XX組織咨詢手冊

組織概述與基本框架工作手冊A本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。工作手冊A組織：基本框架概述新進(jìn)顧問培訓(xùn)教程本教程致力于回答4個(gè)問題第一部分為什么助理顧問需要在每一個(gè)項(xiàng)目中都要考慮組織方面的問題？第二部分我們用什么框架幫助我們的客戶改進(jìn)組織效率？第三部分一個(gè)助理顧問在組織工作中應(yīng)扮演什么角色？第四部分助理顧問可以在什么地方發(fā)掘更多的問題？1、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源5、附錄

HPO告示7S框架組織變革三角型驅(qū)動因素關(guān)鍵影響因素成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營運(yùn)3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實(shí)施組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場環(huán)境戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快持續(xù)的競爭優(yōu)勢經(jīng)常根植于獨(dú)特的組織能力發(fā)展的競爭對手許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力驅(qū)動變革仍是“被忽視的藝術(shù)”在組織事務(wù)與變革管理方面提供幫助的要求增加了資料來源：對公司20個(gè)MGM的調(diào)查一些競爭對手有了品牌化的組織工具咨詢公司產(chǎn)品客戶舉例BCG時(shí)基競爭GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持續(xù)改進(jìn)ExxonUnitedResearch流程再造與簡化MobilDeltaPoint轉(zhuǎn)型性變革SmithKlineBeecham麥肯錫的演變從……到……“答案”管理客戶團(tuán)隊(duì)小型的、以分析為中心的團(tuán)隊(duì)——平均每個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)3個(gè)人由高級顧問為CEO提供咨詢

提供“答案‘并參與變革過程建立客戶的能力跨邊界的高度互動的麥肯錫/客戶團(tuán)隊(duì)——平均每個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)10個(gè)人為所有層次提供咨詢與反饋

麥肯錫的演變概念

良好的判斷、敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、對組織的深入了解垃圾垃圾對客戶的強(qiáng)烈影響”進(jìn)去垃圾，出來也是垃圾“組織實(shí)踐框架檢查清單審視、詢問應(yīng)用的實(shí)例1、為什什么組織織同你的的項(xiàng)目有有關(guān)？2、組織織的核心心框架3、助理理顧問在在組織工工作中的的角色4、進(jìn)一一步的資資源5、附錄錄HPO告告示7S框框架組織變革革三角型型驅(qū)動因素素核心框架架需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？組織績效中存在什么差距？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動力？組織績效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的的組織來來自于總裁領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)景績效簡單技能人7-S框框架戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能能遠(yuǎn)景組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿變革板變革三角角形議程/綱要設(shè)定方向向形成結(jié)構(gòu)構(gòu)自下而上上的進(jìn)行行動力因素素績效管理理溝通遠(yuǎn)景與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)組織的基基礎(chǔ)設(shè)施施解決問題題的流程程人力發(fā)展展“高效能能(績優(yōu)優(yōu)）公司司（HPO）””的成功功因素需要怎樣樣的變革革？客戶應(yīng)如如何進(jìn)行行變革？？變革的進(jìn)進(jìn)程中包包括哪些些階段？？我們?nèi)绾魏螢樽兏锔锏倪M(jìn)程程創(chuàng)造動動力？存在哪些些組織方方面的挑挑戰(zhàn)？由最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)驅(qū)動通過不懈懈地追求求前瞻性性的戰(zhàn)略略/遠(yuǎn)景景來建立立競爭激烈烈、以績績效驅(qū)動動的環(huán)境境作為內(nèi)內(nèi)驅(qū)力通過簡化化結(jié)構(gòu)與與核心流流程來調(diào)調(diào)整以世界級級技能為為基礎(chǔ)通過完善善的人力力系統(tǒng)來來激活組組織組織績效中存在什么差距？“績優(yōu)公公司（HPO））”的成成功因素素由最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)驅(qū)動通過不懈懈地追求求前瞻性性的戰(zhàn)略略/遠(yuǎn)景景來建立立競爭激烈烈、以績績效驅(qū)動動的環(huán)境境作為內(nèi)內(nèi)驅(qū)力所有關(guān)鍵鍵領(lǐng)導(dǎo)者者都有的的極高的的績效期期望高要求、、“非理理性”的的CEO有效的高高層工作作團(tuán)隊(duì)能夠透徹徹了解業(yè)業(yè)務(wù)的微微觀層面面執(zhí)著地堅(jiān)堅(jiān)持簡單單的、清清晰的成成功尺度度—不不僅僅僅是財(cái)務(wù)務(wù)的由于“害害怕失敗敗”而不不斷追求求更高的的效率野心勃勃勃的，如如果不是是雄心壯壯志的話話，很““極端””時(shí)刻不忘忘成為行行業(yè)領(lǐng)袖袖堅(jiān)定不移移地追求求贏利與與增長核心業(yè)務(wù)務(wù)矢志不不渝的守守衛(wèi)者了解行業(yè)業(yè)（群））是如何何運(yùn)作的的、顧客客想要什什么、競競爭對手手會做什什么—以以及所所有這些些可能如如何變化化緊張的，，有時(shí)簡簡直是受受罪的工工作節(jié)奏奏；時(shí)刻刻保持警警覺真正負(fù)起起責(zé)任———尤其其是高層層積極從錯(cuò)錯(cuò)誤或低低效中學(xué)學(xué)習(xí)好的工作作場所，，但不是是舒適的的處所績效稍有有滑落就就會改變變你的職職業(yè)生涯涯成員們感感到身為為成功企企業(yè)的一一分子本本身就是是一種獎獎勵(lì)“績優(yōu)公公司（HPO））”的成成功因素素（續(xù)）通過簡化結(jié)構(gòu)構(gòu)與核心流程程來調(diào)整以世界級技能能為基礎(chǔ)通過完善的人人力系統(tǒng)來激激活組織權(quán)威、責(zé)任、、及績效的挑挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)統(tǒng)一溝通渠道簡單單而有效整個(gè)公司個(gè)單單位的內(nèi)部結(jié)結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵管管理流程相似似關(guān)鍵人員工作作檢查盡量減減少安排關(guān)鍵管理理流程日程及及經(jīng)常性的溝溝通許多事都做得得很好，但至至少有一種世世界水平的功功能性技能支支持其戰(zhàn)略重視在運(yùn)作中中建設(shè)公司技技能[inthewaytheyruntheplace]公司關(guān)鍵管理理流程被看作作是真正的競競爭優(yōu)勢CEO是首席席人事官清晰地關(guān)注績績效與激勵(lì)——成功的的建立財(cái)富的的長期計(jì)劃被被認(rèn)為很關(guān)鍵鍵管理流程確保保領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻刻注意下面2-3層中作作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)獻(xiàn)的人員CEO領(lǐng)導(dǎo)一一年一度的員員工評審——最好的人人/團(tuán)隊(duì)在最最關(guān)鍵/急需需的工作中“人員素質(zhì)””是最重要的的“績優(yōu)公司（（HPO）””的績效與授授權(quán)關(guān)注績效的、、自上而下驅(qū)驅(qū)動的組織績效驅(qū)動的、、授權(quán)的并自自負(fù)其責(zé)的組組織等級制的、命命令與控制導(dǎo)導(dǎo)向的的、““entitled”的組織以行動為驅(qū)動動力的、承諾諾與授權(quán)的組組織HPOs績效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理途徑變革路徑EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson許多高績效公公司正在走這條路大多數(shù)公司BPFP&LWallace績效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理路徑沿著高績效公公司的道路未能成功貫徹徹績效倫理的的公司所經(jīng)歷歷的道路7-S框架架需要怎樣的變變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中中包括哪些階階段？我們?nèi)绾螢樽冏兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)創(chuàng)造動力？存在哪些組織織方面的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？組織績效中存存在什么差距距？組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景麥當(dāng)勞贏的模模式戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景：成為世世界領(lǐng)先的連連鎖餐館貫串業(yè)務(wù)所有有方面的質(zhì)量量控制卓越的選址不斷開發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品強(qiáng)有力的產(chǎn)品品與麥當(dāng)勞形形象推廣質(zhì)量服務(wù)清潔價(jià)格便利高質(zhì)量一致性家庭式的環(huán)境境令人滿意的價(jià)價(jià)值改進(jìn)組織績效效戰(zhàn)略共同價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景新的戰(zhàn)略修改后的價(jià)值觀新的或更強(qiáng)的技能改變遠(yuǎn)景定型的解凍不連貫性外部沖擊新的競爭者、、經(jīng)濟(jì)新技術(shù)解除管制內(nèi)部變化新的期望新的領(lǐng)導(dǎo)人重新定位后貫串所有人的的重大變革關(guān)鍵工作它們是什么？？直接影響顧客客價(jià)值的崗位位。典型的，，如-設(shè)計(jì)產(chǎn)品品-做產(chǎn)品-賣產(chǎn)品必須掌握新技技術(shù)的位置它們在哪里？？靠近一線對比分析關(guān)鍵工作：店店經(jīng)理、連鎖鎖零售商因素舊舊行為新新行為時(shí)間運(yùn)用把主要時(shí)間花花在日常例行行任務(wù)上—卡卡車卸貨、、貨架碼貨、、等等把更多的注意意力放在培訓(xùn)訓(xùn)/指導(dǎo)、評評估/試驗(yàn)定定價(jià)、人員設(shè)設(shè)置和貨架擺擺設(shè)上工作目標(biāo)確保商店日常常營運(yùn)的順利利商店的贏利能能力及新的便便利戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施關(guān)鍵技能具有職業(yè)道德德的、盡責(zé)的的基本的計(jì)算與與寫作技能原有的技能，，再加上………-對影響利潤潤的因素有直直覺-領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量量標(biāo)桿任務(wù)完成情況況財(cái)務(wù)績效原有的標(biāo)準(zhǔn)加加上格外重視視……-顧客服務(wù)務(wù)-存貨管理理-店貌時(shí)間運(yùn)用比例例的對比分析析關(guān)鍵工作：地地區(qū)營運(yùn)經(jīng)理理100%簡短的供貨合合同招聘SM與藥藥劑師訓(xùn)練平衡存貨根據(jù)電話信息息行動盤存案頭工作防火監(jiān)控是否遵守守-政策-Planograms回答調(diào)查完成評價(jià)表區(qū)域報(bào)告針對各市場區(qū)區(qū)割設(shè)計(jì)產(chǎn)品品、服務(wù)、價(jià)價(jià)格、及促銷銷尋找新業(yè)務(wù)評估業(yè)務(wù)與顧顧客服務(wù)績效效增加與SM及及其助手的““一對一”溝溝通、培訓(xùn)時(shí)時(shí)間對顧客服務(wù)、、存貨管理等等作面對面的的培訓(xùn)與激勵(lì)勵(lì)鼓勵(lì)SM（店店長）創(chuàng)新通過文員支持持，減少工作作任務(wù)通過文員支持持，減少工作作任務(wù)目前的建議的麥當(dāng)勞的組織織設(shè)計(jì)杠桿贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景集中采購以控制脂肪含量必須有漢堡包大學(xué)的學(xué)位內(nèi)部提拔以建立必須的經(jīng)驗(yàn)經(jīng)常的檢查能否擴(kuò)展特許權(quán)是根據(jù)是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機(jī)制，目的是培養(yǎng)雇員的熱情和忠誠對如何經(jīng)營有一往無前的、苛刻的態(tài)度結(jié)構(gòu)的選擇戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為結(jié)構(gòu)的選擇1、整個(gè)組織織的更高的一一致性集權(quán)小的控制跨度度，眾多的層層級職能型結(jié)構(gòu)2、快速適應(yīng)應(yīng)變化的或復(fù)復(fù)雜的環(huán)境，，或更積極地地回應(yīng)市場分權(quán)更少的總部員員工扁平的結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的結(jié)結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略略指導(dǎo)（地理理的/產(chǎn)品的的/市場區(qū)割割的）3、快速的技技術(shù)創(chuàng)新集中化的技術(shù)術(shù)員工，以追追求知識的經(jīng)經(jīng)濟(jì)性分散化的任務(wù)務(wù)隊(duì)伍，以追追求專注、進(jìn)進(jìn)取心4、削減成本本只在整合是十十分必要的那那些層級上集集中員工更扁平的結(jié)構(gòu)構(gòu)；很寬的控控制跨度變革板需要怎樣的變變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中中包括哪些階階段？我們?nèi)绾螢樽冏兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)創(chuàng)造動力？存在哪些組織織方面的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？組織績效中存存在什么差距距？要建立的技能能承諾撬動承諾的能能力堅(jiān)信勇氣個(gè)人能力組織支持/阻阻礙首席經(jīng)理執(zhí)行行官（或同等等的）將改變的領(lǐng)域域的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)受影響的直到到一線的員工工*外部成分***根據(jù)公司情情況作適度修修改**如：顧客客、供應(yīng)商、、工會變革板—連連鎖零售店店的例子提供在店內(nèi)購購物的便利承諾撬動認(rèn)同的能能力堅(jiān)信信心個(gè)人能力組織支持/阻阻礙最高管理層（（6）其他官員/““業(yè)主”總部（15））地方（8）區(qū)域營運(yùn)經(jīng)理理（125））店長及助理（（3，200）診斷店員（30，，000）理性地堅(jiān)信，，但遠(yuǎn)離一線現(xiàn)實(shí)實(shí)LBO壓力力口頭上“讓一線干他他的活”總部官員不明明白他要的是是什么猶疑，但急于于相信奮事嫉俗的（（“又一個(gè)計(jì)計(jì)劃”）復(fù)雜的，但有有許多天然的的支持者次強(qiáng)弱中等強(qiáng)適當(dāng)?shù)模簻?zhǔn)備備聽從來自上上面的清晰的的命令？強(qiáng)，但是COO缺乏一一線經(jīng)驗(yàn)HR位置空缺缺一般（Fair)次強(qiáng)次弱適當(dāng)：多數(shù)是是訓(xùn)練有數(shù)的的“任務(wù)大師師”令人吃驚的強(qiáng)強(qiáng)，并且平均均很少支持沒有店內(nèi)事務(wù)務(wù)的績效測評評自上而下的““顧客服務(wù)計(jì)計(jì)劃”的歷史史較少支持由于市場細(xì)分分而產(chǎn)生職能能間的對立不合適的營運(yùn)運(yùn)系統(tǒng)“可以做啊””風(fēng)格（不承承認(rèn)弱點(diǎn)）過載：管理跨跨度=60-80沒有主次與輕輕重（分配了了不現(xiàn)實(shí)的任務(wù)務(wù)量）流失率提高：：對全面服務(wù)務(wù)來說工時(shí)太太少了變革板—連連鎖零售店店的例子提供在店內(nèi)購購物的便利承諾撬動承諾的的能力堅(jiān)信信心個(gè)人能力組織支持/阻阻礙最高管理層（（6）其他官員/““業(yè)主”總部（15））地方（（8））區(qū)域營營運(yùn)經(jīng)經(jīng)理（（125））店長及及助理理（3，200）店員（（30，000）1、鎖鎖定支支持4、關(guān)關(guān)注現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的的壓力力2、創(chuàng)創(chuàng)造進(jìn)進(jìn)步的的共同同責(zé)任任3、建建立一一個(gè)自自下而而上的的成功功模型型5、重重組一一線的的組織織變革三三角形形需要怎怎樣的的變革革？客戶應(yīng)應(yīng)如何何進(jìn)行行變革革？變革的的進(jìn)程程中包包括哪哪些階階段？？我們?nèi)缛绾螢闉樽兏锔锏倪M(jìn)進(jìn)程創(chuàng)創(chuàng)造動動力？？存在哪哪些組組織方方面的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？組織績績效中中存在在什么么差距距？人事（（Staffs)2、一一線績績效的的改進(jìn)進(jìn)一個(gè)單單位一一個(gè)單單位地地，團(tuán)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)導(dǎo)向地地解決決問題題最高管管理層層營運(yùn)1、自自上而而下地地設(shè)定定方向向流程設(shè)設(shè)計(jì)、、設(shè)定定目標(biāo)標(biāo)、溝通，，等等等3、跨跨職能能發(fā)動動以新的的突破破業(yè)績績的方方式聯(lián)聯(lián)系活活動與與信息息GE““WORKOUT!””2、自自下而而上的的績效效改進(jìn)進(jìn)Townmeetings:2-5天的的互動動式授授課“品牌牌名””[Brandname]質(zhì)量量流程程營運(yùn)：：一個(gè)個(gè)單位位一個(gè)個(gè)單位位的重重新設(shè)設(shè)計(jì)1、自自上而而下地地設(shè)定定方向向/形形成文文化任何業(yè)業(yè)務(wù)不不是第第一就就是第第二速度、、簡潔潔、自自信Delayering最佳實(shí)實(shí)踐研研討班班3、核核心流流程再再設(shè)計(jì)計(jì)識別跨跨職能能事務(wù)務(wù)的項(xiàng)項(xiàng)目小小組制作流流程圖圖[Processmapping]三個(gè)維維度的的平衡衡是關(guān)關(guān)鍵要求激動人人心的的遠(yuǎn)景景顧客/股東東/員員工三三位一一體清晰的的業(yè)績績目標(biāo)標(biāo)具備業(yè)業(yè)績上上的勝勝利建造必必要的的知識識與技技能擴(kuò)展的的期望望了解不不連貫貫性清晰地地理解解所建建立的的流程程消除舊舊的系系統(tǒng)/結(jié)構(gòu)構(gòu)流程程維度過度依依賴造造成的的潛在在風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)缺乏承承諾混淆憤世嫉嫉俗力量不不夠?qū)Ｗ⒈还芾砝韺雍龊鲆暬蚧虻凸拦绬适Я肆丝缏毬毮艿牡臋C(jī)會會過分復(fù)復(fù)雜超出了了現(xiàn)有有的技技能與與能力力5種業(yè)業(yè)績變變革途途徑縱縱覽ABCDE描述結(jié)構(gòu)化化的流流程驅(qū)驅(qū)動的的問題題解決決（服服從））分權(quán)的的機(jī)會會驅(qū)動動的創(chuàng)創(chuàng)新價(jià)值驅(qū)驅(qū)動的的適應(yīng)應(yīng)性改改進(jìn)跨職能能的流流程再再造自上而而下的的技能能驅(qū)動動的建建造/改進(jìn)進(jìn)轉(zhuǎn)型重重點(diǎn)例TOP（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技技能小小組合適的的時(shí)機(jī)機(jī)迫切需需要步步進(jìn)式式變革革”按資資論賞賞“的的文化化有變革革準(zhǔn)備備的、、彈性性組織織接近理理論極極限；；業(yè)績倫倫理和能力到到位需要跨跨職能能再造造需要競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的新基基礎(chǔ)典型目目標(biāo)壓縮成成本40%（強(qiáng)強(qiáng)迫的的）推進(jìn)到到每個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)；較典型型的，，如對對質(zhì)量量、成成本的的高要要求持續(xù)改改進(jìn)更快、、更便便宜、、更好好持續(xù)的的競爭爭優(yōu)勢勢動力因因素需要怎怎樣的的變革革？客戶應(yīng)應(yīng)如何何進(jìn)行行變革革？變革的的進(jìn)程程中包包括哪哪些階階段？？我們?nèi)缛绾螢闉樽兏锔锏倪M(jìn)進(jìn)程創(chuàng)創(chuàng)造動動力？？存在哪哪些組組織方方面的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？組織績績效中中存在在什么么差距距？業(yè)績測測量溝通人力發(fā)發(fā)展問題解解決流流程遠(yuǎn)景與與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)組織的的基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施施雄心勃勃勃的的、可可測量量的目目標(biāo)加強(qiáng)反反饋結(jié)果贏的模模式贏的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行者者驅(qū)動動基于事事實(shí)人力集集中（（people-intensive)新的心心智模模式新的技技能、、行為為系統(tǒng)與與流程程結(jié)構(gòu)角色達(dá)成共共識建立雙雙向信信息流流管理期期望鼓勵(lì)行行動PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S””checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart””videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamplesVBSS(value-basedsystemsselling)業(yè)績測測量溝通人力發(fā)發(fā)展問題解解決流流程遠(yuǎn)景與與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)組織的的基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施施輸入-客客戶計(jì)計(jì)劃[Accountplans]-訓(xùn)訓(xùn)練有有數(shù)的的人輸出-價(jià)價(jià)格-份份額獲得關(guān)關(guān)注——總裁裁路演演他通過過workshop建造造技能能通過VBSS網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公公告牌牌加強(qiáng)強(qiáng)客戶團(tuán)團(tuán)隊(duì)全球客客戶管管理客戶計(jì)計(jì)劃以客戶戶為導(dǎo)導(dǎo)向的的“邊邊學(xué)邊邊做””計(jì)劃劃6個(gè)有有可靠靠的杰杰出領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人人的多多國技技能團(tuán)團(tuán)隊(duì)有領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)地進(jìn)進(jìn)行試試點(diǎn)以以獲取取建議議或外外購技技能成為一一家10億億美圓圓公司司的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)技技能總裁作作為資資助人人[sponsor]1、為為什么么組織織同你你的項(xiàng)項(xiàng)目有有關(guān)？？2、組組織的的核心心框架架3、助助理顧顧問在在組織織工作作中的的角色色4、進(jìn)進(jìn)一步步的資資源5、附附錄HPO告示示7S框框架架組織變變革三三角型型驅(qū)動因因素助理顧顧問在在“組組織””項(xiàng)目目中擔(dān)擔(dān)當(dāng)?shù)牡慕?jīng)理理角色色團(tuán)隊(duì)角角色的的傳統(tǒng)統(tǒng)觀點(diǎn)點(diǎn)EM（EngagementManager)助理顧顧問助理顧顧問ED/DCS客戶客戶團(tuán)團(tuán)隊(duì)EM助理顧顧問助理顧顧問ED/DCSSr.Clientexec.組織項(xiàng)項(xiàng)目中中的團(tuán)團(tuán)隊(duì)角角色客戶經(jīng)經(jīng)理客戶團(tuán)團(tuán)隊(duì)客戶團(tuán)團(tuán)隊(duì)客戶經(jīng)經(jīng)理客戶經(jīng)經(jīng)理客戶團(tuán)團(tuán)隊(duì)客戶團(tuán)團(tuán)隊(duì)客戶經(jīng)經(jīng)理管理者者角色色客戶參參與解決問問題團(tuán)隊(duì)動動力教練及及團(tuán)隊(duì)隊(duì)開發(fā)發(fā)者共識的的創(chuàng)造造者首席工工程師師-關(guān)關(guān)注者者-構(gòu)構(gòu)建者者-質(zhì)質(zhì)量控控制者者-狂狂熱的的鼓吹吹者[devil’’sadvocator]團(tuán)隊(duì)基基礎(chǔ)的的原則則團(tuán)隊(duì)基基礎(chǔ)有意義義的目目的清晰的的業(yè)績績目標(biāo)標(biāo)界定清清晰的的工作作途徑徑技能互互補(bǔ)小規(guī)模模相互負(fù)負(fù)責(zé)教練與與團(tuán)隊(duì)隊(duì)開發(fā)發(fā)者真正的的變革革領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者“那些些人有有這樣樣的名名聲：：通過過眾人人來改改進(jìn)業(yè)業(yè)績，，并且且以這這種途途徑超超越期期望。。”追求完完善的的承諾諾挑戰(zhàn)當(dāng)當(dāng)前權(quán)權(quán)威的的勇氣氣超越界界限的的進(jìn)取取心他們自自己與與他人人的動動機(jī)關(guān)心人人們是是如何何被對對待的的及能能夠去去工作作的身處幕幕后一種對對他們們自己己及其其處境境的幽幽默感感首席工工程師師-關(guān)關(guān)注者者-構(gòu)構(gòu)建者者-質(zhì)質(zhì)量控控制者者-狂狂熱的的鼓吹吹者[devil’’sadvocator]解決問題題構(gòu)建問題題，然后后讓小組組去解決決使團(tuán)隊(duì)專專注于行行動與工工作——而非過過程、談?wù)勗捈皺z檢查保持整個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)非非常都投投入準(zhǔn)備簡短短、高效效的會議議傾聽輿論共識識的制造造者制造輿論論共識盡早并經(jīng)經(jīng)常性地地同關(guān)鍵鍵經(jīng)理人人員們討討論理解關(guān)鍵鍵經(jīng)理人人員的動動機(jī)直接闡述述問題與與憂慮讓關(guān)鍵的的團(tuán)隊(duì)成成員參與與到重要要的討論論中來準(zhǔn)備清楚楚、簡明明的書面面材料1、為什什么組織織同你的的項(xiàng)目有有關(guān)？2、組織織的核心心框架3、助理理顧問在在組織工工作中的的角色4、進(jìn)一一步的資資源5、附錄錄HPO告告示7S框框架組織變革革三角型型驅(qū)動因素素我們希望望你從這這本文件件中得到到什么1。驕人人的業(yè)績績是以戰(zhàn)戰(zhàn)略與組組織的綜綜合為基基礎(chǔ)的2。尊重重與理解解人們是是一切變變革的中中心3。解決決過程問問題（how)與解決決事務(wù)問問題(what)一樣樣重要4、助理理顧問在在組織工工作中將將扮演一一個(gè)既重重要又能能得到豐豐厚回報(bào)報(bào)的角色色如何向客客戶介紹紹HPO第一步：：識別需需求第二步：：初次向向1或2個(gè)關(guān)鍵鍵領(lǐng)導(dǎo)人人介紹HPO第三步：：用HPO6因因素法診診斷公司司現(xiàn)狀：：讓客戶的的幾個(gè)關(guān)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人分別別診斷，，然后有有其結(jié)果果作為討討論的腳腳本第四步：：創(chuàng)建一一個(gè)管理理日程表表與行動動計(jì)劃第五步：：提供行行動步驟驟第六步：：幫助開開發(fā)一個(gè)個(gè)溝通計(jì)計(jì)劃第七步：：跟蹤C(jī)EO及及其他領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。1月月-231月月-23Thursday,January5,202310、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。01:38:3101:38:3101:381/5/20231:38:31AM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見見頻。。。1月-2301:38:3101:38Jan-2305-Jan-2312、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。01:38:3101:38:3101:38Thursday,January5,202313、乍見翻疑疑夢，相悲悲各問年。。。1月-231月-2301:38:3101:38:31January5,202314、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國見見青山。。。05一一月20231:38:31上午午01:38:311月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月231:38上上午1月-2301:38January5,202316、行動出成果果，工作出財(cái)財(cái)富。。2023/1/51:38:3101:38:3105January202317、做前前，能能夠環(huán)環(huán)視四四周；；做時(shí)時(shí)，你你只能能或者者最好好沿著著以腳腳為起起點(diǎn)的的射線線向前前。。。1:38:31上上午1:38上上午午01:38:311月-239、沒有失失敗，只只有暫時(shí)時(shí)停止成成功！。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有結(jié)結(jié)果果，，但但是是不不努努力力卻卻什什么么改改變變也也沒沒有有。。。。01:38:3101:38:3101:381/5/20231:38:31AM11、成功功就是是日復(fù)復(fù)一日日那一一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小小努力力的積積累。。。1月-2301:38:3201:38Jan-2305-Jan-2312、世世間間成成事事，，不不求求其其絕絕對對圓圓滿滿，，留留一一份份不不足足，，可可得得無無限限完完美美。。。。