XX公司組織系統(tǒng)優(yōu)化項(xiàng)目建議書

XX啤酒東南事業(yè)總部

廈門XX啤酒銷售有限公司

組織系統(tǒng)優(yōu)化項(xiàng)目建議書0保密和版權(quán)聲明本項(xiàng)目建議書為某某與XX啤酒東南事業(yè)部的機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；某某擁有該項(xiàng)目建議書的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)某某書面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對(duì)某某造成的經(jīng)濟(jì)損失，某某公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項(xiàng)目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定；對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問(wèn)，請(qǐng)與某某聯(lián)系，聯(lián)系人1重要說(shuō)明本項(xiàng)目建議書是某某基于對(duì)XX啤酒東南事業(yè)部及其所在環(huán)境初步了解基礎(chǔ)上提出的組織系統(tǒng)優(yōu)化咨詢項(xiàng)目設(shè)想。這些設(shè)想，遠(yuǎn)不是某某的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合實(shí)際的可操作的組織系統(tǒng)優(yōu)化方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）視野廣闊的產(chǎn)業(yè)分析； （3）決策高層的充分溝通， （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的操作步驟。目前的初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過(guò)程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸最終方案。2一、項(xiàng)目背景和初步判斷二、項(xiàng)目工作步驟、內(nèi)容和成果三、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式四、某某相關(guān)咨詢案例舉例五、某某管理咨詢簡(jiǎn)介目錄3項(xiàng)目緣起XX啤酒東南事業(yè)部，因目前和長(zhǎng)期發(fā)展的需要，于本月中旬（2004年2月10日-6月10日共4個(gè)月）啟動(dòng)XX啤酒東南事業(yè)部《系統(tǒng)規(guī)范和創(chuàng)新》項(xiàng)目。本項(xiàng)目的主要目的是就公司目前所有的業(yè)務(wù)內(nèi)容（含銷售公司職能部門、駐廠辦、各辦事處）形成書面和規(guī)范性文件，為公司目前和將來(lái)的業(yè)務(wù)運(yùn)作提供可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。因本項(xiàng)目涉及未來(lái)3至8年的發(fā)展趨勢(shì)，同時(shí)覆蓋了客戶目前所有部門和所有業(yè)務(wù)范圍，公司對(duì)此十分重視，故XX啤酒東南事業(yè)部計(jì)劃和嘗試在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中引入有競(jìng)爭(zhēng)力的管理或咨詢公司，全程協(xié)助項(xiàng)目的實(shí)施和開展，時(shí)間約為2個(gè)月，服務(wù)地點(diǎn)主要以廈門為中心，包括福建省其他城市，如福州、泉州、漳州、寧德、南平、三明、石獅、龍巖。4XX啤酒東南事業(yè)部目前組織結(jié)構(gòu)XX啤酒東南事業(yè)總部廈門XX啤酒銷售有限公司XX啤酒廈門）有限公司XX啤酒（福州）有限公司XX啤酒（漳州）有限公司管理部財(cái)務(wù)部市場(chǎng)部銷售部十三大辦事處廈門島內(nèi)辦事處廈門島外辦事處漳州辦事處石獅辦事處泉州辦事處南平辦事處三明辦事處龍巖辦事處寧德辦事處鷹潭辦事處福州市區(qū)辦事處福州八縣辦事處贛南辦事處運(yùn)行管理部5XX啤酒東南事業(yè)部的發(fā)展階段處于規(guī)范化階段，需要通過(guò)正確解決授權(quán)問(wèn)題預(yù)防控制性問(wèn)題成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)造力成長(zhǎng)經(jīng)由命令領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主性危機(jī)成長(zhǎng)經(jīng)由授權(quán)成長(zhǎng)經(jīng)由協(xié)調(diào)成長(zhǎng)經(jīng)由合作控制性危機(jī)硬化危機(jī)初創(chuàng)聚合規(guī)范化成熟成熟后(企業(yè)年齡)危機(jī)？組織規(guī)模大組織文化變革支持企業(yè)發(fā)展

6某某總結(jié)出本項(xiàng)目應(yīng)該解決的三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題問(wèn)題一問(wèn)題二問(wèn)題三如何建立分工明確的組織？組織的規(guī)模、部門職責(zé)如何界定？如何建立人力資源管理規(guī)劃？如何建立規(guī)范的人力資源管理體系？如何通過(guò)流程進(jìn)行管理控制?7通過(guò)本次管理咨詢，某某將協(xié)助XX啤酒東南事業(yè)部達(dá)到如下六個(gè)目標(biāo)：短期目標(biāo)1、理清公司管理現(xiàn)狀，并提出符合公司發(fā)展要求的組織設(shè)計(jì)方案2、建立符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理體系管理體系3、優(yōu)化流程，保證公司財(cái)務(wù)、銷售、營(yíng)銷、辦公室等日常管理有序展開長(zhǎng)期目標(biāo)1、吸引、保留和激勵(lì)公司所需人才2、在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長(zhǎng)和發(fā)展3、通過(guò)項(xiàng)目參與培養(yǎng)內(nèi)部人力資源管理和流程管理人才8一、項(xiàng)目背景和初步判斷二、項(xiàng)目工作步驟、內(nèi)容和成果三、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式四、某某相關(guān)咨詢案例舉例五、某某管理咨詢簡(jiǎn)介目錄9某某某將將從從對(duì)對(duì)XX啤酒酒東東南南事事業(yè)業(yè)部部的的組組織織管管理理體體系系診診斷斷入入手手，，有有步步驟驟地地提提供供咨咨詢?cè)兎椒桨赴父鶕?jù)據(jù)組組織織要要求求，，提提出出人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃、、考考核核、、薪薪酬酬體體系系、、培培訓(xùn)訓(xùn)體體系系以以及及其其他他人人力力資資源源管管理理制制度度通過(guò)過(guò)企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部分分析析，，了了解解目目前前各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單位位經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀狀況況和和企企業(yè)業(yè)資資源源能能力力管理理診診斷斷人力力資資源源管管理理體體系系重點(diǎn)點(diǎn)研研究究財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)管管理理、、銷銷售售管管理理、、營(yíng)營(yíng)銷銷管管理理、、辦辦公公室室管管理理路路程程管理理流流程程在診診斷斷分分析析的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)進(jìn)進(jìn)行行組組織織設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)；；組織織設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)10首先先，，從從內(nèi)內(nèi)部部?jī)r(jià)價(jià)值值鏈鏈的的角角度度對(duì)對(duì)XX啤啤酒酒東東南南事事業(yè)業(yè)部部進(jìn)進(jìn)行行資資源源和和能能力力的的綜綜合合分分析析招聘、任用培訓(xùn)開發(fā)考核激勵(lì)員工職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理組織結(jié)構(gòu)和管理模式人力資源管理體系管理制度管理提升利潤(rùn)產(chǎn)品開發(fā)營(yíng)銷售后服務(wù)生產(chǎn)和控制客戶教育CRM意見反饋核心產(chǎn)品：信息傳遞形式產(chǎn)品：品牌終端設(shè)備、業(yè)務(wù)類型外延產(chǎn)品：延伸服務(wù)生產(chǎn)流程質(zhì)量控制現(xiàn)場(chǎng)流程市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品組合定價(jià)渠道選擇品牌管理銷售隊(duì)伍廣告促銷企業(yè)管理系統(tǒng)采購(gòu)人力資源管理應(yīng)用技術(shù)開發(fā)技術(shù)選擇選擇供應(yīng)商采購(gòu)質(zhì)量控制跟蹤供應(yīng)商技術(shù)跟蹤開發(fā)應(yīng)用技術(shù)選擇合作方需求調(diào)查物流配送庫(kù)存管理物流外包管理配送管理信息系統(tǒng)管理內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈11進(jìn)而而某某某某將將對(duì)對(duì)于于XX啤酒酒東東南南事事業(yè)業(yè)部部的的人人力力資資源源發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和相相應(yīng)應(yīng)的的組組織織管管理理體體系系進(jìn)進(jìn)行行明明晰晰和和梳梳理理公司愿景目標(biāo)公司利潤(rùn)目標(biāo)公司凈資產(chǎn)預(yù)計(jì)公司銷售收入目標(biāo)公司預(yù)計(jì)總成本開支凈資產(chǎn)收益率銷售利潤(rùn)率主營(yíng)業(yè)務(wù)銷售收入測(cè)其它業(yè)務(wù)銷售收入預(yù)測(cè)外地市場(chǎng)本地市場(chǎng)地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3比較調(diào)整+-+++提供預(yù)測(cè)設(shè)定目標(biāo)管理費(fèi)用研發(fā)費(fèi)用公司總部分公司分公司1分公司2分公司3++++財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售成本++12并明明確確核核心心職職能能部部門門的的使使命命和和關(guān)關(guān)鍵鍵職職責(zé)責(zé)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部的使命鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價(jià)值的重點(diǎn)客戶為核心保持并發(fā)展品牌形象保持在個(gè)人與企業(yè)市場(chǎng)地位的雙重領(lǐng)先，并不斷提升公司收入有力地支持分公司的營(yíng)銷運(yùn)作，但保持營(yíng)銷規(guī)劃的整體性以及關(guān)鍵職能的集中管理市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部的職責(zé)品牌管理基礎(chǔ)與專項(xiàng)市場(chǎng)研究營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃年度/月度具體營(yíng)銷計(jì)劃制定與執(zhí)行監(jiān)控對(duì)分公司日常業(yè)務(wù)管理市場(chǎng)推廣規(guī)劃與控制銷售規(guī)劃與控制資費(fèi)與定價(jià)管理產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程制定與監(jiān)控示意13同時(shí)時(shí)分分析析具具體體部部門門內(nèi)內(nèi)的的崗崗位位描描述述，，確確定定其其職職責(zé)責(zé)、、崗崗位位、、編編制制、、權(quán)權(quán)限限、、能能力力要要求求和和核核心心考考核核指指標(biāo)標(biāo)六六個(gè)個(gè)要要素素，，為為績(jī)績(jī)效效考考核核體體系系的的建建立立奠奠定定基基礎(chǔ)礎(chǔ)崗位位有一一名名員員工工承承擔(dān)擔(dān)完完成成若若干干項(xiàng)項(xiàng)工工作作，，并并具具有有相相應(yīng)應(yīng)的的責(zé)責(zé)任任，，權(quán)權(quán)限限，，就就構(gòu)構(gòu)成成一一個(gè)個(gè)崗崗位位職責(zé)責(zé)工作作內(nèi)內(nèi)容容職責(zé)責(zé)是是工工作作內(nèi)內(nèi)容容與與責(zé)責(zé)任任的的統(tǒng)統(tǒng)一一，，通通過(guò)過(guò)對(duì)對(duì)工工作作內(nèi)內(nèi)容容的的詳詳細(xì)細(xì)描描述述來(lái)來(lái)對(duì)對(duì)某某一一崗崗位位工工作作范范圍圍內(nèi)內(nèi)的的責(zé)責(zé)任任進(jìn)進(jìn)行行界界定定編制制權(quán)限限能力力要要求求關(guān)鍵鍵考考核核指指標(biāo)標(biāo)（指指標(biāo)標(biāo)））對(duì)應(yīng)應(yīng)于于特特定定工工作作內(nèi)內(nèi)容容所所需需人人員員的的數(shù)數(shù)量量和和職職務(wù)務(wù)稱稱為為編編制制為了了完完成成特特定定崗崗位位的的工工作作所所需需的的權(quán)權(quán)利利范范圍圍稱稱為為權(quán)權(quán)限限，，權(quán)權(quán)限限與與崗崗位位的的職職責(zé)責(zé)相相對(duì)對(duì)稱稱對(duì)應(yīng)應(yīng)于于特特定定工工作作崗崗位位的的人人員員知知識(shí)識(shí)、、技技術(shù)術(shù)、、學(xué)學(xué)歷歷，，經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)等等方方面面的的要要求求考核核特特定定工工作作崗崗位位的的工工作作完完成成質(zhì)質(zhì)量量的的主主要要內(nèi)內(nèi)容容及及相相關(guān)關(guān)量量化化指指標(biāo)標(biāo)14針對(duì)對(duì)XX啤酒酒東東南南事事業(yè)業(yè)部部?jī)?nèi)內(nèi)部部流流程程存存在在的的不不足足，，某某某某將將利利用用流流程程診診斷斷的的基基本本模模型型對(duì)對(duì)XX啤酒酒東東南南事事業(yè)業(yè)部部流流程程進(jìn)進(jìn)行行深深入入分分析析競(jìng)爭(zhēng)性（在成本、速度、質(zhì)量靈活性和服務(wù)等方面的競(jìng)爭(zhēng)性）一致性（流程實(shí)施效果與管理目標(biāo)是否一致）依賴性（流程所依賴的關(guān)系）控制性（控制是定量還是定性）振蕩性（流程始終點(diǎn)之間的振蕩情況）匹配性（與戰(zhàn)略是否匹配）流程1.流程程與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的匹匹配配性性：：流程程的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)是是否否與與公公司司的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略相相匹匹配配。。2.關(guān)系系依依賴賴性性：：一個(gè)個(gè)流流程程結(jié)結(jié)果果的的實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)要要依依靠靠多多少少任任務(wù)務(wù)的的完完成成？？（（是是否否經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)？？））3.流程程的的振振蕩蕩性性：：流程程中中每每一一個(gè)個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)或或子子流流程程的的重重復(fù)復(fù)都都可可以以視視為為一一次次振振蕩蕩。。振振蕩蕩次次數(shù)數(shù)越越多多，，流流程程就就越越復(fù)復(fù)雜雜，，效效率率也也就就越越低低。。4.流程程的的控控制制性性：：(推動(dòng)動(dòng)力力量量））誰(shuí)最最終終對(duì)對(duì)整整個(gè)個(gè)流流程程進(jìn)進(jìn)行行負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)和和控控制制？？控控制制什什么么？？5.效果與目目標(biāo)的一一致性：：流程的實(shí)實(shí)施效果果與管理理目標(biāo)是是否一致致？6.競(jìng)爭(zhēng)性：：流程的實(shí)實(shí)施成本本（增值值成本和和非增值值成本））、速度度（時(shí)間間的延滯滯性）、、質(zhì)量（（流程節(jié)節(jié)點(diǎn)是否否落實(shí)？？信息處處理是否否準(zhǔn)確快快速？產(chǎn)產(chǎn)出是否否符合要要求？等等）是否否具有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力？？診斷模型型釋義流程診斷斷基本模模型15XX啤酒東南南事業(yè)部部的新績(jī)績(jī)效管理理體系將將包括對(duì)對(duì)態(tài)度、、能力、、業(yè)績(jī)指指標(biāo)的考考評(píng)，績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)貫穿整整個(gè)企業(yè)業(yè)管理過(guò)過(guò)程中，，業(yè)績(jī)考考核是其其中的重重要組成成部分培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效評(píng)估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(jī)(產(chǎn)出指標(biāo))態(tài)度(投入指標(biāo))投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過(guò)程態(tài)度業(yè)績(jī)指標(biāo)能力全程績(jī)效管理16某某項(xiàng)目目組將通通過(guò)分解解XX啤啤酒東南南事業(yè)部部戰(zhàn)略來(lái)來(lái)綜合考考慮設(shè)計(jì)計(jì)績(jī)效考考核體系系示意公司發(fā)展戰(zhàn)略客戶營(yíng)運(yùn)服務(wù)確認(rèn)績(jī)效障礙（1）人員技術(shù)企業(yè)流程設(shè)定績(jī)效目標(biāo)（2）短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)克服績(jī)效障礙（3）人員技術(shù)企業(yè)流程評(píng)估與監(jiān)控（4）平衡記分卡意外報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃指導(dǎo)與激勵(lì)（5）員工評(píng)估激勵(lì)制度什么是我們的障礙？啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控確定經(jīng)營(yíng)方向?qū)⑵髽I(yè)經(jīng)營(yíng)方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為17首先要弄弄明白的的是該職職位的工工作內(nèi)容容，既要要確實(shí)掌掌握該職職務(wù)的工工作內(nèi)容容。通過(guò)與該該職務(wù)的的直接上上級(jí)、主主管經(jīng)理理進(jìn)行溝溝通，找找出該職職務(wù)工作作的關(guān)鍵鍵點(diǎn)在哪哪里。這這些關(guān)鍵鍵點(diǎn)就是是在績(jī)效效評(píng)估是是需要重重點(diǎn)評(píng)估估的內(nèi)容容找到關(guān)鍵鍵點(diǎn)之后后，將各各關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)所占的的比例明明確下來(lái)來(lái)對(duì)于硬指指標(biāo)要列列明詳細(xì)細(xì)的計(jì)算算公式，，以便于于評(píng)分人人操作對(duì)于軟指指標(biāo)應(yīng)設(shè)設(shè)計(jì)相應(yīng)應(yīng)的表格格，并明明確表格格數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)源、數(shù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)等將確定的的KPI目標(biāo)每個(gè)個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)的內(nèi)容容進(jìn)行細(xì)細(xì)化，最最終確定定獲得每每項(xiàng)獲得得滿分的的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)結(jié)果，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是KPI各項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)的明確確解釋，，以便于于打分人人掌握打打分的尺尺度步驟一確定KPI指標(biāo)步驟二：軟硬指標(biāo)評(píng)估步驟三：建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)步驟三：明確評(píng)估流程每項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)從數(shù)據(jù)據(jù)收集、、數(shù)據(jù)整整理、直直到將大大量數(shù)據(jù)據(jù)整理為為評(píng)估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的一一系列過(guò)過(guò)程明確KPI指標(biāo)原始始數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)源、數(shù)數(shù)據(jù)收集集人KPI評(píng)估流程程設(shè)計(jì)的的可操作作性，以以便于評(píng)評(píng)估人順順利完成成評(píng)估工工作KPI指標(biāo)能夠夠反映該該崗位主主要工作作結(jié)果通過(guò)合理理設(shè)計(jì)的的表格反反映出軟軟指標(biāo)評(píng)評(píng)估的內(nèi)內(nèi)容績(jī)效考核核體系建建立包含含有四個(gè)個(gè)步驟，，即確定定KPI指標(biāo)、設(shè)設(shè)計(jì)軟硬硬指標(biāo)評(píng)評(píng)估辦法法、建立立評(píng)估打打分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、明確確評(píng)估流流程內(nèi)容關(guān)鍵18完善和準(zhǔn)準(zhǔn)確的績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)績(jī)效考考核的前前提和基基礎(chǔ)二一部門一部門二部門三流程組織的績(jī)效指標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)部門績(jī)效評(píng)估流程績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估XX啤酒東南南事業(yè)部部戰(zhàn)略目目標(biāo)示意19建立KPI評(píng)估打分分標(biāo)準(zhǔn)是是績(jī)效考考核體系系具備可可操作性性的保證證示意生產(chǎn)計(jì)劃的定義如何界定生產(chǎn)計(jì)劃已完成如何保證數(shù)據(jù)由生產(chǎn)部門到評(píng)估部門不發(fā)生丟失生產(chǎn)計(jì)劃完成率作業(yè)計(jì)劃準(zhǔn)確率工作失誤投訴次數(shù)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的定義計(jì)劃的準(zhǔn)確性如何定義如何界定計(jì)劃的不準(zhǔn)確是由該崗位造成的工作失誤具體包括的內(nèi)容影響生產(chǎn)的具體內(nèi)容是什么如何確定影響生產(chǎn)是由該崗位的工作失誤造成的如何界定投訴的大小與范圍什么人對(duì)該崗位的投訴屬于此范圍內(nèi)20某某項(xiàng)目目組將和和XX啤酒東南南事業(yè)部部項(xiàng)目組組成員一一起確定定KPI指標(biāo)某某項(xiàng)目成員人力資源部成員考評(píng)人被考評(píng)人被考評(píng)人KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)確定定過(guò)程KPI指標(biāo)確定定方法KPI（KeyPerformanceIndex）即關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)考考評(píng)指標(biāo)標(biāo)確定KPI應(yīng)以崗位位職務(wù)說(shuō)說(shuō)明書為為基礎(chǔ)，，詳細(xì)了了解該崗崗位工作作內(nèi)容并并找出主主要工作作在能夠反反映被考考評(píng)人的的所有評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)中，選選擇最重重要的3-5個(gè)最能反反映出被被考評(píng)人人業(yè)績(jī)的的評(píng)價(jià)指指標(biāo)作為為KPI指標(biāo)制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼兼顧公司司長(zhǎng)期目目標(biāo)和短短期利益益的結(jié)合合選擇KPI的原則：：對(duì)工作業(yè)業(yè)績(jī)產(chǎn)生生重大影影響的工工作內(nèi)容容，占用大量量工作時(shí)時(shí)間的工工作內(nèi)容容21準(zhǔn)確和完完善的關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)（（KPI）具有以以下八大大特點(diǎn)：：與戰(zhàn)略目目標(biāo)的聯(lián)系可控性整合性可信性簡(jiǎn)明性可實(shí)施性性與整個(gè)指指標(biāo)體系一致致可衡量性性指標(biāo)是否否能和戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)相吻合合?結(jié)果是否否能在職職責(zé)范圍圍內(nèi)可控控?是否能采采取行動(dòng)動(dòng)以提高高績(jī)效?指標(biāo)是否否簡(jiǎn)單并并能被清清楚的理理解?指標(biāo)是否否難以操操縱?指標(biāo)是否否能有機(jī)機(jī)地將整整個(gè)組織織聯(lián)系起起來(lái)?指標(biāo)是否否能量化化?相關(guān)指標(biāo)標(biāo)是否有有沖突？？22在制定績(jī)績(jī)效考核核流程時(shí)時(shí)，某某某項(xiàng)目組組力爭(zhēng)做做到體現(xiàn)現(xiàn)統(tǒng)一和和控制的的有效結(jié)結(jié)合，使使未來(lái)的的績(jī)效考考核能夠夠順利實(shí)實(shí)施首先要做做到評(píng)估估標(biāo)準(zhǔn)的的統(tǒng)一，，同時(shí)考考慮部門門及崗位位的工作作特殊性性輔以一一定浮動(dòng)動(dòng)系數(shù)，，以求客客觀反映映明確評(píng)估估工作的的核心部部門，即即評(píng)估操操作統(tǒng)一一，各部部門初步步評(píng)估結(jié)結(jié)果由人人力資源源部進(jìn)行行匯總并并視實(shí)際際情況作作必要調(diào)調(diào)整要做到到對(duì)評(píng)評(píng)估目目的認(rèn)認(rèn)識(shí)統(tǒng)統(tǒng)一，，通常常的目目的是是促使使部門門和員員工提提高工工作效效率和和工作作質(zhì)量量、增增強(qiáng)責(zé)責(zé)任心心和加加強(qiáng)部部門間間協(xié)作作、促促進(jìn)員員工職職業(yè)規(guī)規(guī)劃通過(guò)綜綜合部部門對(duì)對(duì)整體體評(píng)估估結(jié)果果進(jìn)行行控制制，避避免太太大偏偏頗指定另另一個(gè)個(gè)部門門匯總總其他他部門門對(duì)負(fù)負(fù)責(zé)評(píng)評(píng)估綜綜合部部門的的評(píng)估估結(jié)果果，作作必要要牽制制在評(píng)估估指標(biāo)標(biāo)體系系設(shè)計(jì)計(jì)時(shí)，，應(yīng)包包括上上級(jí)對(duì)對(duì)下級(jí)級(jí)、部部門對(duì)對(duì)部門門、主主要工工作流流程相相關(guān)部部門和和崗位位的評(píng)評(píng)估指指標(biāo)最終決決策人人對(duì)評(píng)評(píng)估結(jié)結(jié)果在在經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理理工作作中應(yīng)應(yīng)用效效果的的控制制。統(tǒng)一控制23新的績(jī)績(jī)效考考核體體系將將體現(xiàn)現(xiàn)多層層次、、多指指標(biāo)結(jié)結(jié)構(gòu)，，不同同權(quán)重重的劃劃分體體現(xiàn)了了不同同時(shí)期期公司司發(fā)展展的具具體要要求的的不同同業(yè)績(jī)考考評(píng)態(tài)度考考評(píng)能力考考評(píng)考評(píng)總總分計(jì)劃完完成考考評(píng)KPI考評(píng)硬指標(biāo)標(biāo)軟指標(biāo)標(biāo)直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)打打分跨級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)打打分下級(jí)員員工打打分直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)打打分跨級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)打打分24因此，，工作作考核核與經(jīng)經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)掛掛鉤的的科學(xué)學(xué)績(jī)效效管理理體系系，是是XX啤酒東東南事事業(yè)部部應(yīng)當(dāng)當(dāng)考慮慮建立立的績(jī)績(jī)效考考核體體系的的選擇擇之一一目標(biāo)體系考評(píng)指標(biāo)（定量指標(biāo)）（定性指標(biāo)）F1-提高收入F2-擴(kuò)大收入混合F3-降低成本結(jié)構(gòu)投資回報(bào)投資者風(fēng)險(xiǎn)收益增長(zhǎng)率投資者評(píng)價(jià)C1-提高客戶滿意程度C2-提高對(duì)“售后”服務(wù)的滿意程度客戶流失率客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)度關(guān)系的廣度關(guān)系的深度聲譽(yù)I1-流程效率I2-信息化程度…...服務(wù)周期服務(wù)成本，效率產(chǎn)品開發(fā)周期服務(wù)誤差率員工滿意度應(yīng)用軟件實(shí)施效果L1-培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能L2-提供戰(zhàn)略性信息L3-樹立相應(yīng)的個(gè)人目標(biāo)戰(zhàn)略性信息的可用比例知識(shí)轉(zhuǎn)移速度知識(shí)分享程度企業(yè)文化的創(chuàng)新性學(xué)習(xí)型組織實(shí)現(xiàn)程度財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)學(xué)習(xí)能力指標(biāo)示意25然后后，，某某某某項(xiàng)項(xiàng)目目組組將將與與XX啤酒酒東東南南事事業(yè)業(yè)部部項(xiàng)項(xiàng)目目組組一一起起制制定定績(jī)績(jī)效效管管理理手手冊(cè)冊(cè)，，以以此此指指導(dǎo)導(dǎo)XX啤酒酒東東南南事事業(yè)業(yè)部部人人力力資資源源部部開開展展工工作作第一一章章總總論論1．．1績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)意意義義1．．2績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)原原則則1．．3績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)周周期期1．4績(jī)效效考評(píng)者1．5被考考評(píng)者第二章績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)內(nèi)容2．1績(jī)效效考評(píng)體系系2．2績(jī)效效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)2．3業(yè)績(jī)績(jī)考評(píng)2．4能力力考評(píng)2．5態(tài)度度考評(píng)2．6工作作業(yè)績(jī)、工工作能力、、工作態(tài)度度權(quán)重分配配第三章績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)實(shí)施3．1績(jī)效效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組3．2績(jī)效效考評(píng)者訓(xùn)訓(xùn)練3．4績(jī)效效考評(píng)實(shí)施施過(guò)程第四章績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)結(jié)果運(yùn)用用4．1員工工薪酬調(diào)整整4．2員工工晉升4．3員工工培訓(xùn)4．4特殊殊情況處理理第五章績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)制度修訂訂5．1績(jī)效效考評(píng)制度度修訂委員員會(huì)5．2績(jī)效效考評(píng)內(nèi)容容修訂第六章績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)文件使用用與保存6．1績(jī)效效考評(píng)文件件保存格式式6．2績(jī)效效考評(píng)文件件分類編號(hào)號(hào)6．3績(jī)效效考評(píng)文件件保存方法法6．4績(jī)效效考評(píng)文件件查閱權(quán)限限第七章績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)申訴7．1申訴訴條件7．2申訴訴形式7．3申訴訴處理示意26接下來(lái)，項(xiàng)項(xiàng)目組將為為XX啤酒東南事事業(yè)部建立立完善的薪薪酬體系，，某某薪酬酬體系包括括薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)和薪酬級(jí)級(jí)別二個(gè)維維度薪酬結(jié)構(gòu)薪酬級(jí)別二級(jí)經(jīng)理層層一級(jí)經(jīng)理層層高管層固定工資業(yè)績(jī)工資年終獎(jiǎng)金其它過(guò)程一同行業(yè)薪酬酬水平調(diào)查查保證外部部公平通過(guò)積點(diǎn)職職務(wù)分析法法確保崗位位內(nèi)部公司司過(guò)程二通過(guò)合理分分配薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)保證激激勵(lì)有效性性通過(guò)確定業(yè)業(yè)績(jī)工資與與考評(píng)成績(jī)績(jī)比例關(guān)系系、年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)金與年底底效益比例例關(guān)系確保保獎(jiǎng)金合理理性薪酬體系一一覽圖積點(diǎn)職務(wù)分分析法薪酬水平調(diào)調(diào)查項(xiàng)目運(yùn)作整整體過(guò)程薪酬結(jié)構(gòu)細(xì)細(xì)化完善薪酬體體系27編寫職務(wù)說(shuō)說(shuō)明書設(shè)計(jì)薪酬體體系前，首首先要通過(guò)過(guò)計(jì)點(diǎn)職務(wù)分析法法確定各崗崗位對(duì)公司司的相對(duì)價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)相同價(jià)值貢貢獻(xiàn)崗位歸歸并某某及客戶戶對(duì)崗位進(jìn)行行評(píng)分統(tǒng)計(jì)并分析結(jié)果對(duì)于承擔(dān)責(zé)責(zé)任與需要要技能相似似的崗位進(jìn)進(jìn)行歸并職務(wù)訪談根據(jù)積點(diǎn)職職位分析方方法計(jì)算各各職位的平平均貢獻(xiàn)度度根據(jù)評(píng)分人人打分情況況確定各層層級(jí)職位的的平均貢獻(xiàn)獻(xiàn)度和離差差28并使用積點(diǎn)點(diǎn)職務(wù)分析析法對(duì)XX啤酒東南南事業(yè)部的的薪酬進(jìn)行行分析計(jì)點(diǎn)職務(wù)分分析法評(píng)分過(guò)程知識(shí)技能解決問(wèn)題能能力職務(wù)所承擔(dān)擔(dān)的責(zé)任職務(wù)相對(duì)貢貢獻(xiàn)確定崗位編寫職務(wù)說(shuō)明書公司*人及及某某*人對(duì)崗位位進(jìn)行評(píng)分分統(tǒng)計(jì)與計(jì)算算分析結(jié)果職務(wù)訪談管理技巧溝通交往能能力專業(yè)知識(shí)、、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和實(shí)際方方法思維環(huán)境：：職務(wù)所處處環(huán)境對(duì)擔(dān)擔(dān)任職務(wù)人人員的思維維設(shè)置的限限制思維難度：：職務(wù)需要要擔(dān)任者進(jìn)進(jìn)行創(chuàng)造思思維的程度度大小職務(wù)責(zé)任：：可能造成成的經(jīng)濟(jì)后后果職務(wù)對(duì)結(jié)果果的作用行動(dòng)的自由由度示意29根據(jù)調(diào)查和和分析，項(xiàng)項(xiàng)目組將對(duì)對(duì)XX啤酒東南事事業(yè)部現(xiàn)存存的薪酬構(gòu)構(gòu)成進(jìn)行調(diào)調(diào)整以確定定合理的薪薪酬結(jié)構(gòu)副總經(jīng)理級(jí)別基本工資部門經(jīng)理員工3級(jí)4級(jí)15級(jí)+季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金+年終效益獎(jiǎng)金+特殊獎(jiǎng)勵(lì)+補(bǔ)貼+公司福利+特殊津貼由工資級(jí)別和季度業(yè)績(jī)考評(píng)成績(jī)決定由工資級(jí)別和公司本年?duì)I業(yè)收入決定總經(jīng)理對(duì)本年度工作業(yè)績(jī)優(yōu)異的員工的獎(jiǎng)勵(lì)工齡貼醫(yī)療貼電話貼職稱貼交通貼按國(guó)家相關(guān)福利制度執(zhí)行公司引進(jìn)高級(jí)管理人才所提供的津貼示意30XX啤酒東東南事業(yè)部部的薪酬體體系可以根根據(jù)積點(diǎn)評(píng)評(píng)分結(jié)果進(jìn)進(jìn)行改進(jìn)高層管理人人員中層管理人人員獎(jiǎng)金/工資調(diào)查統(tǒng)計(jì)比比例建議采用比比例目前的比例例計(jì)點(diǎn)評(píng)分結(jié)結(jié)果與現(xiàn)狀狀對(duì)比示意意圖示意31業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金發(fā)發(fā)放額與員員工業(yè)績(jī)考考評(píng)成績(jī)緊緊密聯(lián)系，，且不同層層級(jí)獎(jiǎng)金發(fā)發(fā)放率不同同員工部門經(jīng)理以以上示意32然后，項(xiàng)目目組將明確確員工薪酬酬和激勵(lì)方方案示意33在激勵(lì)模式式的選擇和和實(shí)踐過(guò)程程中，某某某將與XX啤酒東南事事業(yè)部探討討如何實(shí)施施和完善國(guó)國(guó)際通行的的“長(zhǎng)短結(jié)結(jié)合”的激激勵(lì)模式，，在理論和和實(shí)踐上突突破把核心心人員和關(guān)關(guān)鍵技術(shù)人人員的智力力投入資本本化的激勵(lì)勵(lì)方式核心人員承承擔(dān)的責(zé)任任與風(fēng)險(xiǎn)核心人員需需要的能力力與素質(zhì)公司的發(fā)展展，規(guī)模的的擴(kuò)大員工收入水水平的提高高在激烈的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中占有有一定的市市場(chǎng)份額具有豐富的的管理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)多方面的知知識(shí)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的的戰(zhàn)略眼光光優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)作風(fēng)期股權(quán)制能能更好的把把長(zhǎng)期激勵(lì)與與約束相結(jié)結(jié)合責(zé)任成果權(quán)利利益34在流程分析析的基礎(chǔ)上上，給出XX啤酒東南事事業(yè)部流程優(yōu)化改改進(jìn)方案業(yè)務(wù)流程優(yōu)化目標(biāo)清除無(wú)效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)化所有過(guò)于復(fù)雜的環(huán)節(jié)明晰流程中模糊的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)加速流程運(yùn)轉(zhuǎn)，提高流程運(yùn)行質(zhì)量業(yè)務(wù)流程優(yōu)化手段縱向壓縮因?yàn)樵诹鞒虒蛹?jí)間的切換上容易出現(xiàn)信息失真，并且增大了數(shù)據(jù)分解處理的工作量，所以在流程的設(shè)計(jì)上應(yīng)該盡量避免流程的層級(jí)嵌套；橫向集成把業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)強(qiáng)的部門集成在一起，通過(guò)操作規(guī)范、制度設(shè)定、考核標(biāo)準(zhǔn)等方法來(lái)保證集成性和協(xié)調(diào)性；并行工程盡量多使用并行工程中，根據(jù)企業(yè)運(yùn)作能力的限制和任務(wù)目標(biāo)的約束，以關(guān)鍵路徑計(jì)算來(lái)安排并行的任務(wù)，必然提高企業(yè)對(duì)外響應(yīng)能力。35營(yíng)銷方案確確定流程策劃部銷售部總經(jīng)理項(xiàng)目開發(fā)前期市場(chǎng)調(diào)調(diào)查項(xiàng)目開發(fā)前期市場(chǎng)調(diào)調(diào)查獲得市場(chǎng)信信息制定營(yíng)銷計(jì)計(jì)劃是否合理否是制定廣告費(fèi)費(fèi)用計(jì)劃提供市場(chǎng)信信息組織策劃部部制定營(yíng)銷銷計(jì)劃為銷售人員員培訓(xùn)整體體策劃理念念接受培訓(xùn)調(diào)整營(yíng)銷計(jì)計(jì)劃實(shí)施營(yíng)銷計(jì)計(jì)劃是否合理提供市場(chǎng)信信息否是組織策劃部部制定廣告告計(jì)劃示意36步驟一管理診斷人力資源體體系分析組織現(xiàn)狀分分析項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目工作步步驟步驟三人力資源管管理體系考核體系薪酬管理體體系人力資源規(guī)規(guī)劃步驟四管理流程銷售管理流流程客戶服務(wù)流流程財(cái)務(wù)管理流流程辦公室管理理流程流程診斷分分析步驟二組織設(shè)計(jì)定崗定編部門職責(zé)職務(wù)說(shuō)明書書組織結(jié)構(gòu)人力資源管管理制度營(yíng)銷管理流流程37步驟一：XX啤酒東南事事業(yè)部管理理診斷召開項(xiàng)目啟啟動(dòng)會(huì)完成項(xiàng)目準(zhǔn)準(zhǔn)備工作項(xiàng)目滾動(dòng)工工作計(jì)劃項(xiàng)目組織的的確立項(xiàng)目工作環(huán)環(huán)境準(zhǔn)備制定培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃項(xiàng)目培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施方方法培訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目總體工工作計(jì)劃培培訓(xùn)項(xiàng)目訪談，，包括集中訪談、、深度訪談?wù)?、高層訪訪談步驟一管理診斷人力資源體體系分析組織現(xiàn)狀分分析項(xiàng)目啟動(dòng)流程診斷分分析38步驟一：XX啤酒東南事事業(yè)部管理理診斷組織結(jié)構(gòu)對(duì)對(duì)短期與長(zhǎng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略支支持作用分分析；現(xiàn)有部門之之間日常溝溝通及協(xié)作作關(guān)系分析析；分析各部門門職能劃分分是否合理理；各崗位工作作量、職責(zé)責(zé)現(xiàn)狀分析析步驟一管理診斷人力資源體體系分析組織現(xiàn)狀分分析項(xiàng)目啟動(dòng)流程診斷分分析39步驟一：XX啤酒東南事事業(yè)部管理理診斷提出人力資資源體系完完善設(shè)計(jì)原原則和指導(dǎo)導(dǎo)思想；分析管理模模式和組織織管理體系系設(shè)計(jì)的關(guān)關(guān)系；組織聯(lián)合項(xiàng)項(xiàng)目組針對(duì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、部門和和崗位設(shè)置置進(jìn)行討論論；征求各職能能部門建議議及意見，，保證績(jī)效效體系設(shè)置置后的關(guān)鍵鍵職責(zé)的有有效履行；；根據(jù)流程為為導(dǎo)向、人人力資源為為核心的基基本原則進(jìn)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)調(diào)整。步驟一管理診斷人力資源體體系分析組織現(xiàn)狀分分析項(xiàng)目啟動(dòng)流程診斷分分析40步驟一：XX啤酒東南事事業(yè)部管理理診斷XX啤酒東南事事業(yè)部與流程管理相關(guān)的的資料收集集訪談XX啤酒東南事事業(yè)部與流程管理有關(guān)的的管理與業(yè)業(yè)務(wù)人員。。了解XX啤酒東南事事業(yè)部與流程管理相關(guān)的的信息化現(xiàn)現(xiàn)狀。XX啤酒東南事事業(yè)部現(xiàn)有有流程管理流程分分析與診斷斷。步驟一管理診斷人力資源體體系分析組織現(xiàn)狀分分析項(xiàng)目啟動(dòng)流程診斷分分析41組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)；組織指揮體體系明晰；；控制與協(xié)調(diào)調(diào)機(jī)制；基本溝通規(guī)規(guī)則；公司理念、、宗旨和重重大會(huì)議制制度公司理念和和企業(yè)文化化公司對(duì)外服服務(wù)宗旨營(yíng)銷月會(huì)制制度其他重大會(huì)會(huì)議制度步驟二：組組織設(shè)計(jì)步驟二組織設(shè)計(jì)定崗定編部門職責(zé)職務(wù)說(shuō)明書書組織結(jié)構(gòu)42管理幅度確確定管理層級(jí)確確定部門崗位分分工崗位編制圖圖步驟二：組組織設(shè)計(jì)步驟二組織設(shè)計(jì)定崗定編部門職責(zé)職務(wù)說(shuō)明書書組織結(jié)構(gòu)43部門職責(zé)關(guān)鍵崗位職職務(wù)說(shuō)明書書步驟二：組組織設(shè)計(jì)步驟二組織設(shè)計(jì)定崗定編部門職責(zé)職務(wù)說(shuō)明書書組織結(jié)構(gòu)443-5年公司人力力資源規(guī)劃劃崗位體系確確定和職能能描述人才培養(yǎng)和和晉升機(jī)制制人才數(shù)量規(guī)規(guī)劃結(jié)構(gòu)規(guī)劃成本規(guī)劃來(lái)源規(guī)劃流動(dòng)率規(guī)劃劃步驟三：人人力資源管管理體系人力資源管管理體系考核體系薪酬管理體體系人力資源規(guī)規(guī)劃人力資源管管理制度步驟三45對(duì)人人力力資資源源部部進(jìn)進(jìn)行行績(jī)績(jī)效效管管理理體體系系培培訓(xùn)訓(xùn)；；與人人力力資資源源部部共共同同制制作作各各崗崗位位的的績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)（（KPI）清清單單：：-某某某項(xiàng)項(xiàng)目目組組與與人人力力資資源源部部就就KPI與各各崗崗位位進(jìn)進(jìn)行行交交流流與與溝溝通通。。某某某項(xiàng)項(xiàng)目目組組設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)員員工工績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估表表：：-硬指指標(biāo)標(biāo)列列明明詳詳細(xì)細(xì)的的計(jì)計(jì)算算公公式式；；-軟指指標(biāo)標(biāo)應(yīng)應(yīng)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)相相應(yīng)應(yīng)的的表表格格，，并并明明確確表表格格數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)來(lái)來(lái)源源、、數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)等等；；-將確確定定的的KPI目標(biāo)標(biāo)每每個(gè)個(gè)關(guān)關(guān)鍵鍵點(diǎn)點(diǎn)的的內(nèi)內(nèi)容容進(jìn)進(jìn)行行細(xì)細(xì)化化，，最最終終確確定定每每項(xiàng)項(xiàng)獲獲得得滿滿分分的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)結(jié)結(jié)果果；；-對(duì)KPI各項(xiàng)項(xiàng)指指標(biāo)標(biāo)進(jìn)進(jìn)行行明明確確解解釋釋。。完善善考考核核體體系系；；編制制績(jī)績(jī)效效考考核核實(shí)實(shí)施施手手冊(cè)冊(cè)。。步驟驟三三：：人人力力資資源源管管理理體體系系人力力資資源源管管理理體體系系考核核體體系系薪酬酬管管理理體體系系人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃人力力資資源源管管理理制制度度步驟驟三三46與XX啤酒酒東東南南事事業(yè)業(yè)部部高高層層共共同同對(duì)對(duì)崗崗位位打打分分；；對(duì)各各崗崗位位分分?jǐn)?shù)數(shù)進(jìn)進(jìn)行行統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)與與計(jì)計(jì)算算，，分分析析計(jì)計(jì)點(diǎn)點(diǎn)評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)得得分分，，評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)各各崗崗位位相相對(duì)對(duì)價(jià)價(jià)值值貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)；；分析析比比較較XX啤酒酒東東南南事事業(yè)業(yè)部部目目前前的的薪薪酬酬?duì)顮顩r況，，發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)不不合合理理的的薪薪酬酬安安排排。。某某某項(xiàng)項(xiàng)目目組組與與人人力力資資源源部部共共同同從從外外界界搜搜集集行行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)薪薪酬酬?duì)顮顩r況公公開開資資料料；；某某某內(nèi)內(nèi)部部支支持持人人員員協(xié)協(xié)助助搜搜集集資資料料；；訪談?wù)動(dòng)杏嘘P(guān)關(guān)人人員員；；行業(yè)業(yè)薪薪酬酬分分析析，，綜綜合合考考慮慮地地區(qū)區(qū)、、企企業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)模模、、企企業(yè)業(yè)性性質(zhì)質(zhì)等等因因素素；；行業(yè)業(yè)薪薪酬酬與與XX啤酒酒東東南南事事業(yè)業(yè)部部薪薪酬酬對(duì)對(duì)比比分分析析。。對(duì)人人力力資資源源部部進(jìn)進(jìn)行行員員工工薪薪酬酬比比例例設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)及及激激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制培培訓(xùn)訓(xùn)；；分析析員員工工的的薪薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)、、研研究究固固定定與與浮浮動(dòng)動(dòng)的的比比例例；；結(jié)合合績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估確確定定如如何何將將績(jī)績(jī)效效考考核核的的結(jié)結(jié)果果運(yùn)運(yùn)用用到到浮浮動(dòng)動(dòng)工工資資中中以以體體現(xiàn)現(xiàn)對(duì)對(duì)員員工工的的激激勵(lì)勵(lì)；；編制XX啤酒東南事事業(yè)部薪酬酬制度。步驟三：人人力資源管管理體系人力資源管管理體系考核體系薪酬管理體體系人力資源規(guī)規(guī)劃人力資源管管理制度步驟三47培訓(xùn)制度招聘制度考勤制度福利制度獎(jiǎng)勵(lì)懲罰制制度其他制度步驟三：人人力資源管管理體系人力資源管管理體系考核體系薪酬管理體體系人力資源規(guī)規(guī)劃人力資源管管理制度步驟三48步驟四：管管理流程設(shè)設(shè)計(jì)直接費(fèi)用管管理流程，，含申請(qǐng)、、控制、核核銷員工辦公及及差旅費(fèi)用用報(bào)銷流程程固定資產(chǎn)管管理辦法，，含申購(gòu)、、報(bào)銷、折折舊管理步驟四管理流程銷售管理流流程客戶服務(wù)流流程財(cái)務(wù)管理流流程辦公室管理理流程營(yíng)銷管理流流程49步驟四：管管理流程設(shè)設(shè)計(jì)辦事處的設(shè)設(shè)定流程和和啟動(dòng)辦法法辦事處日常常業(yè)務(wù)內(nèi)容容和流程，，含晨例會(huì)會(huì)、線路走走訪、經(jīng)銷銷商管理等等辦事處業(yè)務(wù)務(wù)人員的日日常管理銷售渠道的的定義和分分類銷售的基本本步驟和業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行準(zhǔn)準(zhǔn)則步驟四管理流程銷售管理流流程客戶服務(wù)流流程財(cái)務(wù)管理流流程辦公室管理理流程營(yíng)銷管理流流程50步驟四：管管理流程設(shè)設(shè)計(jì)產(chǎn)、供、銷銷協(xié)調(diào)制度度駐廠辦人員員架構(gòu)和工工作職能駐廠辦業(yè)務(wù)務(wù)流程客戶意見反反饋流程和和處理辦法法消費(fèi)者意見見反饋和處處理方法步驟四管理流程銷售管理流流程客戶服務(wù)流流程財(cái)務(wù)管理流流程辦公室管理理流程營(yíng)銷管理流流程51步驟四：管管理流程設(shè)設(shè)計(jì)規(guī)章流程管管理、修正正辦法辦公和行政政管理制度度其他步驟四管理流程銷售管理流流程客戶服務(wù)流流程財(cái)務(wù)管理流流程辦公室管理理流程營(yíng)銷管理流流程52步驟四：管管理流程設(shè)設(shè)計(jì)營(yíng)銷信息管管理規(guī)程（（含營(yíng)銷信信息采集、、整理、分分析流程、、營(yíng)銷信息息數(shù)據(jù)庫(kù)建建立與管管理辦法等等）年度品牌發(fā)發(fā)展規(guī)劃流流程（含年年度營(yíng)銷傳傳播費(fèi)用預(yù)預(yù)算產(chǎn)生辦辦法、年度度品牌整合合營(yíng)銷傳播播策劃流程程等）新品整合營(yíng)營(yíng)銷傳播策策劃與推廣廣流程（含含新品牌長(zhǎng)長(zhǎng)程規(guī)劃流流程、新品品種上市策策劃、推廣廣、評(píng)估流流程等）全省性品牌牌營(yíng)銷傳播播流程區(qū)域性廣告告、促銷、、公關(guān)活動(dòng)動(dòng)流程媒體廣告作作業(yè)流程廣告促銷品品作業(yè)流程程產(chǎn)品生動(dòng)化化和冰凍化化規(guī)程（含含生動(dòng)化和和冰凍化模模范標(biāo)準(zhǔn)、、管理流程程等）外腦機(jī)構(gòu)—廣告公司合合作規(guī)程（（含選擇辦辦法、合作作模式、溝溝通程序等等）步驟四管理流程銷售管理流流程客戶服務(wù)流流程財(cái)務(wù)管理流流程辦公室管理理流程營(yíng)銷管理流流程53預(yù)計(jì)提交成成果總匯WORDPOWERPOINTEXCEL啟動(dòng)會(huì)《項(xiàng)目啟動(dòng)資料》步驟一

《管理調(diào)查問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告》《組織現(xiàn)狀與人力資源體系診斷報(bào)告》《流程現(xiàn)狀分析報(bào)告》步驟二《部門職責(zé)》《崗位說(shuō)明書》《組織結(jié)構(gòu)圖》《組織編制圖》步驟三《人力資源規(guī)劃》《績(jī)效考核指標(biāo)手冊(cè)》《績(jī)效管理手冊(cè)》《薪酬福利管理制度》《人力資源管理制度》《薪酬序列和薪酬級(jí)別表》步驟四《流程匯編》注：相同名名稱文件只只需采取一一種文本形形式，由項(xiàng)項(xiàng)目組和客客戶根據(jù)當(dāng)當(dāng)時(shí)情況協(xié)協(xié)商選取54一、項(xiàng)目背背景和初步步判斷二、項(xiàng)目工工作步驟、、內(nèi)容和成成果三、項(xiàng)目安安排及運(yùn)作作方式四、某某相相關(guān)咨詢案案例舉例五、某某管管理咨詢簡(jiǎn)簡(jiǎn)介目錄55項(xiàng)目小組人人員構(gòu)成項(xiàng)目董事二名項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員五名支持人員按項(xiàng)目要求求配置某某客戶待定待定待定待定*注：1、配備客戶戶項(xiàng)目人員員的目的：：協(xié)助某某某項(xiàng)目組與與公司內(nèi)部部人員進(jìn)行行溝通；利利用公司內(nèi)內(nèi)部人員的的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、對(duì)公司司的深入理理解以及其其它成功經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，使項(xiàng)項(xiàng)目解決方方案更具有有針對(duì)性、、實(shí)用性和和借鑒性；；同時(shí)，將將有選擇地地幫助某某某項(xiàng)目組完完成基礎(chǔ)性性工作，同同時(shí)為公司司培養(yǎng)管理理人才。2、支持人員員屬項(xiàng)目組組編外人員員，按需要要為項(xiàng)目組組提供數(shù)據(jù)據(jù)收集和分分析支持，，工作地點(diǎn)點(diǎn)在某某。。56項(xiàng)目人員職職責(zé)總體項(xiàng)目把把握在各階段討討論主要建建議及方案案每月一次討討論項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)程組織內(nèi)內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)程中遇到到的障礙決策每月按項(xiàng)目目安排訪談安排根據(jù)需要安安排隨機(jī)溝溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工工作計(jì)劃領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)展日常工作的的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通至少每周一一次訪談安排根據(jù)需要隨隨時(shí)溝通非正式溝通通收集數(shù)據(jù)資資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪訪談提出建議及及方案制作相關(guān)報(bào)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需需要隨時(shí)溝溝通項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目董事57項(xiàng)目時(shí)間安安排注：項(xiàng)目正正式啟動(dòng)后后，經(jīng)雙方方協(xié)商后，，不排除對(duì)對(duì)每階段的的內(nèi)容和計(jì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)調(diào)整共12周時(shí)間周12345678