Mckinsey戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施流程研討會二

戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實施

流程研討會研討會的內(nèi)容制定強有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過經(jīng)營計劃/預(yù)算和業(yè)績管理流程來保證戰(zhàn)略的實施確定并建立核心競爭力來支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)1制定強有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃

目錄戰(zhàn)略規(guī)劃方法成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例對**公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示3戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預(yù)期效果要點戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營/預(yù)算程序的起點，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略4CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo)對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競爭態(tài)勢把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到經(jīng)營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機遇做好準(zhǔn)備5戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的制定公司以及各商品/經(jīng)營中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)商品/經(jīng)營中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對將來的展望公司總裁及商品/經(jīng)營中心負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間對各商品/經(jīng)營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領(lǐng)導(dǎo)和商品/經(jīng)營中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要3.總部質(zhì)詢/批準(zhǔn)商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃2.中心/業(yè)務(wù)部制定部門戰(zhàn)略1.公司總部

制定/確認(rèn)公司

戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以商品/經(jīng)營中心規(guī)劃為例)1.商品/經(jīng)營中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2.宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對商品/經(jīng)營中心的影響分析3.本商品/經(jīng)營中心現(xiàn)狀分析4.公司面臨的主要競爭對手分析(國內(nèi)外競爭者)5.本公司三年戰(zhàn)略(方案)6.公司三年財務(wù)目標(biāo)預(yù)測7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)6戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查相關(guān)高層會議戰(zhàn)略質(zhì)詢會一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向修正/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計劃業(yè)務(wù)單元制訂計劃和預(yù)算公司下達期望業(yè)績指標(biāo)人力資源計劃年度計劃執(zhí)行示例7中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價公司發(fā)展宏圖向各中心下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，保證各中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標(biāo)相一致；最終批準(zhǔn)中心規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下提出公司戰(zhàn)略方向及目標(biāo)；匯總、收集中心負(fù)責(zé)人意見

參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、形成初步戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與中心業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正商品/經(jīng)營中心負(fù)責(zé)人進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問題制訂本商品業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會議，陳述本商品業(yè)務(wù)部之戰(zhàn)略規(guī)劃商品業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人質(zhì)詢會形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo)提供輸入8中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任公司最高領(lǐng)導(dǎo)層總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門商品/經(jīng)營中心戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期中心級業(yè)績完成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當(dāng)期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標(biāo)制定中心戰(zhàn)略目標(biāo)確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計劃進行指導(dǎo)業(yè)務(wù)部對戰(zhàn)略進行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務(wù)部提供指導(dǎo)和幫助積極參與管理業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略提出修改要求制定經(jīng)營中心戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營中心的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定本業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略審核各業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級最終戰(zhàn)略目標(biāo)及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層提供對業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計劃保證各經(jīng)營中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略計劃的質(zhì)量陳述經(jīng)營中心戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導(dǎo)層陳述業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略商品業(yè)務(wù)部9交互的戰(zhàn)略略規(guī)劃過程程保證了總總部目標(biāo)與與各業(yè)務(wù)單單元目標(biāo)的的一致性由上至下公司總部首首先制定整整個公司的的未來戰(zhàn)略略方向及長長遠目標(biāo)公司總部將將整體戰(zhàn)略略目標(biāo)根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先先順序分解解到各個經(jīng)經(jīng)營中心公司將分解解目標(biāo)傳達達給各經(jīng)營營中心，由由各經(jīng)營中中心根據(jù)規(guī)規(guī)劃制定中中心的戰(zhàn)略略經(jīng)營中心再再將戰(zhàn)略分分解到各業(yè)業(yè)務(wù)單元，，由各業(yè)務(wù)務(wù)單元制定定本單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)營中心由下至上各業(yè)務(wù)單元元將業(yè)務(wù)單單元規(guī)劃輸輸入至中心心的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，，并接受經(jīng)經(jīng)營中心的的審核各經(jīng)營中心心將各中心心規(guī)劃向最最高領(lǐng)導(dǎo)層層匯報，接接受指導(dǎo)和和審查最高領(lǐng)導(dǎo)層層根據(jù)公司司戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)審核各經(jīng)經(jīng)營中心的的戰(zhàn)略，確確保各經(jīng)營營中心戰(zhàn)略略與公司總總體戰(zhàn)略目目標(biāo)一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元10各層次戰(zhàn)略略計劃的側(cè)側(cè)重點各不不相同公司經(jīng)營中心業(yè)務(wù)單元遠景目標(biāo)長期/財務(wù)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)群及業(yè)業(yè)務(wù)單元組組合投資分配大型發(fā)展機機遇業(yè)務(wù)單元組組合投資分配相關(guān)增長機機遇創(chuàng)造和利用用協(xié)同效應(yīng)應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)產(chǎn)品，在哪哪個市場，，哪個地域域競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢來來源相關(guān)增長機機遇11決定因素典型活動范例決策的重要性/風(fēng)風(fēng)險/時間間限制機構(gòu)成熟度度業(yè)務(wù)業(yè)績行業(yè)動態(tài)經(jīng)營戰(zhàn)略計劃聯(lián)合利華沃爾瑪麥當(dāng)勞**公司電電氣BankOne百事惠普三星迪斯尼幾乎不參與與業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略的在非常情況況下介入下下屬業(yè)務(wù)單單位的營運運，以確保保它們達標(biāo)標(biāo)無誤TEWallenbergBerkshireHathaway1、經(jīng)營式式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控控股式相互關(guān)聯(lián)/整合程度度獨立的共享技術(shù)共享業(yè)務(wù)系系統(tǒng)同一業(yè)務(wù)系系統(tǒng)業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)協(xié)同績效規(guī)規(guī)模下達明確總總體戰(zhàn)略目目標(biāo)知道業(yè)業(yè)務(wù)單元的的戰(zhàn)略，制制定、審核核、批準(zhǔn)業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略每季度進行行財務(wù)及營營運審核提供戰(zhàn)略方方向并修正正業(yè)務(wù)單位位自行建立立的戰(zhàn)略每季度審核核財務(wù)及營營運成果下達細(xì)致的的戰(zhàn)略方向向與目標(biāo)，，審批業(yè)務(wù)務(wù)單元戰(zhàn)略略提出并領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)大部分的的投資計劃劃和改善方方法介入每月的的財務(wù)及營營運審核，，并負(fù)責(zé)主主要議題的的決策1234戰(zhàn)略指導(dǎo)方方針財務(wù)公司總部在在戰(zhàn)略規(guī)劃劃中的職責(zé)責(zé)取決于其其在公司管管理中的角角色12根據(jù)對**公司的了了解，我們們認(rèn)為**公司公司司總部應(yīng)采采用“戰(zhàn)略略控制式””模式制定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中的職職責(zé)1、經(jīng)營式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式在戰(zhàn)略規(guī)劃劃的開始向向各經(jīng)營中中心或業(yè)務(wù)務(wù)單元下達達較明確的的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)每年的收入入及利潤增增長率市場份額投資資本回回報率利潤潤空間凈現(xiàn)金流增增長率在戰(zhàn)略規(guī)劃劃的后期通通過質(zhì)詢及及審核，提提出修改要要求并最終終批準(zhǔn)各經(jīng)經(jīng)營中心和和業(yè)務(wù)單元元的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃舉例13內(nèi)部競爭力力分析戰(zhàn)略制訂財務(wù)預(yù)測市場環(huán)境分分析組織結(jié)構(gòu)及及能力三個戰(zhàn)略分分析方法分分別用于戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中中的三個重重要環(huán)節(jié)“五種力量對對比”理論論“SWOT””分析基于價值鏈鏈的業(yè)務(wù)模模型戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)內(nèi)容14對市場環(huán)境境分析的十十分有用的的“五種力力量”理論論決定供應(yīng)商商力量大小小的主要因因素所供應(yīng)貨品品/服務(wù)的的差別程度度供應(yīng)商變更更成本是否存在替替代品供應(yīng)商的市市場份額采購量對于于供應(yīng)商是是否重要該供應(yīng)貨品品/服務(wù)占占總成本的的比例該供應(yīng)貨品品/服務(wù)對對下游產(chǎn)品品區(qū)別性的的影響行業(yè)供應(yīng)鏈鏈上豎向一一體化的趨趨勢決定替代威威脅性的主主要因素替代品的價價格轉(zhuǎn)換成本買家對替代代品的接受受程度決定進入壁壁壘強弱的的主要因素素規(guī)模經(jīng)濟技術(shù)專長的的多少品牌的強弱弱顧客轉(zhuǎn)變成成本是否資本密密集獲得分銷渠渠道的難易易成本優(yōu)勢的的堅固程度度現(xiàn)有廠家的的行為特點點決定買方力力量大小的的主要因素素討價還價能能力相對市場份份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化化的能力替代產(chǎn)品價格敏感性性采購總量產(chǎn)品差異性性品牌對質(zhì)量感受受的影響買方的利潤潤決策者的動動機決定行業(yè)內(nèi)內(nèi)部競爭程程度的主要要因素行業(yè)增長速速度固定成本/附加價值值能力利用率率產(chǎn)品差異程程度品牌認(rèn)知度度轉(zhuǎn)換成本市場份額的的集中與平平衡信息復(fù)雜度度競爭者的背背景退出成本2.新玩玩家3.買家4.替代產(chǎn)品1.供應(yīng)商5.行業(yè)業(yè)內(nèi)部競爭爭程度15機會/挑戰(zhàn)戰(zhàn)供與與求求各各將將如如何何變變化化？？行業(yè)業(yè)各各環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的經(jīng)經(jīng)濟濟效效益益將將如如何何變變化化造成成行行業(yè)業(yè)劇劇變變額額潛潛在在契契機機有有那那些些？？競爭對手手將有什什么舉動動？化工公司司SWOT分析把公公司內(nèi)部部競爭力力與外部部環(huán)境結(jié)結(jié)合起來來利用機會會發(fā)揮優(yōu)勢勢對付威脅脅彌補弱點點優(yōu)勢/弱弱點公司靠什什么資產(chǎn)產(chǎn)/能力力來保持持與加強強目前的的競爭地地位？削弱公司司競爭力力的資產(chǎn)產(chǎn)/能力力有那些些？可用來作作內(nèi)部能能力評價和競爭爭分析從各種外外部因素素中找出潛在的的機會于于挑戰(zhàn)16基于價值值鏈的業(yè)業(yè)務(wù)模型型概括了了業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的各各要素如何提高高經(jīng)營額額和市場場份額（損益表表上部））如何進行行市場細(xì)細(xì)分向目標(biāo)市市場提供供什么與與競爭對對手不同同的價值值如何讓客客戶認(rèn)為為他們付付出的價價錢是合合理的價值定位位理解價值值需求選定目標(biāo)標(biāo)選擇價值值產(chǎn)品和工工藝流程程設(shè)計采購制造提供價值值交貨和收收費服務(wù)決定利益益/價格格比信息內(nèi)容容宣傳價值值廣告促銷及公公關(guān)價值交付付系統(tǒng)如何創(chuàng)造造與交付付產(chǎn)品和和服務(wù)（損益表表中部））如何以最最低成本本提供所所承諾的的價值如何獲取取所需的的能力如何利用用已有的的能力提高單個個行為的的效率改善行為為之間的的協(xié)同性性如何銷售售（損益表表下部））如何讓客客戶理解解我們的的價值定定位如何提升升客戶對對于我們們的價值值感受如何把價價值宣傳傳變成競競爭致勝勝的工具具173.1業(yè)業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略及及業(yè)務(wù)計計劃要點點2.**公司司內(nèi)部競競爭力分分析2.1.優(yōu)勢勢2.2.劣勢勢2.3.機會會2.4.威脅脅3.戰(zhàn)戰(zhàn)略3.1.使命命和遠景景(為何何)3.2.產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)組合(何種)3.3.價值值定位3.4.戰(zhàn)略略舉措優(yōu)優(yōu)先排序序3.5.成長長階段(何時)3.6.價值實實現(xiàn)和能能力獲取取(如何何)3.7.實施施計劃3.8.機會會及風(fēng)險險4.財財務(wù)預(yù)測測4.1.損益益預(yù)測4.2.現(xiàn)金金流量預(yù)預(yù)測4.3.敏感感性分析析5.組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)構(gòu)概述1.市市場及競競爭環(huán)境境1.1.市場場供應(yīng)1.2.進入入壁壘1.3.市場場需求1.4.替代代品1.5.競爭爭態(tài)勢1.6.政策策影響18市場供應(yīng)應(yīng)－主要要供應(yīng)商商主要供應(yīng)應(yīng)商市場份額額供應(yīng)能力力價格水平平比較供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n。。。示意19進入壁壘壘－進入入市場的的難易程程度對企業(yè)能能力的要要求技術(shù)專長長的要求求品牌的要要求獲得分銷銷渠道的的難易成本優(yōu)勢勢的重要要性行業(yè)自身身保護程程度規(guī)模經(jīng)濟濟資本要求求政策保護護程度現(xiàn)有廠家家行為特特點高低低高示意20市場需求求–主主要目標(biāo)標(biāo)客戶主要客戶戶客戶的需需求公司1公司2占有率示意21說明20012002200320042005年遞增率率2001-2005XXXXX單位：百百萬美元元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市場及競競爭態(tài)勢勢市場需求求–市場規(guī)規(guī)模預(yù)測測示意22競爭態(tài)勢勢–市場占有有率分析析1997199819992000年遞增率率1997-2000100%=單位：百百萬美元元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司223競爭態(tài)勢勢–主要競爭爭對手分分析主要對手手主要產(chǎn)品品優(yōu)勢市場占有有率主要客戶戶劣勢國際國內(nèi)示意公司1公司2公司3公司4公司5公司624替代品的的威脅性性分析––成成本價格格分析示意替代品1本公司產(chǎn)品品替代品2替代品3替代品1本公司產(chǎn)品品替代品2替代品3替代品成本本分析替代品價格格分析不構(gòu)成威脅脅構(gòu)成威脅不構(gòu)成威脅脅構(gòu)成威脅25替代品威脅脅性分析－－買家對替替代品的接接受程度用戶對各產(chǎn)產(chǎn)品的接受受程度指數(shù)數(shù)*市場調(diào)查結(jié)結(jié)果，樣本本＝N替代品1替代品2替代品3替代品n。。。*1－－5打分，，1表示完完全不接受受，5表示示完全接受受對各替代品品優(yōu)劣勢的的評價替代品1替代品2替代品3替代品n。。。示意26**公司內(nèi)內(nèi)部競爭力力分析優(yōu)勢劣勢威脅機會示意27制定戰(zhàn)略首首選要明確確公司的使使命和遠景景目標(biāo)使命遠景目標(biāo)價值宗旨示意28產(chǎn)品與服務(wù)務(wù)組合(何何處競爭)我們應(yīng)該側(cè)側(cè)重于哪些些產(chǎn)品？我們當(dāng)前的的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)是否合理理？我們是否應(yīng)應(yīng)該開發(fā)新新的產(chǎn)品/服務(wù)？我們業(yè)務(wù)的的地域分布布是否合理理？我們今后發(fā)發(fā)展的重點點應(yīng)該在哪哪里？我們將如何何細(xì)分目標(biāo)標(biāo)客戶群？？向這些客戶戶群提供服服務(wù)的吸引引力多大？？產(chǎn)品地域客戶示意29價值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術(shù)、產(chǎn)品品、服務(wù)、、渠道客戶群產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)價值定位示意30**公司內(nèi)內(nèi)部競爭力力分析示意等待機會優(yōu)先發(fā)展最后考慮充分關(guān)注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實施舉措可可能的收益益價值創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)實施舉措的的難易程度度技能要求資金要求人員要求排序結(jié)果舉措1舉措2舉措3舉措431對各業(yè)務(wù)進進行優(yōu)先順順序以決定定發(fā)展層面面利潤投資資本回回報現(xiàn)金流銷售收入凈現(xiàn)值市場占有率率期權(quán)價值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持者者建立業(yè)務(wù)者者高瞻遠矚者者員工以財務(wù)方面面為主以里程碑為為主以行為／活活動為主激勵理念利潤第二層面在人力、財財力上做大大量投資，，以期發(fā)展展新業(yè)務(wù)第三層面作幾個小規(guī)規(guī)模的投資資以開創(chuàng)未未來的事業(yè)業(yè)機會時間安排集中于業(yè)績績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)環(huán)境探索/特許許的地位關(guān)鍵成功因因素已具備完整整的能力基基礎(chǔ)正通過購買買或自己發(fā)發(fā)展需要的的能力能力要求可可能不十分分清楚能力第一層面重點扶持健健康發(fā)展的的核心業(yè)務(wù)務(wù)以期高速速增長和現(xiàn)現(xiàn)金流示意32成長階梯(何時競爭爭)利潤我們能保持持并提高在在中國市場場的占有率率嗎？我們?nèi)绾翁崽岣咴趪H際市場上的的占有率？？我們應(yīng)集中中滲入哪個個客戶群？？我們應(yīng)該進進入/擴張張哪些新產(chǎn)產(chǎn)品？我們什么時時候進入或或加速擴張張選定的產(chǎn)產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長長速度如何何？制定可行性性方案的最最佳途徑是是什么？我們將如何何安排有限限的資源？？階段1核心產(chǎn)品的的擴張與防防守階段2發(fā)展新興的的產(chǎn)品階段3建立可行方方案時間(年年)示意33價值實現(xiàn)(如何競爭爭)–價值鏈鏈系統(tǒng)議題研發(fā)營銷銷售服務(wù)我們應(yīng)當(dāng)涉涉足價值鏈鏈的所有環(huán)環(huán)節(jié)還是僅僅關(guān)注其中中的某些部部分？價值鏈的哪哪個環(huán)節(jié)具具有最大的的價值創(chuàng)造造潛力？價值鏈重點制造重點研究開開發(fā)哪種技技術(shù)?是否大規(guī)模模進入制造造業(yè)？如何發(fā)掘最最大的客戶戶潛力，如如何進行有有針對性的的營銷？什么是最有有效的銷售售手段和渠渠道？提供何種服服務(wù)，針對對什么類型型的客戶？？示意34價值實現(xiàn)(如何競爭爭)–競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略研發(fā)營銷銷售服務(wù)戰(zhàn)略舉措競爭戰(zhàn)略制造關(guān)鍵成功因因素示意35價值實現(xiàn)(如何競爭爭)–所需能能力**公司技技術(shù)目前缺缺乏哪些能能力？應(yīng)該如何獲獲得這些能能力？能力平臺營運能力實現(xiàn)增長的的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并并融資、風(fēng)險險管理和成成交能力資產(chǎn)運用效效率技術(shù)專利品牌政府關(guān)系互補關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務(wù)務(wù)示意36價值實現(xiàn)(如何競爭)–合作與與聯(lián)盟戰(zhàn)略略關(guān)鍵合同供貨關(guān)系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技術(shù)1內(nèi)部自建分拆/出售示意技術(shù)2技術(shù)337具體的實施施計劃1.確定組織結(jié)結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)戰(zhàn)略方向及及投入對建議進行行修改并決決定組織結(jié)結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)略方方向與產(chǎn)品品組合確認(rèn)投資預(yù)預(yù)算及支持持2.建立立業(yè)務(wù)發(fā)展展確定詳細(xì)人人員編制及及薪酬招聘并確定定關(guān)鍵管理理人員完成隊伍組組建2003主要活動責(zé)任人20017891011127891011121234562002舉例38機會及風(fēng)險客戶對產(chǎn)品的的需求技術(shù)成熟時間間供貨商的支持持機會及風(fēng)險可能的對策WTO的沖擊示意政府對政策的的變化394.五年的財務(wù)預(yù)預(yù)測損益表收入銷量總收入毛利率營業(yè)利率現(xiàn)金流量表息稅前凈利(EBIT)稅金(現(xiàn)金)折舊固定資產(chǎn)投資資營業(yè)營運資本本變動自由現(xiàn)金流(FCF)20012002200320042005示意40對財務(wù)預(yù)測結(jié)結(jié)果的敏感性性分析基本假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…樂觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…悲觀假設(shè)市場規(guī)模市場份額價格…時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤415.組織結(jié)結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述述醫(yī)藥業(yè)務(wù)單元元示意崗位職責(zé)描述述職位匯報關(guān)系使命崗位職責(zé)參與的關(guān)鍵流流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)所需能力經(jīng)營流程概述述42公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃的主要內(nèi)容容－種子業(yè)務(wù)務(wù)舉例**公司戰(zhàn)略略以蔬菜種子（（苗）生產(chǎn)繁繁衍為切入點點同時有選擇擇地進入大田田作物的優(yōu)種種業(yè)務(wù)，進入入種子/生物物技術(shù)領(lǐng)域通過與各地種種子公司合作作獲得種子（（苗）的銷售售經(jīng)營權(quán)，在在自有渠道未未能覆蓋地區(qū)區(qū)選用代理擴擴大影響以山東、江蘇蘇為起點，建建立蔬菜等經(jīng)經(jīng)濟作物種子子（苗）生產(chǎn)產(chǎn)基地，中期期則根據(jù)生物物、基因種子子的選擇，選選擇省份建立立新的大？？？作物基因種種子生產(chǎn)基地地通過得到縣（（或地、市））級政府的支支持，與當(dāng)?shù)氐胤N子公司（（或其他合適適的合作伙伴伴）聯(lián)合經(jīng)營營種子生產(chǎn)基基地財務(wù)預(yù)測到2005年年年收入達到19億人民幣幣蔬菜市場份額額內(nèi)貿(mào)?。?5%代銷?。?%玉米市場份額額內(nèi)貿(mào)?。?4%代銷?。?%現(xiàn)金流量0.9億元市場及競爭環(huán)境中國種子市場在2003年規(guī)模為660億人民幣政府對大田作物種子管控嚴(yán)重，但對經(jīng)濟作物及科研單位自己的研究成果還放開各地種子公司體制轉(zhuǎn)型，但主要為區(qū)域性經(jīng)營，整體市場競爭力不足政策鼓勵產(chǎn)業(yè)與企業(yè)科技成果產(chǎn)業(yè)化，為**公司與科研機構(gòu)合作創(chuàng)造了更好的政策環(huán)境與機遇**公司內(nèi)部競爭力分析優(yōu)勢大企業(yè)，資金雄厚與政府良好的關(guān)系專業(yè)管理人才企業(yè)知名度高較強的市場意識劣勢目前缺乏經(jīng)營種子業(yè)務(wù)的經(jīng)驗沒有相關(guān)的銷售渠道缺乏技術(shù)實力，缺乏有競爭性的新品種組織結(jié)構(gòu)及能能力要求需要高效的組組織結(jié)構(gòu)建立有效的與與科研單位及及地方合作伙伙伴的合作模模式吸引高素質(zhì)、、技術(shù)能力強強的人員43年度戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃質(zhì)質(zhì)詢會會會議目目的：：為公司司年度度最重重要的的管理理會議議，對對各中中心及及下屬屬業(yè)務(wù)務(wù)部的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃進行行質(zhì)詢詢，提提出修修改意意見，，以確確保其其嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)性及及可行行性參加人人員：：總裁，，公司司戰(zhàn)略略規(guī)劃劃、財財務(wù)、、風(fēng)險險控制制、人人力資資源、、海外外業(yè)務(wù)務(wù)的負(fù)負(fù)責(zé)人人，海海外集集團總總裁(列席席)，，各商商品/經(jīng)營營中心心副總總裁，，及各各中心心下屬屬業(yè)務(wù)務(wù)部總總經(jīng)理理(只只在質(zhì)質(zhì)詢本本中心心規(guī)劃劃時出出席)時間：：九月上上旬，，三天天(在在公司司以外外的會會議地地點，，以避避免干干擾)會議議議程：：議題總裁介介紹公公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向及及其目目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁介紹紹公司司總體體戰(zhàn)略略規(guī)劃劃(初初稿)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁宣布布會議議規(guī)則則各中心心呈報報中心心/業(yè)業(yè)務(wù)部部戰(zhàn)略略規(guī)劃劃，接接受與與會人人員質(zhì)質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁總結(jié)結(jié)發(fā)言言，介介紹修修正后后的公公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，，明確確各中中心需需修改改的要要點及及時間間表總裁總總結(jié)/宣布布閉會會會議規(guī)規(guī)則：：各中心心以及及業(yè)務(wù)務(wù)部的的呈報報材料料圖表表一律律用投投影形形式，，按要要求格格式不不超過過10頁質(zhì)詢及及對質(zhì)質(zhì)詢的的應(yīng)答答要求求以事事實及及數(shù)據(jù)據(jù)為基基礎(chǔ)質(zhì)詢對對事，，不對對人與會人人員對對各中中心規(guī)規(guī)劃有有質(zhì)詢詢權(quán)，，總裁裁對修修正要要求有有終決決權(quán)時間(小時時)11.54X510.524小小時需提前前準(zhǔn)備備的材材料：：材料戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁下達達的會會議議議程及及規(guī)則則，材材料要要求戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁下達達的公公司總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)則(初稿稿)各中心心戰(zhàn)略略規(guī)劃劃提前量量3周4~5周1周會后后后續(xù)活活動：：戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁總結(jié)結(jié)、分分發(fā)會會議上上關(guān)于于各中中心規(guī)規(guī)劃修修改要要求的的要點點，規(guī)規(guī)劃完完成時時間表表責(zé)成修修改，，戰(zhàn)略略規(guī)劃劃科跟跟蹤進進度，，總裁裁最終終審批批示例44各中心心/業(yè)業(yè)務(wù)部部戰(zhàn)略略質(zhì)詢詢會XX中心/業(yè)務(wù)務(wù)部戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃他提出出的這這些戰(zhàn)戰(zhàn)略設(shè)設(shè)想是是否真真有新新意？？是否否可行行？這個中中心/業(yè)務(wù)務(wù)部的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的的目標(biāo)標(biāo)是不不是夠夠高？？雄心心夠不不夠大大？他對其其中心心或業(yè)業(yè)務(wù)部部短期期內(nèi)可可采用用的舉舉措是是否都都已了了解并并做過過分析析？他對其其自身身的競競爭優(yōu)優(yōu)勢以以及該該優(yōu)勢勢的來來源是是否了了解透透徹？？他對其其所處處的行行業(yè)可可能出出現(xiàn)的的各種種變化化、發(fā)發(fā)展是是否都都已經(jīng)經(jīng)考慮慮周到到？這個中中心或或業(yè)務(wù)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層是否否真有有能力力來實實施這這個方方案？？他對提提出的的戰(zhàn)略略舉措措的實實施時時間表表及資資源需需求是是不是是過于于樂觀觀？他似乎乎對規(guī)規(guī)劃的的內(nèi)容容不了了解，，很明明顯這這個規(guī)規(guī)劃不不是他他主持持做的的，而而是由由規(guī)劃劃部門門“代代筆””的??！45年度質(zhì)質(zhì)詢過過程半天到到一天天的會會議2-5個業(yè)業(yè)務(wù)單單元經(jīng)經(jīng)理，，6個個公司司級經(jīng)經(jīng)理和和副總總裁參參加威爾奇奇每年年都參參加大大的業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的會議議，偶偶爾參參加小小業(yè)務(wù)務(wù)單元元的會會議每個業(yè)業(yè)務(wù)群群總裁裁和公公司級級高級級經(jīng)理理參加加的每每年2天的的戰(zhàn)略略質(zhì)詢詢會每年一一次，，CEO花一天天時間間審核核27個運運營單單元的的戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略質(zhì)質(zhì)詢會會舉例例46第一一層層面面核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)第二二層層面面新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)第三三層層面面未來來機機會會石油油DDDAAABBBCCC化肥肥LLLMMMNNNJJJKKK示例經(jīng)營營中中心心化工工GGGHHHIIIEEEFFF貿(mào)易易RRROOOPPPQQQ公司司總總體體發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略需需要要平平衡衡發(fā)發(fā)展展側(cè)側(cè)重重點點，，在在投投資資和和時時間間上上保保持持平平滑滑公司司總總體體戰(zhàn)略略舉舉措措47成功功的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的基基本本要要素素1.以以經(jīng)經(jīng)營營單單位位為為中中心心效益益驅(qū)驅(qū)動動高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的重重視視4.由由負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)實實施施的的人人來來領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)5.滲滲透透到到組組織織的的各各個個級級別別之之中中6.集集中中于于良良好好的的信信息息/事事實實基基礎(chǔ)礎(chǔ)7.通通過過真真正正的的對對話話來來進進行行481.應(yīng)應(yīng)以以經(jīng)經(jīng)營營單單位位為為中中心心進進行行規(guī)規(guī)劃劃具有有一一個個明明確確的的市市場場定定位位客戶戶產(chǎn)品品與與服服務(wù)務(wù)地理理位位置置技能能與與經(jīng)經(jīng)營營水水平平競爭爭者者掌握握其其業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)內(nèi)的的重重要要職職能能負(fù)責(zé)責(zé)制制訂訂其其經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和實實現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營營目目標(biāo)標(biāo)對集集團團公公司司負(fù)負(fù)有有利利潤潤效效益益的的責(zé)責(zé)任任，，及及完完成成經(jīng)經(jīng)營營效效益益財財務(wù)務(wù)和和市市場場業(yè)業(yè)績績方方面面的的目目標(biāo)標(biāo)在集集團團公公司司政政策策允允許許下下?lián)頁碛杏嘘P(guān)關(guān)鍵鍵性性的的財財務(wù)務(wù)和和人人員員決決策策權(quán)權(quán)研究與發(fā)展生產(chǎn)銷售分銷損益平衡表現(xiàn)金流量重要經(jīng)營業(yè)績損益492.效效益益驅(qū)驅(qū)動動規(guī)規(guī)劃劃“整整個個過過程程是是通通過過下下層層組組織織對董董事事會會的的責(zé)責(zé)任任和和承承諾諾來策策動動的的，，以以期期在在增增長長方方面面成成為為同同類類22家家公公司司中中的的領(lǐng)先先者者，同同時時在在股股權(quán)權(quán)回回報報，，經(jīng)經(jīng)營營利利潤潤率率，，和和對對股股東東的的全全部部回回報報等等數(shù)數(shù)字字目目標(biāo)標(biāo)上上也也要要取取得得同同樣樣成成就就。?！薄薄暗诘谝灰徊讲匠坛绦蛐蚴鞘潜M盡量量拔高高你每每一一項項業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的目目標(biāo)標(biāo)，，通通常常應(yīng)應(yīng)在在稅稅后后經(jīng)經(jīng)營營收收入入方方面面實實現(xiàn)現(xiàn)極極大大的的增增長長。?！薄薄胺旨t紅取取酬酬與價價值值推推動動緊緊密密相相關(guān)關(guān)。?！薄薄拔椅覀儌兾稳瘟肆艘灰粋€個‘‘利潤潤沙沙皇皇’來來監(jiān)監(jiān)督督50個個部部門門的的情情況況，，并并以以此此推推動動勞勞動動生產(chǎn)產(chǎn)率率的的提提高高?！薄薄安坎块T門目目標(biāo)標(biāo)可可通通過過月月度度董董事事會會來來監(jiān)控控?！薄?03.高高級級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層在在業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)群群和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃中中的的角角色色愛默默生生““每每年年我我都都花花一一半半的的時時間間在在戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃上上，，雷雷打打不不動動?！报CCharlesKnight可口口可可樂樂經(jīng)經(jīng)理理們們每每半半年年要要花花3天天的的時時間間和和總總經(jīng)經(jīng)理理以以及及高高級級管管理理層層討討論論戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃積極極參參與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)群群和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃過過程程創(chuàng)造造一一個個嚴(yán)嚴(yán)格格的的質(zhì)質(zhì)詢詢環(huán)環(huán)境境要求求可可信信度度/檢檢查查通用用電電器器““你你要要么么做做好好，，要要么么走走人人。”–JackWelchIBM“天那那，，現(xiàn)現(xiàn)在在我我得得直直接接面面對對這這個個家家伙伙了了?！报C員員工工評評價價總總經(jīng)經(jīng)理理GerstnerTextron Hardymon和Campbell都作很詳詳細(xì)的記記錄，第第二年的的會就以以檢查記記錄的舉舉措的完完成情況況開始的的AlliedSignal Bossidy在每次質(zhì)質(zhì)詢會后后都發(fā)信信總結(jié)每每個人的的“保證證”513.首首席執(zhí)行行官在公公司戰(zhàn)略略規(guī)劃中中是推動動和指導(dǎo)導(dǎo)的主要要來源自己制定定企業(yè)使使命和長長期目標(biāo)標(biāo)指導(dǎo)戰(zhàn)略略的制定定制定過程程分配支持持資源（（戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃小組組，人員員，咨詢詢顧問））積極參與與解決問問題溝通戰(zhàn)略略部門/業(yè)業(yè)務(wù)單元元董事會資本市場場“杰克很很早就有有了清晰晰的目標(biāo)標(biāo)，然后后立即就就把這個個目標(biāo)清清楚地傳傳達給我我們。”–GE的高級經(jīng)經(jīng)理“在60天里，，我和大大約5,000個員工工談了話話?！报CBossidy首席執(zhí)行行官自己己領(lǐng)導(dǎo)規(guī)規(guī)劃制定定過程戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門經(jīng)經(jīng)理直接接向領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層回報報首席執(zhí)行行官親自自負(fù)責(zé)主主要的公公司戰(zhàn)略略的檢查查524.由由負(fù)責(zé)實實施的人人來具體體領(lǐng)導(dǎo)制制定流程程“部門總總裁親自自向董事事會做匯匯報演示示–因他他們必須須事必躬親親?！薄坝媱澋牡闹贫ㄊ鞘墙?jīng)由基層程序與非非傳統(tǒng)性性經(jīng)營單位位計劃者者的綜合而而產(chǎn)生的的。”“如果你你訪問過過我們第一線上上的人，你會知知道他們們對我們們程序的的嚴(yán)格性是是很支持持的?！薄拔覀儗Φ谝痪€上上的人的的工作方方法充分信任任，不必必逐項檢檢查?！薄?34.經(jīng)經(jīng)營中心心和業(yè)務(wù)務(wù)部負(fù)責(zé)責(zé)人的角角色業(yè)務(wù)部負(fù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)主持持業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定并向向上級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)匯報報組建專門門的小組組負(fù)責(zé)業(yè)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定從公司整整體考慮慮協(xié)助制制定公司司戰(zhàn)略經(jīng)營中心心負(fù)責(zé)人人制定本中中心的整整體發(fā)展展方向培養(yǎng)業(yè)務(wù)務(wù)部負(fù)責(zé)責(zé)人從公司整整體考慮慮協(xié)助制制定公司司戰(zhàn)略不是獨立立于公司司總部的的實體的的“首席席執(zhí)行官官”近年來扁扁平化的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)給業(yè)業(yè)務(wù)部負(fù)負(fù)責(zé)人越越來越大大的自主主權(quán)業(yè)務(wù)群負(fù)負(fù)責(zé)人就就象總裁裁的合伙伙人一樣樣與其共共同工作作545.實實現(xiàn)經(jīng)營營目標(biāo)責(zé)責(zé)任滲透透到組織織的各個個級別之之中“我們的的最高層層五巨頭每月碰一一次面，，確定長長期性的的議題并并開展下一一步戰(zhàn)略略?！薄拔覀兊牡淖罡呖偪偛煤徒?jīng)經(jīng)營主管管，以及及8位業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)會花很很多時間一一起準(zhǔn)備備公司為期三天天的計劃劃會議。?！薄肮究偪偛玫膮⑴c將樹樹立很大大的決心和激激勵...為為最佳樣樣板樹立立標(biāo)準(zhǔn)?！薄拔覀儼寻褍r值驅(qū)驅(qū)動手段段推入到到基層–人們可可能不知知道如何何定義經(jīng)經(jīng)濟增值值(EVA)，但他們知知道應(yīng)采采取哪些些改善行動。”556.優(yōu)優(yōu)秀的公公司依靠靠完善的的數(shù)據(jù)資資料來制制訂戰(zhàn)略略和業(yè)績績目標(biāo)并并加以評評估”有三個個因素使使我們比比其它公公司出眾眾，其中中之一就就是強大的信信息流。“”每個戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃必須包包括年度度業(yè)績目標(biāo)標(biāo)、競爭優(yōu)勢勢的來源源，及重大大新舉措?！啊泵總€部部門必須須提供基本信息息，并相應(yīng)應(yīng)提供：：行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)信息息，顧客客分析、、競爭者者分析、、供應(yīng)商商分析，，機遇和和威脅、、新的討討論及三三年財務(wù)務(wù)狀況資資料?！啊啊蔽艺J(rèn)為為公司在在計劃的的早期階階段應(yīng)采采取更苛苛刻的方方式，確保信息息的落實實，且得得到正確確的落實實?！?67.通通過真正正的對話話來進行行”最高執(zhí)執(zhí)行總裁裁每次開開完其50個部部門計劃劃會議后后，會親自準(zhǔn)備備一份三三頁的報報告，內(nèi)中總總結(jié)了他他對計劃劃的觀點點以及立立即行動動的項目目?！啊眱r值驅(qū)驅(qū)動因素素在我們們整個組組織內(nèi)部部創(chuàng)造了了共同語言言?！啊泵磕甏捍禾?，我我們經(jīng)營營單位的的領(lǐng)導(dǎo)會會與BobAllen(總裁)以以[林中漫步步]的方式式共同討討論10年計劃劃?！啊蔽覀兊牡慕?jīng)理絕絕對知道道是哪些些因素在在推動股股價。但但更重要要的是他他們有能能力腳踏踏實實地地地與與總總公公司司對對話話、、與與他他們們的的人人員員對對話話––內(nèi)內(nèi)容容針針對對關(guān)關(guān)鍵鍵性性的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)改改善善因因素素。?！啊?7目錄錄戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃方方法法成功功的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃案案例例對**公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃流流程程的的啟啟示示584.案案例例分分析析：：典典范范公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃方方法法資料料來來源源：：研研究究報報告告公司司背景景安然然(能能源源和和天天然然氣氣)安然然希希望望在在放放松松管管制制的的行行業(yè)業(yè)中中通通過過采采取取創(chuàng)創(chuàng)新新的的舉舉措措，，向向相相關(guān)關(guān)行行業(yè)業(yè)拓拓展展業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)實實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型殼牌牌(石石油油和和能能源源)在能能源源和和電電力力行行業(yè)業(yè)管管制制逐逐漸漸放放開開的的情情況況下下，，希希望望從從以以石石油油業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)為為主主轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變成成涉涉及及電電力力、、可可再再生生能能源源和和能能源源電電池池技技術(shù)術(shù)等等新新領(lǐng)領(lǐng)域域的的公公司司，，重重新新確確定定優(yōu)優(yōu)勢勢地地位位**公公司司電電器器(傳傳統(tǒng)統(tǒng)工工業(yè)業(yè)及及金金融融服服務(wù)務(wù))世界界最最多多元元化化的的巨巨型型公公司司，，通通過過完完善善的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃過過程程不不斷斷修修正正原原有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)新新機機遇遇，，從從而而創(chuàng)創(chuàng)造造了了難難以以置置信信的的持持續(xù)續(xù)增增長長神神話話59案例例分分析析之之一一：：安安然然公公司司公司司基基本本情情況況.迅猛猛發(fā)發(fā)展展的的服服務(wù)務(wù)為為導(dǎo)導(dǎo)向向的的能能源源和和通通訊訊公公司司，，在在電電子子商商務(wù)務(wù)的的浪浪潮潮中中大大力力推推行行商商業(yè)業(yè)創(chuàng)創(chuàng)新新。。安安然然在在能能源源行行業(yè)業(yè)率率先先進進入入商商對對商商網(wǎng)網(wǎng)上上交交易易業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)服服務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域，，并并是是推推出出諸諸如如寬寬帶帶服服務(wù)務(wù)等等新新產(chǎn)產(chǎn)品品的的先先行行者者，，是是新新經(jīng)經(jīng)濟濟的的倡倡導(dǎo)導(dǎo)者者，，致致力力于于網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)相相關(guān)關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的服服務(wù)務(wù)創(chuàng)創(chuàng)新新安然然的的非非傳傳統(tǒng)統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃方方法法頗頗為為著著名名。。它它靈靈活活的的公公司司組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)使使其其可可以以對對新新觀觀點點和和新新的的市市場場環(huán)環(huán)境境快快速速作作出出反反應(yīng)應(yīng)（（財財務(wù)務(wù)上上和和經(jīng)經(jīng)營營上上）），，并并在在整整個個組組織織內(nèi)內(nèi)部部分分享享新新知知識識主要要財財務(wù)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)（（1999年年））凈利利潤潤：：8.9億億美美元元銷售售收收入入：：401億億美美元元資本本投投資資：：30.8億億美美元元債務(wù)務(wù)資資本本比比率率：：38.5%投資資資資本本回回報報率率：：4%～6%(投投資資銀銀行行分分析析報報告告)其它它員工工總總數(shù)數(shù)：：17,900人人全球球市市場場：46個個國國家家資料料來來源源：：安安然然60安然然公公司司的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)（1/3)安然然集集團團CEO和董董事事長長副董董事事長長首席席執(zhí)執(zhí)行行官官執(zhí)行行副副總總裁裁總裁裁和和首首席席運運營營官官全球球技技術(shù)術(shù)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)全球球資資產(chǎn)產(chǎn)運運營營人力力資資源源經(jīng)經(jīng)理理財務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)財務(wù)務(wù)和和會會計計風(fēng)險管理理總監(jiān)顧問理事事會公司戰(zhàn)略略發(fā)展總會計師師投資者關(guān)關(guān)系管理理公共關(guān)系系業(yè)務(wù)單元元經(jīng)理地區(qū)/國國家經(jīng)理理資料來源源：安然然公司61安然集團團地區(qū)/國國家經(jīng)理理董事長和和CEO能源服務(wù)務(wù)總裁和CEO全球勘探探開發(fā)董事長和和CEO天然氣輸輸送總裁和CEO工程和建建筑CEO波特蘭公公司寬帶服務(wù)務(wù)副董事長長能源服務(wù)務(wù)總裁波特蘭集集團CEOCOOCCO業(yè)務(wù)單元元經(jīng)理安然公司司的組織織結(jié)構(gòu)（（2/3)資料來源源：安然然公司62安然集團團地區(qū)/國國家經(jīng)理理董事長和和總裁北美董事長和和CEO歐洲董事長1和CEO南美CEO印度CEO和COO北美業(yè)務(wù)單元元經(jīng)理董事長2和CEO南美董事長和和CEO亞太非洲洲中國董事長和和CEO加勒比及及中美洲洲總裁歐洲安然公司司的組織織結(jié)構(gòu)（（3/3)資料來源源：安然然公司63安然戰(zhàn)略略規(guī)劃流流程的特特點規(guī)劃過程程的靈活活性：允許根據(jù)據(jù)市場和和經(jīng)營環(huán)環(huán)境的變變化及時時調(diào)整財財務(wù)預(yù)算算和經(jīng)營營計劃動態(tài)的制制定過程程：要求對未未來可能能的變化化給予密密切關(guān)注注，并允允許在項項目受挫挫時選擇擇終止項項目，重重組項目目構(gòu)成或或重新對對項目進進行評估估（例如如，當(dāng)一一些象煤煤炭網(wǎng)上上交易市市場這樣樣的電子子商務(wù)項項目停滯滯不前時時）。注重短期期目標(biāo)：：通常是在在一個總總的長期期利潤目目標(biāo)（10年））的基礎(chǔ)礎(chǔ)上規(guī)劃劃一個較較短期限限的戰(zhàn)略略（最長長3年））。這樣做的的主要原原因是由由于電子子商務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)的快快速發(fā)展展和變化化，通常常這些項項目成功功也快，，失敗也也快。靈活的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)：基于靈活活的組織織結(jié)構(gòu)的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃工作作的靈活活性允許許整個公公司或某某一具體體業(yè)務(wù)單單元能夠夠適應(yīng)快快速變化化的商業(yè)業(yè)環(huán)境?！鞍踩坏臍v歷史就是是一個跑跑步前進進的歷史史”（（安然的的經(jīng)理））資料來源源：安然然，公開開發(fā)表的的安然管管理層的的講話和和采訪64安然的動動態(tài)戰(zhàn)略略規(guī)劃流流程方法法新的“孵孵化器””業(yè)務(wù)部部門負(fù)責(zé)研究究和建議議可能的的新業(yè)務(wù)務(wù)（例如如安然網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)工程程）在公司的的每個業(yè)業(yè)務(wù)層次次均有一一個戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門許多員工工通過研研究、分分析、匯匯報對市市場和經(jīng)經(jīng)營環(huán)境境變化的的想法非正式的參與戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃過程。。新想法新戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)經(jīng)營實施施財務(wù)預(yù)算算分配公司總部部的規(guī)劃劃辦公室室處理各種種戰(zhàn)略意意見并據(jù)據(jù)此在公公司范圍圍內(nèi)或某某個特定定業(yè)務(wù)單單元調(diào)整整或修改改戰(zhàn)略電子思想想（Ethink）：負(fù)責(zé)在整整個公司司內(nèi)部推推行、分分享、傳傳播知識識，以抓抓住新的的想法和和機遇的的專職小小組。在在整個公公司的各各個層面面定期進進行交互互式的問問答項目目。資料來源源：安然然，公開開發(fā)表的的安然管管理層的的講話和和采訪65案例分析析之二：：殼牌公公司公司基本本情況第一家轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型為的的“能源源公司””的主要要石油公公司，新新公司整整合了電電力、可可再生能能源和能能源電池池技術(shù)等等業(yè)務(wù)盡管規(guī)模模龐大，，業(yè)務(wù)復(fù)復(fù)雜，但但是公司司充滿活活力，勇勇于創(chuàng)新新，因此此能夠在在能源行行業(yè)的許許多領(lǐng)域域繼續(xù)保保持領(lǐng)先先地位在戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方面面，殼牌牌以其先先進的想想法而聞聞名，并并是未來來預(yù)期研研究方法法的開拓拓者主要財務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)（（1999年））凈利潤：：76億億美元銷售收入入：1,500億美元元資本投資資：95億美元元債務(wù)資本本比率：：18%投資資本本回報率率：12.1%其它員工總數(shù)數(shù)：96,000人全球市場場：135個國國家或地地區(qū)資料來源源：殼牌牌公司66資料來源源:殼殼牌公公司股東母公司集團控股股公司殼牌石油油（荷蘭蘭）殼牌石油油（英國國）業(yè)務(wù)公司司(100)服務(wù)公司司（荷蘭蘭和英國國）勘探開發(fā)發(fā)石油產(chǎn)品品天然氣與與電力殼牌化工工可再生能能源專業(yè)服務(wù)務(wù)在135個國家家開展業(yè)業(yè)務(wù)RD石油(荷蘭)60%殼牌運輸輸和貿(mào)易易(英國)40%殼牌公司司的組織織結(jié)構(gòu)67殼牌戰(zhàn)略略規(guī)劃流流程的特特點半傳統(tǒng)的的流程：：集團高級級領(lǐng)導(dǎo)層層做關(guān)鍵鍵決策，，并對業(yè)業(yè)務(wù)組合合、利潤潤目標(biāo)和和地域拓拓展制定定長期目目標(biāo)。各各公司的的高級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層在在未來規(guī)規(guī)劃研究究部門的的協(xié)助下下建立多多種可能能的發(fā)展展情況并并確定可可供選擇擇的策略略半動態(tài)的的流程：：集團復(fù)雜雜的組織織結(jié)構(gòu)意意味著存存在許多多決策中中心，從從而允許許多個獨獨立的經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略的存在在。但所所有的決決策必須須與高級級管理層層確定的的大的戰(zhàn)戰(zhàn)略框架架相一致致。長期性和和短期性性：集團的未未來規(guī)劃劃研究部部門協(xié)助助制定長長期的業(yè)業(yè)務(wù)計劃劃（最長長達50年）。。在短期期規(guī)劃方方面，業(yè)業(yè)務(wù)和地地區(qū)組織織協(xié)助制制定戰(zhàn)略略目標(biāo)。。嚴(yán)密而靈靈活的組組織：公司組織織的嚴(yán)密密性和復(fù)復(fù)雜性造造成反應(yīng)應(yīng)過程通通常較緩緩慢。但但是通過過在規(guī)劃劃過程中中采用多多種可能能情況的的分析方方法，允允許制定定應(yīng)急計計劃調(diào)整整預(yù)算分分配和運運營計劃劃，從而而降低了了組織結(jié)結(jié)構(gòu)造成成的局限限性。盡盡管殼牌牌的業(yè)務(wù)務(wù)集中在在傳統(tǒng)經(jīng)經(jīng)濟領(lǐng)域域，但這這并不阻阻止它靈靈活地進進入新經(jīng)經(jīng)濟領(lǐng)域域。只要要能直接接提高利利潤水平平和市場場地位，，戰(zhàn)略就就可以得得到貫徹徹和實施施。資料來源源：殼牌牌公司；；公開發(fā)發(fā)表的殼殼牌管理理層的講講話和采采訪68區(qū)域協(xié)調(diào)調(diào)員和總總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)協(xié)協(xié)調(diào)所有國國家和地區(qū)區(qū)的活動。。所有的董事經(jīng)理均為服務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)公司的的經(jīng)理，他他們直接向向集團執(zhí)行行董事會匯匯報。所有有的董事經(jīng)經(jīng)理地位平平等，同屬屬于集團總總部，協(xié)助助集團執(zhí)行行董事會制制定集團整整體戰(zhàn)略。專業(yè)服務(wù)專專家（職能部門門經(jīng)理）提提供向集團團諸如財務(wù)務(wù)、法律和和信息系統(tǒng)統(tǒng)等的建議議和專業(yè)知知識支持。未來規(guī)劃研研究部門是由來自各各公司的具具備未來眼眼光的“精精英”組成成的非常設(shè)設(shè)專家組織織，他們通通過定期的的集團戰(zhàn)略略會議和公公司內(nèi)部出出版物的形形式參與戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。它所有的成成員均來自自于組織結(jié)結(jié)構(gòu)中最高高的三個層層次。并且且充分鼓勵勵地區(qū)/國國家分公司司的經(jīng)理和和總經(jīng)理提提出意見和和建議。集團執(zhí)行董董事會（GMD）定期召開會會議，研究究并制定殼殼牌集團的的目標(biāo)和長長期計劃。。該董事會的的所有成員員同時也是是殼牌石油油（荷蘭））常務(wù)委員員會和殼牌牌石油（英英國）執(zhí)行行董事會的的成員，由由殼牌石油油（荷蘭））和殼牌石石油（英國國）的董事事會任命。。殼牌的動態(tài)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程方法法資料來源：：殼牌公司司；公開發(fā)發(fā)表的殼牌牌管理層的的講話和采采訪69公司的基本本情況世界上最著著名的全球球多元化公公司之一，，業(yè)務(wù)領(lǐng)域域設(shè)計制造造、能源、、工業(yè)和服服務(wù)業(yè)。它它最大的收收入來源是是金融財務(wù)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)，主要來來自于通用用電器金融融財務(wù)公司司（GECS）），其收入占總總銷售收入入的49％％通用電器是是商業(yè)運營營、電子商商務(wù)解決方方案、商對對商系統(tǒng)和和初始融資資機制的先先行者，它既在自己己的經(jīng)營中中使用這些些方法，也也向客戶提提供這樣的的產(chǎn)品主要財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)（1999年））凈利潤：107億美美元（其中中GECS44億美元）銷售收入：：1,116億美元元（其中GECS557億美元）資本投資：：463億億美元債務(wù)資本比比率：6.4%(GECS8.44%)投資資本回回報率：25.8%其它員工總數(shù)：：340,000人人(其中中GECS130,000人)全球市場：：100個個國家或地地區(qū)資料來源：：通用電器器公司案例分析之之三：通用用電器公司司70通用電器航空發(fā)動機機電器工業(yè)產(chǎn)品和和系統(tǒng)照明工業(yè)系統(tǒng)運輸系統(tǒng)NBC及附屬公司司塑料電力系統(tǒng)電廠產(chǎn)品和和服務(wù)氣輪機技術(shù)產(chǎn)品和和服務(wù)醫(yī)療系統(tǒng)金融財務(wù)服服務(wù)消費者服務(wù)務(wù)設(shè)備管理中型市場融融資特殊金融特殊保險航空服務(wù)商業(yè)設(shè)備商業(yè)融資結(jié)構(gòu)融資GE資本金融抵押再保險賣方信貸房地產(chǎn)全球消費信信貸通用電器公公司的組織織結(jié)構(gòu)（1/2)資料來源：：通用電器器公司71高級公司經(jīng)經(jīng)理股東董事會高級經(jīng)理董事長和首首席執(zhí)行官官副董事長和和執(zhí)行官副董事長和和執(zhí)行官公司經(jīng)理運作管理通用電器公公司的組織織結(jié)構(gòu)（2/2)資料來源：：通用電器器公司72“社會化結(jié)構(gòu)構(gòu)”：在80年代代初的時候候轉(zhuǎn)型為一一家“學(xué)習(xí)習(xí)”公司，，從兩個方方面適應(yīng)大大公司的組組織結(jié)構(gòu)：：“挖掘”：：基于這樣的的假設(shè)－工工作在第一一線的人最最了解情況況“無邊界”行行動：消除所有的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)界限，鼓鼓勵在整個個公司內(nèi)和和跨業(yè)務(wù)/職能單元元的想法的的自由流動動動態(tài)過程：：涉及公司里里的每個人人，對想法法和信息的的流動作出出反應(yīng)。新的想法通通過整個公公司范圍的的舉措項目進行傳遞，，該項目目定期在業(yè)業(yè)務(wù)單元層層次開會討討論，為可可能的舉措措創(chuàng)造動力力，然后在在首席執(zhí)行行官的年會會上討論，，然后執(zhí)行行。允許利用全球和多個個業(yè)務(wù)部門門的資源靈活性：想法的自由由流動和簡簡化的組織織結(jié)構(gòu)使業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營部部門（或在在微觀層次次上）更加加靈活。原原因在于任任何涉及整整個公司的的改變不可可避免地造造成責(zé)任、、財務(wù)分配配和運營計計劃的調(diào)整整。長期和短期期目標(biāo)：戰(zhàn)略規(guī)劃在在業(yè)務(wù)部門門總體上著著重于短期期目標(biāo)（最最長3年）），同時考考慮更長期期的因素，，例如公司司高層制定定的利潤目目標(biāo)（最長長10年））**公司電電器業(yè)務(wù)篩篩選模型：和麥肯錫公公司一起于于70年代代制定，目目前主要用用于部分特特別的業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域。模模型用于確確定業(yè)務(wù)的的長期行業(yè)業(yè)吸引力和和業(yè)務(wù)的優(yōu)優(yōu)勢/競爭爭力的關(guān)系系，通過考考察增長率率、利潤水水平和競爭爭強度決定定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略。通用電器公公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃流程的的特點資料來源：：通用電器器公司；公公開發(fā)表的的通用電器器管理層的的講話和采采訪73社會化結(jié)構(gòu)構(gòu)挖掘：第一線的的想法和建建議“無邊界”行行動：想法在整整個公司內(nèi)內(nèi)的自由流流動想法的流動動新舉措業(yè)務(wù)想法舉例：公司司整體的舉舉措過程第0年一月月全球領(lǐng)導(dǎo)會會議對舉措的支支持第0年季季度領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層會議決定開展項項目舉措的定義義和調(diào)整實施安排：資源分配崗位創(chuàng)造協(xié)調(diào)第0年10月從整個公司司或地區(qū)的的公司經(jīng)理理中選拔舉舉措的管理理層/領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者第1年1月月全球領(lǐng)導(dǎo)會會議舉措實施允許與日常常經(jīng)營同步步進行并及及時進行舉舉措及其實實施的調(diào)整整通用電器的的動態(tài)戰(zhàn)略略規(guī)劃流程程方