XXXX項目管理培訓(xùn)

項目管理1/18/20231項目計劃1/18/20232計劃趕不上變化，因而不做計劃做計劃浪費(fèi)時間只做進(jìn)度計劃，忽視質(zhì)量、成本和資源計劃做了計劃便束之高閣計劃扭曲成了記錄強(qiáng)調(diào)計劃的嚴(yán)肅性，因而刻板地照計劃執(zhí)行項目計劃的誤區(qū)1/18/20233產(chǎn)品范圍項目范圍范圍說明書的內(nèi)容項目的合理性說明項目的可交付成果項目的目標(biāo)1/18/202341.確定項目目標(biāo)2.設(shè)定詳盡程序3.過程結(jié)構(gòu)概括（項目周期的各階段）4.組織結(jié)構(gòu)研究（投入/職權(quán)/責(zé)任）5.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析（產(chǎn)出/最終項/子系統(tǒng)/組成單元）6.公司財務(wù)圖表分析7.綜合成項目分解結(jié)構(gòu)（WBS）（子項目和分解單元直至工作包）8.準(zhǔn)備控制性總體計劃（或者網(wǎng)絡(luò)計劃）9.準(zhǔn)備職能矩陣（職能網(wǎng)絡(luò)）10.建立項目財務(wù)圖表11.編制詳細(xì)的網(wǎng)絡(luò)計劃和資源使用計劃13.建立報告和控制系統(tǒng)14.活動—項—責(zé)任—持續(xù)時間—資源—成本—開始＋結(jié)束12.建立工作順序系統(tǒng)工作順序成本賬目項目分解結(jié)構(gòu)的形成思路1/18/20235工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure-WBS）是歸納和定義整個項目范圍的一種最常用的方法，是項目計劃開發(fā)的第一步。什么是WBS？1/18/20236可行性研究審批A.可行性研究技術(shù)改造項目設(shè)計籌資實施安裝完成H.軟件系統(tǒng)設(shè)計E.改建籌資G.設(shè)備籌資I.改建施工J.設(shè)備制造K.軟件編程L.設(shè)備安裝M.職工培訓(xùn)O.試運(yùn)行D.改建設(shè)計F.設(shè)備設(shè)計B.審批C.設(shè)計任務(wù)書項目分解結(jié)構(gòu)WBS示意圖11/18/20237新設(shè)備安裝運(yùn)行1000總體設(shè)計1100布局設(shè)計1200設(shè)備安裝1300設(shè)備調(diào)試1400廠址分析1110機(jī)器布局1210工藝流程設(shè)計1220加工1310裝配1320安裝設(shè)備1330測試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420選擇設(shè)計1120零件運(yùn)往工地1321組裝部件1322測試建筑物13230級1級2級3級項目分解結(jié)構(gòu)WBS示意圖21/18/20238產(chǎn)品組成部分例如：硬件、網(wǎng)絡(luò)、軟件、數(shù)據(jù)產(chǎn)品功能例如：人事子系統(tǒng)、財務(wù)子系統(tǒng)、后勤子系統(tǒng)等產(chǎn)品的研制階段例如：設(shè)計、實施、測試、運(yùn)行地理位置例如：北京總部、拉薩、上海、紐約等辦事處考慮用不同的方式描述項目1/18/20239那一種更高級的標(biāo)志會最有意義？任務(wù)將如何分配？具體的工作將如何去做？采用哪一種方式？1/18/202310自上而下下法集思廣益益法（頭頭腦風(fēng)暴暴法）兩者結(jié)合合法采用原先先的模版版制定WBS的方方法1/4/202311WBS的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖1/4/202312WBS的氣氣泡泡圖圖形形式式準(zhǔn)備報告審查初稿準(zhǔn)備初稿審查終稿寫終稿打印終稿1/4/202313WBS的縮縮進(jìn)進(jìn)表表格格形形式式1/4/202314以小組為單位位，繪制新產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)布會項項目的WBS結(jié)構(gòu)圖。1/4/2023151、繪制新產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)布會項項目的WBS結(jié)構(gòu)圖。2、請小組派派一名代表上來講解繪制制過程、思路路、以及小組組合作情況。。1/4/202316項目成本管理項目資源計劃項目成本估算項目成本預(yù)算項目成本控制與預(yù)測1/4/202317項目的成本構(gòu)成人工成本項目定義與決策成本項目設(shè)計成本項目獲取成本項目實施成本顧問費(fèi)用物料成本設(shè)備費(fèi)用不可預(yù)見費(fèi)用其他費(fèi)用1/4/202318最低成本最佳工期直接成本利潤損失項目總成本間接成本工期成本0A工期——成本本抉擇擇模型型圖示示1/4/202319類比估算法（自上而下法）工料清單法（自下而上法）參數(shù)估計法（參數(shù)模型法）軟件工具法項目成本估算的方法項目成本估估算的方法法1/4/202320歷史項目（（PastProjects）任務(wù)執(zhí)行者者(Thosedoingthetask）專業(yè)評估人人員（ProfessionalEstimators）行業(yè)權(quán)威（（IndustryGurus）在估計過程程中，管理理者必須了了解具體人人員估計的的風(fēng)格。估計的四個個標(biāo)準(zhǔn)信息息來源1/4/202321從早期項目目中估計成成本1/4/202322WBS編碼與預(yù)算和責(zé)責(zé)任1/4/202323甘特圖1/4/202324甘特載負(fù)負(fù)圖1月2月3月4月5月6月李張周劉陳秦1/4/202325時間現(xiàn)在時間任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4圖解：=計劃=實際圖解：=計劃中的里程碑事件=實際中的里程碑事件時間現(xiàn)在時間任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4甘特圖的兩種表示方法1/4/202326前置關(guān)系類型型盡快原則最遲原則固定日期滯后和拖延活動之間的重重疊即某項活活動在其前置置活動全部結(jié)結(jié)束前開始，，被定義為負(fù)負(fù)滯后。網(wǎng)絡(luò)計劃的特特征1/4/202327A活動結(jié)束—結(jié)束（FF）B活動A活動結(jié)束—開始（FS）B活動A活動開始—開始（SS）B活動A活動開始—結(jié)束（SF）B活動活動之間的邏邏輯關(guān)系1/4/202328結(jié)束-開始（（F-S）———前置活動動在某項活動動開始之前必必須完成。開始-開始（（S-S）———前置活動動必須在某項項活動開始前前開始。結(jié)束-結(jié)束（（F-F）———前置活動動必須在某項項活動結(jié)束前前結(jié)束。開始-結(jié)束（（S-F）———前置活動動必須在某項項活動結(jié)束前前開始。例子：兩個人人決定種一排排灌木。一個個將要挖洞，，另一個將要要把灌木放在在洞中。前置關(guān)系類型1/4/202329從關(guān)鍵鍵路徑徑之外外的活活動中中可獲獲得一一些松松閑時時間(slack)。在這些些活動動完成成過程程中存存在一一個窗窗口時時間(windowoftimes)，這這個窗窗口的的極限限是：：盡快原原則（（AsSoonAsPossible-ASAP）最遲原原則(AsLateAsPossible-ALAP)大量的的項目目計劃劃以ASAP為為前提提假設(shè)設(shè)，但但當(dāng)ALAP與與項目目內(nèi)容容更相相關(guān)的的時候候可以以使用用。固定日日期（（FixedDates））是另另一種種選擇擇盡快原原則，，最遲遲原則則，和和固定定日期期1/4/202330項目網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)圖圖的兩兩種表表現(xiàn)形形式1/4/202331標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)分分析析的的實實例例1/4/202332最早早時時間間的計計算算:前通法法1/4/202333最遲遲時時間間的計計算算：：后通法法1/4/202334松閑時間間的計算、、關(guān)鍵路路徑1/4/202335沿網(wǎng)絡(luò)用用前通法法來計算算最早時時間。ES=EF（（前置活活動的））并且是是最晚的的EFEF=ES+T(作業(yè)業(yè)時間)沿網(wǎng)絡(luò)倒倒序朝前前來計算算最遲時時間。LF=LS（后后續(xù)活動動的）并并且是最最早的LSLS=LF-T(作業(yè)業(yè)時間)松閑時間間=LS-ES或LF-EF。網(wǎng)絡(luò)計算算規(guī)則綜綜述1/4/202336客戶關(guān)系系信息系系統(tǒng)項目目分?jǐn)?/4/202337客戶關(guān)系系信息系系統(tǒng)項目目進(jìn)度1/4/202338網(wǎng)絡(luò)圖圖實例例（上上）1/4/202339網(wǎng)絡(luò)圖圖實例例（下下）1/4/202340質(zhì)量的重要要性1/4/202341

質(zhì)量特性內(nèi)在質(zhì)量特性環(huán)保質(zhì)量特性經(jīng)濟(jì)質(zhì)量特性外在質(zhì)量特性商業(yè)質(zhì)量特性1/4/202342變更時間與與所付代價價關(guān)系圖1/4/202343質(zhì)量總成本低高質(zhì)量保障成本質(zhì)量故障成本質(zhì)量費(fèi)用abc圖：質(zhì)量成本之間的關(guān)系圖質(zhì)量成本之間間的關(guān)系圖1/4/202344成本質(zhì)量費(fèi)用最低質(zhì)量最高經(jīng)濟(jì)的最適當(dāng)最佳項目合理工期最短工期工期成本、質(zhì)量與工期的關(guān)系圖成本、質(zhì)量與與工期的關(guān)系系圖1/4/202345項目的質(zhì)量方針——項目設(shè)計的質(zhì)量方針——項目實施的質(zhì)量方針——項目完工交付的質(zhì)量方針產(chǎn)品說明書項目范圍說明書項目其他信息如采購合同標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定項目質(zhì)量計劃編制的依據(jù)1/4/202346高中中低低低中中 高高機(jī)遇高風(fēng)險高機(jī)遇低風(fēng)險低機(jī)遇高風(fēng)險低機(jī)遇低風(fēng)險風(fēng)險評估機(jī)遇評估項目與風(fēng)險1/4/2023471/4/202348經(jīng)濟(jì)（融資、、成本、地區(qū)區(qū)GDP水平平等）政治（法律法法規(guī)、審批程程序、社區(qū)壓壓力等）市場（客戶的的成熟度、客客戶需求變化化、市場規(guī)范范度等）技術(shù)（行業(yè)技技術(shù)更新速度度、技術(shù)領(lǐng)先先程度、技術(shù)術(shù)復(fù)雜程度））管理（管理者者素質(zhì)、員工工素質(zhì)、項目目管理程序等等）契約（合同漏漏洞、違約行行為等）環(huán)境（交通運(yùn)運(yùn)輸、物質(zhì)處處理、施工方方法等）自然災(zāi)害項目風(fēng)險來源1/4/202349財務(wù)風(fēng)險(FinancialRisk)：：超預(yù)算風(fēng)風(fēng)險。時間風(fēng)險(TimeRisk)：：超出進(jìn)度度安排限度的的風(fēng)險。這種種風(fēng)險比財務(wù)務(wù)風(fēng)險具有更更嚴(yán)重的后果果。設(shè)計風(fēng)險(DesignRisk)：是指指由于不能滿滿足項目的技技術(shù)要求而導(dǎo)導(dǎo)致的風(fēng)險。。由于額外的的資源將被使使用以滿足項項目的技術(shù)性性要求，成本本溢出將非常常巨大。設(shè)計計風(fēng)險是三種種風(fēng)險中最大大的一種。項目目風(fēng)險險類類型型1/4/202350圖：風(fēng)險發(fā)生機(jī)理圖

風(fēng)險因素風(fēng)險事故風(fēng)險損失1/4/202351最大損失事故中等損失事故較小損失事故1次30次300次

圖黑因里希三角形1/4/202352風(fēng)險識別風(fēng)險應(yīng)對計劃風(fēng)險控制風(fēng)險定性、定量分析項目風(fēng)險管理的內(nèi)容風(fēng)險管理計劃1/4/202353風(fēng)險識別的內(nèi)容識別有哪些潛在的風(fēng)險？識別引起風(fēng)險的主要因素？識別風(fēng)險可能引起的后果？風(fēng)險識別的方法系統(tǒng)分解法流程圖法頭腦風(fēng)暴法情景分析法1/4/202354流程圖圖法識識別風(fēng)風(fēng)險1/4/2023551/4/2023561/4/2023571/4/2023581/4/202359011252.8狀態(tài)點概率值方案枝收益值（或損失值）決策點甲方案－900乙方案－500352.82690銷路好0.65銷路差0.35銷路差0.35銷路好0.65180×12＝2160－36×12＝－43275×12＝90025×12＝300決策樹法法1/4/202360制定采購計劃制定詢價計劃詢價供應(yīng)商選擇合同管理合同收尾項目采購管理的過程1/4/202361采購什么（What）如何采購（How）何時采購（When）項目采購管理的六個要素向誰采購（Who）采購多少（Howmany）何種價格（Howmuch）1/4/202362自己生產(chǎn)？外部購買？金科玉律“成本”是決定項目是否外購所需資源的核心要素。項目組織應(yīng)該將主要精力集中于自身的核心能力。1/4/2023631/4/2023641/4/202365六、項目的執(zhí)執(zhí)行與控制1/4/202366在項目執(zhí)行之之前，必須確確定項目基準(zhǔn)準(zhǔn)方案。內(nèi)容上，基準(zhǔn)準(zhǔn)方案就是正正式由項目各各主管部門批批準(zhǔn)的全部項項目計劃(projectplan)。按照基準(zhǔn)方案案的實施就是是項目的執(zhí)行行過程；對其與實際情情況的比較分分析，必要時時重新修改項項目計劃的過過程就是項目目控制。由此可見，基基準(zhǔn)方案的確確定可以說是是項目是否進(jìn)進(jìn)入執(zhí)行和過過程控制過程程的標(biāo)志。這這再一次表明明了為使項目目過程管理受受控，擁有一一個操作性強(qiáng)強(qiáng)的項目計劃劃確實至關(guān)重重要。建立項目執(zhí)行行基準(zhǔn)方案1/4/202367非正式式溝通通例如口口頭指指示、、電話話通知知或無無授權(quán)權(quán)的書書面證證明進(jìn)展報報告（（項目目簡報報）執(zhí)行總總體情情況概概述；；工作作范圍圍完成成、進(jìn)進(jìn)度執(zhí)執(zhí)行、、費(fèi)用用開支支等方方面的的情況況介紹紹；遇遇到的的問題題和可可能的的風(fēng)險險；人人力使使用狀狀況的的評估估；下下一階階段要要達(dá)到到的目目標(biāo)或或完成成工作作的描描述。。小組會會議任務(wù)組組內(nèi)、、項目目組內(nèi)內(nèi)、與與客戶戶等三三個層層次與客戶戶溝通通決算報報告BBS溝通的的建立立以及及信息息發(fā)布布1/4/202368有效率率的項項目能能控制制變動動，沒沒效率率的項項目則則被變變動控控制不要問問：在在執(zhí)行行中有有變化化嗎？？應(yīng)該問問：所所發(fā)生生的變變化是是否在在我們們可接接受的的范圍圍內(nèi)？？項目控控制的的箴言言1/4/202369走動動管管理理程序序管管理理與與例例外外管管理理來自自任任務(wù)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人的的反反饋饋一種種周周報報告告的的格格式式項目目變變更更控控制制申申請請書書控制制分分析析工工具具項目目控控制制的的方方法法與與工工具具1/4/202370委派派專專人人負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)有有關(guān)關(guān)項項目目變變更更的的溝溝通通；；確認(rèn)認(rèn)項項目目變變更更唯唯一一的的批批準(zhǔn)準(zhǔn)授授權(quán)權(quán)人人及及相相關(guān)關(guān)責(zé)責(zé)任任；；確認(rèn)認(rèn)和和批批準(zhǔn)準(zhǔn)程程序序應(yīng)應(yīng)盡盡可可能能簡簡潔潔；；所有有成成員員都都清清楚楚變變更更程程序序的的步步驟驟和和要要求求；；變更更程程序序應(yīng)應(yīng)包包含含在在特特殊殊情情況況下下，，未未能能執(zhí)執(zhí)行行變變更更評評審審程程序序而而執(zhí)執(zhí)行行變變更更的的原原則則與與步步驟驟；；變更更記記錄錄及及相相關(guān)關(guān)文文件件應(yīng)應(yīng)集集中中由由專專人人保保管管；；項目目的的偏偏差差分分析析應(yīng)應(yīng)作作為為項項目目例例會會討討論論的的一一部部分分。。項目如何控制制？1/4/202371行動計劃劃格式1/4/202372應(yīng)變計劃格式式1/4/202373里程碑計計劃與控控制里程碑甘特圖是否按時完成待做的天數(shù)質(zhì)量是否合格是否履行責(zé)任特殊問題題1/4/202374招人：增增加人的的數(shù)量培訓(xùn)：提提高人的的質(zhì)量加強(qiáng)溝通通：提高高團(tuán)隊的的工作質(zhì)質(zhì)量避免重復(fù)復(fù)性研發(fā)發(fā)加強(qiáng)知識識共享發(fā)揮集體體的創(chuàng)造造利大于于部分之之和的優(yōu)優(yōu)勢優(yōu)化：團(tuán)團(tuán)隊的結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)化：人人力資源源的平衡衡外包與兼兼職人手不夠夠如何辦辦？1/4/202375大型信息息系統(tǒng)項項目基層層項目小組的具具體構(gòu)成成及舉例例1/4/202376事件優(yōu)先順序表學(xué)會說“不”批處理聯(lián)絡(luò)工作獎賞自己控制干擾項目成成員的的時間間管理理1/4/202377每個周周末，，列出出2-5個個下周周要完完成的的目標(biāo)標(biāo)。每天結(jié)結(jié)束時時，列列出第第2天天要做做的事事情。。每天開開始看看一下下事件件表。?？紤]慮優(yōu)先先權(quán)。。控制干干擾。。集中時時間處處理電電話或或郵件件告訴伙伙伴溝溝通時時間每天的的工作作有序序化學(xué)會說說不。。有效利利用等等待時時間。。對自己己的時時間管管理業(yè)業(yè)績進(jìn)進(jìn)行獎獎懲。。項目成成員的的時間間管理理1/4/202378加快進(jìn)度資源優(yōu)化加強(qiáng)控制改變工藝或流程外包加強(qiáng)溝通縮小范圍加班進(jìn)度追回的方法1/4/202379對近近期期內(nèi)內(nèi)即即將將發(fā)發(fā)生生的的活活動動加加強(qiáng)強(qiáng)控控制制；；工期期估估計計最最長長或或預(yù)預(yù)算算估估計計最最大大的的活活動動；；加班班或或追追加加人人員員更有有經(jīng)經(jīng)驗驗的的成成員員外包包或或縮縮小小范范圍圍變更更施施工工或或操操作作方方法法分解解任任務(wù)務(wù)或或重重排排任任務(wù)務(wù)加強(qiáng)強(qiáng)溝溝通通與與知知識識共共享享變更更控控制制與與版版本本管管理理沉默默是是金金剔出出不不合合格格項項目目成成員員項目目進(jìn)進(jìn)度度追追回回的的方方法法1/4/202380項目風(fēng)險的應(yīng)對措施項目風(fēng)險超過了可承受的水平風(fēng)險分析項目風(fēng)險可以承受停止項目挽救項目風(fēng)險規(guī)避風(fēng)險化解風(fēng)險遏制風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險應(yīng)急風(fēng)險消解風(fēng)險分擔(dān)項目風(fēng)險分分析后的應(yīng)應(yīng)對措施1/4/202381是建立項目風(fēng)險控制體制確定要控制的具體風(fēng)險事件確定和分配具體風(fēng)險的控制責(zé)任確定項目風(fēng)險的控制計劃和方案實施并跟蹤項目風(fēng)險的控制風(fēng)險解除了?項目風(fēng)險控制結(jié)束與評價否識別與度量項目風(fēng)險項目風(fēng)險控制流程圖1/4/202382項目風(fēng)險樣樣本清清單1/4/202383項目案例例風(fēng)險應(yīng)應(yīng)對計劃劃1/4/202384調(diào)整浮動時間，均衡資源負(fù)載資源約束束下的進(jìn)進(jìn)度1/4/202385反映學(xué)學(xué)籍信信息管管理系系統(tǒng)項項目人人力力資源源需求求的的的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖1/4/202386基于活活動最最早開開始時時間的人力力資源源計劃劃圖1/4/202387基于資資源平平衡的的人力資資源計計劃圖圖1/4/202388用作人力計計劃的Rayleigh-Norden曲線1/4/202389任務(wù)（時間）累計成本期望的情況不期望的情況項目預(yù)算計劃（基線）TC1TC2TC3項目成本預(yù)預(yù)算及其不不同情況示示意圖1/4/202390活動名稱費(fèi)用1銷售商座談會200002新聞發(fā)布會400003專家義診100004免費(fèi)樣品500005福利院捐贈250006報刊廣告850007宣傳手冊280008電視廣告1500009電臺廣告2000010銷售人員培訓(xùn)4500011消費(fèi)者專訪活動3500012希望工程捐款50000活動名稱費(fèi)用8電視廣告1500001銷售商座談會200007宣傳手冊280002新聞發(fā)布會400006報刊廣告850003專家義診1000010銷售人員培訓(xùn)450009電臺廣告2000011消費(fèi)者專訪活動350004免費(fèi)樣品500005福利院捐贈2500012希望工程捐款50000排序篩選最低預(yù)算法法1/4/202391計劃曲線實際曲線預(yù)測曲線按最早開始時間作的成本累計曲線按最遲開始時間作的成本累計曲線成本時間0典型的香蕉蕉曲線1/4/202392項目目成成本本報報告告1/4/202393直接費(fèi)用偏差間接費(fèi)用偏差施工管理費(fèi)偏差實際用量×實際單價－標(biāo)準(zhǔn)用量×標(biāo)準(zhǔn)單價實際工作時數(shù)×實際工資率－標(biāo)準(zhǔn)工作時數(shù)×標(biāo)準(zhǔn)工資率材料成本偏差人工成本偏差實際臺時數(shù)－計劃臺時數(shù)×單價設(shè)備成本偏差其他直接費(fèi)用成本偏差項目成本偏差原因成本本偏偏差差因因素素分分析析法法1/4/202394預(yù)算成本（PV）掙值（EV）實際成本（AC）進(jìn)度差（SV）成本差（CV）工期價值掙值值管管理理的的指指標(biāo)標(biāo)1/4/202395預(yù)測測項項目目未未來來完完工工成成本本的的方方法法假定定項項目目未未完完工工部部分分將將按按照照目目前前的的效效率率去去進(jìn)進(jìn)行行的的預(yù)預(yù)測測方方法法。。計計算算公公式式如如下下：：項目目完完工工成成本本＝＝總總預(yù)預(yù)算算成成本本／／成成本本績績效效指指數(shù)數(shù)EAC＝＝TPV／／CPI假定定項項目目未未完完工工部部分分將將按按計計劃劃規(guī)規(guī)定定的的效效率率進(jìn)進(jìn)行行的的預(yù)預(yù)算算方方法法。。計計算算公公式式如如下下：：項目目完完工工成成本本＝＝已已完完成成作作業(yè)業(yè)的的實實際際成成本本十十（（總總預(yù)預(yù)算算成成本本一一掙掙值值））EAC＝＝AC十十（（TPV一一EV））重估估所所有有剩剩余余工工作作量量的的成成本本做做出出預(yù)預(yù)測測的的方方法法。。這這種種方方法法的的公公式式為為：：項目目完完工工成成本本＝＝已已完完成成作作業(yè)業(yè)的的實實際際成成本本十十重重估估剩剩余余工工作作量量的的成成本本EAC＝＝AC十十ERPV1/4/202396下面介紹利用用項目的預(yù)算算累計量、實實際成本累計計量和盈余累累計量三個指指標(biāo)監(jiān)控成本本變動的方法法。假設(shè)現(xiàn)有一個個小型信息系系統(tǒng)項目———個人理財信信息系統(tǒng)需要要開發(fā)，合同同總價款為10萬元人民民幣，擬在12周內(nèi)開發(fā)發(fā)成功。項目目采用原型法法方式開發(fā)，，為了簡單起起見，將該項項目分為三個個大的活動：：需求分析與與原型制作、、原型改造與與系統(tǒng)實現(xiàn)、、系統(tǒng)測試與與轉(zhuǎn)換。項目成本計劃劃的監(jiān)控1/4/202397項目進(jìn)展報告告－5－5000進(jìn)度差異－3－2000成本差異010萬13.75萬12.5萬3.75萬實際工作價值066.67%100%100%100%實際完工比例3萬12萬13.75萬12.5萬3.75萬實際成本5萬15萬13.75萬12.5萬3.75萬計劃成本10%1層30%3層27.5%2.75層25%2.5層7.5%0.75層計劃完工比例5.29-5.315.22-5.285.16-5.215.9-5.154.27-5.8報告期1/4/202398每一次變更更都必須遵遵循同樣的的程序，即即相同的文文字報告，，相同的管管理方法，，相同的授授權(quán)過程。。必須確定每每一次變更更對項目成成本、進(jìn)度度、風(fēng)險、、技術(shù)要求求的影響。。一旦批準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行變更，，項目組必必須設(shè)定一一個程序來來執(zhí)行變更更。在充分估計計一個變更更的影響之之后，必須須謹(jǐn)慎執(zhí)行行，并且使使其保持在在限定的數(shù)數(shù)目之下以以避免項目目進(jìn)度和成成本的外溢溢。變更的控制制1/4/202399需求變更申申請書的參參考格式1/4/2023100第一是對近近期內(nèi)即將將發(fā)生的活活動加強(qiáng)控控制，積極極挽回時間間和成本，，這是因為為早控制早早主動；第二是工期期估計最長長或預(yù)算估估計最大的的活動應(yīng)進(jìn)進(jìn)一步審核核預(yù)估依據(jù)據(jù)，并做好好該活動壓壓縮時間和和費(fèi)用的準(zhǔn)準(zhǔn)備工作，，因為估計計值越大的的項目更有有壓縮的可可能；第三，將某某些可以再再分的活動動進(jìn)一步細(xì)細(xì)分，研究究細(xì)分活動動之間并行行工作或知知識重用的的可行性，，如可行，，則可以有有效地壓縮縮時間和費(fèi)費(fèi)用。計劃調(diào)整的的重點1/4/2023101順序開發(fā)與與并行開發(fā)發(fā)1/4/2023102時間與成成本之間間在一定定的范圍圍內(nèi)有一一定的替替代性，，時間——成本平平衡法就就是一種種用最低低的相關(guān)關(guān)成本的的增加來來縮短項項目工期期的方法法。該方方法基于于以下假假設(shè)：每項活動動有兩組組工期和和成本估估計：正正常和應(yīng)應(yīng)急。一項活動動的工期期可以通通過從正正常時間間減至應(yīng)應(yīng)急時間間得到有有效的縮縮減，這這要靠投投入更多多資源來來實現(xiàn)應(yīng)急時間間是確保?；顒影窗促|(zhì)量完完成的時時間下限限。當(dāng)需要將將活動的的預(yù)計工工期從正正常時間間縮短至至應(yīng)急時時間時，，必須有有足夠的的資源作作保證。。在活動的的正常點點和應(yīng)急急點之間間，時間間和成本本的關(guān)系系是線性性的。時間—成成本平衡衡法1/4/2023103附有正常常和應(yīng)急急時間及及成本的的網(wǎng)絡(luò)圖圖1/4/2023104縮短工期的單單位時間加急急成本可用如如下公式計算算：每項活動的每每周加急成本本可根據(jù)上述述公式分別計計算出來：活動A：6000元／周活動B：10000元元／周活動C：5000元／周活動D：6000元／周單位時間加急急成本1/4/2023105時間—成本平平衡法的舉例例1/4/2023106（組織結(jié)構(gòu)）質(zhì)量方針質(zhì)量體系質(zhì)量控制質(zhì)量管理質(zhì)量保障（內(nèi)部）質(zhì)量保障（外部）取得管理者的信任取得客戶的信任質(zhì)量管理的內(nèi)內(nèi)容和術(shù)語1/4/2023107全面質(zhì)量管理全員性（全員參與質(zhì)量管理的特性）全過程性（管理好質(zhì)量形成的全過程特性）全要素性（管理好質(zhì)量所涉及的各個要素特性）1/4/2023108APCD分析現(xiàn)狀找問題分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因找出主要原因制訂對策和措施檢查效果和發(fā)現(xiàn)問題總結(jié)檢驗納入標(biāo)準(zhǔn)遺留問題轉(zhuǎn)入下期執(zhí)行、實施計劃戴明環(huán)———PDCA環(huán)1/4/2023109PDCA循循環(huán)的步驟驟和方法1/4/2023110清晰的質(zhì)量要求說明建立和健全項目質(zhì)量體系科學(xué)可行的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)開展有計劃的質(zhì)量改進(jìn)活動對項目變化全面控制配備合格和必要的資源項目質(zhì)量保障的工作內(nèi)容1/4/2023111質(zhì)量控制依據(jù)工作結(jié)果質(zhì)量管理計劃操作定義檢查表質(zhì)量控制工具檢查控制圖帕累托圖統(tǒng)計抽樣流程圖趨勢分析質(zhì)量控制結(jié)果質(zhì)量提高驗收決定返工完成的檢查表過程調(diào)整質(zhì)量控制的的依據(jù)、成成本、結(jié)果果1/4/2023112收集質(zhì)量數(shù)據(jù)判斷質(zhì)量狀況擬定對策分析原因統(tǒng)計、分析整理數(shù)據(jù)圖：利用數(shù)理統(tǒng)計方法控制質(zhì)量的步驟1/4/2023113統(tǒng)計計分分析析表表1/4/2023114散布圖1/4/2023115原因類別主要缺點第一層原因第二層原因第三層原因圖：因果圖因果圖（（石川圖圖、魚刺刺圖）1/4/2023116中心線下限上限樣本序號（時間）圖：控制圖質(zhì)量特性值控制圖1/4/202311729%（頻數(shù)）件N=1235040302010

甲乙丙丁戊其他質(zhì)量影響因素42%10080604020（頻率）%69%79%87%帕累托托圖1/4/2023118369121518質(zhì)量特性值頻數(shù)直方圖圖1/4/2023119項目合同管理的內(nèi)容采購合同的實施報告供應(yīng)的實施情況采購質(zhì)量控制合同變更的控制糾紛的解決項目組織內(nèi)部對變更的認(rèn)可支付系統(tǒng)管理1/4/2023120七、項目的的結(jié)束與收收尾1/4/2023121國外許多公公司在收尾尾之際，會會增派人手手協(xié)助項目目經(jīng)理完成成收尾工作作。通常而言，，項目的結(jié)結(jié)束收尾期期間，項項目組應(yīng)完完成的工作作如下：收集、整理理項目結(jié)束束移交文檔檔。舉行正式的的項目驗收收。項目評估。。項目組內(nèi)的的工作鑒定定。項目組員的的遣散。項目結(jié)束后后的聚會。。項目如何結(jié)束和和收尾？1/4/2023122項目結(jié)束在在即，項目目組成員自自然地會將將注意力轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移，如尋尋找下一個個項目，此此時士氣通通常會受影影響。項目在這個個階段（通通常僅有5％的剩余余時間），，進(jìn)度和預(yù)預(yù)算將面臨臨嚴(yán)峻的挑挑戰(zhàn)。原因因可能有：：已經(jīng)被委任任為新項目目的小組人人員工作可可能已心不不在焉；長時間的工工作和加班班，使項目目組人員身身心疲憊；；追求完美的的心態(tài)使得得一些折衷衷方案得不不到貫徹；；小組成員往往往不愿在在項目結(jié)束束前承認(rèn)自自己在項目目期間所犯犯的尚未被被發(fā)現(xiàn)項目的結(jié)束束煩惱？1/4/2023123項目移交交所涉及及的工作作隨行業(yè)業(yè)不同而而不同，，它包括括對項目目產(chǎn)品的的最終驗驗收；驗驗收報告告的編寫寫和移交交；以及及當(dāng)提供供服務(wù)支支持時，，為建立立服務(wù)提提供者和和客戶之之間聯(lián)系系而做的的工作。。項目移交交的效率會影響客客戶對最最終產(chǎn)品品的態(tài)度度，移交交過程組組織良好好，順利利友好地地完成移移交將消消除客戶戶可能對對產(chǎn)品產(chǎn)產(chǎn)生的許許多顧慮慮。幾項具體體事物：：成本截截止、培培訓(xùn)等結(jié)束收尾尾過程中中的人事事管理項目的移移交與收收尾1/4/2023124項目總結(jié)報告告與交給客客戶的移交報告告不同，是是作為公公司內(nèi)部部審核項項目的執(zhí)執(zhí)行是否否達(dá)到預(yù)預(yù)期目標(biāo)標(biāo)的依據(jù)據(jù)。另外外，它還還為日后后項目的的計劃和和執(zhí)行提提供歷史史資料和和經(jīng)驗教教訓(xùn)。一個準(zhǔn)備備充分的的總結(jié)報報告應(yīng)涉涉及項目目諸多方方面。初初始的項項目目標(biāo)標(biāo)、成本本、項目目進(jìn)度、、技術(shù)指指標(biāo)等方方面都應(yīng)應(yīng)作詳細(xì)細(xì)分析，，以查看看是否達(dá)達(dá)到要求求以及如如何達(dá)到到要求。。取得的的成績連連同其原原因也應(yīng)應(yīng)一并列列出。項目總結(jié)結(jié)報告1/4/2023125目的：減減少因評評價給人人們帶來來的壓力力和威脅脅，以提提高評價價工作的的有效性性規(guī)則由接受評評價的項項目組自自選評判判人員項目組確確定評價價工作的的日程安安排項目組主主持有關(guān)關(guān)會議沒有高層層管理者者的參與與沒有用戶戶參加（（非正式式規(guī)定））要求保存存會議記記錄、制制定具體體措施并并予以落落實項目評價價工具———結(jié)構(gòu)構(gòu)化預(yù)評評價1/4/2023126舉例：軟件項項目人員的評評價質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)度指標(biāo)（包包含成本指標(biāo)標(biāo)）團(tuán)隊合作指標(biāo)標(biāo)共享的知識點點合作的任務(wù)數(shù)數(shù)360度評價價客戶滿意度功能點數(shù)（模模塊數(shù)）1/4/2023127文檔工工作可可能會會遇到到質(zhì)疑疑：浪浪費(fèi)時時間、、無創(chuàng)創(chuàng)造性性好的項項目文文檔通通常是是項目目成功功的一一個重重要組組成部部分項目文文檔是是項目目控制制、評評估的的重要要依據(jù)據(jù)項目文文檔是是協(xié)調(diào)調(diào)項目目成員員之間間工作作的重重要工工具項目文文檔是是項目目維護(hù)護(hù)必不不可少少的。。項目文文檔的的重要要性1/4/20231289、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。23:49:1723:49:1723:491/4/202311:49:17PM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見見頻。。。1月-2323:49:1723:49Jan-2304-Jan-2312、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。23:49:1723:49:1723:49Wednesday,January4,202313、乍見翻翻疑夢，，相悲各各問年。。。1月-231月-2323:49:1723:49:17January4,202314、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。04一月202311:49:17下午午23:49:171月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。一月2311:49下下午1月-2323:49January4,202316、行動出出成果，，工作出出財富。。。2023/1/423:49:1723:49:1704January202317、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點的射線線向前。。11:49:17下午午11:49下下午23: