XXXX 運(yùn)營轉(zhuǎn)型五步法

運(yùn)營轉(zhuǎn)型五步法2010年4月機(jī)密和專有未經(jīng)麥肯錫許可，任何對此資料的使用嚴(yán)格禁止運(yùn)營轉(zhuǎn)型培訓(xùn)教材講座提綱什么是運(yùn)營轉(zhuǎn)型項(xiàng)目？運(yùn)營轉(zhuǎn)型項(xiàng)目開展的五步法1什么是運(yùn)營轉(zhuǎn)型？運(yùn)營轉(zhuǎn)型是指以根本性轉(zhuǎn)變?yōu)榛A(chǔ)，并通過對能力、心態(tài)、系統(tǒng)和流程的持續(xù)改善，從而幫助系統(tǒng)向更高業(yè)績水平轉(zhuǎn)變并實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的過程結(jié)構(gòu)和范圍（部分）價值流的持續(xù)和逐步變革與總體業(yè)務(wù)目標(biāo)掛鉤的具體改進(jìn)目標(biāo)綜合協(xié)調(diào)卓越運(yùn)營（運(yùn)營系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、理念行為）的三個方面是解決系統(tǒng)問題的更大范圍轉(zhuǎn)型的一部分；沒有這種轉(zhuǎn)型，本地改進(jìn)也將得到侵蝕偏重行動，75%的時間花在變革的實(shí)施上一個標(biāo)準(zhǔn)的、具有固定周期（一般為4個月）并可以復(fù)制的流程參與人員一線員工和管理層將共同制定和體驗(yàn)新的工作方式，并由衷為其所帶來的好處所信服由當(dāng)?shù)馗鞑块T管理人員領(lǐng)導(dǎo)，并解決他們?nèi)粘Ｓ龅降拇蟛糠謫栴}，從而贏得他們的參與和承諾全職參與的專家在變革集中時期提供技術(shù)方面的指導(dǎo)、模范帶頭作用以及輔導(dǎo)作用，通過技能傳授，逐步培養(yǎng)變革骨干承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)資料來源：麥肯錫2

運(yùn)營轉(zhuǎn)型項(xiàng)目是集團(tuán)運(yùn)營轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中的重要組成部分資料來源：麥肯錫*****************能力培養(yǎng)和培訓(xùn)1（3)撫順鋁業(yè)全面診斷及速贏改善[7]+(25)第三批6家電解鋁廠[12]+(60)第一批2家氧化鋁廠推廣[8]+(40)能力培養(yǎng)和

培訓(xùn)山西分公司氧化鋁運(yùn)營轉(zhuǎn)型試點(diǎn)[5]+(25)第二批4家電解鋁廠全面診斷速贏改善[12]+(60)華澤、華圣、蘭州電解鋁全面診斷及速贏改善[12]+(38)CBS設(shè)計(jì)和建立(人員和能力培養(yǎng)工作共享)CBS推廣和完善(人員和能力培養(yǎng)工作共享)撫順鋁業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)深入改善(5)第二批3家氧化鋁廠推廣[9]+(60)運(yùn)營學(xué)院1(3)**

*運(yùn)營系統(tǒng)轉(zhuǎn)型中鋁業(yè)務(wù)系統(tǒng)(CBS）3在運(yùn)營轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中，約75%的時間致力于變革的實(shí)施思考行動/實(shí)施25%75%診斷設(shè)計(jì)計(jì)劃能力培養(yǎng)建立工作流建立標(biāo)識管理指導(dǎo)經(jīng)理注重質(zhì)量資料來源：麥肯錫4設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷運(yùn)營轉(zhuǎn)型項(xiàng)目分5個步驟進(jìn)行完善新流程并使之標(biāo)準(zhǔn)化確保向持續(xù)改善的過渡組建小組溝通收集數(shù)據(jù)規(guī)劃行動對運(yùn)營系統(tǒng)的各個要素進(jìn)行診斷對管理系統(tǒng)的各個要素進(jìn)行診斷對理念行為的各個要素進(jìn)行診斷設(shè)計(jì)運(yùn)營系統(tǒng)的未來狀態(tài)驗(yàn)證目標(biāo)設(shè)計(jì)支持新的運(yùn)營系統(tǒng)的管理架構(gòu)確定相應(yīng)理念行為以強(qiáng)化新的工作方式按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃確定所需資源認(rèn)清實(shí)施風(fēng)險穩(wěn)定改進(jìn)跟蹤進(jìn)程協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)舉措資料來源：麥肯錫5運(yùn)營轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的周期取決于多種因素設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷整個價值流未來狀態(tài)的相似性超市：相同裝配：不同的地點(diǎn)制造不同的部件當(dāng)前的標(biāo)準(zhǔn)化程度銀行：統(tǒng)一嚴(yán)格鋼鐵：無標(biāo)準(zhǔn)操作工的作息時間表造紙廠：三班倒銀行：9:00-5:00操作的復(fù)雜性裝配：諸多流程變化零售：流程簡單經(jīng)理的時間安排生產(chǎn)線經(jīng)理側(cè)重于運(yùn)營經(jīng)理任務(wù)繁重當(dāng)前的組織設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)資源的可獲得性/質(zhì)量無小組領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)到位高質(zhì)量的數(shù)據(jù)和資源2周4周6周12周12周6周12周6周稍短稍長稍長稍短2周10周稍短稍長稍長稍短稍長稍短稍短稍長稍長稍短試點(diǎn)階段會揭示組織可變革的程度，從而確定運(yùn)營轉(zhuǎn)型的程度一旦確定，在一個業(yè)績轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中的所有運(yùn)營轉(zhuǎn)型的周期都為標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的沒有數(shù)據(jù)，很少變革歷史資料來源：麥肯錫6高級管理層需要在運(yùn)營轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中起到積極和明顯的作用積極參與了解根本原因每周進(jìn)度匯報(bào)一線檢查不僅僅是...概念的討論注重實(shí)際的培訓(xùn)...而且還要資料來源：麥肯錫7講座提綱什么是運(yùn)營轉(zhuǎn)型項(xiàng)目？運(yùn)營轉(zhuǎn)型項(xiàng)目開展的五步法8運(yùn)營轉(zhuǎn)型項(xiàng)目分5個步驟進(jìn)行設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷完善新流程并使之標(biāo)準(zhǔn)化確保向持續(xù)改善的過渡組建小組溝通收集數(shù)據(jù)規(guī)劃行動對運(yùn)營系統(tǒng)的各個要素進(jìn)行診斷對管理系統(tǒng)的各個要素進(jìn)行診斷對理念行為的各個要素進(jìn)行診斷設(shè)計(jì)運(yùn)營系統(tǒng)的未來狀態(tài)驗(yàn)證目標(biāo)設(shè)計(jì)支持新的運(yùn)營系統(tǒng)的管理架構(gòu)確定相應(yīng)理念行為以強(qiáng)化新的工作方式按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃確定所需資源認(rèn)清實(shí)施風(fēng)險穩(wěn)定改進(jìn)跟蹤進(jìn)程協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)舉措資料來源：麥肯錫9準(zhǔn)備階段段組建小組組溝通收集數(shù)據(jù)據(jù)制定工作作計(jì)劃發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)氐卮嬖诘牡膯栴}小組選擇擇小組建設(shè)設(shè)小組培訓(xùn)訓(xùn)小組啟動動進(jìn)行實(shí)際際準(zhǔn)備和和后勤明確的問問題定義義建立溝通通渠道（向上和和向下））與受診斷斷影響的的人員進(jìn)進(jìn)行溝通通進(jìn)行實(shí)地地考察以以了解浪浪費(fèi)、波波動性和和不靈活活性的程程度收取前期期數(shù)據(jù)審核流程程指南對不同但但協(xié)同一一體的三三個要素素進(jìn)行規(guī)規(guī)劃列出所需需的分析析確定小組組成員的的職責(zé)準(zhǔn)備模擬擬報(bào)告制定總體體項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃審核當(dāng)?shù)氐貥I(yè)務(wù)限限制與各部門門經(jīng)理開開會以了了解他們們的困擾擾設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營系統(tǒng)支持運(yùn)營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為1資料來源源：麥肯肯錫10組建小組組–成員選擇擇能看到內(nèi)內(nèi)外部發(fā)發(fā)展可貢獻(xiàn)知知識，并并分析和和測試建建議實(shí)干家能善于聽聽取反饋饋能與轉(zhuǎn)型型小組和和自己的的組織進(jìn)進(jìn)行溝通通選擇溝通通能力和和技能具具佳，并并能領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)進(jìn)行未未來舉措措的人員員小組成員員要求舉例資料來源源：麥肯肯錫11工作數(shù)據(jù)庫示意準(zhǔn)備拆避雷器避雷器試驗(yàn)接線避雷器電氣試驗(yàn)斷路器試驗(yàn)機(jī)械特性試驗(yàn)開后倉蓋及拆電纜頭機(jī)械特性試驗(yàn)準(zhǔn)備斷路器1流變試驗(yàn)安裝避雷器斷路器2流變試驗(yàn)安裝電纜頭及后倉蓋整理工具準(zhǔn)備準(zhǔn)備準(zhǔn)備調(diào)換、校驗(yàn)開關(guān)柜1繼電器調(diào)換、校驗(yàn)開關(guān)柜1繼電器調(diào)換、校驗(yàn)開關(guān)柜2繼電器斷路器2動作電壓整組試驗(yàn)整理工具蓋面板0201030405060708090100110120工作負(fù)責(zé)人1工作負(fù)責(zé)人2修試2變電檢修班工作負(fù)責(zé)人1工作負(fù)責(zé)人2繼保2自動化班準(zhǔn)備開后倉蓋及拆電纜頭斷路器2流變試驗(yàn)安裝電纜頭及后倉蓋準(zhǔn)備斷路器1機(jī)構(gòu)檢查斷路器試驗(yàn)開關(guān)柜1檢查斷路器1動作電壓整組試驗(yàn)遠(yuǎn)動試驗(yàn)拆避雷器避雷器試驗(yàn)接線避雷器電氣試驗(yàn)斷路器1流變試驗(yàn)蓋面板修試1斷路器2機(jī)構(gòu)檢查開關(guān)柜2檢查安裝避雷器準(zhǔn)備調(diào)換、校驗(yàn)開關(guān)柜2繼電器斷路器1動作電壓斷路器2動作電壓整組試驗(yàn)整理工具繼保1整組試驗(yàn)遠(yuǎn)動試驗(yàn)關(guān)鍵路徑1關(guān)鍵路徑2流程數(shù)據(jù)庫示意設(shè)備數(shù)據(jù)庫示意員工數(shù)據(jù)庫示意數(shù)據(jù)收集集與分析析全面的數(shù)數(shù)據(jù)收集集與分析析是形成成系統(tǒng)搶搶修方案案的基礎(chǔ)礎(chǔ)客戶舉例例資料來源源：麥肯肯錫12運(yùn)營系統(tǒng)統(tǒng)Picture管理系統(tǒng)統(tǒng)理念行為為量化潛力力診斷階段段設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營系統(tǒng)支持運(yùn)營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為2當(dāng)前的MIFA分析客戶需求求設(shè)備綜合合效率（（OEE）分析析能源效率率分析功能性支支持成本基數(shù)數(shù)精益EPR業(yè)績和健健康管理理CI基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)支持性部部門組織設(shè)計(jì)計(jì)能力構(gòu)筑筑流程舉行訪談?wù)勔源_定定管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)的理理念行為為差距進(jìn)行一線線調(diào)查，，確定基基層員工工們的理理念行為為差距把當(dāng)前業(yè)業(yè)績與極極限水平平進(jìn)行對對比確定創(chuàng)造造效益的的重要里里程碑資料來源源：麥肯肯錫13對卓越運(yùn)運(yùn)營的三三個方面面進(jìn)行診診斷目標(biāo)工具舉例例關(guān)鍵成功功因素確定當(dāng)前前運(yùn)營系系統(tǒng)中的的損耗構(gòu)構(gòu)成MIFA/流程繪制制庫存分析析設(shè)備綜合合效率（（OEE）分析析排產(chǎn)和批批生產(chǎn)‘實(shí)地考考察’而不是僅僅僅依靠靠數(shù)據(jù)讓經(jīng)理也也參與到到診斷工工作中了解相關(guān)關(guān)事件了解員工工的困擾擾和日程程安排，，以及主主要利益益關(guān)系方方之間的的信任程程度訪談研討會調(diào)查觀察利用診斷斷將組織織架構(gòu)的的各個部部分重新新聯(lián)系起起來目的在于于暴露問問題而不不是解決決問題理念行為整合團(tuán)隊(duì)隊(duì)最高層層次上的的各項(xiàng)評評估要素素，并總總結(jié)出關(guān)關(guān)鍵主題題訪問一線線員工標(biāo)桿訪問問最高團(tuán)隊(duì)隊(duì)研討會會確保整個個團(tuán)隊(duì)跟跟上節(jié)奏奏為討論提提供支持持而不是是引導(dǎo)討討論運(yùn)營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為了解人員員和流程程管理中中的差距距和缺陷陷業(yè)績管理理診斷控制范圍圍日志分析析技能評估估利用自我我評估提提高對問問題的認(rèn)認(rèn)識作為旁聽聽者參加加重要會會議管理系統(tǒng)運(yùn)營系統(tǒng)資料來源源：麥肯肯錫14運(yùn)營系統(tǒng)統(tǒng)–分分析班組效率率分析100％＝班人人工小時時數(shù)總工時1在公司等等待增值工作作時間工作時間間安全指導(dǎo)導(dǎo)，會議議時間工作浪費(fèi)費(fèi)不可避免免的交通通班組成員員到達(dá)現(xiàn)現(xiàn)場等待待許可班組成員員在工作作過程中中等待班組安全全會議現(xiàn)場安全全會議工作票的的簽到和和工作分分配浪費(fèi)附帶工作作增值工作作去工作現(xiàn)現(xiàn)場和回回公司的的途中的的交通時時間支出出客戶舉例例1計(jì)算以人人工小時時數(shù)為單單位，即即人工數(shù)數(shù)X所用用小時，，此處以以維修、、電試和和繼保共共28人人綜合為為研究對對象資料來源源：麥肯肯錫15對管理系系統(tǒng)的活活力進(jìn)行行診斷一般屬于微觀轉(zhuǎn)型范圍之外績效管理理結(jié)構(gòu)能力培養(yǎng)養(yǎng)流程組織設(shè)計(jì)計(jì)支持部門門流程持續(xù)改善善架構(gòu)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)如何層層層分解解成人員員和機(jī)器器的業(yè)績績和關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)，以以及審核核流程的的活力技能培養(yǎng)養(yǎng)流程的的效率和和相關(guān)性性職責(zé)的有有效性，，控制的的范圍和和決策政政策支持部門門（人力力資源，，財(cái)務(wù)，，IT和營銷））的有效效性持續(xù)改善善流程和和工具的的有效性性，以及及把改善善創(chuàng)意轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化成行行動的有有效性管理基礎(chǔ)礎(chǔ)架構(gòu)的的維度評估模型型業(yè)績管理理EPR人員管理理EPR團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)控制范范圍評估估“生命中的的一天”分析支持部門門的職能能設(shè)計(jì)分分析員工能力力培養(yǎng)規(guī)規(guī)則組織技能矩陣陣以及能力要要求持續(xù)改善組織織架構(gòu)持續(xù)改善工具具的有效應(yīng)用用資料來源：麥麥肯錫16資料來源：麥麥肯錫員工的理念調(diào)調(diào)查分析調(diào)研內(nèi)容表示同意的人人數(shù)(%)我喜歡目前的的工作環(huán)境我對于我的直直接領(lǐng)導(dǎo)十分分信任我的報(bào)酬根據(jù)據(jù)我的工作內(nèi)內(nèi)容十分公平平在這里的發(fā)展展遠(yuǎn)景給了我我極大的激勵勵客戶案例17材料和信息流流未來所需的資資源（如設(shè)備備、平面、技技能）流程效率：成成本、質(zhì)量、、技能等WIP水平從高級經(jīng)理到到一線人員所所需的理念行行為確定改進(jìn)理念念所需的行動動業(yè)績和健康管管理持續(xù)改善架構(gòu)構(gòu)支持性職能組織設(shè)計(jì)（排排班模式、控控制范圍）能力培養(yǎng)流程程設(shè)計(jì)階段滿足業(yè)務(wù)需求求的未來MIFA支持運(yùn)營體系系的管理架構(gòu)構(gòu)強(qiáng)化新的工作作方式所需的的理念行為Picture設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營系統(tǒng)支持運(yùn)營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為3資料來源：麥麥肯錫18未來狀態(tài)設(shè)計(jì)計(jì)–設(shè)計(jì)計(jì)順序目前的狀態(tài)未來的狀態(tài)設(shè)計(jì)順序未來運(yùn)營系統(tǒng)統(tǒng)的設(shè)計(jì)是根據(jù)理想狀狀態(tài)的運(yùn)營系系統(tǒng)推出的滿足客戶和業(yè)業(yè)務(wù)需求12-18個月可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)符合總體價值值流運(yùn)營系統(tǒng)統(tǒng)未來管理系統(tǒng)統(tǒng)的設(shè)計(jì)支持未來的運(yùn)運(yùn)營系統(tǒng)符合總體公司司目標(biāo)和/或管理系統(tǒng)相關(guān)舉措未來理念行為為的設(shè)計(jì)支持運(yùn)營和管管理各部門的的新方式符合公司總體體文化遠(yuǎn)景目目標(biāo)運(yùn)營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為123132資料來源：麥麥肯錫19確定未來管理理系統(tǒng)的模板板業(yè)績和健康管管理未來狀態(tài)的定定義關(guān)鍵要素明確的KPI和目標(biāo)完善的數(shù)據(jù)收收集流程持續(xù)的評估流流程解決問題的方方法和工具組織架構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)明確的職責(zé)集中和放權(quán)的的適當(dāng)平衡確定合適的控控制范圍明確的決策政政策能力培養(yǎng)流程程確定核心技能能量身定制的培培訓(xùn)項(xiàng)目獎勵/結(jié)果支持職能流程程明確支持要求求明確的聯(lián)系持續(xù)改善架構(gòu)構(gòu)持續(xù)改善工具具(如系統(tǒng)審計(jì))持續(xù)改善項(xiàng)目目負(fù)責(zé)人的明明確職責(zé)典型的超出范范圍的微觀轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型部門管理人員應(yīng)該根據(jù)所在部門情況建立明確、具體的未來管理系統(tǒng)的遠(yuǎn)景目標(biāo)資料來源：麥麥肯錫20未來的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)體系系關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)設(shè)定生產(chǎn)運(yùn)行會調(diào)度部設(shè)備運(yùn)行部班組會議班組會議選擇量化的關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)并設(shè)設(shè)定有挑戰(zhàn)性性的目標(biāo)，如如：低壓1.5小時，10kV1.7小時業(yè)績對話在生產(chǎn)運(yùn)行會會、部室會議議、班組會議議三個層面開開展業(yè)績對話話，分析造成成壞點(diǎn)的根本本原因，優(yōu)化化現(xiàn)有方案指標(biāo)分解將關(guān)鍵指標(biāo)逐逐級分解，直直至一線班組組操作班搶修反反應(yīng)時間跟蹤蹤指標(biāo)通知準(zhǔn)備時間出車到現(xiàn)場回復(fù)調(diào)度恢復(fù)送電12341234許可到現(xiàn)場時間故障診斷時間間自行搶修時間間舉例指標(biāo)跟蹤每周一完成關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)報(bào)表表，精益辦公公室完成班組組反應(yīng)時間報(bào)報(bào)表，并進(jìn)行行壞點(diǎn)分析，，發(fā)給全體項(xiàng)項(xiàng)目組員客戶案例資料來源：麥麥肯錫21設(shè)計(jì)未來狀態(tài)態(tài)理念行為的的模板關(guān)鍵要素未來狀態(tài)的定定義領(lǐng)導(dǎo)可見的與目標(biāo)標(biāo)相結(jié)合的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)典范重點(diǎn)目標(biāo)遠(yuǎn)大方向明確執(zhí)行有效的團(tuán)隊(duì)工工作決策科學(xué)職責(zé)明確技能技術(shù)能力問題解決能力力人際溝通技能能改善不斷推動產(chǎn)生創(chuàng)意對外部的意識識部門經(jīng)理應(yīng)該制定符合各部門的未來狀態(tài)的、明確具體的理念行為的遠(yuǎn)景目標(biāo)資料來源：麥麥肯錫22未來規(guī)劃舉例例從到搶修根據(jù)故障障類型由多職職能小組完成成所有工作檢修計(jì)劃工作作基于及時更更新的數(shù)據(jù)資資料庫進(jìn)行規(guī)規(guī)劃確保檢修工作作與業(yè)擴(kuò)、基基建等工作的的充分協(xié)調(diào)由多職能工作作隊(duì)完成檢修修工作基于系統(tǒng)化、、標(biāo)準(zhǔn)化的工工作規(guī)程進(jìn)行行各種維修工工作根據(jù)多職能小小組的需要界界定任務(wù)和責(zé)責(zé)任合理設(shè)計(jì)關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)體體系并配合以以每日/每周持續(xù)的溝溝通會以討論論解決問題設(shè)立完善的培培訓(xùn)方案，旨旨在培養(yǎng)多技技能操作員和和具備很強(qiáng)解解決問題能力力的領(lǐng)導(dǎo)員工將變革變變化作為自己己日常工作生生活的一部分分操作員主動的的學(xué)習(xí)研究所所有的維修技技能領(lǐng)導(dǎo)們至少將將40%的時間花在生生產(chǎn)工作的第第一線運(yùn)營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為搶修流程牽涉涉到多個部門門及小組，流流程和部門的的銜接不緊密密，靠調(diào)度不不斷推動檢修計(jì)劃內(nèi)容容沒有對時間間和人力的投投入做出標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化定量管理理，沒有和其其它工作進(jìn)行行捏總協(xié)調(diào)檢修計(jì)劃的執(zhí)執(zhí)行中牽涉多多個部門和小小組，小組間間有大量的等等待時間完成工作的時時間和質(zhì)量取取決于具體員員工的技能和和責(zé)任心組織結(jié)構(gòu)分工工過細(xì)，相互互間溝通聯(lián)系系不夠緊密績效指標(biāo)沒有有分解落實(shí)到到具體的部門門和個人，很很少進(jìn)行業(yè)績績跟蹤和并系系統(tǒng)問題解決決對一線員工(例如,一一專多能)和和班長/專職/主管(例如,解決問題題的能力)的的培訓(xùn)有限員工對改進(jìn)現(xiàn)現(xiàn)狀的動力不不足多數(shù)員工技能能單一并滿足足于此中層經(jīng)理和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)忙于各種種會議運(yùn)營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為運(yùn)營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為客戶案例資料來源：麥麥肯錫23計(jì)劃實(shí)施階段段戰(zhàn)術(shù)實(shí)施計(jì)劃劃確定工作流確定所需和擁擁有的資源確定需要考慮慮的其他要素素總結(jié)，并安排排負(fù)責(zé)人項(xiàng)目評估流程程與相關(guān)利益方方規(guī)劃每日/每周/每月的總結(jié)穩(wěn)定優(yōu)化與相關(guān)的舉措措相結(jié)合流程跟蹤能力建設(shè)減少投入和流流程波動性，，從而實(shí)現(xiàn)步步驟變革，如如設(shè)備可靠性流程穩(wěn)定性工作組織讓流程順暢進(jìn)進(jìn)行根據(jù)Takt需求生產(chǎn)根據(jù)客戶要求求生產(chǎn)評估生產(chǎn)水平平確保變革與相相關(guān)舉措相結(jié)結(jié)合查看進(jìn)程（如如審核）量化并跟蹤影影響分享流程進(jìn)展展車間項(xiàng)目層面培訓(xùn)變革骨干干和部門經(jīng)理理提供日常指導(dǎo)導(dǎo)設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營系統(tǒng)支持運(yùn)營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為4資料來源：麥麥肯錫24工作計(jì)劃資料來源：麥麥肯錫山西80萬屯案例25穩(wěn)定效果的杠杠桿階段/目標(biāo)減少波動性，，實(shí)現(xiàn)持續(xù)流流動流程步驟穩(wěn)定工作非常常具有挑戰(zhàn)性性，需要迅速速實(shí)施，因此此小組應(yīng)該著著重于具體的的領(lǐng)域1減少質(zhì)量和提提交時間的波波動性2減少由于機(jī)器器原因?qū)е碌牡牟▌有?減少人為原因因?qū)е碌牟▌觿有?按照領(lǐng)域?qū)徍撕司S修政策5確定客戶需求求的變化6實(shí)施能力評估估7建設(shè)安全倉儲儲8啟動工作場所所管理穩(wěn)定優(yōu)化總體實(shí)施模式式資料來源：麥麥肯錫26穩(wěn)定過程中大大量應(yīng)用分析析和解決問題題的工具檢查工作表魚骨圖圖表帕雷托分析法法控制圖趨勢曲線圖點(diǎn)狀圖3個C和5個為什么變量2變量1測試變量間的的關(guān)系頻率789106543112110

51520反映數(shù)據(jù)分布布將獨(dú)特/共同的原因相相區(qū)別問題排名(成本)100200300400EDCAB說明原因或結(jié)結(jié)果的重要程程度說明引發(fā)問題題的原因收集組織數(shù)據(jù)據(jù)A柱狀圖BCDE餅圖雷達(dá)圖圖趨勢圖圖展示不同數(shù)數(shù)據(jù)的方式式幫助進(jìn)行根根本原因分分析為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？資料來源：：麥肯錫27流程跟蹤調(diào)度室線路路搶修進(jìn)程程目視看板板搶修時間進(jìn)進(jìn)度看板工程部供電電可靠性目目視看板客戶案例資料來源：：麥肯錫28指標(biāo)跟蹤每周關(guān)鍵業(yè)業(yè)績跟蹤表表格負(fù)責(zé)人：xx11/01/2005#問題舉措負(fù)責(zé)人落實(shí)情況#問題舉措負(fù)責(zé)人落實(shí)情況#問題舉措負(fù)責(zé)人落實(shí)情況搶修反應(yīng)時時間總體指指標(biāo)KPIgraph(Monthlyorweekly)KPIgraph(Monthlyorweekly)KPIgraph(Monthlyorweekly)低壓偷盜斷斷線處理時時間2.961.611.971.791.661.761.7701234項(xiàng)目目標(biāo)上上周上周本周小時每周數(shù)據(jù)自10月1日累積積平平均均所有有低低壓壓故故障障處處理理時時間間2.71.341.561.411.391.441.440123項(xiàng)目目目目標(biāo)標(biāo)上上上周周上周周本周周小時時每周周數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)自10月月1日日累積積平平均均10kV以以上上故故障障(除除電電纜纜)處處理理時時間間3.132.021.451.641.651.621.6201234項(xiàng)目目目目標(biāo)標(biāo)上上上周周上周周本周周小時時每周周數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)自10月月1日日累積積平平均均在跟跟蹤蹤表表格格中中預(yù)預(yù)留留大大量量篇篇幅幅，，記記錄錄業(yè)業(yè)績績對對話話中中發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的的問問題題及及相相應(yīng)應(yīng)的的解解決決措措施施，，直直到到完完全全落落實(shí)實(shí)才才在在表表格格上上清清除除，，這這樣樣的的安安排排將將有有效效地地把把關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)與與解解決決實(shí)實(shí)際際工工作作中中存存在在的的問問題題聯(lián)聯(lián)系系起起來來每周周及及時時更更新新精精益益生生產(chǎn)產(chǎn)項(xiàng)項(xiàng)目目總總體體指指標(biāo)標(biāo)及及各各搶搶修修相相關(guān)關(guān)班班組組的的反反應(yīng)應(yīng)時時間間數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)，，通通過過與與項(xiàng)項(xiàng)目目目目標(biāo)標(biāo)與與歷歷史史數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的比比較較可可以以清清楚楚地地判判斷斷出出本本周周的的整整體體情情況況，，從從而而為為發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問問題題進(jìn)進(jìn)而而解解決決問問題題打打下下基基礎(chǔ)礎(chǔ)客戶戶案案例例資料料來來源源：：麥麥肯肯錫錫29固化化完完善善階階段段融合合新新的的方方式式實(shí)施施計(jì)劃劃執(zhí)行行檢查查實(shí)施施計(jì)劃劃執(zhí)行行檢查查實(shí)施施計(jì)劃劃執(zhí)行行檢查查設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營系統(tǒng)支持運(yùn)營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為5在微微觀觀轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型過過程程中中盡盡量量結(jié)結(jié)合合新新的的系系統(tǒng)統(tǒng)/達(dá)成成一一致致的的改改進(jìn)進(jìn)措措施施對剩剩下下的的價價值值流流應(yīng)應(yīng)用用實(shí)實(shí)施施的的系系統(tǒng)統(tǒng)確保保新新系系統(tǒng)統(tǒng)的的可可持持續(xù)續(xù)性性通過過業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)進(jìn)進(jìn)行行審審計(jì)計(jì)和和監(jiān)監(jiān)督督對新新的的改改善善措措施施進(jìn)進(jìn)行行優(yōu)優(yōu)化化、、排排序序和和計(jì)計(jì)劃劃在未未來來5-8個月月持持續(xù)續(xù)支支持持和和改改善善，，利利用用PDCA模式式穩(wěn)定定和和優(yōu)優(yōu)化化這這一一模模式式資料料來來源源：：麥麥肯肯錫錫30培訓(xùn)訓(xùn)議議程程什么么是是運(yùn)運(yùn)營營轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型項(xiàng)項(xiàng)目目？？運(yùn)營營轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型項(xiàng)項(xiàng)目目開開展展的的五五步步法法問題題與與解解答答319、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。23:52:3323:52:3323:521/4/202311:52:33PM11、以我獨(dú)沈久久，愧君相見見頻。。1月-2323:52:3323:52Jan-2304-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。23:52:3323:52:3323:52Wednesday,January4,202313、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。1月月-231月月-2323:52:3323:52:33January4,202314、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國國見青青山。。。04一一月月202311:52:33下下午午23:52:331月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。一月2311:52下下午1月-2323:52January4,202316、行動出出成果，，工作出出財(cái)富。。。2023/1/423:52:3423:52:3404January202317、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點(diǎn)的射線線向前。。11:52:34下午午11:52下下午23:52:341月-239、沒有失敗敗，只有暫暫時停止成成功！。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、很多事情情努力了未未必有結(jié)果果，但是不不努力卻什什么改變也也沒有。。。23:52:3423:52:3423:521/4/202311:52:34PM11、成功就是日日復(fù)一日那一一點(diǎn)點(diǎn)小小努努力的積累。。。1月-2323:52:3423:52Jan-2304-Jan-2312、世間成事，，不求其絕對對圓滿，留一一份不足，可可得無限完美美。。23:52:3423:52:3423:52Wednesday,January4,2023