門，強調(diào)協(xié)作。開發(fā)商是第三產(chǎn)業(yè)，第三產(chǎn)業(yè)是效勞性行業(yè)，我們本來就是效勞型企業(yè)。開發(fā)商管理架構(gòu)的四個建議精簡部門，按照市場要求和開發(fā)商的企業(yè)定位，突出產(chǎn)品研發(fā)與客戶效勞部門客戶代表制度要求每個部門設(shè)置一個客戶代表崗位，了解客戶需求，代表客戶對部門及公司工作提出建議。簡約合理的管理架構(gòu)

客戶代表制度開發(fā)商的權(quán)限系統(tǒng)及重大事件評審制度明確各項權(quán)限及其審批流程，不僅為了解放老板，更重要的是讓每個人負(fù)起責(zé)任。資源向客戶效勞工作傾斜要把具有高度責(zé)任感和良好專業(yè)素質(zhì)的人力資源配置到客戶效勞工作崗位上根據(jù)公布的數(shù)據(jù)，帕爾迪的周轉(zhuǎn)率為1.13倍，萬科的周轉(zhuǎn)率為0.56，上市開發(fā)商平均周轉(zhuǎn)率為0.3，而一些開發(fā)商的周轉(zhuǎn)率只有0.2左右。假定它們利潤率都是25%，但年投資回報率卻大相徑庭。周轉(zhuǎn)率比利潤率更取決于公司的運作效率，公司的運作效率取決于分工協(xié)作，這是由公司的方案管理能力決定的。28%14%7.5%5%年總投資回報率帕爾迪萬科上市公司局部公司方案管理部門月度方案工程開發(fā)方案本錢方案銷售方案資金方案--管理方案年度經(jīng)營方案指標(biāo)公司方案系統(tǒng)工程方案設(shè)計方案很多開發(fā)商總是抱怨“方案趕不上變化〞，因而放棄了方案管理?！胺桨岗s不上變化〞大致由于兩個原因造成，第一、不可控因素；第二、方案不系統(tǒng)、不配套；實際上，第二個原因更重要。公司方案執(zhí)行部門月度工作方案月度經(jīng)營方案會議方案平衡、方案評審確認(rèn)部門月度方案部門方案半月報半月方案例會研究問題確認(rèn)下半月方案部門經(jīng)理月報業(yè)務(wù)督辦單公司月度通報執(zhí)行執(zhí)行06、07年，市場好，大多數(shù)開發(fā)商都賺了錢。賺了錢，這是市場送的紅包，并不能掩蓋許多開發(fā)商運行中的薄弱環(huán)節(jié)——本錢控制。隨著市場的標(biāo)準(zhǔn)和成熟，房地產(chǎn)行業(yè)的利潤平均化將是一個趨勢，只有改變粗放式經(jīng)營，強化本錢控制，形成行業(yè)本錢優(yōu)勢，才能賺更多的利潤。權(quán)威機構(gòu)估計，就全國平均水平，每10萬平方米的工程，就有超過3000萬資金是不產(chǎn)生任何價值的，大約占建設(shè)本錢的17%。本錢控制房地產(chǎn)本錢控制總流程1、工程本錢控制體系目標(biāo)本錢責(zé)任本錢+工程全本錢測算表目標(biāo)本錢控制指導(dǎo)書責(zé)任本錢指標(biāo)明細(xì)責(zé)任本錢體系表掙下來的是錢，省下來的也是錢。2、工程本錢控制過程確立目標(biāo)衡量成效糾正偏差方案階段的本錢建議施工圖階段的本錢建議工程本錢控制指導(dǎo)書工程結(jié)算管理本錢動態(tài)管理各項本錢控制要點工程經(jīng)濟效益總結(jié)本錢信息月報工程決算管理很多公司的高層都在抱怨自己員工的執(zhí)行力差。問題出在哪里？問題出在缺乏鼓勵機制上?？冃Э己说膬蓚€根本前提：1、方案管理的完善2、薪酬體系的配合有人說，大公司靠企業(yè)文化拉動，小公司靠人的管理推動，但是執(zhí)行力問題最終要靠公司的鼓勵機制解決?？冃Э己碎_發(fā)商的考核體系可以由二個局部組成：1、工程/年度績效考核：工程年度經(jīng)營管理目標(biāo)2、月度方案考核：日常業(yè)績

年度績效考核制度:財務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)工程/年度績效考核系統(tǒng)參考平衡計分卡的方法，以公司年度經(jīng)營管理目標(biāo)為考核點，將其落實到各部門工作中。考核結(jié)果與年終獎金掛鉤年度績效考核指標(biāo):月度方案考核制度：月度方案考核是為了保障方案的實現(xiàn)，對部門及員工的工作方案完成情況進行月度考核，考核結(jié)果與季度績效工資掛鉤。月度方案考核的三個建議：1、考核指標(biāo)量化2、零和原那么3、多元主體考核月度方案考核：需要強調(diào)的：績效考核只有公平的規(guī)那么，沒有通用的道理。因此，績效考核的推行或者靠良好的考核文化氣氛推行，或者靠強勢的管理推行。工程論證工程籌劃設(shè)計管理物業(yè)前期介入、物業(yè)效勞、客戶資源開發(fā)物業(yè)移交核心流程產(chǎn)品定位、營銷籌劃、銷售管理作為開發(fā)商，我們可以充分整合社會專業(yè)資源，將每個階段都分包出去。但是，我們必須了解每個階段自己要什么，怎樣才能得到自己要的東西，也就是說，我們必須學(xué)會管理分包商。第二講：操作流程專業(yè)化——工程效益工程管理區(qū)域經(jīng)濟分析工程初步判斷信息歸檔初步本錢分析初步設(shè)計分析工程調(diào)研工程初步談判土地信息分析no初步操作判斷工程立項可行性研究參加招投標(biāo)可行性報告評審信息歸檔初步經(jīng)濟測算初步工程報告評估no市場調(diào)查政策分析產(chǎn)品定位本錢測算營銷分析經(jīng)濟測算工程合作談判信息歸檔簽訂土地合同no土地投資經(jīng)濟測算稅務(wù)籌劃工程論證工程開展策略產(chǎn)品建議書總體本錢控制目標(biāo)產(chǎn)品研究初步產(chǎn)品建議工程開發(fā)方案主要節(jié)點工程開發(fā)工作指導(dǎo)書工程經(jīng)營方案指導(dǎo)書工程、本錢、營銷、物業(yè)等專業(yè)配合工程概況分析區(qū)域規(guī)劃分析區(qū)域市場分析客戶定位政策法律環(huán)境分析工程主題定位贏利模式確定價格定位差異化競爭策略案例:一個工程的定位分包管理案例:工程籌劃規(guī)劃方案設(shè)計任務(wù)書:委托設(shè)計單位景觀設(shè)計委托規(guī)劃方案報建圖施工圖設(shè)計任務(wù)書規(guī)劃方案設(shè)計專家評審、方案優(yōu)化銷售包裝設(shè)計流程施工圖設(shè)計委托初步設(shè)計施工圖設(shè)計景觀方案設(shè)計任務(wù)書實施方案評審包裝方案評審、確認(rèn)施工圖提交設(shè)計方案評審、確認(rèn)施工圖評審景觀施工圖設(shè)計任務(wù)書景觀施工圖評審景觀施工圖提交銷售包裝設(shè)計委托銷售包裝方案提交設(shè)計根底資料收集產(chǎn)品建議書委托概念設(shè)計:分包管理

案例：設(shè)計管理工程管理指導(dǎo)書工程物業(yè)移交質(zhì)量記錄管理技術(shù)管理進度管理監(jiān)理單位管理文明施工管理質(zhì)量管理本錢管理本錢控制指導(dǎo)書施工準(zhǔn)備管理工程驗收管理分包管理案例工程采購招投標(biāo)工程管理公司經(jīng)營方案銷售方案營銷推廣方案銷售手冊、樓書等銷售人員培訓(xùn)一站式銷售效勞.制定營銷方案銷售變更管理開盤賣場、樣板房裝修銷售道具準(zhǔn)備本錢方案工程開發(fā)方案客戶積累強銷期尾盤促銷售后效勞營銷管理確定營銷方案流程分析產(chǎn)品分析客戶分析競爭對手提煉主題推廣方案客戶積累方案各階段營銷費用方案各階段推出單位均價各階段推出單位確定階段及相應(yīng)的推廣方案廣告公司確定價格政策廣告創(chuàng)意VI設(shè)計、銷售包裝賣點組合樓盤名稱開盤方案營銷籌劃分包管理銷售代理分包管理房款結(jié)算、收取產(chǎn)權(quán)證費用審核合同總價、填寫房屋交接書、交接產(chǎn)權(quán)證辦理資料交驗入住通知書、購房合同書、交款收據(jù)及身份證、圖章；發(fā)放業(yè)主生活手冊、裝修須知、裝修申請表、業(yè)主情況登記表等相關(guān)文件；在?房屋維修通知單?上填寫返修工程驗收合格，領(lǐng)取鑰匙驗房、抄水電表，填寫?房屋驗收文表?雙方確認(rèn)交清所有入住費用簽收?入住文表簽收單?，簽署?公共契約?再次驗收，請業(yè)主在?房屋維修通知單?上簽字總結(jié)、資料存檔現(xiàn)場接待、手續(xù)引導(dǎo)不合格寄發(fā)入住通知書入住準(zhǔn)備方案入住準(zhǔn)備資料入住準(zhǔn)備表格客戶驗房質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)物業(yè)移交物業(yè)管理可行性分析物業(yè)管理委托合同簽訂物業(yè)管理費用測算物業(yè)管理方案籌劃物業(yè)接管驗收物業(yè)管理前期介入物業(yè)保潔開荒委托資產(chǎn)管理簽訂物業(yè)管理合同集中入住前期物業(yè)管理協(xié)議委托資產(chǎn)經(jīng)營委托代理工作保安保潔維修效勞尾盤銷售委托臨時效勞保修期維修車位租賃商鋪租賃會所經(jīng)營會所、車位、商鋪管理空置房管理裝修管理如何解決物業(yè)虧損問題？物業(yè)效勞實證地講，六大理由：為什么要創(chuàng)立客戶型企業(yè)？買賣雙方力量的變化，培養(yǎng)著“苛刻〞的客戶群體。他們對產(chǎn)品百般苛求，但對效勞的要求卻越來越高。產(chǎn)品已經(jīng)不是決定他們購置與出價的唯一因素。案例：相似產(chǎn)品,為什么賣得不好第三講：工程運作客戶化——可持續(xù)開展理由一、買賣雙方的力量比照發(fā)生了變化面對劇烈競爭的市場，開發(fā)商們紛紛打出了效勞牌，有的公司開始啟動4S效勞工作；有的公司表示未來將在全國范圍內(nèi)提高效勞水平，增加品牌投入；還有的公司將2021年定為效勞升級年。當(dāng)競爭開始從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到效勞，進入到效勞競爭階段，往往意味這個行業(yè)走向了成熟。行業(yè)競爭的三個階段，房地產(chǎn)開發(fā)也不例外：1、營銷競爭；2、產(chǎn)品競爭；3、效勞競爭 理由二：行業(yè)競爭的普遍規(guī)律92年海爾開始作加法,決定以客戶效勞為突破口切入彩電,洗衣機,空調(diào)和IT的市場.海爾認(rèn)識到,只有將優(yōu)秀質(zhì)量轉(zhuǎn)化成優(yōu)質(zhì)效勞,才能產(chǎn)生新的競爭優(yōu)勢.海爾集團公司大力倡導(dǎo)客戶理念“客戶是衣食父母〞建立了國內(nèi)最大的客戶效勞體系從細(xì)微處著手,真正落實各項客戶效勞工作.今天的海爾已經(jīng)成為中國最大的電子信息企業(yè),04年產(chǎn)值就超過1000億,正在順利地邁向大型跨國公司.“幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸〞——托爾斯泰理由三：兩個客戶型企業(yè)的成長初入房地產(chǎn),萬科就成立了中國第一個專業(yè)物業(yè)管理公司，將客戶效勞擺在重要位置.從此,物業(yè)效勞成為萬科房地產(chǎn)的著名品牌。萬科企業(yè)提出了客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴的理念公司明確將客戶關(guān)系管理列為規(guī)劃設(shè)計、工程管理、營銷管理、物業(yè)效勞之后的第五大專業(yè)領(lǐng)域06年，萬科屬下物業(yè)管理公司的70多個“物業(yè)管理處〞統(tǒng)一更名為“物業(yè)效勞中心〞，向20萬客戶說明“效勞為本〞的態(tài)度。今天的萬科,已經(jīng)成為國內(nèi)最大的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè),成為全國房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)跑者.萬科的目標(biāo)：打造世界級的優(yōu)秀房地產(chǎn)開發(fā)公司。由于規(guī)模開展的需要，萬科將企業(yè)內(nèi)部資源整合轉(zhuǎn)向社會資源整合，展開大量的業(yè)務(wù)外包，甚至包括工程籌劃、銷售等萬科傳統(tǒng)的強項。只有一個例外，這就是物業(yè)管理。萬科將能賺錢的業(yè)務(wù)都分包出去了，為什么唯獨沒有把賠錢的物業(yè)管理包出去？房地產(chǎn)企業(yè)直接花在客戶身上的費用：1、營銷費用；新客戶2、售后效勞費用:老客戶理由四：老客戶的經(jīng)濟價值萬科老客戶的作用根據(jù)萬科早期樓盤的經(jīng)驗數(shù)據(jù)：老客戶帶來的客戶占30%左右。定性測算：新、老客戶投入產(chǎn)出比照模擬測算的結(jié)果：老客戶的投入產(chǎn)出比至少是新客戶的4-5

倍為此，萬科花費的代價有多大？超過2

個億！經(jīng)驗與教訓(xùn)極大地教育了萬科，修正了企業(yè)航行的船頭，最終駛?cè)肟蛻粜推髽I(yè)的航道。一組數(shù)字記錄了萬科的軌跡：萬科已銷售住宅的月返修量：2002年：0.321條/戶2003年：0.253條/戶2004年：0.128條/戶2005年：0.118條/戶理由五：處理客戶投訴的巨大本錢產(chǎn)品設(shè)計工程質(zhì)量客戶效勞人力資源資金實力產(chǎn)品設(shè)計工程質(zhì)量客戶效勞人力資源資金實力

大開發(fā)商：中小開發(fā)商：理由六：木桶理論——比拼最短的木板看看萬科的總結(jié)：