OracleER預(yù)算管理功能說明

OracleERP預(yù)算管理功能說明議程預(yù)算管理高階流程說明Oracle系統(tǒng)如何結(jié)合預(yù)算控制分析預(yù)算管理高階流程說明績(jī)效評(píng)估戰(zhàn)術(shù)調(diào)整管理行動(dòng)方案戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)制定預(yù)算制定全面預(yù)算人力預(yù)算資本預(yù)算資金預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算執(zhí)行和核算預(yù)算執(zhí)行差異報(bào)告預(yù)算總綱管理分析報(bào)告戰(zhàn)術(shù)策略組合分析年度運(yùn)作計(jì)劃公司部門月度預(yù)測(cè)調(diào)整預(yù)算調(diào)整預(yù)算管理高階流程預(yù)算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃以及績(jī)效管理的關(guān)系總覽如下：戰(zhàn)略調(diào)整

預(yù)算的啟動(dòng)預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總

預(yù)算的編制審核

預(yù)算的控制分析

預(yù)算的調(diào)整

預(yù)算的考核預(yù)算管理采用“自上而下”的方式，有戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)測(cè)先導(dǎo)預(yù)算流程預(yù)算管理有組織架構(gòu)和人員上的保證來進(jìn)行統(tǒng)一有效的資源分配預(yù)算的責(zé)任中心按照其所承擔(dān)的責(zé)任和所擁有的權(quán)利進(jìn)行劃分并分配其可控的指標(biāo)成本費(fèi)用預(yù)算的編制從基于人頭和歷史情況改為基于成本產(chǎn)生的活動(dòng)本身，區(qū)分固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用將標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算成本的制作流程聯(lián)系起來加強(qiáng)預(yù)算的版本控制和安全性控制在每月的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行報(bào)告中加入和預(yù)算數(shù)據(jù)比較，各責(zé)任中心需分析差異產(chǎn)生原因、檢討上期行動(dòng)計(jì)劃完成情況，并提出改進(jìn)措施和行動(dòng)計(jì)劃將事后說明超支原因改為事前進(jìn)行門檻報(bào)警機(jī)制建立季度調(diào)整機(jī)制，即考慮外界形勢(shì)的變化，又統(tǒng)一預(yù)算調(diào)整的步伐保證預(yù)算的剛性根據(jù)具體情況允許部分費(fèi)用月度間調(diào)整、科目間調(diào)整和采取總量控制使預(yù)算更能適應(yīng)環(huán)境變化對(duì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的考核不僅和預(yù)算目標(biāo)掛鉤，還和其他非預(yù)算指標(biāo)掛鉤預(yù)算審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)測(cè)審批下達(dá)/預(yù)算大綱審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃/三年滾動(dòng)預(yù)算運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)測(cè)預(yù)算編制預(yù)算季度調(diào)整Feb28Mar31Apr30May31Jun30Jul31Aug31Sep30Oct31Nov30Dec31Jan31預(yù)算的啟動(dòng)采用“自上而下”的方式，以戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)測(cè)為先導(dǎo)預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的啟動(dòng)預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整1戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)測(cè)預(yù)算大綱預(yù)算以銷售收入預(yù)算為例說明戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)測(cè)、預(yù)算的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃階段誰來做： 公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門制作并報(bào)公司的股東大會(huì)及董事會(huì)批準(zhǔn)什么時(shí)間： 上半年做什么： 根據(jù)汽車市場(chǎng)狀況對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行修訂，確定公司進(jìn)入的細(xì)分市場(chǎng)和 銷售區(qū)域、新品的推出策略、市場(chǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略、銷售量和銷售額的增長(zhǎng)速 度、市場(chǎng)份額等基本方向。運(yùn)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)測(cè)階段誰來做： 銷售公司什么時(shí)間： 第三季度做什么： 根據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃和對(duì)市場(chǎng)走勢(shì)的預(yù)測(cè)制定次年度工作計(jì)劃，包括各 區(qū)域、各產(chǎn)品類、各客戶群的發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)策略，并據(jù)此提出次年的銷售預(yù)測(cè) 數(shù)據(jù)，報(bào)送預(yù)算管理委員會(huì)審查是否滿足戰(zhàn)略規(guī)劃要求，預(yù)算管理委員 會(huì)通過預(yù)算總綱下達(dá)預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算階段誰來做： 銷售公司及各地區(qū)銷售分、子公司什么時(shí)間： 第四季度做什么： 根據(jù)預(yù)算總綱及對(duì)下年度市場(chǎng)情況的預(yù)期調(diào)整，按照銷售點(diǎn)、區(qū)域業(yè)務(wù)總 部、銷售公司總部的層級(jí)編制和匯總銷售收入預(yù)算，包括分產(chǎn)品類和分銷 售區(qū)域類的銷售預(yù)算。預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的啟動(dòng)1預(yù)算的啟動(dòng)采用“自上而下”的方式，以戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)測(cè)為先導(dǎo)股東

價(jià)值創(chuàng)造提高資金利用率%增加運(yùn)營(yíng)

凈利潤(rùn)%減少成本%增加收入%提高售價(jià)優(yōu)化產(chǎn)品組合增加銷量改善流程降低原材料

使用或成本增加毛利%減少

運(yùn)營(yíng)成本%縮減管理成本%減少銷售費(fèi)用%減員增效優(yōu)化銷售網(wǎng)絡(luò)縮減客戶服務(wù)與訂單管理成本縮減財(cái)務(wù)費(fèi)用縮減員工費(fèi)用改善資本規(guī)劃／投資流程減少存貨%減少應(yīng)收帳款%／提高應(yīng)付帳款%利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)營(yíng)銷確定目標(biāo)客戶提供附加值高的新產(chǎn)品改善定價(jià)管理提升品牌價(jià)值提高營(yíng)銷渠道效率優(yōu)化市場(chǎng)營(yíng)銷與研發(fā)的合作解決方案改善存貨管理，降低運(yùn)輸費(fèi)提高設(shè)備使用率優(yōu)化生產(chǎn)流程戰(zhàn)略性采購(gòu)管理減少不增值的銷售環(huán)節(jié)主要客戶管理加強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍的培訓(xùn)提高客戶服務(wù)水平改善運(yùn)作流程提高訂單滿足度降低成本統(tǒng)一高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)快速問題解決改善資本利用提升資本產(chǎn)出率降低庫(kù)存投資降低分銷成本%優(yōu)化銷售計(jì)劃優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)使用第三方物流使用IT手段提高物流速度更低的運(yùn)營(yíng)成本更高的設(shè)施使用率更少的重新運(yùn)輸、裝卸對(duì)承運(yùn)方的評(píng)估管理處置非生產(chǎn)性資產(chǎn)處置非核心業(yè)務(wù)以收購(gòu)兼并進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)以O(shè)EM方式降低固定資產(chǎn)投入價(jià)值驅(qū)動(dòng)力負(fù)責(zé)單位銷售公司技術(shù)中心銷售公司\成價(jià)處銷售公司銷售公司銷售公司倉(cāng)庫(kù)制造部和工廠工廠\技術(shù)中心采購(gòu)配套處\成價(jià)處銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司運(yùn)輸處銷售公司經(jīng)營(yíng)處銷售公司制造部財(cái)務(wù)部人事部計(jì)劃部/分管部門工廠/制造部財(cái)務(wù)部/制造部計(jì)劃部/財(cái)務(wù)部計(jì)劃部/財(cái)務(wù)部計(jì)劃部/制造部相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的啟動(dòng)通過預(yù)算將數(shù)字落實(shí)到具體的行動(dòng)方案和責(zé)任中心上預(yù)算的啟動(dòng)采用“自上而下”的方式，以戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)測(cè)為先導(dǎo)1先通過戰(zhàn)略規(guī)劃/運(yùn)營(yíng)計(jì)劃流程，選擇最佳策略并進(jìn)行項(xiàng)目篩選，當(dāng)決定了某種戰(zhàn)略選擇后，就對(duì)涉及的某類型項(xiàng)目制定總體預(yù)算限額，年度的資本性支出預(yù)算就在批準(zhǔn)的項(xiàng)目類型和項(xiàng)目限額下進(jìn)行細(xì)化。戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略選擇D預(yù)算戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略選擇D戰(zhàn)略計(jì)劃/運(yùn)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇C預(yù)算預(yù)算管理的改進(jìn)建議匯總-預(yù)算的啟動(dòng)預(yù)算的啟動(dòng)采用“自上而下”的方式，以戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)測(cè)為先導(dǎo)22預(yù)算算的的啟啟動(dòng)動(dòng)采采用用““自自上上而而下下””的的方方式式，，以以戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃及及運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃/預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)為為先先導(dǎo)導(dǎo)預(yù)算算管管理理的的改改進(jìn)進(jìn)建建議議匯匯總總-預(yù)算算的的執(zhí)執(zhí)行行控控制制需求/銷售預(yù)測(cè)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃銷售和營(yíng)運(yùn)預(yù)算詳細(xì)的物料需求和生產(chǎn)能力計(jì)劃工廠生產(chǎn)和供應(yīng)商采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行規(guī)劃Demand

Management物料清單工藝路線采購(gòu)管理存貨管理戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)規(guī)劃生產(chǎn)能力計(jì)劃生產(chǎn)制造研發(fā)設(shè)計(jì)供應(yīng)客戶管理市場(chǎng)營(yíng)銷分銷主生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)算算管管理理的的改改進(jìn)進(jìn)建建議議匯匯總總-預(yù)預(yù)算算的的啟啟動(dòng)動(dòng)3預(yù)算算管管理理有有組組織織架架構(gòu)構(gòu)和和人人員員上上的的保保證證來來進(jìn)進(jìn)行行統(tǒng)統(tǒng)一一有有效效的的資資源源分分配配預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理室人力資源預(yù)算人事部計(jì)劃部資本預(yù)算利潤(rùn)/資金預(yù)算全面預(yù)算各責(zé)任中心的預(yù)算管理小組人力資源預(yù)算資本預(yù)算利潤(rùn)/資金預(yù)算人事部財(cái)務(wù)部計(jì)劃部總經(jīng)理辦公會(huì)集團(tuán)公司責(zé)任公司本部一工廠二工廠三工廠四工廠銷售公司其它利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心集團(tuán)公司責(zé)任公司本部一工廠股份公司二工廠其它銷售公司三工廠四工廠其它一級(jí)預(yù)算二級(jí)預(yù)算三級(jí)預(yù)算利潤(rùn)中心成本中心成本中心收入中心預(yù)算算管管理理的的改改進(jìn)進(jìn)建建議議匯匯總總-預(yù)算的的啟動(dòng)預(yù)算的責(zé)責(zé)任中心心按照其其所承擔(dān)擔(dān)的責(zé)任任和所擁擁有的權(quán)權(quán)利進(jìn)行行劃分并并分配其其可控的的指標(biāo)2預(yù)算管理理的改進(jìn)進(jìn)建議匯匯總-預(yù)算的的編制審審核1成本費(fèi)用用預(yù)算的的編制從從基于人人頭和歷歷史情況況改為基基于成本本產(chǎn)生的的活動(dòng)本本身，區(qū)區(qū)分固定定費(fèi)用和和變動(dòng)費(fèi)費(fèi)用預(yù)算管理理的改進(jìn)進(jìn)建議匯匯總-預(yù)算的的編制審審核2將標(biāo)準(zhǔn)成成本和預(yù)預(yù)算成本本的制作作流程聯(lián)聯(lián)系起來來標(biāo)準(zhǔn)成本本和預(yù)算算成本連連接的好好處使管理者者對(duì)責(zé)任任中心有有統(tǒng)一的的目標(biāo)達(dá)達(dá)成狀況況衡量的的尺度。?？梢岳糜脴?biāo)準(zhǔn)成成本的數(shù)數(shù)據(jù)通過過成本卷卷積，支支持對(duì)目目標(biāo)利潤(rùn)潤(rùn)的預(yù)測(cè)測(cè)和預(yù)算算的設(shè)定定。避免多套套成本數(shù)數(shù)據(jù)，減減少成本本差異分分析的混混亂和困困難。標(biāo)準(zhǔn)成本本流程和和預(yù)算成成本流程程連接的的難點(diǎn):要進(jìn)行兩兩者的連連接,必必須考慮慮和協(xié)調(diào)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)成成本和預(yù)預(yù)算成本本的:-制作負(fù)負(fù)責(zé)單位位-成本要要素（如如工資費(fèi)費(fèi)用、燃燃料動(dòng)力力、專用用工裝、、制造費(fèi)費(fèi)用等））的固定定費(fèi)用和和變動(dòng)費(fèi)費(fèi)用的劃劃分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)-變動(dòng)趨趨勢(shì)的預(yù)預(yù)測(cè)基準(zhǔn)準(zhǔn)考慮-制作和和更新的的頻率和和時(shí)間-指標(biāo)的的總量考考核或者者單位量量考核預(yù)算管理理的改進(jìn)進(jìn)建議匯匯總-預(yù)算的的編制審審核3加強(qiáng)預(yù)算算的版本本控制和和安全性性控制第一步：：定義預(yù)預(yù)算類別別和預(yù)算算組織第二步：：輸入預(yù)預(yù)算金額額第三步：：審閱和和修改預(yù)預(yù)算第四步：：凍結(jié)預(yù)預(yù)算預(yù)算的編編制和審審核流程程預(yù)算管理理的改進(jìn)進(jìn)建議匯匯總-預(yù)算的的執(zhí)行控控制1將事后說說明超支支原因改改為事前前進(jìn)行門門檻報(bào)警警機(jī)制預(yù)算實(shí)際支出可用資金5000500060005000-1000-1000發(fā)票采購(gòu)訂單采購(gòu)或費(fèi)用支出請(qǐng)求拒絕開支預(yù)算管理理的改進(jìn)進(jìn)建議匯匯總-預(yù)算的的執(zhí)行控控制2在每月的的經(jīng)濟(jì)運(yùn)運(yùn)行報(bào)告告中加入入和預(yù)算算數(shù)據(jù)比比較，各各責(zé)任中中心需分分析差異異產(chǎn)生原原因、檢檢討上期期行動(dòng)計(jì)計(jì)劃完成成情況，，并提出出改進(jìn)措措施和行行動(dòng)計(jì)劃劃2002年1-6月份份股份公公司實(shí)際際利潤(rùn)比比預(yù)算上上升1.6億元元，幅度度達(dá)到149%產(chǎn)品銷售售收入上上升3.1億，，幅度達(dá)達(dá)到10%銷量上升升帶來的的收入增增加8.3億價(jià)格下降降帶來的的收入減減少5.2億產(chǎn)品銷售售成本上上升1.3億，，幅度達(dá)達(dá)到8%材料單耗耗下降帶帶來的成成本下降降4億銷量上升升帶來的的材料成成本上升升5.1億非材料成成本費(fèi)用用帶來的的成本上上升2千萬材料單位位用量下下降帶來來的成本本下降%材料單價(jià)價(jià)下降帶帶來的成成本下降降%固定費(fèi)用用（租金金、折舊舊、水電電等）總總額下降降帶來的的成本下下降%變動(dòng)費(fèi)用用（維修修費(fèi)用、、加班工工資等））單耗下下降帶來來的成本本下降%銷量上升升帶來的的變動(dòng)費(fèi)費(fèi)用總體體上升%銷售費(fèi)用用持平固定費(fèi)用用總額上上升帶來來的成本本上升%變動(dòng)費(fèi)用用（運(yùn)輸輸費(fèi)、三三包費(fèi)、、廣告費(fèi)費(fèi)、銷售售提成等等）單耗耗上升帶帶來的成成本上升升%銷量上上升帶帶來的的變動(dòng)動(dòng)費(fèi)用用總體體上升升%管理費(fèi)費(fèi)用上上升0.8億，，幅度度達(dá)到到39%變動(dòng)費(fèi)費(fèi)用（（如技技術(shù)開開發(fā)費(fèi)費(fèi)）由由于銷銷量上上升，，帶來來總成成本上上升1300萬萬固定費(fèi)費(fèi)用上上升帶帶來的的成本本上升升6500萬專項(xiàng)費(fèi)費(fèi)用如如技術(shù)術(shù)開發(fā)發(fā)費(fèi)上上升%部門可可控費(fèi)費(fèi)用%實(shí)際的的預(yù)算算執(zhí)行行情況況具體的的預(yù)算算執(zhí)行行分析析相應(yīng)負(fù)負(fù)責(zé)部部門銷售公公司銷售公公司/財(cái)務(wù)務(wù)部三、四四工廠廠/技技術(shù)中中心財(cái)務(wù)部部/三三、四四工廠廠配套套處三、四四工廠廠三、四四工廠廠銷售公公司銷售公公司專項(xiàng)費(fèi)費(fèi)用管管理部部門如如技術(shù)術(shù)中心心等各個(gè)職職能部部門……..數(shù)字來來源:股份份公司司財(cái)務(wù)務(wù)部預(yù)算管管理的的改進(jìn)進(jìn)建議議匯總總-預(yù)算算的控控制分分析在每月月的經(jīng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)運(yùn)行報(bào)報(bào)告中中加入入和預(yù)預(yù)算數(shù)數(shù)據(jù)比比較，，各責(zé)責(zé)任中中心需需分析析差異異產(chǎn)生生原因因、檢檢討上上期行行動(dòng)計(jì)計(jì)劃完完成情情況，，并提提出改改進(jìn)措措施和和行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃劃2詳細(xì)的的差異異分析析：示示例產(chǎn)品A預(yù)算 實(shí)際銷售量K2 4銷售額$K1,000 1,600 材料成本$K300 500費(fèi)用成本$K200 300利潤(rùn)$K500 800簡(jiǎn)單利利潤(rùn)差差異=800-500=300銷量差差異對(duì)對(duì)利潤(rùn)潤(rùn)影響響=(4-2)*500/2=500銷售價(jià)價(jià)格差差異對(duì)對(duì)利潤(rùn)潤(rùn)影響響=[(1,600/4)-(1,000/2)]*4=(400)材料成成本差差異對(duì)對(duì)利潤(rùn)潤(rùn)影響響=-[(500/4)-(300/2)]*4=100費(fèi)用成成本差差異對(duì)對(duì)利潤(rùn)潤(rùn)影響響=-[(300/4)-(200/2)]*4=100預(yù)算管管理的的改進(jìn)進(jìn)建議議匯總總-預(yù)算算的執(zhí)執(zhí)行控控制2在每月月的經(jīng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)運(yùn)行報(bào)報(bào)告中中加入入和預(yù)預(yù)算數(shù)數(shù)據(jù)比比較，，各責(zé)責(zé)任中中心需需分析析差異異產(chǎn)生生原因因、檢檢討上上期行行動(dòng)計(jì)計(jì)劃完完成情情況，，并提提出改改進(jìn)措措施和和行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃劃預(yù)算管管理的的改進(jìn)進(jìn)建議議匯總總-預(yù)算算的控控制分分析2在每月月的經(jīng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)運(yùn)行報(bào)報(bào)告中中加入入和預(yù)預(yù)算數(shù)數(shù)據(jù)比比較，，各責(zé)責(zé)任中中心需需分析析差異異產(chǎn)生生原因因、檢檢討上上期行行動(dòng)計(jì)計(jì)劃完完成情情況，，并提提出改改進(jìn)措措施和和行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃劃實(shí)際和預(yù)算數(shù)據(jù)比較報(bào)表差異產(chǎn)生原因下期改進(jìn)措施與行動(dòng)計(jì)劃上期行動(dòng)計(jì)劃完成情況審核意見財(cái)務(wù)部各責(zé)任中心預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管管理的的改進(jìn)進(jìn)建議議匯總總-預(yù)算算的調(diào)調(diào)整1建立季季度調(diào)調(diào)整機(jī)機(jī)制，，即考考慮外外界形形勢(shì)的的變化化，又又統(tǒng)一一預(yù)算算調(diào)整整的步步伐保保證預(yù)預(yù)算的的剛性性預(yù)算滾滾動(dòng)調(diào)調(diào)整各部門門提出出預(yù)算算調(diào)整整申請(qǐng)請(qǐng)預(yù)算管管理室室編制制滾動(dòng)動(dòng)預(yù)算算，財(cái)財(cái)務(wù)總總監(jiān)審審批超超5%以下總裁審審批批滾動(dòng)動(dòng)調(diào)整整小于于10％年度累累計(jì)預(yù)預(yù)算調(diào)調(diào)整小小于15％交董事事會(huì)審審批下達(dá)滾滾動(dòng)預(yù)預(yù)算年度累累計(jì)預(yù)預(yù)算調(diào)調(diào)整超超過20％交臨時(shí)時(shí)股東東大會(huì)會(huì)審批批預(yù)算管管理的的改進(jìn)進(jìn)建議議匯總總-預(yù)算算的調(diào)調(diào)整2根據(jù)具具體情情況允允許部部分費(fèi)費(fèi)用月月度間間調(diào)整整、科科目間間調(diào)整整和采采取總總量控控制使使預(yù)算算更能能靈活活適應(yīng)應(yīng)環(huán)境境變化化需要額額外的的差旅旅費(fèi)有額外外的招招待費(fèi)費(fèi)用+￥超過預(yù)預(yù)算-￥低于預(yù)預(yù)算按照調(diào)調(diào)整的的相關(guān)關(guān)規(guī)定定，將將一個(gè)個(gè)科目目中多多余的的預(yù)算算調(diào)整整到另另一個(gè)個(gè)余額額中和責(zé)任中中心TRACER月度間間的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移和和科目目間的的調(diào)整整要按按照相相關(guān)的的規(guī)定定進(jìn)行行，并并經(jīng)過過事前前的批批準(zhǔn)。。部分嚴(yán)嚴(yán)格不不能超超標(biāo)的的科目目的預(yù)預(yù)算不不能進(jìn)進(jìn)行調(diào)調(diào)整。。不允許許在季季度間間進(jìn)行行轉(zhuǎn)移移，因因?yàn)橐岩呀?jīng)進(jìn)進(jìn)行了了季度度的預(yù)預(yù)算調(diào)調(diào)整。。預(yù)算管管理的的改進(jìn)進(jìn)建議議匯總總-預(yù)算算的考考核1對(duì)經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任任的考考核不不僅和和預(yù)算算目標(biāo)標(biāo)掛鉤鉤，還還和其其他非非預(yù)算算指標(biāo)標(biāo)掛鉤鉤預(yù)算的的啟動(dòng)動(dòng)優(yōu)秀的的預(yù)算算管理理的管管理先先決事事宜預(yù)算的的編制制審核核預(yù)算的控制制分析預(yù)算的調(diào)整整預(yù)算的考核核要在年度預(yù)預(yù)算流程啟啟動(dòng)之前完完成公司的的戰(zhàn)略制定定/審閱流流程、運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃制定定流程、銷銷售預(yù)測(cè)流流程預(yù)算管理不不能再按條條塊進(jìn)行，，而是要有有整合的預(yù)預(yù)算組織架架構(gòu)和人員員的保證，，并清晰定定義相應(yīng)的的權(quán)限（業(yè)業(yè)務(wù)和系統(tǒng)統(tǒng)），以分分工協(xié)作統(tǒng)統(tǒng)一進(jìn)行有有效的資源源分配調(diào)整預(yù)算責(zé)責(zé)任中心，，并按照其其所承擔(dān)的的責(zé)任和所所擁有的權(quán)權(quán)利進(jìn)行劃劃分并分配配其可控的的預(yù)算指標(biāo)標(biāo)和預(yù)算科科目對(duì)成本費(fèi)用用發(fā)生的動(dòng)動(dòng)因作仔細(xì)細(xì)的研究，，區(qū)分固定定費(fèi)用和變變動(dòng)費(fèi)用，，并區(qū)分直直接資源和和間接費(fèi)用用以及間接接費(fèi)用的關(guān)關(guān)聯(lián)因素（（可能需要要調(diào)節(jié)總帳帳科目和調(diào)調(diào)整資源和和間接費(fèi)用用的設(shè)置））將標(biāo)準(zhǔn)成本本和預(yù)算成成本的制作作流程聯(lián)系系起來（編編制流程、、數(shù)據(jù)鏈接接）制定出邏輯輯嚴(yán)密的預(yù)預(yù)算編制模模型，真正正反映公司司價(jià)值樹的的組成，并并能切分出出下發(fā)給責(zé)責(zé)任中心的的預(yù)算模板板理順預(yù)算編編制流程和和傳遞審批批流程，制制定預(yù)算的的版本控制制和安全性性控制的制制度清晰定義需需要對(duì)哪些些詳細(xì)預(yù)算算和哪些匯匯總預(yù)算要要進(jìn)行控制制，以及控控制的級(jí)別別（嚴(yán)格或或預(yù)警）和和相應(yīng)的控控制人員需要定義每每月的預(yù)算算分析報(bào)告告模板，并并能整理出出標(biāo)準(zhǔn)成本本差異分析析報(bào)告模板板。制定預(yù)算差差異比較數(shù)數(shù)據(jù)向各責(zé)責(zé)任中心傳傳遞，各責(zé)責(zé)任中心分分析差異產(chǎn)產(chǎn)生原因、、檢討上期期行動(dòng)計(jì)劃劃完成情況況，并提出出改進(jìn)措施施和行動(dòng)計(jì)計(jì)劃的業(yè)務(wù)務(wù)流程建立季度調(diào)調(diào)整機(jī)制，，和銷售預(yù)預(yù)測(cè)機(jī)制相相鏈接以進(jìn)進(jìn)行量的調(diào)調(diào)整，又能能和標(biāo)準(zhǔn)成成本數(shù)據(jù)相相鏈接以進(jìn)進(jìn)行變動(dòng)費(fèi)費(fèi)用的調(diào)整整建立調(diào)整的的審批制度度和各級(jí)的的寬允權(quán)限限建立公司平平衡的績(jī)效效考核指標(biāo)標(biāo)和權(quán)重，，對(duì)經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任的考核核不僅和預(yù)預(yù)算目標(biāo)掛掛鉤，還和和其他非預(yù)預(yù)算指標(biāo)掛掛鉤IT促成的預(yù)算算管理再造造方案實(shí)際數(shù)據(jù)預(yù)算信息預(yù)算分析計(jì)劃和預(yù)測(cè)銷售、應(yīng)收收采購(gòu)、應(yīng)付付固定資產(chǎn)總帳OLAP財(cái)務(wù)分析或ADI多維數(shù)數(shù)據(jù)分分析項(xiàng)目管理工資生產(chǎn)、庫(kù)存存……預(yù)算管理信信息系統(tǒng)—預(yù)算集成成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)人力資源信信息業(yè)務(wù)信息模型：維度維值層級(jí)計(jì)算公式分?jǐn)傄?guī)則趨勢(shì)分析預(yù)測(cè)金額（（利率、通貨膨膨脹率）自定義多維維數(shù)據(jù)模型型：維度（時(shí)間間、責(zé)任中中心、科目目、產(chǎn)品、、地理區(qū)域域、數(shù)據(jù)類類型、外界界因素、公公司策略、、流程作業(yè)業(yè)、客戶類類型、貨幣幣類型等））預(yù)算管理信信息系統(tǒng)—預(yù)算編制制科目責(zé)任中心時(shí)間數(shù)據(jù)類型非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集團(tuán)A公司公司利潤(rùn)中心成本中心銷售部市場(chǎng)部B公司銷售部市場(chǎng)部人事部采購(gòu)部Analyst:財(cái)務(wù)總監(jiān)Budget:集團(tuán)預(yù)算分分析員SuperAdmin:集團(tuán)預(yù)算經(jīng)經(jīng)理總共享數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)Analyst:B公司財(cái)務(wù)經(jīng)經(jīng)理Budget:B公司預(yù)算分分析員Admin:B公司預(yù)算經(jīng)經(jīng)理子共享數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)Budget:市場(chǎng)部經(jīng)理理本地?cái)?shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)預(yù)算管理信信息系統(tǒng)-預(yù)算傳遞預(yù)算管理信信息系統(tǒng)-預(yù)算傳遞預(yù)算超級(jí)管管理員（SuperAdmin)錄入修改權(quán)權(quán)限(Budget)分析查詢權(quán)權(quán)限(Analyst)管理員（Administrator)錄入修改權(quán)權(quán)限(Budget)分析查詢權(quán)權(quán)限(Analyst)管理員（Administrator)任務(wù)處理器器任務(wù)處理器器共享數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)子共享數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)子共享數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)本地?cái)?shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)本地?cái)?shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)本地?cái)?shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)本地?cái)?shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)本地?cái)?shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)網(wǎng)上采購(gòu)自助服務(wù)請(qǐng)購(gòu)單