xxx航空公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中期報(bào)告

戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃

中期報(bào)告

廣州,2002年8月1日1內(nèi)容 頁碼愿景和使命 5公司總體戰(zhàn)略

7主營業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素

12主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 22關(guān)鍵流程分析 26飛行運(yùn)行控制管理

26職能戰(zhàn)略 37IT 航空安全

組織和文化 48下一步計(jì)劃 67Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerStrategyConsultants.2管理概要–1南航大家庭的愿景（又稱遠(yuǎn)景）和使命包括：兩年內(nèi)全面完成南航大家庭的聯(lián)合重組工作進(jìn)一步建立并鞏固南航大家庭的國內(nèi)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位（價(jià)值，利潤，規(guī)模）十年內(nèi)成為亞洲前五位的航空公司南航大家庭應(yīng)該將管理層的工作重心和投資重點(diǎn)放在客運(yùn)和貨運(yùn)業(yè)務(wù)上。在五年內(nèi)，南航需要優(yōu)化其業(yè)務(wù)組合

跨地區(qū)的客運(yùn)業(yè)務(wù)是南航大家庭的”搖錢樹“。雖然南航目前仍須對(duì)其國內(nèi)短程航線和國際遠(yuǎn)程航線進(jìn)行補(bǔ)貼，但運(yùn)力和機(jī)隊(duì)的調(diào)整，加上強(qiáng)有力的銷售配合將會(huì)推動(dòng)該業(yè)務(wù)未來的增長貨運(yùn)業(yè)務(wù)為南航大家庭提供了增長空間，但實(shí)現(xiàn)貨運(yùn)業(yè)務(wù)的贏利需要更高的市場(chǎng)認(rèn)知度針對(duì)這些問題的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)，我們將在最終報(bào)告中做進(jìn)一步介紹3B. 愿景和使命4南航的目標(biāo)與愿景（又稱“遠(yuǎn)景”）我們?cè)谖磥韼啄曛械膽?zhàn)略目標(biāo)全面完成組織和資產(chǎn)的融合作為一體化的航空公司穩(wěn)定成長實(shí)現(xiàn)存在協(xié)同效應(yīng)的部門的集中化管理被股東、員工、政府和市場(chǎng)普遍認(rèn)可設(shè)計(jì)和實(shí)施新的計(jì)劃和控制系統(tǒng)（管理信息系統(tǒng)）強(qiáng)化培訓(xùn)中國贏利能力最強(qiáng)的航空公司可與全球領(lǐng)先的航空公司相媲美的管理系統(tǒng)最具競(jìng)爭力的國內(nèi)和國際航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)集中的業(yè)務(wù)組合進(jìn)入亞洲最大、最成功和最具贏利能力的前5家航空公司的行列

我們每時(shí)每刻銘記的目標(biāo)在亞洲航空公司中，成為在安全、乘客滿意度、勞動(dòng)生產(chǎn)率、增長率和價(jià)值創(chuàng)造方面的典范成為值得信賴的、能夠滿足員工職業(yè)發(fā)展需要的雇主。吸引國內(nèi)最杰出，最有抱負(fù)和最具企業(yè)家精神的人才尊重并支持環(huán)?；顒?dòng)未來2年內(nèi)全面完成聯(lián)合重組，在重組效果方面優(yōu)于我們的競(jìng)爭對(duì)手未來5年內(nèi)進(jìn)一步提升我們作為中國最具規(guī)模和最成功的航空公司的地位未來10年內(nèi)使我們的角色國際化5C. 公司總體戰(zhàn)略6羅蘭?貝格建議南航尋求集中化的業(yè)務(wù)組合以支持和加強(qiáng)其核心航空業(yè)務(wù)的發(fā)展羅蘭?貝格對(duì)南航業(yè)務(wù)組合的建議Source:RolandBerger234聚焦于核心的航空業(yè)務(wù)(客運(yùn)和貨運(yùn))對(duì)航空產(chǎn)生支持和協(xié)同作用的業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化管理和控制在特定條件下支持第三方業(yè)務(wù)的發(fā)展堅(jiān)定在中長期集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)組合的決心目前占收入的比例超過98%–公司成長的源動(dòng)力，核心競(jìng)爭力和資產(chǎn)的基石從上市公司的利益出發(fā)，從支持和加強(qiáng)航空主業(yè)的角度對(duì)其進(jìn)行管理僅限于在為數(shù)不多的具有吸引力的市場(chǎng)充分利用自身的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)在時(shí)機(jī)允許的時(shí)候，收縮業(yè)務(wù)組合并集中在航空配套業(yè)務(wù)和與航空業(yè)務(wù)具有協(xié)同效應(yīng)的業(yè)務(wù)上17尋求多元化的業(yè)務(wù)組合會(huì)給南航在未來的五到十年間帶來一系列的風(fēng)險(xiǎn)尋求多元化的業(yè)務(wù)組合的主要風(fēng)險(xiǎn)降低融資能力財(cái)務(wù)管理層的關(guān)注和控制南航需要利用股票市場(chǎng)的融資機(jī)會(huì)來支撐其機(jī)隊(duì)的擴(kuò)張國際金融市場(chǎng)對(duì)于經(jīng)營過于分散的航空公司的股票進(jìn)行折價(jià):如果發(fā)現(xiàn)各業(yè)務(wù)之間沒有實(shí)質(zhì)的協(xié)同效應(yīng)存在如果業(yè)務(wù)組合降低了公司業(yè)務(wù)的透明度公司通過資本市場(chǎng)融資來將購/租飛機(jī)的成本將上升盈利能力:非航空業(yè)務(wù)的盈利能力常低于航空業(yè)務(wù),從而降低公司整體利潤水平占用資本:航空業(yè)是資本密集型行業(yè)，在市場(chǎng)增長和飛機(jī)更新時(shí)需要大量的資金，南航的非航空業(yè)務(wù)目前占用資金4.5億人民幣，足夠投資一架新的B737-800飛機(jī)Source:RolandBerger分散了管理資源增加了公司總部決策的復(fù)雜性使相互依存的業(yè)務(wù)之間的關(guān)系復(fù)雜化–將對(duì)航空主業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面影響例如，如果子公司管理層的激勵(lì)機(jī)制促使其關(guān)注于是核心業(yè)務(wù)范圍之外的目標(biāo)，就會(huì)出現(xiàn)利益沖突8典型的航空公司業(yè)務(wù)組合集中在與航空業(yè)務(wù)聯(lián)系最密切的業(yè)務(wù)領(lǐng)域典型的航空業(yè)務(wù)組合Source:RolandBerger航空業(yè)務(wù)航空支持業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理銷售和營銷飛行售后戰(zhàn)略和計(jì)劃行政和支持如維護(hù)和修理地勤配餐信息技術(shù)培訓(xùn)(內(nèi)部/外包)非航空業(yè)務(wù)功能性活動(dòng)/營運(yùn)在其它航空公司中的股份大股東小股東協(xié)作業(yè)務(wù)政治投資財(cái)務(wù)投資影響力象征意義例如CRSs,當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施建設(shè)謀求回報(bào)或謀求增值與航空業(yè)務(wù)有實(shí)質(zhì)性的關(guān)系如特許經(jīng)營、旅游核心航空業(yè)務(wù)核心航空業(yè)務(wù)在運(yùn)營上對(duì)該業(yè)務(wù)的依賴程度低高在全部業(yè)務(wù)中所占的比例(收入,利潤,投資,管理層精力)低高BACKUP9羅蘭?貝格建議南航根據(jù)以下路徑來改造現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合政策性和福利性投資在可能情況下，高級(jí)管理層應(yīng)該對(duì)投資的政治性或社會(huì)性進(jìn)行明確界定僅在必要或有利的情況下保留財(cái)務(wù)投資不宜占用大量航空公司資本或管理層的注意力南航可以利用這類機(jī)會(huì)應(yīng)該以投資回報(bào)為決策依據(jù)和管理目標(biāo)不宜直接介入具體的運(yùn)營管理南航業(yè)務(wù)組合管理方案

A.南航是否有“重要的”即戰(zhàn)略性的相關(guān)利害關(guān)系？B.航空公司對(duì)這一業(yè)務(wù)是否具有依賴性？1. 必要時(shí)作為政策性或福利性投資保留贏得控制權(quán)(如果其與航空公司間存在潛在協(xié)作可能)作為財(cái)務(wù)投資進(jìn)行管理4. 從航空公司中剝離C.保留此業(yè)務(wù)的利益有多大？它與航空公司間是否存在實(shí)質(zhì)性的協(xié)同效應(yīng)？1.必要時(shí)作為政策性或福利性投資保留2.作為財(cái)務(wù)投資進(jìn)行管理3.從上市公司中剝離維持該業(yè)務(wù)，保留控制權(quán)。對(duì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理以上市公司的利益最大化為目標(biāo)D.該業(yè)務(wù)是否值得大力發(fā)展？將業(yè)務(wù)作為一個(gè)職能或部門。在盈利的前提下利用剩余的產(chǎn)能為第三方提供服務(wù)將其作為一個(gè)部門或掌握的子公司進(jìn)行管理(可能的話100%持股)首要任務(wù)是為航空公司服務(wù)，次要任務(wù)是獲得第三方服務(wù)收入否否否是是是是否注:1)例如管理控制，否決權(quán)等.Source:RolandBerger10D. 主營業(yè)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成成功因素11預(yù)測(cè)顯示：到到2009年年，中國的航航空客運(yùn)市場(chǎng)場(chǎng)將會(huì)保持高高速增長，其其中國內(nèi)市場(chǎng)場(chǎng)的預(yù)計(jì)增長長速度最快來源：空客市市場(chǎng)預(yù)測(cè)2000-2009年中中國主要客運(yùn)運(yùn)航線年平均均增長率中東中國國內(nèi)亞洲其它國家地區(qū)歐洲美國太平洋加拿大非洲南亞次大陸?yīng)毬?lián)體國家注:國家或或地區(qū)按收費(fèi)費(fèi)客公里大小小從左到右排排列1289%的國內(nèi)內(nèi)航空客運(yùn)市市場(chǎng)集中在東東部沿海地區(qū)區(qū)，南航大家庭庭在中國各地地區(qū)客運(yùn)市場(chǎng)場(chǎng)中都占有主主導(dǎo)地位。來源：南航數(shù)數(shù)據(jù)庫，羅蘭蘭?貝格計(jì)算南航家庭東航集團(tuán)國航集團(tuán)其他從沿海地區(qū)出發(fā)或到達(dá)沿海地區(qū)范圍內(nèi)其他38%19%21%22%3738%17%18%27%3138%29%20%13%8旅客流量2001年百萬收費(fèi)客公里89%市場(chǎng)份額100%0%25%75%50%13南航大家庭可可以利用其高高達(dá)72%的的市場(chǎng)覆蓋率率優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步步提高市場(chǎng)份份額自/至集團(tuán)覆覆蓋地區(qū)的旅客流流量集團(tuán)覆蓋區(qū)域域內(nèi)的旅客流流量集團(tuán)覆蓋區(qū)域域外的旅客流流量[%,定座座數(shù)據(jù)]2001各航航空公司集團(tuán)團(tuán)市場(chǎng)覆蓋率率航空公司集團(tuán)團(tuán)的劃分FujianTibet占人口比例占GDP比例19%18%42%41%40%40%CZMUCA來源：中國統(tǒng)統(tǒng)計(jì)年鑒,南南航數(shù)據(jù)庫庫,羅蘭?貝格分析760億收費(fèi)費(fèi)客公里760億收費(fèi)費(fèi)客公里760億收費(fèi)費(fèi)客公里14但南航大家庭庭在國際航線線上的市場(chǎng)份份額卻低于競(jìng)競(jìng)爭對(duì)手來源:OAG,羅蘭?貝格分析1)2002年夏季航班東亞歐洲香港北美俄羅斯澳大利亞澳門中亞市場(chǎng)份額39626815312429272116每周可用客公公里[百萬]達(dá)到地區(qū)100%0%25%75%50%2001年從中國出發(fā)發(fā)的國際市場(chǎng)場(chǎng)份額1)南航家庭東航集團(tuán)國航集團(tuán)非民航總局系系統(tǒng)航空公司司市場(chǎng)總?cè)萘?10億零零3千4百萬萬每周15在2000至至2009年年的近十年時(shí)時(shí)間里，中國國的航空貨運(yùn)運(yùn)市場(chǎng)預(yù)期將將實(shí)現(xiàn)高速的的增長來源:AirbusGlobalMarketForecast中國主要航空空貨運(yùn)市場(chǎng)的的增長率預(yù)測(cè)測(cè)（年均增長率2000-2009）注:按市場(chǎng)場(chǎng)規(guī)模的地區(qū)區(qū)/國家家排序(FTKs)16南航的全貨機(jī)機(jī)業(yè)務(wù)處于虧虧損狀態(tài)––這主要是是受國際至國國內(nèi)航段載運(yùn)運(yùn)率低的影響響貨物載運(yùn)率深圳-芝加哥2001南航全貨機(jī)業(yè)業(yè)務(wù)的成本和和收入深圳圳-芝加哥2001Source:CZ,RBanalysis深圳-芝加哥哥芝加哥-上海-深圳芝加哥-深深圳芝加哥-上上海32%6%收入毛利運(yùn)力變動(dòng)成本本飛行變動(dòng)成本本貨物變動(dòng)成本本[RMBmillion]17進(jìn)口貨運(yùn)量占占出口貨運(yùn)量量的百分比回程載運(yùn)率低低是中國航空空貨運(yùn)市場(chǎng)的的一個(gè)整體特特征，南航解解決這一問題題的可能性有有限1999年，從中國始始發(fā)和運(yùn)往中中國的貨噸公公里數(shù)（10億貨噸公里））來源:AirbusGlobalMarketForecast,民航總局,羅蘭貝格分析析歐洲北美亞洲南美太平洋地區(qū)非洲中東其他地區(qū)39%33%21%136%14%105%12%93%南航全貨機(jī)38%去程占回程的的百分比去程回程1)2001注釋除了連接亞洲和太平洋地區(qū)的航線，其它國際航線的國際至國內(nèi)段的貨運(yùn)量總體上遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國內(nèi)至國際段的貨運(yùn)量南航的深圳-芝加哥貨運(yùn)航線的載運(yùn)率總體上與市場(chǎng)水平持平，其國際至國內(nèi)段的貨運(yùn)量僅為國內(nèi)至國際段的38%低回程載運(yùn)率和低收益水平（相比于香港）是導(dǎo)致該航線發(fā)生1.27億（毛利）虧損的原因182001年南南航的利潤主主要來自國內(nèi)內(nèi)跨區(qū)域航線線，而遠(yuǎn)程航航線和區(qū)域內(nèi)內(nèi)航線虧損嚴(yán)嚴(yán)重2001年南南航利潤分析析來源：南航，，羅蘭?貝格分析毛利16%-34%9%國內(nèi)跨區(qū)域航航空運(yùn)輸香港1.7億人民民幣1.7人民幣幣其它亞洲航線線3.5億國際長航線（包括貨機(jī))13.73億億人民幣占全公司營業(yè)業(yè)收入的比例例國內(nèi)區(qū)域內(nèi)610萬人民民幣用于抵補(bǔ)管理理費(fèi)用和間接接運(yùn)營成本所所必須達(dá)到的的邊際貢獻(xiàn)率率19南航大家庭在在市場(chǎng)和運(yùn)營營方面上的關(guān)關(guān)鍵成功因素素進(jìn)一步提高在在人口稠密，，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的的中國南部沿沿海、中部沿沿海和北部沿沿海地區(qū)的市市場(chǎng)份額，特特別是在北京京和廣州充分利用南航航大家庭72%的國內(nèi)市市場(chǎng)覆蓋率機(jī)機(jī)會(huì)。集中于于區(qū)域間市場(chǎng)場(chǎng)根據(jù)市場(chǎng)需求求調(diào)整飛機(jī)機(jī)機(jī)型及配置：：目前機(jī)隊(duì)的的規(guī)模已經(jīng)能能滿足增長的的需要，而機(jī)機(jī)隊(duì)的配置需需要進(jìn)行重新新評(píng)估滿足不斷增長長的國內(nèi)旅游游市場(chǎng)的需求求利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)勢(shì)來緩解由于于旅客流量季季節(jié)性波動(dòng)帶帶來的壓力提高航班正點(diǎn)點(diǎn)率來提高客客戶滿意度將資源重點(diǎn)放放在幾條關(guān)鍵鍵國際航線上上并提高市場(chǎng)場(chǎng)份額。捍衛(wèi)衛(wèi)南航在香港港和東南亞市市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)勢(shì)地位尋找機(jī)會(huì)來平平衡去程和回回程的貨運(yùn)量量提高貨運(yùn)服務(wù)務(wù)的市場(chǎng)知名名度和吸引力力12734569820E. 主營業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略21與整合不相關(guān)關(guān)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略將集中關(guān)注注以下七個(gè)方方面客運(yùn)業(yè)務(wù)貨運(yùn)業(yè)務(wù)總體制定提高國際遠(yuǎn)程航線利潤水平的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略評(píng)估未來機(jī)隊(duì)組合的方案ABC分析非民航總局直屬航空公司被三大航空公司并購的各種可能的情景及后果D提出提高全貨機(jī)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)績效的具體措施建議E分析737QC業(yè)務(wù)計(jì)劃的關(guān)鍵成功因素

G評(píng)估不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴F評(píng)估南航發(fā)展自己航空快遞產(chǎn)品的吸引力22整合的工作將將集中于整合合效益高且整整合難度低的的“黃金流程程”整合優(yōu)先順序序矩陣(初初步建議)整合的利益整合難度

中高中低低高“瘦狗"“黃金流程"“不可能”“容易”“困難”“較高的協(xié)同效應(yīng)”“較低的協(xié)同效應(yīng)”“很少/幾乎不存在協(xié)同效應(yīng)”23管理概要––2重新組織運(yùn)行行控制中心（（流程單一負(fù)負(fù)責(zé)制）和建立一套完整整清晰的指導(dǎo)導(dǎo)方針和規(guī)章章制度是南航航運(yùn)行控制管理理所面臨的主主要挑戰(zhàn)。（（運(yùn)行控制管管理的整合將將在最終報(bào)告告中討論）網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)調(diào)整的集集中管理不但但有助于加強(qiáng)強(qiáng)南航大家庭庭的利潤導(dǎo)向向和實(shí)際的贏贏利能力。更更重要的是使使南航大家庭庭在網(wǎng)絡(luò)管理理部門與運(yùn)行行控制中心（（SOC）、機(jī)組管理部門門和GAMECO的關(guān)鍵界面管管理上更為有有效建立集中的、、予以充分授授權(quán)的網(wǎng)絡(luò)控控制部門不但但對(duì)航線網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的利潤最大大化至關(guān)重要要，而且也為為南航的管理理信息系統(tǒng)（（MIS）奠定了基礎(chǔ)，，MIS系統(tǒng)對(duì)南航的的聯(lián)合重組工工作將起到非非常重要的支支持作用南航的IT系統(tǒng)是非常先進(jìn)的的，并且完全全有能力支持持未來的聯(lián)合合重組工作。IT協(xié)調(diào)、IT管理和軟件開開發(fā)應(yīng)進(jìn)行集集中化的管理理南航應(yīng)通過建建立一個(gè)獨(dú)立的安全管管理部門，并并輔之以一種以預(yù)防為主（（非懲誡性））的安全文化化來進(jìn)一步完善善其安全管理理體系24關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程程分析1.飛行運(yùn)行控制制管理（SOC）2.網(wǎng)絡(luò)和收益管管理

3. 預(yù)算和和績效管理25飛行運(yùn)行控制制管理目前面面臨的主要問問題是缺乏有有效的控制和和存在著多頭頭管理對(duì)航班起飛前前的72小時(shí)內(nèi)的運(yùn)行行沒有絕對(duì)控控制權(quán)職責(zé)劃分不清清：舉例-運(yùn)行控控制中心，兩兩個(gè)值班經(jīng)理理同時(shí)值班-航班計(jì)計(jì)劃：航班計(jì)計(jì)劃的臨時(shí)更更該由運(yùn)行控制中心心和運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)絡(luò)部共同承擔(dān)擔(dān)-乘務(wù)員員和A320飛行機(jī)組排班班由運(yùn)行控制中心負(fù)責(zé)，，其它機(jī)型飛飛行機(jī)組排班班由飛行部負(fù)責(zé)責(zé).-飛行簽簽派由運(yùn)行控控制中心負(fù)責(zé)責(zé)。但配載平衡卻由客客運(yùn)部負(fù)責(zé)。。-不正常常運(yùn)行決策包包括5道程序序航班起飛前72小時(shí)的運(yùn)行控制制工作內(nèi)容主要負(fù)責(zé)部門門機(jī)組人員管理理簽派動(dòng)態(tài)控制配載平衡處理與空中交交通管制部門門的關(guān)系維修控制航班計(jì)劃調(diào)整整不正常運(yùn)行管管理運(yùn)行控制中心心機(jī)組管理理部飛行部運(yùn)行控制中心心運(yùn)行控制制部運(yùn)行控制中心心運(yùn)行控制制部配置平衡部（（客運(yùn)部）運(yùn)行控制中心心飛行部廣州飛機(jī)維修修工程有限公公司總值班經(jīng)理室室廣州飛機(jī)維修修工程有限公公司運(yùn)行控制中心心，運(yùn)行管管理部12735468運(yùn)行控制中心心運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)處26羅蘭?貝格建議引入入流程單一負(fù)負(fù)責(zé)制并明確確運(yùn)行控制的的職責(zé)劃分主要建議（只只對(duì)南航廣州州總部）精簡不正常運(yùn)運(yùn)行管理程序序（目前管理理層面過多））對(duì)某些航線的的乘務(wù)員定額額進(jìn)行進(jìn)一步步的研究由SOC機(jī)組管理部統(tǒng)統(tǒng)一管理休假假培訓(xùn)計(jì)劃(流程的單一負(fù)負(fù)責(zé)制)休假培訓(xùn)計(jì)劃劃市場(chǎng)化。減減少乘務(wù)員在在旺季休假時(shí)時(shí)間建立對(duì)乘務(wù)人人員的中長期期規(guī)劃在飛機(jī)起飛前前72小時(shí)內(nèi)內(nèi)，南航廣州州所有與SOC相關(guān)的運(yùn)營活活動(dòng)全部由SOC實(shí)行統(tǒng)一管理理（流程的單單一負(fù)責(zé)制））與運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)處處共同制定清清晰的航班計(jì)計(jì)劃更該工作作流程只設(shè)置一個(gè)值值班經(jīng)理（清清晰的職責(zé)））27關(guān)鍵流程分析析1.飛行運(yùn)行控制制管理

2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)規(guī)劃和收益管管理3.預(yù)算和績效管管理28網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的流流程可以按照照時(shí)間分成以以下幾個(gè)階段段標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃劃流程時(shí)間工作內(nèi)容一年前下兩個(gè)季度機(jī)隊(duì)規(guī)劃總體網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)構(gòu)(如樞紐的選擇擇和結(jié)構(gòu))網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟季度航班的編編排飛機(jī)輪班計(jì)劃劃航班時(shí)刻管理理為年度銷售預(yù)預(yù)算提供數(shù)據(jù)據(jù)信息實(shí)施部門規(guī)劃部運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)部當(dāng)前季度短期航班計(jì)劃劃調(diào)整運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)部SOC戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃劃運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃劃網(wǎng)絡(luò)調(diào)控網(wǎng)絡(luò)監(jiān)督及控控制航班離港后支持的其它流流程收集上個(gè)月的的經(jīng)營業(yè)績數(shù)數(shù)據(jù)航線利潤率主要營運(yùn)指標(biāo)標(biāo)提供計(jì)劃成本本提供年度成本本預(yù)算財(cái)務(wù)部29控制整合過程程需要管理信信息系統(tǒng)的支支持，而網(wǎng)絡(luò)絡(luò)控制為管理理信息系統(tǒng)提提供了信息基基礎(chǔ)控制整合的流流程提高效率對(duì)競(jìng)爭對(duì)手作作出反應(yīng)降低成本提高收益引進(jìn)創(chuàng)創(chuàng)新性性的銷售渠道保證運(yùn)運(yùn)力的的高利利用率率控制報(bào)報(bào)告銷售數(shù)數(shù)據(jù)生產(chǎn)情情況客座率率（載載運(yùn)率率）利潤率率競(jìng)爭對(duì)對(duì)手活活動(dòng)應(yīng)該給給出及時(shí)的的以客戶戶為導(dǎo)導(dǎo)向的的相關(guān)的的關(guān)鍵數(shù)數(shù)據(jù)來來指導(dǎo)導(dǎo)航空空公司司進(jìn)行行調(diào)控控對(duì)公司司管理理更高高的要要求管理層層所必必須的的信息息管理信信息系系統(tǒng)...30在網(wǎng)絡(luò)絡(luò)規(guī)劃劃和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)調(diào)調(diào)整方方面的的問題題主要要集中中在利利潤導(dǎo)導(dǎo)向和和部門門之間間界面面這兩兩個(gè)方方面部門間間的界界面與運(yùn)行行控制制部門門（SOC）的界面面輪檔時(shí)時(shí)間和和過站站時(shí)間間不夠明明確網(wǎng)絡(luò)規(guī)規(guī)劃部部門削削減了了正式式的過過站時(shí)時(shí)間由誰來來取消消航班班的職責(zé)界界定不不明確確與機(jī)組組管理理部門門的界界面在最終終確定定航班班時(shí)刻刻表之之前缺乏協(xié)協(xié)調(diào)會(huì)會(huì)的機(jī)機(jī)制與GAMECO的界面面維修活活動(dòng)導(dǎo)導(dǎo)致經(jīng)常性性的延延誤利潤導(dǎo)導(dǎo)向網(wǎng)絡(luò)管管理功功能職職責(zé)分分散需要大大量的的協(xié)調(diào)調(diào)工作作樞紐航航班計(jì)計(jì)劃難難以實(shí)實(shí)施缺乏利利潤評(píng)評(píng)估在航班班時(shí)刻刻表設(shè)設(shè)計(jì)的的階段段在可能能需要要變更更機(jī)型型的情情況下下目前的的績效效管理理體系系鼓勵(lì)勵(lì)提高飛飛機(jī)利利用率率而非提提高利利潤在客座座率很很低的的情況況下仍仍然照照飛不不誤高飛機(jī)機(jī)利用用率導(dǎo)導(dǎo)致了了飛機(jī)機(jī)準(zhǔn)點(diǎn)點(diǎn)率下下降問題區(qū)區(qū)域31擁有現(xiàn)代化化的信信息管管理系系統(tǒng)(PROS5.1)擁有一一批具具有良良好的的收益益管理理技術(shù)術(shù)和知知識(shí)的的員工工集中管管理所所有的的分(子)公司司即將要要安裝裝的““客票票管理理系統(tǒng)統(tǒng)”能能對(duì)收收益管管理系系統(tǒng)起起到很很好的的支持持作用用對(duì)分控控在艙艙位已已關(guān)閉閉情況況下超超訂低低艙位位的違違規(guī)行行為的的懲罰罰措施施沒有有嚴(yán)格格執(zhí)行行暗扣價(jià)價(jià)以明明扣價(jià)價(jià)訂艙艙的違違規(guī)行行為依依然存存在，，導(dǎo)致致了各各票價(jià)價(jià)等級(jí)級(jí)的價(jià)價(jià)格重重疊。。最新新出臺(tái)臺(tái)的法法律監(jiān)監(jiān)管措措施的的效果果有待待觀察察一些銷銷售部部門不不按艙艙位的的價(jià)格格區(qū)間間來制制定運(yùn)運(yùn)價(jià)沒有得得到銷銷售部部門及及時(shí)有有力的的信息息反饋饋銷售代代理低低艙高高占的的違規(guī)規(guī)行為為依然然十分分普遍遍可能的的價(jià)格格管制制的放放松會(huì)會(huì)帶來來更大大的定定價(jià)的的自由由空間間––可以以更好好地滿滿足更更多的的旅客客的需需求為了更更好地地發(fā)揮揮收益益管理理的作作用，，南航航應(yīng)該該進(jìn)一一步提提高收收益管管理的的地位位南航收收益管管理系系統(tǒng)的的強(qiáng)項(xiàng)項(xiàng)和弱弱點(diǎn)優(yōu)勢(shì)弱點(diǎn)機(jī)會(huì)威脅32關(guān)鍵流流程分分析1.飛行運(yùn)運(yùn)行控控制管管理2.網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)規(guī)劃劃和收收益管管理3.預(yù)算和和績效效管理理33羅蘭··貝格格建議議南航航集中中精力力于解解決決決策準(zhǔn)準(zhǔn)備，，項(xiàng)目目立項(xiàng)項(xiàng)和流流程控控制方方面的的問題題目前南南航已已經(jīng)設(shè)設(shè)立了了用于于評(píng)估估投資資方案案的財(cái)財(cái)務(wù)評(píng)評(píng)估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，但在在過去去的幾幾年內(nèi)內(nèi)沒有有使用用重新導(dǎo)導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)的的凈現(xiàn)值值評(píng)估估方法法保證項(xiàng)目建建議書書的標(biāo)準(zhǔn)化化,例如通通過計(jì)計(jì)劃部部門來來實(shí)施施控制制南航的的現(xiàn)狀狀建議由于組組織結(jié)結(jié)構(gòu)上上的原原因，，IT系統(tǒng)的的潛力力未能能很好好地發(fā)發(fā)揮運(yùn)行控控制中中心目目前僅僅管理理著31架架飛機(jī)機(jī)機(jī)組人人員管管理職職責(zé)分分別由由不同同的部部門承承擔(dān)在建議議書階階段清晰地地闡述述該項(xiàng)項(xiàng)目在在組織上上需要要具備備的必必要條條件將業(yè)務(wù)流流程和和組織織變革革作為整整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目任任務(wù)的的一部分分由高層提提供實(shí)施變變革所所需的的支持持在項(xiàng)目目實(shí)施施階段段，系系統(tǒng)的的功能能需要要大量量進(jìn)行行擴(kuò)充充例如如：維維修系系統(tǒng)給用戶戶部門門界定定整體體的預(yù)算責(zé)責(zé)任用特定定的文文件來界定定用戶戶和IT部門之之間的的關(guān)系系在項(xiàng)目目實(shí)施施后沒沒有對(duì)對(duì)項(xiàng)目目結(jié)果果進(jìn)行行跟蹤蹤評(píng)估估擴(kuò)大負(fù)責(zé)項(xiàng)項(xiàng)目結(jié)結(jié)果評(píng)評(píng)估部部門的的職責(zé)范范圍34分散的的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)規(guī)劃劃功能能導(dǎo)致致了對(duì)對(duì)分/子公公司的的績效效管理理體系系始終終存在在缺陷陷始發(fā)收收入分公司司的利利潤分公司司利潤潤與收收入/成本分配配相結(jié)結(jié)合的的方式式描述分/子子公司司的業(yè)業(yè)績是是以分分/子子公司司基地地始發(fā)發(fā)航班班的總總收入入來衡衡量的的分/子子公司司是通通過他他們所所擁有有的飛飛機(jī)所所產(chǎn)生生的利利潤來來衡量量的分/子子公司司的業(yè)業(yè)績是是通過過它們們所擁擁有飛飛機(jī)所所產(chǎn)生生的利利潤來來衡量量的收入和和成本本在雙雙方共共同運(yùn)運(yùn)營的的航線線上分分配優(yōu)點(diǎn)鼓勵(lì)分分/子子公司司之間間進(jìn)行行合作作簡單單易易用用總體體上上是是以以利利潤潤為為導(dǎo)導(dǎo)向向的的簡單單易易用用鼓勵(lì)勵(lì)分分/子子公公司司之之間間進(jìn)進(jìn)行行合合作作總體體上上是是以以利利潤潤為為導(dǎo)導(dǎo)向向的的缺點(diǎn)點(diǎn)該方方法法獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)的的是是高飛飛機(jī)機(jī)利利用用率率而而非非利利潤潤分子子公公司司之之間間會(huì)會(huì)如如同同競(jìng)爭爭對(duì)對(duì)手手一樣樣來來競(jìng)競(jìng)爭爭該方方法法難難以以應(yīng)應(yīng)用用需要要大大量量的的協(xié)協(xié)商商和和談?wù)勁信泄膭?lì)勵(lì)分分公公司司將將成成本本更更多多地地分分?jǐn)倲偟降焦补蚕硐淼牡暮胶骄€線上上去去35職能能戰(zhàn)戰(zhàn)略略1.IT2.航空空安安全全36貨運(yùn)運(yùn)系系統(tǒng)統(tǒng)數(shù)據(jù)據(jù)倉倉庫庫訂座座系系統(tǒng)統(tǒng)/定定座座數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)離港港數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)人力力資資源源管管理系系統(tǒng)統(tǒng)航班班數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)分析析系系統(tǒng)統(tǒng)收益益管管理理系統(tǒng)統(tǒng)收益益接接口口管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)始發(fā)發(fā)收收入入管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)財(cái)務(wù)務(wù)管管理系系統(tǒng)統(tǒng)機(jī)務(wù)務(wù)航航材系系統(tǒng)統(tǒng)技術(shù)術(shù)資資料料管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)收入入結(jié)結(jié)算算系系統(tǒng)統(tǒng)常旅旅客客系系統(tǒng)統(tǒng)工卡卡/工作作包包/EO結(jié)算算數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)分分析系系統(tǒng)統(tǒng)網(wǎng)上上訂訂座座系統(tǒng)統(tǒng)電子客客票票系統(tǒng)統(tǒng)辦公公自自動(dòng)動(dòng)化化平臺(tái)臺(tái)系系統(tǒng)統(tǒng)南航航IT系統(tǒng)統(tǒng)圖圖目前前南南航航的的IT系統(tǒng)統(tǒng)在在中中國國航航空空公公司司中中處處于于領(lǐng)領(lǐng)先先地地位位SOC37南航航家家庭庭應(yīng)應(yīng)確確定定每每一一個(gè)個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域內(nèi)內(nèi)的的最最佳佳IT系統(tǒng)統(tǒng)并并在在內(nèi)內(nèi)部部推推廣廣中航航信信––管理理或或授授權(quán)權(quán)使使用用的的DCS，，CRS，，ICS，，收入入結(jié)結(jié)算算及及財(cái)務(wù)務(wù)管管理理系統(tǒng)統(tǒng)已已在在三三家家航航空空公公司司普普遍遍使使用用一些些業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)有有不不同同的的系系統(tǒng)統(tǒng)支支持持運(yùn)行行控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)(SOC)維修修和和機(jī)機(jī)務(wù)務(wù)工工程程常旅旅客客管管理理部分分流流程程在在南南航航已已有有系系統(tǒng)統(tǒng)支支持持，，但但在在北北航航和和新新航航還還沒沒有有（（如如收收益益管管理理））應(yīng)直直接接重重組組多個(gè)個(gè)系系統(tǒng)統(tǒng)平平行行發(fā)發(fā)展展及及重重復(fù)復(fù)的的軟軟件件支支持持成成本本高高昂昂應(yīng)在在所所有有公公司司采采用用最最佳佳系系統(tǒng)統(tǒng)把已已有有的的南南航航系系統(tǒng)統(tǒng)向向““空空白白點(diǎn)點(diǎn)””推推廣廣應(yīng)用用系系統(tǒng)統(tǒng)類類別別評(píng)估38IT系統(tǒng)統(tǒng)協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)和和軟軟件件開開發(fā)發(fā)的的理理想想管管理理模模式式應(yīng)應(yīng)是是集集中中化化管管理理當(dāng)?shù)氐鼗兄谢疘T協(xié)調(diào)調(diào)管管理理項(xiàng)目目管管理理預(yù)算算和和項(xiàng)項(xiàng)目目組組合合管管理理戰(zhàn)略略與與系系統(tǒng)統(tǒng)框框架架軟件件開開發(fā)發(fā)為整整個(gè)個(gè)新新南南航航開開發(fā)發(fā)集集中中化化的的應(yīng)應(yīng)用用系系統(tǒng)統(tǒng)(功能能中中心心)應(yīng)用用支支持持IT運(yùn)行行政管理理–一般性支支持集中化的的系系統(tǒng)/硬硬件采購購資產(chǎn)管理理成本管理理向當(dāng)?shù)胤址咒N商采采購零配配件當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)絡(luò)溝通當(dāng)?shù)氐挠灿布袌F(tuán)團(tuán)粒系統(tǒng)統(tǒng)的服務(wù)務(wù)和支持持集中管理理硬件運(yùn)運(yùn)行職能39在IT部門內(nèi)部部建立技技術(shù)型崗崗位的職業(yè)發(fā)展展路徑會(huì)會(huì)有助保保留住南南航的技技術(shù)業(yè)務(wù)務(wù)骨干技術(shù)發(fā)展展的推廣廣應(yīng)用需需要專家家目前的職職業(yè)發(fā)展展選擇不不能令人人滿意技術(shù)人員員職業(yè)發(fā)發(fā)展路徑徑有助于于保留住住專家人人才專業(yè)人員員只有通過行政政職位的提升得得到個(gè)人發(fā)展展由于工資資結(jié)構(gòu)問問題，一一些業(yè)務(wù)務(wù)骨干紛紛紛離開開南航對(duì)高級(jí)專家家來說，他他們必須須能夠通過提升升得到承認(rèn)認(rèn)在收入提高高的同時(shí)，，仍專注注于從事事專業(yè)工工作IT應(yīng)用的重重要性急劇增長長日常職能能日益專業(yè)化，如-SOC-網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃劃-收收益管理理40G.職能戰(zhàn)略略1.IT2.航空安全全41南航應(yīng)該該充分利利用現(xiàn)在在的機(jī)遇遇進(jìn)一步步提高安安全管理理的績效效，使南南航擁有有世界級(jí)級(jí)的安全全管理體體系南航航空空安全現(xiàn)現(xiàn)狀及歷歷史回顧顧資料來源源：南航航飛行安安全與技技術(shù)部，，羅蘭?貝格訪談?wù)勀虾?997-2001年安安全記錄錄（事故故征候萬萬時(shí)率））在過去的的5年中中南航對(duì)對(duì)其航空空安全管管理進(jìn)行行了一系系列改革革全面審核核與公司司航空安安全管理理有關(guān)的的操作手手冊(cè)和訓(xùn)練大大綱加強(qiáng)并改改善了飛飛行員的的模擬飛飛行訓(xùn)練練但在航空空安全上上，任何何航空公公司都有有進(jìn)一步步完善的的空間。。南航還可可以進(jìn)一一步改善善其航空空安全管管理。這這既是短短期工作作內(nèi)容也也是長期期努力的的目標(biāo)航空安全全管理的的目標(biāo)是是使南航成成為國際際安全先先進(jìn)航空空企業(yè)?42調(diào)查過程程中羅蘭蘭?貝格格也發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了南航航在目前前在航空空安全工工作上還還存在一一些問題題南航安全全管理的的不足資料來源源：羅蘭?貝格訪談?wù)勅肆Y源源管理飛行安全全與技術(shù)術(shù)部缺乏乏足夠的的人手來來完成本本職的工工作；其他一些些業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域,比比如運(yùn)運(yùn)行管理理辦公室室的質(zhì)量量監(jiān)控部部門，也也存在人人員不足足的問題題，無法法完全按按章辦事事。組織機(jī)構(gòu)構(gòu)行安全部部與飛行行訓(xùn)練部部被合并并為飛行行安全與與技術(shù)部部。這這種組織織結(jié)構(gòu)違違反了國國際民航航組織的的規(guī)定南航安全全管理分分為總部部和分公公司/子子公司兩兩級(jí)管理理體制。。這在一一定程度度上妨礙礙了總部部全面掌掌握分公公司/子子公司安安全工作作的情況況由于涉及及到個(gè)人人利益或或獎(jiǎng)懲，，對(duì)子公公司安全全運(yùn)行的的審核通通常不能能做到實(shí)實(shí)事求是是安全文化化注重事故故調(diào)查而而不是強(qiáng)強(qiáng)調(diào)以預(yù)預(yù)防為主主；追究個(gè)人人責(zé)任而而不探究究系統(tǒng)可可能存在在的問題題由于害怕怕受到處處罰，匿匿名舉報(bào)報(bào)制度得得不到推推廣由于害怕怕受到處處罰，基基層工作作人員不不能與高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)就安全全問題進(jìn)進(jìn)行溝通通存在違反反國際民民航組織織有關(guān)規(guī)規(guī)定的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)這種安全全文化的的形成受受民航總總局管理理的影響響不具挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的安安全工作作目標(biāo)代碼共享享安全評(píng)評(píng)估結(jié)果果與南航進(jìn)進(jìn)行代碼碼共享的的兩家航航空公司司都建議議南航設(shè)設(shè)立獨(dú)立立的飛行行安全部部。此外，這這兩家航航空公司司還在航航空安全全管理上上提出以以下建議議:飛行安全全部直接接向南航航最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層匯匯報(bào)專門成立立一個(gè)代代碼共享享工作小小組，小小組成員員必需既既懂業(yè)務(wù)務(wù)又可以以熟練地地用英語語進(jìn)行溝溝通43南航應(yīng)該該通過組組織結(jié)構(gòu)構(gòu),安全全文化以以及工作作程序等等三個(gè)方方面的變變革來提提高安全全管理的的水平和和績效公司組織織機(jī)構(gòu)的的架設(shè)必必須到達(dá)明明確的職職責(zé)劃分分和對(duì)全全公司安安全公司司實(shí)施有有效的檢檢測(cè)設(shè)計(jì)合理理的工作作程序及及安全系系統(tǒng)使全全公司在在安全工工作上發(fā)發(fā)揮最大大潛力安全文化組織機(jī)構(gòu)安全系統(tǒng)及工作程序123南航安全全管理工工作改進(jìn)進(jìn)措施Source:ChinaSoutherninterviews;RolandBergerStrategyConsutants積極主動(dòng)式的的安全管理需需要有滲透于于整個(gè)公司的的安全文化和和觀念作為支支撐，而建立立這種文化和和觀念正是南南航的當(dāng)務(wù)之之急44資料來源：羅羅蘭?貝格分析短期目標(biāo)建立獨(dú)立的飛行安全部開始培育新的安全文化中期目標(biāo)規(guī)范和統(tǒng)一在各部門間,總公司與分/子公司間,規(guī)范工作程序和手冊(cè)持續(xù)監(jiān)控操作標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)行推動(dòng)全新的安全文化的發(fā)展長期目標(biāo)安全文化從以懲罰為主過渡到以預(yù)防為主以預(yù)防為主的安全管理文化讓全體員工了解公司高層領(lǐng)導(dǎo)的決心安全管理從以個(gè)人為主中心轉(zhuǎn)換到以系統(tǒng)為中心使南航成為世界安全先進(jìn)航空公司與中國民用航空管理總局建立長期合作的關(guān)系南航安全管理理實(shí)施計(jì)劃羅蘭貝格建議議南航盡早開開始實(shí)施其所所有安全管理理改革的計(jì)劃劃45管理概要––3通過對(duì)現(xiàn)有組組織的評(píng)估，，并參考世界界先進(jìn)的航空空公司組織設(shè)設(shè)計(jì)原則后我我們發(fā)現(xiàn)：在在南航大家庭庭里存在著的的大量多頭管管理和組織層層級(jí)過多的問問題，由此而而導(dǎo)致的職責(zé)責(zé)不清會(huì)對(duì)聯(lián)聯(lián)合重組的順順利實(shí)施產(chǎn)生生不利的影響響對(duì)于分/子公公司，南航目目前扮演著““財(cái)務(wù)控制型型”總部的角角色，從而喪喪失了發(fā)揮巨巨大的協(xié)同效效應(yīng)的機(jī)會(huì)。。這一問題的的解決是南航航大家庭實(shí)現(xiàn)現(xiàn)聯(lián)合重組協(xié)協(xié)同效應(yīng)的前前提由于南航大家庭成員目目前的組織結(jié)構(gòu)中中成本和利潤潤的職責(zé)支離破碎，因因此很難建立立起整個(gè)公司司的利潤導(dǎo)向向企業(yè)文化審計(jì)計(jì)的結(jié)果最終終表明南航、、北航和新疆疆航三家公司司的企業(yè)文化化之間沒有本本質(zhì)上的差異異，所以企業(yè)業(yè)文化差異本本身不會(huì)成為為整合的障礙礙；但是，三三家公司所共共有的企業(yè)文文化是一種不不能繼續(xù)支持持企業(yè)發(fā)展的的落后和過時(shí)時(shí)的文化。企企業(yè)文化有可可能成為南航航大家庭發(fā)展展的障礙46組織與文化1. 組織2. 文化化47南航現(xiàn)有的組組織系統(tǒng)已經(jīng)經(jīng)難以支持自自身發(fā)展的需需要，而新南南航家庭的聯(lián)聯(lián)合重組將使使這一矛盾更更加突出南航現(xiàn)有組織織的主要問題題因聯(lián)合重組而而帶來的新挑挑戰(zhàn)對(duì)分、子公司司實(shí)施的松散散型的財(cái)務(wù)管管理模式無法法發(fā)揮巨大的的協(xié)同效應(yīng)潛潛力在組織職能結(jié)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)分分工、考核體體系等方面還還沒有遵循以以總體利潤最最大化為導(dǎo)向向的原則多頭管理和管管理層級(jí)過多多并存導(dǎo)致流流程效率的進(jìn)進(jìn)一步降低北航和新疆航航的許多核心心職能也未實(shí)實(shí)現(xiàn)集中管理理(如：網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃/航航班安排、定定價(jià)、運(yùn)力調(diào)調(diào)配、銷售等等)有待整合的分分、子公司數(shù)數(shù)量從10個(gè)個(gè)增加到14個(gè)。此外還還包括眾多的的營業(yè)部和銷銷售辦事處不強(qiáng)調(diào)利潤最最大化和業(yè)績績導(dǎo)向的考核核和激勵(lì)體系系,而且各各體系的側(cè)重重點(diǎn)(收入/成本)各有有不同新南航家庭48南航總部和分分/子公司的的大部分組織織職能的設(shè)置置是相同的，，同時(shí)分/子子公司享有很很大的自主權(quán)權(quán)高級(jí)管理層分公司和子公公司人勞部政研室副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室總務(wù)部客運(yùn)部(銷銷售/網(wǎng)絡(luò))貨運(yùn)部地保部客艙部考核辦副總經(jīng)理飛行安技部飛行部運(yùn)行辦規(guī)劃發(fā)展部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理，黨委委書記總部副總經(jīng)理副總經(jīng)理工會(huì)主席工會(huì)審計(jì)部計(jì)算機(jī)中心飛行安全技術(shù)術(shù)飛行銷售(含網(wǎng)絡(luò))地面服務(wù)客艙飛機(jī)維修航務(wù)辦公室維修計(jì)劃財(cái)務(wù)人事IT黨政工團(tuán)副書記宣傳部紀(jì)委辦公室監(jiān)察部團(tuán)委組織部南方航空機(jī)務(wù)工程部運(yùn)行控制中心心值班經(jīng)理室49北航的總體情情況與南航非非常相似，組組織設(shè)置也與與南航基本相相同高級(jí)管理層分公司和子公公司總部銷售和地面服服務(wù)客艙安全運(yùn)行管理理飛行航務(wù)飛機(jī)維修人事勞資辦公室后勤計(jì)劃部財(cái)務(wù)黨政工團(tuán)北方航空總經(jīng)濟(jì)師副總經(jīng)理機(jī)務(wù)工程部飛機(jī)維修基地地信息中心人力資源部培訓(xùn)中心辦公室后勤保障部企劃管理部勞資處副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部審計(jì)處總經(jīng)理，黨委委書記副總經(jīng)理紀(jì)檢督察共青團(tuán)機(jī)關(guān)單位安全運(yùn)行管理理沈陽飛行總隊(duì)隊(duì)生產(chǎn)運(yùn)行指揮揮中心朝陽飛行大隊(duì)隊(duì)市場(chǎng)部航空銷售總公公司(含網(wǎng)絡(luò))沈陽空地服務(wù)務(wù)部副總經(jīng)理工會(huì)主席工會(huì)副書記50從組織的角度度來看，新疆疆航副總經(jīng)理理的人數(shù)較少少，也未設(shè)立立分/公司子子，與南航和和北航差異較較大總經(jīng)理，黨委委書記總部黨委副書記副總經(jīng)理副總經(jīng)理安技部運(yùn)行控制中心心保衛(wèi)部機(jī)務(wù)工程部飛機(jī)維護(hù)基地地培訓(xùn)中心信息技術(shù)部總務(wù)部客艙服務(wù)部黨、政、工、、團(tuán)規(guī)劃發(fā)展部財(cái)務(wù)部人力資源部審計(jì)部運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)部總經(jīng)理辦公室室飛行部市場(chǎng)營銷部（（含網(wǎng)絡(luò)）新疆航空51總體來說，南南航大家庭將將包括三個(gè)總總部，九個(gè)分分公司/基地地和七個(gè)子公公司，未來集集中管理的范范圍大幅度增增加新疆航空北方航空總部24個(gè)部門南方航空20個(gè)部門24個(gè)部門4個(gè)國內(nèi)營業(yè)業(yè)部,6個(gè)海外辦辦事處9個(gè)國內(nèi)營業(yè)部部,13個(gè)海外外辦事處20國內(nèi)營業(yè)部,19個(gè)海外外辦事處分公司/基地子公司(>50%)子公司(<=50%)3(1個(gè)基地)2(與航空公司無無關(guān))67(2個(gè)航空分公司司)6(2個(gè)航空子公司司)1310(5個(gè)航空分公司司)8(5個(gè)航空子公司司)752南航家庭成員員在各項(xiàng)職能能的集中化程程度上比較相相似，相比而而言，南航的的“放權(quán)”程程度最高南方航空新疆航空北方航空機(jī)隊(duì)規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃/航航班計(jì)劃飛行運(yùn)行運(yùn)行控制中心心地面服務(wù)收益管理無定價(jià)銷售飛機(jī)維修53職能的多頭領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)形成了多多重的報(bào)告體體系，并致使使組織的效率率降低，在組組織層級(jí)過多多的情況下問問題將更加嚴(yán)嚴(yán)重分公司和子公公司的部門向向當(dāng)?shù)氐淖罡吒吖芾韺訁R報(bào)報(bào)并接受他們們的考核同時(shí)，總部的的部門對(duì)分公公司和子公司司的相應(yīng)部門門也給出指導(dǎo)導(dǎo)和要求由于分公司和和子公司的部部門并不由總總部進(jìn)行考核核，他們不會(huì)會(huì)對(duì)總部相關(guān)關(guān)部門提出的的要求承擔(dān)嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行的責(zé)責(zé)任當(dāng)?shù)刈罡吖芾砝韺臃止竞妥庸镜牟块T匯報(bào)總部部門監(jiān)督和考核匯報(bào)監(jiān)督重疊的匯報(bào)體體系說明54漢莎航空公司司的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是以流程為為導(dǎo)向的，其其簡單和清晰晰的匯報(bào)線路路是一個(gè)很好好的例子銷售運(yùn)營人力資源/IT產(chǎn)品和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理和營營銷首席執(zhí)行官首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官首席人力資源官客運(yùn)部飛行員和空乘乘人員的人力力資源管理管管理地面服務(wù)人力力管理IT德國的銷售和和全球的核心心客戶管理客戶管理/銷銷售網(wǎng)絡(luò)管理市場(chǎng)部產(chǎn)品管理客艙地面服務(wù)基地與樞紐航班運(yùn)行培訓(xùn)飛行安全與質(zhì)質(zhì)量管理運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)運(yùn)營（（維修等）精簡的總部平衡的權(quán)力以流程為導(dǎo)向向（但人力資源源除外）區(qū)域銷售經(jīng)理理（紐約，倫敦敦等）當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)行基基地（慕尼黑、））55在組織設(shè)計(jì)的的過程中，應(yīng)應(yīng)該遵循以下下七項(xiàng)基本原原則側(cè)重于對(duì)企業(yè)業(yè)價(jià)值的優(yōu)化化目標(biāo)管理:(KPI)權(quán)力和責(zé)任的的明確和匹配配扁平化的層級(jí)級(jí)結(jié)構(gòu)在公司內(nèi)部建建立明確的客客戶-供應(yīng)商的關(guān)系系組織內(nèi)部的單單位盡可能地地接近實(shí)際的的市場(chǎng)使內(nèi)部的單位位更貼近市場(chǎng)場(chǎng)通過直接參照照市場(chǎng)價(jià)格來來明確各項(xiàng)服服務(wù)的價(jià)格圍繞業(yè)務(wù)職能能而不是圍繞繞個(gè)人進(jìn)行組組織!123456756現(xiàn)在存在一種種創(chuàng)新性的““冗員”解解決方案。這這種方案不但但具有社會(huì)責(zé)責(zé)任感而且對(duì)對(duì)南航，廣大大員工和合作作伙伴都有利利。南航就業(yè)及職業(yè)資資格培訓(xùn)新公公司(NewCo)人員轉(zhuǎn)移再雇用提供臨時(shí)管理理人員提供臨時(shí)服務(wù)務(wù)介紹正式雇員員第三方服務(wù)合作伙伴冗員員工轉(zhuǎn)移到新新公司（NewCo)并在此就業(yè)南航繼續(xù)支付付這部分員工工的工資員工接受市場(chǎng)場(chǎng)緊缺技能的的教育及培訓(xùn)訓(xùn)積極推銷再培培訓(xùn)的員工及及新技能非常具有創(chuàng)新新性在中國建立起起企業(yè)社會(huì)責(zé)責(zé)任大典范完全符合三方方的利益，實(shí)實(shí)現(xiàn)了“三贏贏”經(jīng)過職業(yè)資格格培訓(xùn)的員工工南航(擴(kuò)大大了知名度！！)潛在的合作伙伙伴（迅速進(jìn)進(jìn)入中國）57羅蘭?貝格建議南航航應(yīng)抓住這次次機(jī)遇確定潛在合作作伙伴并對(duì)其其進(jìn)行評(píng)估業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)施羅蘭?貝格已經(jīng)為南南航選擇了兩兩家國際知名名的公司并進(jìn)進(jìn)行了初次接接觸一家公司已經(jīng)經(jīng)表示出濃厚厚的興趣另外一家公司司也對(duì)此十分分感興趣。羅羅蘭?貝格本人正在在與這家公司司的所有者兼兼董事長進(jìn)行行聯(lián)系繼續(xù)擴(kuò)大候選選合作伙伴的的名單?工作的下一步步根基南航的的授權(quán)而定（（組建項(xiàng)目管管理團(tuán)隊(duì)，制制定項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)，明確項(xiàng)目目的重要階段段及職責(zé)劃分分）意向書向理想合作伙伙伴發(fā)意向書書合作范圍?合作方的合同同及新公司（（NewCo)的建立都以業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃為基基礎(chǔ)財(cái)務(wù)及組織上上的實(shí)施操作上的實(shí)施施58H.組織和文化1.組織2.文化59文化審計(jì)表明明三個(gè)航空公公司之間沒有有明顯的文化化差異，但是是文化現(xiàn)狀和和

理想的文文化之間存在在的明顯差異異說明三個(gè)公公司現(xiàn)有文化化都存在明顯顯弱點(diǎn)CZCJXO業(yè)績導(dǎo)向CJCZXO中國民航業(yè)業(yè)的國企文文化共同的文文化特征相對(duì)獨(dú)立的的文化特征征人情味濃官本位思想想強(qiáng)烈注重面子安全需求強(qiáng)強(qiáng)烈物質(zhì)需求程程度高同一性………講義氣開放獨(dú)立性吃苦耐勞接受沖突客戶導(dǎo)向注重成本決策科學(xué)創(chuàng)新能力團(tuán)隊(duì)合作包容性適應(yīng)變革開放性尊重個(gè)人現(xiàn)狀理想差距共同的價(jià)值值觀與微小小的觀念差差距文化現(xiàn)狀,理想的的文化,及及相互差差距60這種相似但但存在明顯顯缺點(diǎn)的文文化形成于于以下這些些共同且審審計(jì)結(jié)果相相似

的驅(qū)驅(qū)動(dòng)要素管理人員能能力和潛力力(主動(dòng)性，誠誠信、表率率和榜樣、、創(chuàng)造性方方面存在差差距）航空業(yè)(計(jì)劃經(jīng)濟(jì)特特色明顯)對(duì)整合的擔(dān)擔(dān)憂(對(duì)整合中管管理人員選選拔的公平平性、薪酬酬與業(yè)績掛掛鉤方面、、以及打破破利益格局局方面，溝溝通方面有有擔(dān)憂