MCK業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略制定方法(一)

戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略規(guī)劃流程的要點與預(yù)期效果要點戰(zhàn)略規(guī)劃流程作為財務(wù)規(guī)劃（包括經(jīng)營和預(yù)算）、資金管理和業(yè)績管理等其他管理流程的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎(chǔ)，充分考慮外部因素對集團的威協(xié)及機會，并結(jié)合集團內(nèi)部實際情況，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為集團每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保集團在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求能夠“跳躍性非常規(guī)”發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)集團發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決集團總部制定/確認集團戰(zhàn)略1業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃要點

3.戰(zhàn)略4.組織結(jié)構(gòu)要求5.財務(wù)預(yù)測4.1.管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計4.2.過渡計劃4.3.組織結(jié)構(gòu)重組里程碑4.4.可能的風(fēng)險5.1.市場容量5.2.市場份額5.3.分產(chǎn)品銷售額預(yù)測5.4.ROIC及費用項目5.5.關(guān)鍵比率指標與價值評估2.DT內(nèi)部競爭力分析2.1.優(yōu)勢2.2.劣勢2.3.機會2.4.威脅1.市場及競爭環(huán)境1.1.市場需求1.2.競爭勢態(tài)1.3.技術(shù)發(fā)展趨勢1.4.政策環(huán)境3.戰(zhàn)略3.1.使命和遠景(為何)3.2.產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種)3.3.價值定位3.4.成長階段(何時)3.5.價值實現(xiàn)和能力獲取(如何)3.6.實施計劃3.7.機會及風(fēng)險2業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃要點

3.戰(zhàn)略4.組織結(jié)構(gòu)要求5.財務(wù)預(yù)測4.1.管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計4.2.過渡計劃4.3.組織結(jié)構(gòu)重組里程碑4.4.可能的風(fēng)險5.1.市場容量5.2.市場份額5.3.分產(chǎn)品銷售額預(yù)測5.4.ROIC及費用項目5.5.關(guān)鍵比率指標與價值評估2.DT內(nèi)部競爭力分析2.1.優(yōu)勢2.2.劣勢2.3.機會2.4.威脅1.市場及競爭環(huán)境1.1.市場需求1.2.競爭勢態(tài)1.3.技術(shù)發(fā)展趨勢1.4.政策環(huán)境3.戰(zhàn)略3.1.使命和遠景(為何)3.2.產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種)3.3.價值定位3.4.成長階段(何時)3.5.價值實現(xiàn)和能力獲取(如何)3.6.實施計劃3.7.機會及風(fēng)險3市場與競爭環(huán)境技術(shù)趨勢

政策環(huán)境

市場需求

競爭態(tài)勢

小結(jié)

41.1市場需求－市場歷史增長銷量銷售額人民幣97989900年遞增率=97989900年遞增率=51.1市場需求－市場預(yù)測主要驅(qū)動力

20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位：百萬美元product1product2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%product3X%X%X%X%X%61.1市場需求－客戶群分析主要客戶

客戶需求市場份額71.2競爭態(tài)勢競爭集中力度市場份額百分比廠家數(shù)量銷售額前三名前十名其它100%=81.2競爭態(tài)勢－主要競爭對手情況國內(nèi)競爭對手

國際業(yè)者

主要對手主要產(chǎn)品優(yōu)勢市場占有率主要客戶劣勢91.3技技術(shù)發(fā)展趨勢勢主要特點主要功能101.4政政策環(huán)境分析析政策對需求的的影響政策對供給的的影響政策可能的變變化及啟示11業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)業(yè)務(wù)計劃要點點3.戰(zhàn)略4.組織結(jié)結(jié)構(gòu)要求5.財務(wù)預(yù)預(yù)測4.1.管理組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計4.2.過過渡計劃4.3.組組織結(jié)構(gòu)重重組里程碑4.4.可可能的風(fēng)險險5.1.市場容量5.2.市市場份額5.3.分產(chǎn)品銷售額額預(yù)測5.4.ROIC及費用項目5.5.關(guān)鍵比率指標標與價值評估估2.DT內(nèi)部競爭力分分析2.1.優(yōu)優(yōu)勢2.2.劣劣勢2.3.機機會2.4.威威脅1.市場及及競爭環(huán)境1.1.市市場需求1.2.競競爭勢態(tài)1.3.技技術(shù)發(fā)展趨勢勢1.4.政政策環(huán)境3.戰(zhàn)略3.1.使使命和遠景(為何)3.2.產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)組組合(何種)3.3.價價值定位3.4.成成長階段(何何時)3.5.價價值實現(xiàn)和能能力獲取(如如何)3.6.實實施計劃3.7.機機會及風(fēng)險12研發(fā)生產(chǎn)營銷/銷售2.1DT內(nèi)部實力評估估－X業(yè)務(wù)資源現(xiàn)狀狀分類分公司1分公司2分公司3(人數(shù))分公司1分公司2分公司3分公司1分公司2分公司3產(chǎn)品1產(chǎn)品2分公司1分公司2分公司3…………13研發(fā)生產(chǎn)營銷/銷售2.1DT內(nèi)部實力評估估－X業(yè)務(wù)資源現(xiàn)狀狀分類產(chǎn)品1產(chǎn)品2好差產(chǎn)品n產(chǎn)品4產(chǎn)品314電信設(shè)備廠商商關(guān)鍵成功因因素高素質(zhì)研究人人員招聘吸引頂尖尖科學(xué)家有效的激勵機機制保留和發(fā)發(fā)展人才合理立項重點突出，集集中管理高精尖前沿技技術(shù)“人無我有””創(chuàng)新實用的文文化寬松的創(chuàng)新環(huán)環(huán)境以市場需求為為導(dǎo)向項目管理嚴格的進程控控制資源的合理配配置以成果為導(dǎo)向向知識產(chǎn)權(quán)管理理內(nèi)部知識的積積累與共享產(chǎn)權(quán)的有效保保護人員完整的梯隊人員連貫性立項優(yōu)先排序及篩篩選充分利用外部部IPR項目管理嚴格控制階段段性成果嚴格控制上市市時間挖掘項目間協(xié)協(xié)同效應(yīng)成果導(dǎo)向與營銷銷售隊隊伍合作，確確保滿足客戶戶需求制造前期準備備易生產(chǎn)性(原料)易調(diào)試穩(wěn)定性強大的供應(yīng)商商網(wǎng)絡(luò)多廠商供貨長期供應(yīng)商管管理(如：RF芯片）信息共享，平平衡供需合同管理付款規(guī)劃訂貨量/周期期優(yōu)化物流運輸庫存充分利用IT工具B2B工具與供應(yīng)商系統(tǒng)統(tǒng)接口外包決策成本優(yōu)勢質(zhì)量保證釋放內(nèi)部資源源產(chǎn)能規(guī)劃需求預(yù)測精度度制造能力質(zhì)量，產(chǎn)能柔性迅速上量的能能力物流運輸庫存交貨時間短需求分析需求量需求特征未來展望競爭對手分析析國內(nèi)國外確定價值組合合促銷定價體系渠道設(shè)計品牌管理統(tǒng)一品牌消費品牌拉力力B2B品牌良好的政府關(guān)關(guān)系積極參與產(chǎn)品品設(shè)計健全銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)（有效覆蓋蓋）高效銷售流程程售前：需求分分析、系統(tǒng)設(shè)設(shè)計、應(yīng)用案案例售中：安裝、、調(diào)試、按時時按預(yù)算完工工全程培訓(xùn)強干的銷售隊隊伍銷售技巧技術(shù)實力關(guān)鍵客戶管理理方案訂制前瞻性設(shè)計長期關(guān)系培養(yǎng)養(yǎng)客戶信用及應(yīng)應(yīng)收款管理確保功能實現(xiàn)現(xiàn)定期回訪，反反饋客戶意見見及需求技術(shù)骨干專人人負責(zé)快速反應(yīng)24x7x365緊急服務(wù)隊伍伍即時處理問題題能力專家?guī)旎A(chǔ)研究產(chǎn)品開發(fā)樣機生產(chǎn)供應(yīng)商管理規(guī)?；a(chǎn)市場營銷銷售服務(wù)研發(fā)生產(chǎn)制造營銷與銷售整體規(guī)劃戰(zhàn)略一體化預(yù)算聯(lián)盟伙伴管理理部門間協(xié)作信息系統(tǒng)整合合與共享具備“攻關(guān)””能力的突擊擊小組明確指標(Bug數(shù)、成本、規(guī)規(guī)格）卡死期限標準化的實施施流程合理的體系架架構(gòu)及功能實實現(xiàn)結(jié)構(gòu)設(shè)計功能實現(xiàn)接口定義詳盡有序的測測試子模塊測試總裝測試申報與質(zhì)檢用戶測試前期排錯能力力“精、準、快快”的文化初步所有環(huán)節(jié)：人事激勵財務(wù)管理152.2DT內(nèi)部競爭力分分析優(yōu)勢劣勢威脅機會16業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及業(yè)業(yè)務(wù)計劃要點點3.戰(zhàn)略4.組織結(jié)結(jié)構(gòu)要求5.財務(wù)預(yù)預(yù)測4.1.管理組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計4.2.過過渡計劃4.3.組組織結(jié)構(gòu)重重組里程碑4.4.可可能的風(fēng)險險5.1.市場容量5.2.市市場份額5.3.分產(chǎn)品銷售額額預(yù)測5.4.ROIC及費用項目5.5.關(guān)鍵比率指標標與價值評估估2.DT內(nèi)部競爭力分分析2.1.優(yōu)優(yōu)勢2.2.劣劣勢2.3.機機會2.4.威威脅1.市場及及競爭環(huán)境1.1.市市場需求1.2.競競爭勢態(tài)1.3.技技術(shù)發(fā)展趨勢勢1.4.政政策環(huán)境3.戰(zhàn)略3.1.使使命和遠景(為何)3.2.產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)組組合(何種)3.3.價價值定位3.4.成成長階段(何何時)3.5.價價值實現(xiàn)和能能力獲取(如如何)3.6.實實施計劃3.7.機機會及風(fēng)險173.戰(zhàn)略概概述第一步：確定定使命目標和和價值第二步：構(gòu)建建評估業(yè)務(wù)優(yōu)優(yōu)先級的矩陣陣圖第三步：決定定“有所為””和“有所不不為”第四步：決定定各業(yè)務(wù)投資資順序第五步：預(yù)測測財務(wù)投資和和結(jié)果使命遠景目標價值市場吸引力DT競爭力弱強大小業(yè)務(wù)單元職能部門退出避免投資利潤時間123如有必要可重重復(fù)進行參與方式：決策183.戰(zhàn)略3.1.業(yè)業(yè)務(wù)單元的的使命和遠景景(為何)使命遠景目標價值使命193.2.產(chǎn)產(chǎn)品與服務(wù)組組合(何處競爭)我們應(yīng)該側(cè)重重于哪些產(chǎn)品品？我們當(dāng)前的產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否否合理？我們是否應(yīng)該該開發(fā)新的產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)？？我們業(yè)務(wù)的地地域分布是否否合理？我們今后發(fā)展展的重點應(yīng)該該在哪里？我們將如何細細分目標客戶戶群？向這些客戶群群提供服務(wù)的的吸引力多大大？產(chǎn)品地域客戶203.2產(chǎn)品品和服務(wù)組合合－決策依據(jù)據(jù)吸引力大吸引力小市場潛力弱強DT競爭力1.確定各各項業(yè)務(wù)范圍圍業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)42.評估市市場吸引力3.評估DT競爭實力213.2確定定評估標準市場吸引力中國(相關(guān))市場規(guī)模中國(相關(guān)關(guān))市市場增增長速速度相關(guān)市市場行行業(yè)利利潤率率相關(guān)市市場資資產(chǎn)回回報率率國際市市場行行業(yè)資資本價價值DT核心競競爭力力銷售額額市場份份額研發(fā)能能力生產(chǎn)能能力營銷能能力223.2構(gòu)構(gòu)建評評估業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)優(yōu)先級級的矩矩陣圖圖吸引力力大吸引力力小市場潛潛力弱強DT競爭力力重點扶扶持集中最最好的的資產(chǎn)產(chǎn)設(shè)備備保證業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的銷售售優(yōu)化人人員配配置獲取回回報避免過過多的的追加加投資資獲得短短期現(xiàn)現(xiàn)金回回報以以支持持重點點開發(fā)發(fā)和重重點扶扶持的的業(yè)務(wù)務(wù)單元元重點開開發(fā)擁有最最好的的研究究開發(fā)發(fā)力量量迅速開開發(fā)業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)化人人員配配置考慮退退出或或有選選擇發(fā)發(fā)展以破產(chǎn)產(chǎn)、兼兼并等等方式式逐步步退出出有選擇擇地發(fā)發(fā)展幾幾項業(yè)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)4233.3.價價值值定位位客戶群群1客戶群群2客戶群群3客戶群群4技術(shù)、、產(chǎn)品品、服服務(wù)、、渠道道客戶群群產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)價值定定位243.4.成成長長階梯梯(何何時競競爭)利潤我們能能保持持并提提高在在中國國市場場的占占有率率嗎？？我們?nèi)缛绾翁崽岣咴谠趪H際市場場上的的占有有率？？我們應(yīng)應(yīng)集中中滲入入哪個個客戶戶群？？我們應(yīng)應(yīng)該進進入/擴張張哪些些新產(chǎn)產(chǎn)品？？我們什什么時時候進進入或或加速速擴張張選定定的產(chǎn)產(chǎn)品？？新產(chǎn)品品成長長速度度如何何？制定可可行性性方案案的最最佳途途徑是是什么么？我們將將如何何安排排有限限的資資源？？階段1核心產(chǎn)產(chǎn)品的的擴張張與防防守階段2發(fā)展新新興的的產(chǎn)品品階段3開創(chuàng)未未來事事業(yè)機機會時間(年年)253.4成成長階階梯－－企業(yè)業(yè)必須須對三三個發(fā)發(fā)展層層面進進行均均衡管管理利潤投資資資本回回報銷售收收入凈現(xiàn)值值選擇方方案價價值衡量標標準業(yè)務(wù)維維持者者建立業(yè)業(yè)務(wù)者者高瞻遠遠矚者者員工財務(wù)機會價值激勵理理念利潤第一層層面拓展并并確保保核心心業(yè)務(wù)務(wù)的運運作第二層層面發(fā)展新新業(yè)務(wù)務(wù)第三層層面開創(chuàng)未未來業(yè)業(yè)務(wù)的的機會會時間安安排集中于于業(yè)績績營造創(chuàng)創(chuàng)業(yè)環(huán)環(huán)境探索/特許許的地地位關(guān)鍵成成功因因素完整的的能力力基礎(chǔ)礎(chǔ)通過購購買或或自己己發(fā)展展需要要的能能力能力要要求可可能不不十分分清楚楚能力263.4成成長長階梯梯－通通過其其增長長戰(zhàn)略略，德德國電電信在在電信信行業(yè)業(yè)的每每個領(lǐng)領(lǐng)域都都建立立了強強勁的的實力力層面2層面3時間價值與領(lǐng)先先的內(nèi)內(nèi)容供供應(yīng)商商建立立聯(lián)盟盟，向向客戶戶提供供價值值以IP數(shù)據(jù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)為為基礎(chǔ)礎(chǔ)，提提供全全球的的互聯(lián)聯(lián)服務(wù)務(wù)不斷更更新技技術(shù)，，向客客戶提提供有有線寬寬帶網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)和和安全全接入入不斷拓拓展業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域(例如如T-DI，，T-在線)，新新業(yè)務(wù)務(wù)打破破地域域單獨獨組織織通過聯(lián)聯(lián)盟和和收購購，規(guī)規(guī)劃在在國際際市場場的拓拓展層面1傳統(tǒng)電電話服服務(wù)結(jié)果成為全全球電電信企企業(yè)前前5強強之一一歐洲最最大的的互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)服服務(wù)供供應(yīng)商商業(yè)務(wù)向向全歐歐洲發(fā)發(fā)展273.5.價值實實現(xiàn)(如何何競爭爭)–價價值鏈鏈系統(tǒng)統(tǒng)議題研發(fā)營銷銷售服務(wù)我們應(yīng)應(yīng)當(dāng)涉涉足價價值鏈鏈的所所有環(huán)環(huán)節(jié)還還是僅僅關(guān)注注其中中的某某些部部分？？價值鏈鏈的哪哪個環(huán)環(huán)節(jié)具具有最最大的的價值值創(chuàng)造造潛力力？價值鏈重點點制造重點研研究開開發(fā)哪哪種技技術(shù)?是否大大規(guī)模模進入入制造造業(yè)？？如何發(fā)發(fā)掘最最大的的客戶戶潛力力，如如何進進行有有針對對性的的營銷銷？什么是是最有有效的的銷售售手段段和渠渠道？？提供何何種服服務(wù)，，針對對什么么類型型的客客戶？？資料來來源：：麥肯肯錫分分析283.5.價值實實現(xiàn)(如何何競爭爭)–競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略研發(fā)營銷銷售服務(wù)戰(zhàn)略舉舉措競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略制造關(guān)鍵成成功因因素293.5.價值實實現(xiàn)(如何何競爭爭)–所所需能能力DT目前缺缺乏哪哪些能能力？？應(yīng)該如如何獲獲得這這些能能力？？能力平平臺營運能能力實現(xiàn)增增長的的能力力特殊資資產(chǎn)特殊關(guān)關(guān)系購并與與合并并融資、、風(fēng)險險管理理和成成交能能力資產(chǎn)運運用效效率技術(shù)專專利品牌政府關(guān)關(guān)系互補關(guān)關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制制造銷售與與服務(wù)務(wù)303.5.價值實實現(xiàn)(如何何競爭)–合合作與與聯(lián)盟盟戰(zhàn)略略關(guān)鍵合同供貨關(guān)系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并GSMCDMAGPRSTD-SCDMAW-CDMA內(nèi)部自建分拆/出售CDMA2000313.6.具具體體的實實施計計劃1.確定組組織結(jié)結(jié)構(gòu)，，戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向及及投入入1.11.21.32.建建立立業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展2.12.22.3:::::2003主要要活活動動責(zé)任任人人20017891011127891011121234562002舉例例323.7.機機會會及及風(fēng)風(fēng)險險機會會及及風(fēng)風(fēng)險險可能能的的對對策策33業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃要要點點3.戰(zhàn)戰(zhàn)略略4.組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)要要求求5.財財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)測測4.1.管理理組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計計4.2.過過渡渡計計劃劃4.3.組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)重重組組里里程程碑碑4.4.可可能能的的風(fēng)風(fēng)險險5.1.市場場容容量量5.2.市市場場份份額額5.3.分產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售額額預(yù)預(yù)測測5.4.ROIC及費費用用項項目目5.5.關(guān)鍵鍵比比率率指指標標與與價價值值評評估估2.DT內(nèi)部部競競爭爭力力分分析析2.1.優(yōu)優(yōu)勢勢2.2.劣劣勢勢2.3.機機會會2.4.威威脅脅1.市市場場及及競競爭爭環(huán)環(huán)境境1.1.市市場場需需求求1.2.競競爭爭勢勢態(tài)態(tài)1.3.技技術(shù)術(shù)發(fā)發(fā)展展趨趨勢勢1.4.政政策策環(huán)環(huán)境境3.戰(zhàn)戰(zhàn)略略3.1.使使命命和和遠遠景景(為為何何)3.2.產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)組組合合(何何種種)3.3.價價值值定定位位3.4.成成長長階階段段(何何時時)3.5.價價值值實實現(xiàn)現(xiàn)和和能能力力獲獲取取(如如何何)3.6.實實施施計計劃劃3.7.機機會會及及風(fēng)風(fēng)險險344.組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)要要求求組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)概概述述35業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃要要點點3.戰(zhàn)戰(zhàn)略略4.組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)要要求求5.財財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)測測4.1.管理理組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計計4.2.過過渡渡計計劃劃4.3.組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)重重組組里里程程碑碑4.4.可可能能的的風(fēng)風(fēng)險險5.1.市場場容容量量5.2.市市場場份份額額5.3.分產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售額額預(yù)預(yù)測測5.4.ROIC及費費用用項項目目5.5.關(guān)鍵鍵比比率率指指標標與與價價值值評評估估2.DT內(nèi)部部競競爭爭力力分分析析2.1.優(yōu)優(yōu)勢勢2.2.劣劣勢勢2.3.機機會會2.4.威威脅脅1.市市場場及及競競爭爭環(huán)環(huán)境境1.1.市市場場需需求求1.2.競競爭爭勢勢態(tài)態(tài)1.3.技技術(shù)術(shù)發(fā)發(fā)展展趨趨勢勢1.4.政政策策環(huán)環(huán)境境3.戰(zhàn)戰(zhàn)略略3.1.使使命命和和遠遠景景(為為何何)3.2.產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)組組合合(何何種種)3.3.價價值值定定位位3.4.成成長長階階段段(何何時時)3.5.價價值值實實現(xiàn)現(xiàn)和和能能力力獲獲取取(如如何何)3.6.實實施施計計劃劃3.7.機機會會及及風(fēng)風(fēng)險險36制定定年年度度財財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃中中的的財財務(wù)務(wù)內(nèi)內(nèi)容容六月月七月月八月月九月月十月月十一一月月一月月––––五五月月制定定三三年年戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃本次次討討論論的的財財務(wù)務(wù)模模型型適適用用于于3-5年年戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃時間間跨跨度度為為3-5年年粗略略的的財財務(wù)務(wù)估估算算用于于決決定定進進入入哪哪些些業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)用于于確確定定業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略原原則則用于于衡衡量量業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的財財務(wù)務(wù)影影響響,并并調(diào)調(diào)整整戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向時間間跨跨度度為為十十二二個個月月詳細細的的財財務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)算算用于于決決定定次次年年的的具具體體經(jīng)經(jīng)營營目目標標作為為績績效效考考評評的的主主要要依依據(jù)據(jù)之之一一37戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的財財務(wù)務(wù)模模型型按按業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)群群建建立立業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)3G系統(tǒng)2.5G系統(tǒng)2G系統(tǒng)____________________移動固線程控交換機ATM交換機IP路由器以太網(wǎng)交換機機__________________________________________________軟件_____________________微電子_____________________風(fēng)險投資_____________________傳輸_____________________業(yè)務(wù)群示意38財務(wù)模型示例例MarketsizefactsGlobalMarketSizeChinaShareofWorldMktChinaMarketSizeTargetgeographymktsizeTgtSgmtas%ofTgtGeogrphyTargetMarketSizeTargetMarketSizeShareRevenueGrossMargin(%ofrevenue)GrossProfitSG&AExpensesEBITDA(%ofrevenue)EBITDADepreciation&AmortizationOperatingMarginas%ofRevenueNetOperatingProfit(EBIT)TaxRateAdjustment(as%)NOPLATCapitalTurnoverInvestedCapitalROICNOPLATDepreciation&AmortizationNewCapitalInvestmentCashFlowShareofRevenueInternalInternalRevenueRevenueperheadH/CX=X==X=X=–==–==–=+–=TargetMarketIncomeStatementCashFlowROICInternalaccountingH/CYearHistoricalAspiration19992000200120022003US$millionsPercentUS$MillionsUS$millionsPercentUS$MillionsUS$millionsPercentUS$MillionsPercentUS$MillionsUS$MillionsPercentUS$MillionsUS$MillionsPercentUS$MillionsPercentUS$MillionsRatioUS$MillionsPercentUS$MillionsUS$MillionsUS$MillionsUS$MillionsPercentUS$MillionsUS$Millions#ofemployeesUnit39基本財務(wù)指標標Source: McKinseyanalysisEBITDA息稅折攤前盈盈利Earningbeforeinterest,tax,depreciationandamortizationEBIT息前稅前盈利利EarningbeforeinterestandtaxNOPLAT稅后凈營業(yè)利利潤NetoperatingprofitlessadjustedtaxROIC投入資本回報報率Returnoninvestedcapital40如何估計EBITDA直接法:間接法:收入成本(不含折折舊和難攤銷銷)銷售、市場、、管理費用(不含折舊和和攤銷，不含含利息)EBITDA折舊和攤銷EBIT所得稅NOPLAT(稅后凈經(jīng)營利利潤)EBITDA%=EBITDA收入(Revenue)EBITDA=收入(Revenue)*EBITDA%行業(yè)參考數(shù)據(jù)據(jù)/企業(yè)歷史史數(shù)據(jù)(Benchmark/historicalrecord)41投資資本回報報率(ROIC)公式稅息前營運利利潤減去調(diào)整整稅*營運資本加經(jīng)經(jīng)營性長期資資產(chǎn)調(diào)整稅后營運運利潤投資資本投資資本回報報率=* 假設(shè)遞延延稅項不變42如何估計資本本投入(OperatingInvestedCapital)直接法(簡化化后):間接法:現(xiàn)金儲備(Cash)+應(yīng)收帳款(AR)+存貨(Stock)-應(yīng)付帳款(AP)+其他流動資產(chǎn)產(chǎn)-其他流動動負債(債務(wù)除外)+固定資產(chǎn)凈值值(FA)+長期投資(LI)經(jīng)營性資本投投入(OperatingCapitalInvested)資本周轉(zhuǎn)次數(shù)數(shù)Capitalturnover收入(Revenue)流動資金占用用固定資金占用用經(jīng)營性資本投投入(OperatinginvestedCapital)經(jīng)營性資本投投入(OperatinginvestedCapital)收入(Revenue)資本周轉(zhuǎn)次數(shù)數(shù)Capitalturnover行業(yè)參考數(shù)據(jù)據(jù)/企業(yè)歷史史數(shù)據(jù)(Benchmark/historicalrecord)===439、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。21:24:1321:24:1321:241/4/20239:24:13PM11、以我獨沈久久，愧君相見見頻。。1月-2321:24:1321:24Jan-2304-Jan-2312、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。21:24:1321:24:1321:24Wednesday,January4,202313、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。1月月-231月月-2321:24:1321:24:13January4,202314、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。04一月20239:24:14下午21:24:141月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。一月239:24下下午午1月-2321:24January4,202316、行動出出成果，，工作出出財富。。。2023/1/421:24:1421:24:1404January202317、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點的射線線向前。。9:24:14下午9:24下下午21:24:141月-239、沒沒有有失失敗敗，，只只有有暫暫時時停停止止成成功功??！。。1月月-231月月-23Wednesday,January4,202310、很多多事情情努力力了未未必有有結(jié)果果，但但是不不努力力卻什什么改改變也也沒有有。。。21:24:1421:24:1421:241/4/20239:24:14PM11、成功就是是日復(fù)一日日那一點點點小小努力力的積累。。。1月-2321:24:1421:24Jan-2304-Jan-2312、世世間間成成事事，，不不求求其其絕絕對對圓圓滿滿，，留留一一份份不不足足，，可可得得無無限限完完美美。。。。21:24:1421:24:1421:24Wednesday,Jan