Mckinsey-戰(zhàn)略咨詢培訓(xùn)手冊

戰(zhàn)略概述與基本框架工作手冊A本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本文件。1目錄第一部分第1章:戰(zhàn)略目標

價值模型適應(yīng)公司遠景及戰(zhàn)略第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略

戰(zhàn)略規(guī)則/業(yè)務(wù)構(gòu)想在哪里競爭怎樣競爭價值假設(shè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢何時競爭一系列相互協(xié)調(diào)的舉措價值傳遞系統(tǒng)第3章:發(fā)展戰(zhàn)略思考流程

第1步：設(shè)定目標第2步：定義經(jīng)營單元第3步：進行環(huán)境分析結(jié)構(gòu)-行為-績效分析波特模型行業(yè)參與者模型客戶消費者/需求分析競爭者/供給分析

供應(yīng)商和分銷商分析

市場分析第4步：產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇

5-Cs模型競爭集中獲得創(chuàng)造合作業(yè)務(wù)動態(tài)框架第5步：測試動態(tài)影響并作出選擇

第6步：設(shè)計細節(jié)并實施SMILE框架7-S框架促進變革第7步：監(jiān)測結(jié)果并調(diào)整戰(zhàn)略第二部分第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程

傳統(tǒng)模型近期戰(zhàn)略革新環(huán)境分析診斷

STI/MSF綜合戰(zhàn)略流程2第1章:戰(zhàn)略目標經(jīng)濟價值模型-戰(zhàn)略目標是使股東價值最大化利益相關(guān)者剩余模型-定義利益集團并使整個集團財富最大化除了財富創(chuàng)造的其它目標-作為實際財富替代物或以某項任務(wù)的實現(xiàn)衡量的目標3戰(zhàn)略目標：經(jīng)濟價值模型權(quán)益價值資產(chǎn)市值負債市值實體資產(chǎn)價值增長價值投資收支差額（ROIC〉WACC）投資總額投資收支差額穩(wěn)定性+-4戰(zhàn)略目標：利益相關(guān)者剩余模型戰(zhàn)略目標是在客戶終身實現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續(xù)的分配。利益相關(guān)者剩余=以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金5除了財富創(chuàng)造的其它目標回避風(fēng)險總體風(fēng)險回避特殊風(fēng)險回避令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目標象征性的目標：市場份額消費者滿意度銷售量組織利益：維持/創(chuàng)造就業(yè)維持企業(yè)國家福利使命性目標“在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量”（質(zhì)量協(xié)會）“為婦女獲得發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威創(chuàng)造機會”（婦女協(xié)會）6使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別理解了企業(yè)的財務(wù)目標后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠景。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。公司為什么存在？

為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員）擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案”隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善最好嚴格限制在內(nèi)部使用使命遠景戰(zhàn)略7公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導(dǎo)后者作用。除了公司的使命和遠景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素：業(yè)績期望公司價值觀業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心技能未來經(jīng)營環(huán)境8第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚描述的一系列概念和決定，包括：一個戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）導(dǎo)致的一系列緊密聯(lián)系的舉措9戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務(wù)概念）戰(zhàn)略構(gòu)架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關(guān)鍵原因。戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務(wù)系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為：在哪兒競爭指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細分的產(chǎn)品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關(guān)鍵點作為目標。如何競爭指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。

何時競爭指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。10在哪兒競爭一個完整的戰(zhàn)戰(zhàn)略描述應(yīng)該該在五個相互互協(xié)調(diào)的子軸軸上定義客戶戶的業(yè)務(wù)活動動：顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程度度11如何競爭一個完整的戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)該清楚楚地描述客戶戶與四組市場場參與者的關(guān)關(guān)系：為顧客提供““價值方案””防止客戶在市市場上被競爭爭者取代建立與主要供供貨商、分銷銷商建立良好好關(guān)系（有時）建立立與其他利益益相關(guān)者的良良好關(guān)系12“價值方案””清晰、簡單單描述了客戶戶為目標消費費群體提供的的利益及為利利益索取的價價格。價值方案可被被認為是清晰晰、簡單描述述了為什么顧顧客選擇客戶戶而不是競爭爭者的產(chǎn)品或或服務(wù)的原理理。做任何選選擇時，顧客客使用相互作作用的兩個標標準：利益和和價格。利益益是那些顧客客認為是重要要的東西。同同樣，“價格格”是那些顧顧客認為是為為產(chǎn)品而付出出的所有東西西。如果顧客客發(fā)現(xiàn)（某個個產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的）總利益益超出價格，，這就代表了了一個正的價價值（經(jīng)濟學(xué)學(xué)表述為消費費者剩余）。。即價值等于于利益減價格格。顧客選擇擇客戶的產(chǎn)品品或服務(wù)，是是因為他們認認為其價值大大于競爭者可可提供的。經(jīng)營單元提供供給消費者一一定的價值，，即利益和價價格的組合，，這就是價值值方案。13如何競爭：通通過價值方案案影響顧客一個價值的保保證（利益減減價格）使得得顧客選擇某某種產(chǎn)品而不不是競爭者的的：利益清楚、獨獨特、顯而易易見價格明確有明確的目標標消費者清楚這樣的價價值方案對于于目標細分市市場為什么是是優(yōu)秀的顯然有充足的的需求顯然有足夠的的回報在競爭者的價價值方案影響響下仍然可行行革新方案在當(dāng)當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境境中是可行的的是客戶幾個可可能的價值方方案中最好的的清晰、簡單14公司在如下幾幾個條件下可可以有持久的的競爭優(yōu)勢：：顧客能感到客客戶與競爭者者的產(chǎn)品在重重要產(chǎn)品/傳傳遞特征上有有明顯的不同同（即客戶創(chuàng)創(chuàng)造、傳遞并并交流著一個個卓越的價值值方案）。這種不同直接接來自與客戶戶與競爭者的的“能力差別別”。競爭者不能或或不愿采取行行動彌補這種種差別。第三個條件可可能是最難達達到的。15如何競爭：持持久競爭優(yōu)勢勢的種類競爭優(yōu)勢種類類結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢良好聲譽業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)勢勢內(nèi)在技能對競爭者的行為約束競爭結(jié)構(gòu)(如如：市場重點點、規(guī)模經(jīng)濟濟）顧客結(jié)構(gòu)（如如：地理上、、轉(zhuǎn)換壁壘））資源獲得政府影響（如如：管理、反反壟斷）聲譽（如：品品牌）顧客習(xí)慣優(yōu)秀設(shè)計能力力某職能部門的的優(yōu)秀表現(xiàn)（（如：低成本本生產(chǎn)）跨職能部門合合作跨職能部門能能力（如：服服務(wù)、滿足顧顧客需求）組織技能（如如：高效率的的競爭）創(chuàng)新適應(yīng)性“相應(yīng)的缺陷陷”（如：調(diào)調(diào)撥能力）害怕報復(fù)自愿約束缺乏意志力16何時競爭第三個業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的軸表示示：公司有時時會有許多互互不影響的選選擇，必須排排列這些舉措措的時間次序序；或是在不不同的階段有有不同的戰(zhàn)略略選擇機會。。這時，我們們必須決定戰(zhàn)戰(zhàn)略動作的時時間性。何時競爭并不不是一個在所所有行業(yè)都必必須重視的軸軸，但它在如如下行業(yè)很重重要：隨時變化的，，優(yōu)勢來源快快速轉(zhuǎn)換的行行業(yè)（如：由由于科技快速速變化）。結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)優(yōu)勢不重要的的行業(yè)。例如如勝敗主要取取決于一系列列優(yōu)秀的市場場動作，而不不是建立一、、兩項長期競競爭優(yōu)勢。何時時競競爭爭的的量量度度包包括括：：決定定何何時時進進入入或或退退出出一一個個市市場場決定定何何時時施施行行不不會會改改變變行行業(yè)業(yè)競競爭爭基基礎(chǔ)礎(chǔ)、、但但會會帶帶給給公公司司在在現(xiàn)現(xiàn)行行行行業(yè)業(yè)競競爭爭基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上的的暫暫時時優(yōu)優(yōu)勢勢的的投投資資或或運運作作選選擇擇（（如如：：建建造造新新工工廠廠、、移移動動生生產(chǎn)產(chǎn)基基地地））。。決定定在在什什么么情情況況下下可可以以施施行行改改變變競競爭爭基基礎(chǔ)礎(chǔ)或或創(chuàng)創(chuàng)造造性性的的舉舉措措（（如如果果公公司司有有這這樣樣的的方方法法））。。對對創(chuàng)創(chuàng)新新及及隨隨后后的的創(chuàng)創(chuàng)新新戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的決決定定取取決決于于公公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)在在兩兩個個軸軸上上的的位位置置：：a.所所需需的的創(chuàng)創(chuàng)造造本本身身和和b.經(jīng)經(jīng)營營單單元元的的相相關(guān)關(guān)能能力力。。成成功功的的創(chuàng)創(chuàng)新新需需要要一一個個依依據(jù)據(jù)現(xiàn)現(xiàn)有有資資源源的的創(chuàng)創(chuàng)新新戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、一一個個組組織織、、一一個個令令創(chuàng)創(chuàng)新新成成功功的的文文化化，，和和令令創(chuàng)創(chuàng)新新風(fēng)風(fēng)險險最最小小化化、、回回報報最最大大化化的的管管理理流流程程決定定是是否否在在現(xiàn)現(xiàn)有有的的暫暫時時優(yōu)優(yōu)勢勢基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上競競爭爭，，這這些些優(yōu)優(yōu)勢勢中中的的每每一一個個都都是是會會被被模模仿仿的的，，但但也也會會被被客客戶戶的的下下一一個個優(yōu)優(yōu)勢勢所所取取代代。。（（這這是是個個不不斷斷增增加加創(chuàng)創(chuàng)新新的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略））17戰(zhàn)略略構(gòu)構(gòu)架架：：何何時時競競爭爭何時時競競爭爭非持持續(xù)續(xù)非均均衡衡無結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)性性優(yōu)優(yōu)勢勢對重重要要性性起起作作用用的的條條件件何時時競競爭爭的的量量度度市場場進進入入/退退出出的的時時間間性性施行行投投資資或或運運作作戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇是否否改改變變競競爭爭基基礎(chǔ)礎(chǔ)或或是是創(chuàng)創(chuàng)新新獲得得一一系系列列暫暫時時優(yōu)優(yōu)勢勢（（不不斷斷創(chuàng)創(chuàng)新新））18在特特別別多多變變的的環(huán)環(huán)境境中中，，一一些些專專家家發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)建建立立很很高高的的機機動動性性對對公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是很很關(guān)關(guān)鍵鍵的的。。隨隨著著知知道道更更多多的的市市場場信信息息和和公公司司建建立立起起競競爭爭能能力力，，公公司司不不斷斷地地增增加加新新戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，這這樣樣才才可可能能實實現(xiàn)現(xiàn)機機動動性性。。在在這這種種環(huán)環(huán)境境中中，，由由于于不不確確定定性性，，競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的持持續(xù)續(xù)時時間間將將減減短短。。19一系系列列緊緊密密聯(lián)聯(lián)系系的的舉舉措措客戶戶必必須須將將業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)概概念念轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化為為一一系系列列有有形形的的舉舉措措，，使使得得：：1.顧顧客客、、競競爭爭者者、、供供應(yīng)應(yīng)商商、、分分銷銷商商改改變變其其行行為為，，而而為為客客戶戶創(chuàng)創(chuàng)造造財財富富，，或或2.改改變變客客戶戶的的成成本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和/或或資資產(chǎn)產(chǎn)使使用用以以在在任任何何給給定定的的產(chǎn)產(chǎn)出出水水平平上上提提高高利利潤潤。。20一系系列列緊緊密密聯(lián)聯(lián)系系的的舉舉措措：：業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)交易募集聯(lián)合承銷定價廣告業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)行業(yè)業(yè)制造造業(yè)業(yè)金融融（（如如：：證證券券公公司司的的債債券券業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)））餐飲飲業(yè)業(yè)（（如如：：快快餐餐業(yè)業(yè)））零售售業(yè)業(yè)服務(wù)銷售廣告分銷制造獲得成果庫存管理監(jiān)督培訓(xùn)購買地點選擇飯店發(fā)展業(yè)務(wù)概念計劃服務(wù)銷售庫存購買廣告分銷購買產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)研發(fā)發(fā)促銷銷21原始始業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)是是一一個個有有效效的的工工具具。。然然而而，，在在設(shè)設(shè)計計一一個個業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)時時，，我我們們建建議議顧顧問問使使用用VDS模模型型（（價價值值傳傳遞遞系系統(tǒng)統(tǒng)））。。這這個個模模型型專專注注于于為為顧顧客客提提供供產(chǎn)產(chǎn)品品特特性性/利利益益/價價值值的的核核心心作作用用，，及及在在設(shè)設(shè)計計業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)的的各各部部分分時時都都要要考考慮慮價價值值的的重重要要性性。。在在VDS中中，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)各各職職能能部部門門被被歸歸類類在在三三個個基基本本職職能能中中：：選選擇擇價價值值、、提提供供價價值值和和傳傳遞遞價價值值。。作為為本本材材料料介介紹紹的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略集集成成框框架架的的一一部部分分，，VDS被被使使用用時時，，顧顧問問應(yīng)應(yīng)該該已已經(jīng)經(jīng)完完成成了了第第一一步步（（選選擇擇戰(zhàn)戰(zhàn)略略）），，這這應(yīng)應(yīng)該該是是前前面面所所述述的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略構(gòu)構(gòu)架架/業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)概概念念的的一一部部分分。。選擇價價值理解價值取向提供價價值傳遞價價值選擇目標定義利益/價格生產(chǎn)/過程設(shè)計獲得技術(shù)，，生產(chǎn)分銷服務(wù)價格銷售信息廣告促銷22第3章章:發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)略略思考考流程程23發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略思思考流流程設(shè)定目目標定義經(jīng)經(jīng)營單單元進行環(huán)環(huán)境分分析產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇測試動動態(tài)影影響并并選擇擇設(shè)計細細節(jié)并并實施施監(jiān)控結(jié)結(jié)果第1步步第2步步第3步步第4步步第5步步第6步步第7步步24第1步步:設(shè)設(shè)定目目標每一個個戰(zhàn)略略都必必須建建立在在顧問問與客客戶對對戰(zhàn)略略（財財務(wù)））目標標有一一致認認識的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上。。這一一階段段的核核心概概念框框架已已經(jīng)在在第1章介介紹過過了。。這里里要補補充的的是，，作為為公司司面臨臨的各各種條條款的的結(jié)果果，顧顧問組組和客客戶必必須嘗嘗試明明確/理清清需要要做出出的決決定。。25第2步步:定定義經(jīng)經(jīng)營單單元定義經(jīng)經(jīng)營單單元是是重要要的一一步，，然而而有時時為追追求戰(zhàn)戰(zhàn)略形形成而而被草草率、、膚淺淺地進進行。。投入入時間間和人人力進進行定定義經(jīng)經(jīng)營單單元是是很關(guān)關(guān)鍵的的，不不這樣樣做將將會導(dǎo)導(dǎo)致有有缺陷陷的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展。。定義義經(jīng)營營單元元有五五個潛潛在決決定因因素：：產(chǎn)品顧客群群體技術(shù)成本結(jié)結(jié)構(gòu)地理因因素26第3步步:進進行環(huán)環(huán)境分分析27第3步步:進進行環(huán)環(huán)境分分析外部變變革反饋行為改變C績效改變P結(jié)構(gòu)改變S反饋合作/對抗抗行業(yè)制造商商技術(shù)突突破政府政政策/管理理改變變國內(nèi)國際口味/生活活方式式的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變需求經(jīng)經(jīng)濟學(xué)學(xué)替代產(chǎn)產(chǎn)品可可獲得得性產(chǎn)品差差異性性增長率率變更性性/周周期性性供給經(jīng)經(jīng)濟學(xué)學(xué)生產(chǎn)商商集中中度進口競競爭生產(chǎn)商商差異異性固定/可變變成本本結(jié)構(gòu)構(gòu)產(chǎn)能運運用科技機機遇供給曲曲線進入/退出出壁壘壘產(chǎn)業(yè)鏈鏈經(jīng)濟濟學(xué)供應(yīng)商商討價價能力力顧客討討價能能力信息市市場失失敗縱向市市場失失敗營銷定價批量廣告/促銷銷新產(chǎn)品品/研研發(fā)分銷產(chǎn)能改改變擴張/收縮縮進入/退出出收購/合并并/剝剝離縱向整整合前向/后向向整合合縱向合合資企企業(yè)長期合合同內(nèi)部效效率成本控控制物流過程發(fā)發(fā)展組織效效能財務(wù)盈利性性價值創(chuàng)創(chuàng)造科技發(fā)發(fā)展雇傭?qū)ο?8哈佛教教授麥麥克爾爾?波波特在在他1980年年出的的書《《競爭爭戰(zhàn)略略》中中介紹紹的鉆鉆石模模型：：行業(yè)業(yè)和競競爭者者分析析技術(shù)術(shù)，是是可以以替換換上面面分析析的一一個模模型。。盡管管鉆石石模型型（或或叫波波特模模型））是有有益的的及大大家熟熟悉的的，麥麥肯錫錫認為為S-C-P模模型在在行業(yè)業(yè)分析析上更更加強強有力力，因因為S-C-P：要求一一個更更加嚴嚴格的的戰(zhàn)略略分析過程，，而不不僅是是定型型的和和描述述性的的著重把把行為作為取取得業(yè)業(yè)績的的關(guān)鍵鍵有清晰晰的動態(tài)模式來來解釋釋如何何及為為什么么業(yè)績績隨時時間而而改變變實際上上，波波特模模型描描述的的是S-C-P模型型中的的“S”。。由于波波特模模型的的盛行行和被被廣泛泛接受受，顧顧問組組可能能會遇遇到客客戶方方甚至至麥肯肯錫成成員不不愿放放棄該該模型型的問問題。。因此此，我我們建建議結(jié)結(jié)合鉆鉆石模模型使使用S-C-P模型型，以以提供供客戶戶業(yè)務(wù)務(wù)環(huán)境境及行行業(yè)位位置的的更強強有力力、更更完整整的規(guī)規(guī)劃。。29第3步步:進進行環(huán)環(huán)境分分析-鉆石石模型型30作為對對波特特模型型的改改進，，我們們建議議使用用行業(yè)業(yè)參與與者模模型來來劃分分行業(yè)業(yè)參與與者，，及使使用微微觀經(jīng)經(jīng)濟學(xué)學(xué)工具具分析析各參參與者者。要要重申申的是是，環(huán)環(huán)境分分析的的目的的是對對環(huán)境境結(jié)構(gòu)構(gòu)及行行業(yè)中中各類類參與與者的的可能能行為為有更更深的的理解解：客戶顧客（（需求求分析析）生產(chǎn)商（（供給和和競爭分分析）供應(yīng)商（（如果有有）獨立分銷銷渠道（（如果有有）市場環(huán)境境（宏觀觀經(jīng)濟環(huán)環(huán)境，政政府政策策，科技技，和社社會變革革）下面的微微觀經(jīng)濟濟工具是是從《微微觀經(jīng)濟濟模型》》中節(jié)選選的，我我們推薦薦閱讀該該書。31第3步:進行環(huán)環(huán)境分析析-行業(yè)業(yè)參與者者模型宏觀經(jīng)濟濟環(huán)境社會力量量政府政策策科技客戶顧客分銷商供應(yīng)商競爭者32分析客戶戶既然客戶戶是產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)的供應(yīng)應(yīng)商，客客戶分析析應(yīng)從內(nèi)內(nèi)部經(jīng)濟濟著手，，理解現(xiàn)現(xiàn)有收入入的來源源。同時時，其他他幾項也也應(yīng)被細細致了解解：內(nèi)部經(jīng)濟濟，尤其其是：成本結(jié)構(gòu)構(gòu)（固定定/可變變成本分分配）成本行為為（導(dǎo)致致成本的的因素））收入結(jié)構(gòu)構(gòu)（考慮慮競爭者者的定價價）為各主要要的顧客客群服務(wù)務(wù)的相關(guān)關(guān)經(jīng)濟學(xué)學(xué)（見下下部分））未充分使使用的產(chǎn)產(chǎn)能目標/使使命/愿愿望戰(zhàn)略性平平衡表，，包括資資源，獨獨特的、、具杠桿桿性的競競爭力，，和缺陷陷（在第第2章討討論）現(xiàn)在與顧顧客的關(guān)關(guān)系，包包括：價值方案案目標細分分市場顧客忠誠誠度競爭性行行為（下下面描述述）與供應(yīng)商商和分銷銷商的關(guān)關(guān)系而且，顧顧問組應(yīng)應(yīng)該關(guān)心心客戶的的業(yè)務(wù)績績效，從從而理解解客戶的的財富創(chuàng)創(chuàng)造及分分配，這這點前面面有所描描述。33顧客/需需求分析析需求結(jié)構(gòu)構(gòu)和顧客客行為（（即需求求分析））最好用用三階段段來分析析：需求/購購買因素素：確認一份份顧客需需求、購購買因素素、價格格水平的的全面列列表。確認總體體需求模模式，包包括需求求動因，，需求增增長和周周期。分解購買買交易過過程，包包括定義義“總體體顧客滿滿意度””。不同細分分市場的的存在（（或不存存在），，每個細細分市場場被定義義為下面面兩個軸軸的交叉叉點：價價值差別別和服務(wù)務(wù)經(jīng)濟性性的差別別。價值細分分的軸上上集合了了這樣的的顧客群群，即類類似的產(chǎn)產(chǎn)品特性性對他們們有類似似的（真真實的和和感受到到的）利利益。服務(wù)經(jīng)濟濟性的軸軸上集合合了這樣樣的顧客客群，即即廠商服服務(wù)同一一顧客群群時有相相同的成成本/收收入/利利潤經(jīng)濟濟性，服服務(wù)不同同的顧客客群時的的服務(wù)成成本經(jīng)濟濟性是截截然不同同的。需求彈性性，這要要求對細細分市場場、替代代產(chǎn)品和和討價能能力進行行認識。。顧問組可可以使用用麥肯錫錫大量的的工具對對客戶的的現(xiàn)有及及潛在顧顧客進行行深入理理解。34第3步:進行環(huán)環(huán)境分析析-顧客客/需求求分析需求/購購買因素素市場細分分需求彈性性預(yù)測35近年來，，我們靠靠集中力力量在需需求細分分潛力上上下工夫夫，而不不斷提高高戰(zhàn)略質(zhì)質(zhì)量。作作為需求求細分的的基礎(chǔ)，，價值細細分被定定義為這這樣同一一組交易易，即一一組交易易中顧客客為同一一感受到到的的利利益支付付同一價價格，因因為價值值等于利利益減價價格：在合適的的購買環(huán)環(huán)境中交交易基礎(chǔ)礎(chǔ)上的細細分在充分理理解影響響需求和和購買全全部因素素前不要要進行細細分通過細分分預(yù)測需需求發(fā)展贏得得細分市市場的戰(zhàn)戰(zhàn)略“藝藝術(shù)”是是不斷權(quán)權(quán)衡不同同的傳遞遞價值能能力（即即利益減減價格））之間的的優(yōu)越性性差別的的過程。。36第3步:進行環(huán)環(huán)境分析析-顧客客/需求求分析價值=收收益-價價格…然而，為一個個細分市市場服務(wù)務(wù)的成本本將會隨隨更多的的（更好好定義的的）細分分市場而而增加更多的細細分市場場意味著著更多的的不同點點，這樣樣從一個個為每個個細分市市場定做做的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)就會帶帶來更多多的收益益。對戰(zhàn)略者者的挑戰(zhàn)戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)現(xiàn)最有利利于“利利益-成成本”權(quán)權(quán)衡的細細分標準準（如：：細分市市場的數(shù)數(shù)目和定定義）。。37顧問組可可以通過過許多方方法估計計需求彈彈性，包包括消費費者態(tài)度度調(diào)查，，直接觀觀察交易易，及消消費者訪訪談。然然而，要要嚴格估估算彈性性，顧問問組應(yīng)嘗嘗試使用用下列三三種模型型/方法法中的一一種：歷史數(shù)據(jù)據(jù)回歸分分析使用產(chǎn)品品對顧客客的經(jīng)濟濟價值（（EVC）構(gòu)造造需求曲曲線使用組合合分析構(gòu)構(gòu)造需求求曲線38競爭者/供給分分析為充分認認識競爭爭者，顧顧問組應(yīng)應(yīng)該理解解：行業(yè)供應(yīng)應(yīng)結(jié)構(gòu)———至少少，這包包括理解解供應(yīng)商商數(shù)量，，他們在在成本和和重點上上的不同同，及他他們面臨臨的進入入、移動動、退出出壁壘。。在那些些成功來來自于成成本優(yōu)勢勢而不是是產(chǎn)品差差異性的的例子中中，顧問問組應(yīng)對對結(jié)構(gòu)有有更深入入的理解解——盡盡可能構(gòu)構(gòu)造行業(yè)業(yè)成本曲曲線（如如：供應(yīng)應(yīng)曲線，，這點下下面將有有詳細論論述）。。供應(yīng)商內(nèi)內(nèi)部成本本行為———指單單個供應(yīng)應(yīng)商的成成本如何何隨戰(zhàn)略略選擇而而改變。。盡管并并不是每每個供應(yīng)應(yīng)商的這這部分都都必須了了解，當(dāng)當(dāng)顧問組組必須對對行業(yè)的的有總體體認識：：固定/可可變成本本劃分及及其內(nèi)涵涵帶來成本本的因素素（即：：顧客重重量，單單獨訂單單數(shù)量，，訂單額額，復(fù)雜雜程度，，時間））成本變動動——即即：學(xué)習(xí)習(xí)曲線；；當(dāng)?shù)亍?、地區(qū)、、國家、、全球經(jīng)經(jīng)濟規(guī)模模對科技局局限性的的彌補現(xiàn)在，將將來可能能的競爭爭者行為為，尤其其是：市場定位位（例如如：他們們的價值值方案？？他們改改變定位位的困難難程度？？）投資（他他們所增增加的產(chǎn)產(chǎn)能？他他們是否否在投資資以獲得得市場份份額？如如果是這這樣，是是否投資資于研發(fā)發(fā)，廣告告，產(chǎn)品品發(fā)展，，或是其其它的？？）獲得得成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵要要素素的的相相關(guān)關(guān)技技能能敵對對程程度度（（競競爭爭者者是是否否會會發(fā)發(fā)動動侵侵占占行行動動？？他他們們?nèi)缛绾魏螒?yīng)應(yīng)付付其其他他人人的的行行動動？？））39第3步步:進進行行環(huán)環(huán)境境分分析析-競競爭爭者者/供供給給分分析析結(jié)構(gòu)構(gòu)行業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)行為為供應(yīng)應(yīng)商商內(nèi)內(nèi)部部成成本本行行為為固定定/可可變變成成本本帶來來成成本本的的因因素素成本本變變動動科技技局局限限性性現(xiàn)在在，，將將來來可可能能的的競競爭爭者者行行為為，，尤尤其其是是：：市場場定定位位投資資獲得得成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵要要素素的的相相關(guān)關(guān)技技能能敵對對程程度度博弈弈論論供應(yīng)應(yīng)商商數(shù)數(shù)量量區(qū)別別移動動壁壁壘壘行業(yè)業(yè)成成本本曲曲線線40行業(yè)業(yè)成成本本曲曲線線是是麥麥肯肯錫錫分分析析競競爭爭者者行行為為及及其其戰(zhàn)戰(zhàn)略略結(jié)結(jié)果果的的最最重重要要的的模模型型。。尤其其在在那那些些購購買買者者將將在在某某價價格格上上改改變變其其供供應(yīng)應(yīng)商商的的市市場場，，如如果果生生產(chǎn)產(chǎn)商商按按其其成成本本和和產(chǎn)產(chǎn)能能排排列列，，市市場場出出清清價價格格將將在在需需求求曲曲線線與與供供應(yīng)應(yīng)曲曲線線交交叉叉處處，，下下一一點點產(chǎn)產(chǎn)能能的的增增加加將將不不能能被被賣賣出出。。顯然然，，一一個個精精確確的的行行業(yè)業(yè)成成本本曲曲線線能能帶帶來來對對客客戶戶和和/或或競競爭爭者者戰(zhàn)戰(zhàn)略略改改變變的的深深刻刻認認識識。。它它被被用用作作表表示示價價格格趨趨勢勢，，新新產(chǎn)產(chǎn)能能對對價價格格及及競競爭爭者者的的影影響響，，等等等等。。然而很很難構(gòu)構(gòu)架成成本曲曲線。。除了了估計計競爭爭者產(chǎn)產(chǎn)能和和成本本等基基本問問題，，顧問問組還還會遇遇到不不完全全產(chǎn)品品替代代，市市場獲獲得的的不等等成本本，產(chǎn)產(chǎn)能使使用的的行為為后果果，及及相關(guān)關(guān)成本本的定定義等等問題題。所所以，，在顧顧問組組構(gòu)架架成本本曲線線之前前，它它的使使用意意圖必必須被被清楚楚地定定義。。41第3步步:進進行環(huán)環(huán)境分分析-行業(yè)業(yè)成本本曲線線價格供給潛在進進入者者現(xiàn)有供供應(yīng)商商需求進入壁壁壘帶帶來的的價值值會使?jié)摑撛诟偢偁幷哒哌M入入的最最低價價格ABCDEFG限制進進入價價格競爭市市場出出清價價格數(shù)量42供應(yīng)商商和分分銷商商分析析一般地地，可可以從從相同同的方方面分分析供供應(yīng)商商和分分銷商商：市場聯(lián)聯(lián)系程程度。。供應(yīng)應(yīng)商和和分銷銷商與與單個個生產(chǎn)產(chǎn)商有有聯(lián)系系，還還是在在公開開市場場上操操作，，有許許多可可聯(lián)系系的購購買者者和供供貨者者，而而沒有有一對對一的的合作作可能能？供應(yīng)商商/分分銷商商的（（基礎(chǔ)礎(chǔ)）經(jīng)經(jīng)濟學(xué)學(xué)每個主主要的的供應(yīng)應(yīng)商和和分銷銷商滿滿足客客戶績績效的的能力力標準準。例例如，，生產(chǎn)產(chǎn)商應(yīng)應(yīng)分析析每個個分銷銷渠道道的三三個重重要方方面：：使用該該渠道道的收收入/成本本的經(jīng)經(jīng)濟考考慮（（效率率）該渠道道向大大部分分目標標市場場顧客客的傳傳遞能能力（（效果果）該渠道道給產(chǎn)產(chǎn)品帶帶來在在最終終用戶戶心目目中的的積極極或消消極作作用供應(yīng)商商/分分銷商商行業(yè)業(yè)與客客戶所所在行行業(yè)間間的討討價還還價能能力，，及這這種能能力的的變化化。43分析市市場環(huán)環(huán)境因此，，分析析市場場環(huán)境境應(yīng)從從以下下四個個方面面：科技變變革政府政政策變變更社會變變革宏觀經(jīng)經(jīng)濟環(huán)環(huán)境44第4步步:產(chǎn)產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略流流程中中最重重要的的一步步是產(chǎn)產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇———盡盡管它它經(jīng)常?；ㄙM費最少少的時時間，，也是是麥肯肯錫過過去擁擁有最最少模模型的的一步步。顧問組組應(yīng)在在項目目的前前期就就花力力氣產(chǎn)產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇———最最遲不不超過過進入入環(huán)境境分析析后的的2到到3周周。不不應(yīng)該該等到到傳統(tǒng)統(tǒng)的““三階階段分分析的的第二二階段段”。。第二章章介紹紹了一一個對對戰(zhàn)略略概念念和業(yè)業(yè)務(wù)系系統(tǒng)簡簡單描描述的的。然然而，，必須須詳細細指出出何地地，如如何，，及何何時競競爭的的內(nèi)容容，以以判斷斷在競競爭中中的生生存能能力；；也必必須詳詳細描描述業(yè)業(yè)務(wù)系系統(tǒng)，，以確確定這這個戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇是是否可可行。。為了幫幫助顧顧問組組產(chǎn)生生戰(zhàn)略略選擇擇、我我們開開發(fā)了了幾個個模型型，例例如戰(zhàn)戰(zhàn)略自自由度度、模模型革革新、、業(yè)務(wù)務(wù)動力力學(xué)。。最綜綜合的的模型型是由由微觀觀經(jīng)濟濟中心心和戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展中中心開開發(fā)的的———5-Cs模型型（正正式稱稱為4-Cs模模型））。這這個流流程使使我們們區(qū)別別于我我們的的競爭爭者，，而在在市場場上取取得獨獨特位位置。。我們們建議議所有有顧問問組都都用它它產(chǎn)生生戰(zhàn)略略選擇擇。455-Cs模模型（（下面面所示示的供供給、、需求求曲線線）清清楚展展示了了客戶戶在現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)中中所有有可能能提升升利潤潤的源源泉。。尤其其是，，5-Cs模型型激勵勵顧問問組以以供應(yīng)應(yīng)商、、客戶戶、分分銷商商現(xiàn)有有的利利潤，，及消消費者者享有有的““超額額”價價值為為目標標而思思考戰(zhàn)戰(zhàn)略舉舉措。。如下下面的的供給給、需需求曲曲線所所示，，客戶戶可以以：競爭獲得現(xiàn)現(xiàn)在為為直接接競爭爭者所所占有有的剩剩余價價值（（圖中中①部部分））將產(chǎn)業(yè)業(yè)鏈上上供應(yīng)應(yīng)商、、分銷銷商的的剩余余價值值集中到客戶戶手中中（圖圖中②②部分分）獲得消費者者享有有的剩剩余價價值，，有些些消費費者要要為產(chǎn)產(chǎn)品多多付費費，當(dāng)當(dāng)他們們不是是被強強迫的的，因因為以以前的的價格格是由由邊際際消費費者決決定的的。（（圖中中③部部分））由擴展展基本本需求求而創(chuàng)造剩余價價值，，由此此增加加行業(yè)業(yè)總收收入和和利潤潤———如，，需求求曲線線下的的全部部區(qū)域域（圖圖中④④部分分）與供應(yīng)應(yīng)商、、消費費者、、或競競爭者者合作獲取剩剩余價價值（（圖中中⑤部部分））在產(chǎn)生生戰(zhàn)略略選擇擇階段段，顧顧問組組應(yīng)該該系統(tǒng)統(tǒng)地（（可能能是先先后地地）檢檢查這這些源源泉，，并使使用下下面及及《微微觀經(jīng)經(jīng)濟模模型》》描述述的工工具。。46第4步:產(chǎn)產(chǎn)生戰(zhàn)略選選擇-5-Cs模模型①競爭剩余余價值②從供應(yīng)商商處集中剩剩余價值②從渠道處處集中剩余余價值③獲得消費費者剩余④創(chuàng)造造新需求成本成本成本客戶⑤合作獲取取剩余價值值產(chǎn)量原材料供應(yīng)應(yīng)商OEM零售商價格471.競爭獲獲得剩余價價值著名的，而而又經(jīng)常被被忽視的下下面三點可可以幫助顧顧問組尋找找這個“C”中的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇：：盡管許多作作者都貶低低持續(xù)性競競爭優(yōu)勢的的作用，當(dāng)當(dāng)他人使競競爭獲得剩剩余價值的的中心———盡管現(xiàn)在在任何一種種競爭優(yōu)勢勢的持續(xù)時時間都比前前幾年短，，傳統(tǒng)的競競爭優(yōu)勢在在大多數(shù)行行業(yè)中都仍仍是獲得誘誘人回報的的關(guān)鍵。顧問組應(yīng)該該注意：盡盡管人們總總是喜歡尋尋找那些超超越所有人人的戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)勢，實際際上只需要要找到一個個超越一些些或大多數(shù)數(shù)可見的競競爭者的優(yōu)優(yōu)勢，以保保護剩余價價值就行。。產(chǎn)生戰(zhàn)略選選擇時，顧顧問組應(yīng)比比通常所做做的更廣泛泛地尋找競競爭優(yōu)勢的的種類。至至少有兩大大類競爭優(yōu)優(yōu)勢，每一一類又有幾幾小類：專有資產(chǎn)：：物理資產(chǎn)地點/“空空間”分銷/銷售售網(wǎng)品牌/聲譽譽專利關(guān)系特有的競爭爭能力而實實現(xiàn)：不斷創(chuàng)新控制過程/行為管理信息管理長期結(jié)結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢勢創(chuàng)造/維持持專有資產(chǎn)產(chǎn)482.集中剩剩余價值顧問組考慮慮了所有的的相關(guān)“競競爭”選擇擇后，就應(yīng)應(yīng)開發(fā)可能能的舉措以以將價值鏈鏈上其它環(huán)環(huán)節(jié)的剩余余價值集中中到客戶環(huán)環(huán)節(jié)上。實實施集中舉舉措可以和和競爭者一一起進行或或單獨進行行。然而，，每種情況況下，都應(yīng)應(yīng)列出行業(yè)業(yè)剩余價值值鏈以分析析確定“集集中”的機機會，然后后再按下面面三點檢查查集中機會會：用S-C-P分析““市場失敗敗”的相關(guān)關(guān)討價能力力及可能性性跳越價值鏈鏈環(huán)節(jié)的機機會分析利益相相關(guān)者剩余余下面分別討討論。49確定是否有有集中機會會的第一步步是列出行行業(yè)剩余價價值鏈，展展現(xiàn)每個環(huán)環(huán)節(jié)上生產(chǎn)產(chǎn)者的最小小成本及進進行低成本本生產(chǎn)者的的經(jīng)濟剩余余價值（下下面列出特特種工具行行業(yè)的剩余余價值分配配）工具價格工具制造商商成本鐵棒市場價價格鐵棒出廠價價格鋼坯價格鐵錠價格廢料鐵鐵棒生生產(chǎn)鐵錠錠生產(chǎn)鋼鋼坯生產(chǎn)分分銷銷工具制制造25002000150010005000元/噸可獲得少量量剩余價值值可獲得大量量剩余價值值成本剩余價值虧損50顧問組確定定現(xiàn)存價值值鏈上那些些環(huán)節(jié)擁有有剩余價值值后，就要要尋找機會會了。第一一步，分析析客戶和它它每個供應(yīng)應(yīng)商、分銷銷商間的討討價能力對對比，及獲獲得信息或或縱向市場場失敗的可可能性。顧顧問組已經(jīng)經(jīng)熟悉了基基本流程———進行分分析的關(guān)鍵鍵包括：1.分析每每個主要供供應(yīng)商、分分銷商，而而不要指望望行業(yè)的整整體一般性性分析2.突破破表面現(xiàn)象象。例如，，即使某個個供應(yīng)行業(yè)業(yè)是高度集集中的，如如果它面臨臨產(chǎn)能過剩剩和固定成成本過高等等問題，其其討價能力力也是很弱弱的。第二步分析析時尋找跳跳越或替代代價值鏈環(huán)環(huán)節(jié)的辦法法——或是是通過縱向向整合，或或是改變產(chǎn)產(chǎn)品或流程程本身。513.獲得消消費者剩余余52為獲取機會會，顧問組組應(yīng)該：決定需求曲曲線形狀。。（斜率是是多少？是是否存在只只有極少或或沒有其它它選擇的顧顧客？）認識不同消消費者群需需求彈性的的差異，這這通過：檢查真實的的或被察覺覺的轉(zhuǎn)換壁壁壘進行“最佳佳替代品””分析，提提問：“如如果客戶停停止提供這這種產(chǎn)品，，這個消費費者會購買買什么，它它需要支付付什么？””最后，顧問問組必須確確定定價計計劃是符合合相關(guān)國家家法律和條條例的。534.創(chuàng)造剩剩余價值創(chuàng)造剩余價價值指擴展展客戶產(chǎn)品品的基本需需求。效果果應(yīng)該是或或者增加銷銷售量，或或者提高價價格并維持持銷售量。。三種分析可可以幫助揭揭示上述機機會，這些些可以通過過客戶獨自自行動或相相關(guān)行業(yè)合合作完成：：購買壁壘分分析產(chǎn)品完備分分析替代分析以以找到新的的使用方法法這些在下面面討論。54購買壁壘分分析關(guān)注那那些不用客客戶的產(chǎn)品品、但用相相關(guān)替代品品的顧客。。如果客戶戶可以確定定阻礙顧客客購買其產(chǎn)產(chǎn)品的壁壘壘并消除它它，就可以以創(chuàng)造新需需求（和更更多的剩余余價值）。。下圖展示示了可尋找找的壁壘種種類。有些些和產(chǎn)品本本身有關(guān)，，其它是關(guān)關(guān)于挑選、、支付、獲獲得、使用用、維護產(chǎn)產(chǎn)品過程的的。55產(chǎn)品完備分分析包括認認識客戶產(chǎn)產(chǎn)品生命周周期中的所所有成本，，發(fā)展簡化化的產(chǎn)品或或服務(wù)剩余余價值鏈以以彌補成本本。如果顧顧問組發(fā)現(xiàn)現(xiàn)這些行業(yè)業(yè)中有誘人人的剩余價價值，就應(yīng)應(yīng)檢查是否否可以利用用客戶現(xiàn)有有業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)，或是通通過增加點點東西，整整合該行業(yè)業(yè)的產(chǎn)品，，以取代該該行業(yè)提供供的價值（（即成本和和剩余價值值）。下例介紹了了80年代代后期對噴噴氣發(fā)動機機的產(chǎn)品完完備分析。。當(dāng)時，戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃是是要實現(xiàn)較較高的燃料料效率，從從而將剩余余價值從燃燃料商處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)到發(fā)動機機生產(chǎn)商處處。隨著微微電子的出出現(xiàn)，客戶戶發(fā)現(xiàn)一個個產(chǎn)品完備備的方法，，即部分取取代維護，，尤其是非非常規(guī)維護護（這是航航空公司最最大的花銷銷，因為在在基地外修修理飛機十十分昂貴的的，也因為為緊急維護護經(jīng)常會使使航班取消消）。通過過在發(fā)動機機上增加微微處理器，，發(fā)動機可可以診斷自自身工作狀狀態(tài)并預(yù)測測可能的損損壞——這這樣就使航航空公司可可以制定維維護計劃并并避免緊急急事件。這這樣的發(fā)動動機就可以以比未裝這這個裝置的的發(fā)達機索索要更高的的價格。56替代分析以以找到新的的使用方法法檢查那些消消費者認為為是客戶產(chǎn)產(chǎn)品的一個個潛在而不不太好的替替代品的產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)。可以從從最直接的的替代品開開始（如：：紅酒替代代啤酒，風(fēng)風(fēng)琴替代鋼鋼琴，錄像像替代電影影），接著著找更遠的的區(qū)域。極極端地，顧顧問組可以以直接分析析產(chǎn)品的物物理特性，，以發(fā)現(xiàn)新新的使用方方法（如：：用烘蘇打打作冰箱除除臭劑，賣賣嬰兒食品品給咀嚼困困難的老人人）。如果可能的的話，對每每一個計劃劃的替代方方法，顧問問組都應(yīng)研研究消費者者使用該產(chǎn)產(chǎn)品時的生生命周期成成本，及簡簡化的行業(yè)業(yè)價值鏈。。這些分析析展示了是是否有足夠夠的收入（（總數(shù)及單單位的），，以補償客客戶為了完完善其產(chǎn)品品替代目標標產(chǎn)品而做做的調(diào)整其其現(xiàn)有產(chǎn)品品和/或業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的的工作。575.與供應(yīng)應(yīng)商、消費費者、或競競爭者合作作獲取剩余余價值第五個“C”，合作作，被加到到原來的4-C模型型中，是因因為我們認認識到一個個公司可以以通過與產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈其他他成員合作作以提高企企業(yè)業(yè)績。。例如：供應(yīng)商———相互良好好的合作可可以帶來低低成本，如如一個汽車車和一個氣氣閘制造商商間的研發(fā)發(fā)合作。分銷商和零零售商競爭者58最后，產(chǎn)生生戰(zhàn)略選擇擇時用業(yè)務(wù)務(wù)動態(tài)模型型檢驗所有有舉措是沒沒有意義的的。業(yè)務(wù)動動力學(xué)全面面描繪了舉舉措的原因因和后果，，而不是線線性的，模模式化的。。業(yè)務(wù)動態(tài)態(tài)的觀點包包括：以總體系統(tǒng)統(tǒng)的觀點看看待世界認識到在許許多經(jīng)營環(huán)環(huán)境中，某某一時刻的的決定會引引發(fā)一系列列的反應(yīng)，，從而影響響將來的經(jīng)經(jīng)營決定認識到滯后后性的重要要。滯后性性在原因和和結(jié)果的事事件鏈中會會引發(fā)意想想不到或不不同于直覺覺的結(jié)果類似的動作作，如淋浴浴，可以很很好地展現(xiàn)現(xiàn)線性觀點點和業(yè)務(wù)動動態(tài)觀點之之間的不同同。59第5步:測測試動態(tài)影影響并選擇擇奇怪的是，，許多戰(zhàn)略略研究都不不注意進行行全面分析析以選出最最合適的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇。。最常見的的三個錯誤誤：1.在在產(chǎn)生足夠夠的戰(zhàn)略選選擇之前就就進行挑選選工作，2.不能產(chǎn)產(chǎn)生第2章章所描畫的的完整戰(zhàn)略略，這是由由于認為行行業(yè)是如此此的不確定定和多變，，時間最好好被花在““做”上而而不是“想想”上，3.簡化對對客戶施行行過程和競競爭者反應(yīng)應(yīng)的考慮。。實際上，，七個麥肯肯錫辦公室室的調(diào)查顯顯示：在建建議戰(zhàn)略不不能產(chǎn)生良良好效果的的項目中，，75%是是由于客戶戶沒有被說說服施行，，或是組織織沒有能力力施行。只要在制定定戰(zhàn)略選擇擇階段花足足夠的時間間就可以避避免第一個個錯誤。使使用可獲得得的信息，，將一系列列的戰(zhàn)略選選擇壓縮到到一個戰(zhàn)略略選擇；或或是將來不不確定時，，保持一些些戰(zhàn)略是開開放的（需需支付一些些額外費用用），可以以補救第二二個錯誤。。同時，推推薦采用對對行業(yè)分析析（第3章章）全面回回顧的方法法。采用一一個連續(xù)性性的模型判判斷某戰(zhàn)略略的成功可可能性，可可避免第三三個錯誤。。該模型分分三步：判斷施行性性的可能程程度（認識識到可施行行程度取決決于戰(zhàn)略本本身和組織織在戰(zhàn)略形形成中的參參與程度））判斷競爭者者對戰(zhàn)略的的可能反應(yīng)應(yīng)。競爭者者反應(yīng)會在在兩個層次次上。一，，戰(zhàn)略施行行時會有競競爭者分別別有所反應(yīng)應(yīng)。二，直直接地（如如，通過收收購）或間間接地（如如，作為戰(zhàn)戰(zhàn)略的結(jié)果果，一個競競爭者產(chǎn)生生），戰(zhàn)略略會產(chǎn)生新新的行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)。判斷消費者者的可能反反應(yīng)，這不不僅可能由由于客戶實實施戰(zhàn)略，，也可能由由于競爭者者的反應(yīng)及及帶來的行行業(yè)結(jié)構(gòu)和和行為變化化。這樣，，這種判斷斷應(yīng)該在考考慮到競爭爭者的反應(yīng)應(yīng)后再進行行。前兩個判斷斷的模型在在下兩頁討討論。第三三個判斷的的模型已經(jīng)經(jīng)在前面需需求分析和和第2章中中討論。60評價戰(zhàn)略成成功的可能能性的第一一個判斷是是要評價客客戶在客觀觀實際環(huán)境境中的施行行程度。要評價客觀觀實際環(huán)境境中的施行行，顧問組組要考慮兩兩組因素：：結(jié)構(gòu)性考慮慮，如資本本需求和物物質(zhì)性約束束（如，生生產(chǎn)能力））管理層的變變革準備。。由于大多多數(shù)戰(zhàn)略變變革需要大大量的精力力及給組織織帶來痛苦苦，管理層層采取艱苦苦舉措的愿愿望往往是是決定戰(zhàn)略略成敗的關(guān)關(guān)鍵推動力力量。顧問組可以以用變革板板了解組織織對變革的的承諾及實實現(xiàn)變革目目標的能力力。縱軸根根據(jù)雇員群群體分割，，橫軸反應(yīng)應(yīng)行為的兩兩大部分。。61評價戰(zhàn)略成成功的可能能性的第二二步是要判判斷競爭者者對新戰(zhàn)略略的可能反反應(yīng)。大多多數(shù)顧問組組都認為這這是很難的的——我們們的非正式式調(diào)查顯示示只有三分分之一參加加過戰(zhàn)略研研究的合伙伙人明確地地嘗試過這這一步。這一步困難難的部分原原因來自于于試圖用一一個模型分分析所有競競爭環(huán)境。。實際上，，至少有依依據(jù)已經(jīng)研研究過的行行業(yè)設(shè)立的的三組模型型：單獨反應(yīng)模模型適用于兩家家廠家壟斷斷或少數(shù)壟壟斷的行業(yè)業(yè)。如，當(dāng)當(dāng)每一個競競爭者可以以（也能夠夠）獨自對對另一個競競爭者反應(yīng)應(yīng)時。這種種情況下，，可采用類類似“戰(zhàn)爭爭游戲”的的流程及博博弈論等模模型。集體行為模模型是指那些競競爭者不必必對一個競競爭者的動動作反應(yīng)，，但必須對對其他所有有競爭者的的動作有反反應(yīng)的環(huán)境境。典型地地，這可以以是多數(shù)壟壟斷行業(yè)（（即7到10個廠家家）。這些些環(huán)境中，，競爭者可可以采用““獸群本能能”，即通通過問“如如果除了我我的其他人人都照著做做怎么辦？？”采取反反應(yīng)。博弈弈論也可以以適用于這這種環(huán)境。。細分化模型型適用于高度度分割的行行業(yè)，競爭爭者不必要要對其他競競爭者的動動作有直接接反應(yīng)。這這些環(huán)境中中，競爭反反應(yīng)的關(guān)鍵鍵是大多數(shù)數(shù)競爭者模模仿成功新新戰(zhàn)略的速速度——這這樣在這段段時間內(nèi)客客戶將享有有獨特競爭爭優(yōu)勢。62第6步:設(shè)設(shè)計細節(jié)并并實施一旦戰(zhàn)略被被選中，顧顧問組必須須豐富細節(jié)節(jié)并幫助客客戶準備實實施。即使使麥肯錫不不直接參與與實施階段段，顧問組組應(yīng)寫好關(guān)關(guān)鍵過程及及相關(guān)責(zé)任任和時間安安排。這階段的第第一步是完完善戰(zhàn)略本本身。顧問問組應(yīng)該已已經(jīng)在第4步（產(chǎn)生生戰(zhàn)略選擇擇）準備好好“快捷””描述，在在第5步（（測試動態(tài)態(tài)影響并選選擇）精煉煉描述?，F(xiàn)現(xiàn)在，顧問問組應(yīng)該參參考第2章章提供的描描述全面細細化戰(zhàn)略所所有方面。。許多情況下下，推薦的的戰(zhàn)略會要要求客戶組組織效率的的深刻調(diào)整整。戰(zhàn)略、、技能和共共同價值觀觀是制勝法法寶。這三三個S共同同構(gòu)成組織織遠景。它它們相互補補充和加強強。中間交交匯的地方方是組織遠遠大的目標標。7-S模模型，顯顯示組織織的各要要素如何何相互配配合。戰(zhàn)戰(zhàn)略、技技能和共共同價值值觀，結(jié)結(jié)合其他他4S，，能夠也也應(yīng)該用用來構(gòu)造造組織的的技能和和共同價價值觀。。63在過去幾幾年中，，公司對對組織的的思考有有了很大大的進步步。7-S模型型仍被認認為是一一個有力力的診斷斷工具。。一些組組織績效效部門的的人認為為，在那那些客戶戶要求在在某方向向上重點點調(diào)整、、注重權(quán)權(quán)力、管管理過程程等項目目中，7-S模模型就需需要補充充。變革的動動因展示示了一個個基本的的集成化化績效調(diào)調(diào)整過程程，尤其其列出了了為某些些動因設(shè)設(shè)計改變變方式的的方法。。64一個戰(zhàn)略略需要更更廣泛的的組織效效力時，，顧問組組也許會會被要求求考慮重重點在三三方面的的改變流流程：為變革做做準備帶來變革革維持變革革這些組織織變革的的要素將將會貫穿穿整個戰(zhàn)戰(zhàn)略改變變。65第7步:監(jiān)控結(jié)結(jié)果作為戰(zhàn)略略發(fā)展的的最后一一步，顧顧問組應(yīng)應(yīng)該監(jiān)控控戰(zhàn)略調(diào)調(diào)整的結(jié)結(jié)果，并并作適當(dāng)當(dāng)和必要要的調(diào)整整。戰(zhàn)略略發(fā)展是是一個動動態(tài)和不不斷重復(fù)復(fù)的過程程，需要要不斷的的關(guān)注。。最后，在在一頁上上總結(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展的各個個步驟。。66戰(zhàn)略發(fā)展展思考流流程總結(jié)結(jié)設(shè)定目標標定義經(jīng)營營單元進行環(huán)境境分析產(chǎn)生戰(zhàn)略略選擇測試動態(tài)態(tài)影響選選擇設(shè)計細節(jié)節(jié)并實施施監(jiān)控結(jié)果果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步目標種類類：經(jīng)濟價值值利益相關(guān)關(guān)者剩余余其它目標標回避風(fēng)險險總體風(fēng)險險特殊風(fēng)險險令人滿意意“足夠好好就行””最大可能能危害最最小化象征性的的目標：：市場份額額消費者滿滿意度銷售量組織利益益：維持/創(chuàng)創(chuàng)造就業(yè)業(yè)維持企業(yè)業(yè)國家福利利使命性目目標最高質(zhì)量量創(chuàng)造機會會適應(yīng)公司司遠景和和戰(zhàn)略真實的/陳述的的目標產(chǎn)品顧客群體體技術(shù)成本結(jié)構(gòu)構(gòu)地理因素素結(jié)構(gòu)需求經(jīng)濟濟學(xué)供給經(jīng)濟濟學(xué)產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)經(jīng)濟學(xué)行為營銷產(chǎn)能改變變縱向整合合內(nèi)部效率率績效財務(wù)科技發(fā)展展雇傭?qū)ο笙蟾偁幐偁幏桨赴父偁巸?yōu)勢勢的種類類：專有資產(chǎn)產(chǎn)特有的競競爭力集中討價能力力跳越環(huán)節(jié)節(jié)的討價價能力獲得要求的條條件戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)造提高消費費者的價價值提高基本本需求降低行業(yè)業(yè)成本發(fā)現(xiàn)新的的最終用用途合作供應(yīng)商分銷商和和零售商商競爭者客戶能否否施行？？愿意改變變有能力改改變競爭者反反應(yīng)單獨反應(yīng)應(yīng)模型集體行為為模型細分化模模型消費者反反應(yīng)5Cs監(jiān)控結(jié)果果調(diào)整戰(zhàn)略略文件概念念確定動作作價值傳遞遞系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)實施（SMILE表））定義技能能關(guān)鍵職位位構(gòu)建技能能程序變革準備備發(fā)生變革革67第4章:STI/MSF戰(zhàn)略略流程68傳統(tǒng)模型型實際上，，麥肯錫錫的戰(zhàn)略略項目都都是以前前面各章章描述的的傳統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn)略模型型為基礎(chǔ)礎(chǔ)的———但其他他公司也也是這樣樣。STI不認認為傳統(tǒng)統(tǒng)模型有有本質(zhì)錯錯誤，而而是認為為它只代代表了廣廣泛的行行業(yè)和戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境境中的一一個特殊殊情況。。CPSSituationanalysisBusinessconceptBusinesssystemwherehowwhen69近期戰(zhàn)戰(zhàn)略革革新近20年中中，新新戰(zhàn)略略和戰(zhàn)戰(zhàn)略理理論層層出不不窮。。這種種爆炸炸式增增長是是能覺覺察到到并且且實際際發(fā)生生的。。第一，，我們們感受受到這這種爆爆炸式式增長長，僅僅僅是是因為為對于于戰(zhàn)略略這一一主題題所作作的努努力程程度有有很大大提高高。同