MKX企業(yè)業(yè)績管理手冊

業(yè)績管理概述與基本框架工作手冊A本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本文件。業(yè)績管理的目標和設(shè)計原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計劃，審核流程和會議安排與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算計劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結(jié)合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平設(shè)計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性系統(tǒng)化/機構(gòu)化以業(yè)績和激勵為導(dǎo)向目標：在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理

資料來源:麥肯錫分析1典范業(yè)績管理流程有6個主要步驟工作輸出挑戰(zhàn)性目標可行性分析業(yè)績合同工作計劃評估最終報告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)績指標3.設(shè)定業(yè)績目標4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷宏觀差距分析確定主要問題明確遠大抱負評估差距和可行性設(shè)定目標并簽署業(yè)績合同對工作計劃取得共識進行透明的評估與評級將激勵與業(yè)績相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距業(yè)績報告工作計劃準備業(yè)績報告每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法制定修改工作計劃資料來源：麥肯錫分析崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）工作目標資質(zhì)要求2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C.建立資質(zhì)模型2D.利用BSC逐級分解指標2第二步:建立業(yè)績指標工作輸出崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）工作目標資質(zhì)要求2.建立業(yè)績指標3.設(shè)定業(yè)績目標4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C.建立資質(zhì)模型2D.利用BSC逐級分解業(yè)績指標2E.利用資質(zhì)模型為各崗位設(shè)立資質(zhì)指標資料來源：麥肯錫分析3建立業(yè)績指標包括以下幾個步驟工作詳細說明2B:制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明明確業(yè)務(wù)流程明確各崗位的主要責(zé)任營業(yè)利潤股東權(quán)益營業(yè)收入成本-ROE÷2C:建立資質(zhì)模型2D:設(shè)立業(yè)績指標KPI目標FinancialStrategyOperation原則建立公司的資質(zhì)模型制定關(guān)鍵業(yè)績指標制定工作目標制定能力指標指標逐級下達到每一個崗位2A:明確公司愿景和戰(zhàn)略明確公司愿景及戰(zhàn)略目標建立公司的ROE樹,并明確公司的價值驅(qū)動設(shè)計原則2)時間跨度3)業(yè)績可衡量性4)權(quán)重5)目標1)指標類型可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可達到的挑戰(zhàn)性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司成功的指標建立衡量個人成功的指標建立衡量業(yè)績的主要項目建立包括定量和定性相平衡的指標體系42A.明確公司愿景和戰(zhàn)略/確定價值驅(qū)動因素說明業(yè)務(wù)單元的財務(wù)業(yè)績舉例保費收入、經(jīng)營性利潤、凈利潤等財務(wù)業(yè)務(wù)單元目標長期的、目標明確的衡量指標，以確保業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力重點客戶細分、客戶滿意度等戰(zhàn)略建立一個能吸引、保留和激勵人才的強大組織人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風(fēng)險控制體系等組織是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守公司價值52B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明62C.建立資質(zhì)模型72D.設(shè)立業(yè)績指標——指標的類型設(shè)計原則2) 時間跨度3) 業(yè)績可衡量性推薦方案確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務(wù)單元和集團成果的貢獻，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性4) 權(quán)重在指標中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點放在最重要的指標上面5) 目標朝著更高的挑戰(zhàn)性目標努力，以進一步驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績改善1) 指標類型對有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進行衡量，以全面評估總體業(yè)績建議位置可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可達到的挑戰(zhàn)性的定量定性8關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標是...關(guān)鍵業(yè)績指標能...對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務(wù)指標和服務(wù)/經(jīng)營運作指標。定性指標包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面9可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到到這個數(shù)據(jù)，，并可以量化化地或客觀地地表達？指標是否具有有標準可衡量量？定義和計算方方法是否明確確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易易理解對價值的驅(qū)動動力相關(guān)性有重點的且經(jīng)經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能能說明問題關(guān)鍵業(yè)績指標標是否經(jīng)過平平衡，避免了了過多地強調(diào)調(diào)了業(yè)績的單單個方面？關(guān)鍵業(yè)績指標標是否會誤導(dǎo)導(dǎo)經(jīng)理人員追追求短期成果果，而非對成成長的投資？？關(guān)鍵業(yè)績指標標是否體現(xiàn)了了平衡取舍(如市場份額額與利潤)？？關(guān)鍵業(yè)績指標標是否與各個個職能和業(yè)務(wù)務(wù)單元的目標標一致？指標測量的是是短期價值創(chuàng)創(chuàng)造還是長期期價值創(chuàng)造并并與經(jīng)濟價值值的創(chuàng)造相連連？關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標是是否否反反映映了了業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的最最重重要要的的價價值值驅(qū)驅(qū)動動因因素素？？關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標是是否否鼓鼓勵勵了了所所期期望望的的行行為為？？所負責(zé)的具體體單位或個人人的努力是否否會影響關(guān)鍵鍵業(yè)績指標？？關(guān)鍵業(yè)績指標標是否反映了了職位的主要要責(zé)任或關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)流程的的業(yè)績？業(yè)績是否可以以輕易地造假假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個個特點10特殊的一類KPI——工作目標設(shè)定定（GS）（定性指標標）更完整地地考核崗位的的全面工作關(guān)鍵業(yè)績指標標針對目標崗位位的工作職責(zé)責(zé)與工作性質(zhì)質(zhì)設(shè)定由對公司戰(zhàn)略略目標分解得得出，基于關(guān)關(guān)鍵價值驅(qū)動動因素反映關(guān)鍵經(jīng)營營活動的效果果，而非全部部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)設(shè)定，并經(jīng)員員工認同共同點工作目標設(shè)定定衡量定量結(jié)果果結(jié)果導(dǎo)向由客觀計算公公式得出側(cè)重考察當(dāng)期期業(yè)績側(cè)重考察對經(jīng)經(jīng)營成果有直接控制力力的工作不同點衡量定性的效效果行為導(dǎo)向由主管經(jīng)理評評分得出可以考察長期期性工作可以考察對經(jīng)經(jīng)營成果無直接控制力力的工作KPI與GS相互結(jié)合，實實現(xiàn)對業(yè)績的的全面、客觀觀、準確衡量量直接經(jīng)營管理理及業(yè)務(wù)人員員以KPI為主應(yīng)用支持職能性人人員以GS為主11好的工作目標標應(yīng)有以下幾幾個特點,并并最適用于于支持性部門門衡量在該崗位位成功所需的的技能,品品質(zhì),和價價值觀好的工作目標標應(yīng)…工作目標更適適用于不易定量衡量量業(yè)績的崗位位(人力,行行政后勤)需要很高的獨獨特技能,更更應(yīng)衡量專專業(yè)知識,而而不是通用用技術(shù)或管理理能力(審計計,研究,法律)新業(yè)務(wù)（如風(fēng)風(fēng)險投資）最適用的地方方高低資料來源：麥麥肯錫分析工作目標不太太適用于有定量業(yè)績指指標的崗位（（資產(chǎn)管理項項目經(jīng)理）對業(yè)績有更高高的責(zé)任的高高層管理人員員（業(yè)務(wù)部經(jīng)經(jīng)理）個人業(yè)績更重重要的崗位（（銷售）12衡量難定量的的業(yè)績組成3與關(guān)鍵業(yè)績指指標最少重復(fù)復(fù)定義評價標準準,減少評評估中的主觀觀因素412工作目標設(shè)定定由上級主管管在期末評分分得出雇員姓名:XXX職位:財務(wù)部總經(jīng)理理總得分：2/2.5業(yè)務(wù)單元:YYY主管經(jīng)理:ZZZ總權(quán)重：50%個人工作目標標與目的每名員工設(shè)定定3~5個工工作目標或目目的。工作目目標應(yīng)反映當(dāng)當(dāng)年公司對該該雇員完成工工作的期望。。員工和經(jīng)理理對評估標準準及時間需達達成一致意見見。年初設(shè)定年年度總結(jié)工作目標與目目的設(shè)定評估標準及時時間權(quán)重實際業(yè)績級別1.按時提提交財務(wù)分析析報告 在季季度結(jié)束10天內(nèi)提交財財務(wù)報告，15%財財務(wù)報表及分分析報告均準準時提交無延延誤 415天內(nèi)提交交規(guī)定的分析析報告2.財務(wù)信信息準確完整整 財務(wù)報告告包含了全部部重要信息，， 10%財財務(wù)報告信信息基本完整整準確，3且統(tǒng)計計量規(guī)規(guī)范準確，查查詢時能提查查詢中有有板有數(shù)次統(tǒng)統(tǒng)計口徑不一一致供完整數(shù)據(jù)及及解釋需需要進行調(diào)調(diào)整3.成功協(xié)協(xié)調(diào)預(yù)算談判判程序 為年年度預(yù)算談判判提供完整信信息、及10%對對預(yù)算提供了了非常有效的的支持，工作作 5時協(xié)調(diào)及充分分支持，按時時完成預(yù)算過過程 日程程安排合理，，資源調(diào)動充充分，為管理層提供的決決策支持獲得得高度好評4.客觀評價價固定資產(chǎn)按按時出具規(guī)規(guī)范的資產(chǎn)評評估報告5% 能按時時出具符合專專業(yè)規(guī)范的資資產(chǎn)評估2報告，但對殘殘值的估算欠欠缺周密考慮慮5.高效管理理流動資金合合理安排流流動資金滿足足生產(chǎn)經(jīng)營需需要，10%流流動資金的調(diào)調(diào)配合理，未未出現(xiàn)資金短短缺 5未發(fā)生影響生生產(chǎn)事件剩剩余流動動資金能及時時用于賺取采采購折扣級別劃分(5)遠遠超超過期望：結(jié)果遠遠超過過大部分設(shè)定定目標的期望望；并能對公公司的整體目目標承擔(dān)更多多的責(zé)任。對對應(yīng)(3)達到到以及超過期期望：結(jié)果達到大部部分的目標。。結(jié)果在某些些區(qū)域超過期期望，并有助助于公司的整整體目標。(1)未達達到期望：結(jié)果未達到部部分或大部分分目標，工作作低于可接受受的標準，并并對公司的整整體目標有負負面的影響。。132D.設(shè)立業(yè)績指標標——指標的選擇選擇關(guān)鍵業(yè)績績指標有三個個階段第一階段：明確BSC和價值樹第二步：找出具有重大大影響的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標第三步：給各崗位確定定關(guān)鍵業(yè)績指指標價值體系有重大影響的的指標項目崗位關(guān)鍵業(yè)績績指標對公司效益和和業(yè)務(wù)管理重重點影響大的的指標相對可控的指指標有很大的改善善潛力波動性較大與最佳做法之之間的差距較較大部門1總經(jīng)理理部門2總經(jīng)理理業(yè)務(wù)單元1經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理...業(yè)務(wù)單元2經(jīng)經(jīng)理14第一階段：明明確BSC和價值樹公司愿景和戰(zhàn)略客戶維度內(nèi)部流程維度財務(wù)維度學(xué)習(xí)與發(fā)展維度15第一階段：明明確BSC和價值樹事業(yè)本部投資資本回報率率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均均占用營運資本本筆記本事業(yè)部部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款款平均存貨平均應(yīng)收帳款款費用毛利率銷售收入銷量價格市場費用銷售管理費用用倉儲運輸費其它擴大品牌知名名度發(fā)展行業(yè)客戶戶維護渠道關(guān)系系和數(shù)量廠商銷售政策策引導(dǎo)，優(yōu)化化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名名度行業(yè)客戶數(shù)量量，行業(yè)客戶戶收入增長渠道數(shù)量，，渠道收入入增長產(chǎn)品目標銷銷量完成率率回傭后毛利利市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市市場費用的的使用市場費用占占銷售收入入比例市場高效使用銷銷售管理費費用銷售管理費費用占收入入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲次次數(shù)單臺產(chǎn)的平平均直接營營運費轉(zhuǎn)儲次數(shù)運作運作加快應(yīng)收帳帳款周轉(zhuǎn)及時報告應(yīng)應(yīng)收帳款信信息應(yīng)收帳款周周轉(zhuǎn)率營運信息準準確及時性性渠道/大客客戶運作加快存貨周周轉(zhuǎn)，優(yōu)化化物流調(diào)度度準確預(yù)測產(chǎn)產(chǎn)品銷售情情況及時銷售庫庫存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率率存貨周轉(zhuǎn)率率存貨周轉(zhuǎn)率率運作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績驅(qū)驅(qū)動舉措對應(yīng)KPI適用崗位XX+–+++++–+16第二階段：：利用敏感感性分析確確定關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標各指標增加加10%帶帶來貢獻/凈運營資資產(chǎn)的變化化大客戶流失失率管線利用率率個人用戶網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)成本用戶號線放放裝數(shù)應(yīng)收賬款周周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入入和個人用用戶網(wǎng)絡(luò)成成本能引起起公司效益益的較大比比例的變化化,而傳統(tǒng)的用戶戶號線放裝裝指標對公公司效益的的影響不是是很大+10%示意17權(quán)重設(shè)定原原則：考察察指標的重重要性、影影響力、可可測性等因因素KPI––分銷事業(yè)部部總經(jīng)理神州投資資資本回報率率事業(yè)本部投投資資本回回報率自由現(xiàn)金流流稅前利潤成熟產(chǎn)品利利潤率新產(chǎn)品收入入比例流動資金周周轉(zhuǎn)率人均利潤人均薪酬收收入增長渠道貼牌戰(zhàn)略重要性B.受約人影響力C.可測性權(quán)重比例高低以分銷業(yè)務(wù)務(wù)為例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%權(quán)重分配1819權(quán)重設(shè)定的的一些經(jīng)驗驗20關(guān)鍵（高層層）崗位關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標的權(quán)重重指導(dǎo)原則則財務(wù)類指標標服務(wù)類/營營運類指標標員工管理指指標總經(jīng)理營銷服務(wù)中中心部門網(wǎng)絡(luò)中心部部門職能部門*（人力資資源/綜合合部）總經(jīng)理的的財務(wù)指標標權(quán)重占最最大，前端端與后端業(yè)業(yè)務(wù)部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)務(wù)類/營運運類指標相相應(yīng)增加。。職能部門門一般情況況下財務(wù)指指標比重偏偏小示例例21第三三階階段段：：將將指指標標層層層層分分解解第一一層層關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標原則則公司司每每一一層層面面均均有有一一套套自自己己的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標被被考考核核將下下層層的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標匯匯總總即即為為上上一一層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標，，所所以以上上一一層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)可可以以完完全全通通過過對對下下一一層層關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標的的管管控控來來實實現(xiàn)現(xiàn)管管理理通過透明的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標標管控，容易易發(fā)現(xiàn)問題根根源所在大客戶部公司貢獻（準準利潤）公司收入增長長公司營銷服務(wù)中心心網(wǎng)絡(luò)中心其它部門１其它部門２大客戶部貢貢獻大客戶收入入增長公司的貢獻獻（準利潤潤）公司的投資資資本回報報率第二層關(guān)鍵鍵業(yè)績指標標第三層關(guān)鍵鍵業(yè)績指標標中小企業(yè)部部……22全員業(yè)績考考核標準需需根據(jù)以上上工作成果果，進一步步自上向下下逐層分解解建立分解細化分解細化高層管理中層基層注重綜合性性財務(wù)指標和和關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動要要素提出反饋意見進行微調(diào)在已定模板基礎(chǔ)上結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點修改參考典型崗位考核方案進一步細化或設(shè)計下一步工作總部職能部門經(jīng)理事業(yè)本部職能部門經(jīng)理職能部門具體工作負責(zé)人職能部門工作人員職能體系事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部業(yè)務(wù)部門經(jīng)理業(yè)務(wù)部門具體工作負責(zé)人業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)體系事業(yè)本部總經(jīng)理平臺總經(jīng)理平臺具體工作負責(zé)人平臺工作人員地方管理體系總裁室效益與營運運并重考核相對單單一的營運工作內(nèi)內(nèi)容23分解和權(quán)重重確定的原原則24通過訪談確確認公司各各崗位人員員的工作職職責(zé)和重點點訪談目標了解各崗位工作職責(zé)的明確界定及與其他部門的工作配合關(guān)系確定崗位2001年工作重點收集各崗位KPI和工作目標設(shè)定的建議訪談方式每次訪談至少2名小組成員參加盡量按組織結(jié)構(gòu)中自上向下的順序安排訪談以澄清工作職責(zé)，聽取KPI意見為主要目標，主動提出問題和質(zhì)詢，主動思考對方回答的客觀準確性，可以提出不成熟的指標建議進行檢驗時間根據(jù)訪談職位的業(yè)務(wù)復(fù)雜性，在25分鐘至1小時之間及時整理當(dāng)天訪談結(jié)果25訪談典型問問題舉例訪談內(nèi)容簡要介紹項目背景對下屬各崗位/本人的業(yè)績考核的觀點崗位職責(zé)界定：直接下屬各崗位的主要工作職責(zé)如何界定，其參與的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，與哪些部門合作，其中誰為主導(dǎo)？工作重點：根據(jù)公司本年度戰(zhàn)略，其主要精力用于哪些工作重點，其工作對完成公司今年整體利潤和資本周轉(zhuǎn)目標將起哪些領(lǐng)域，多大的作用？考核指標：最合適考核各下屬崗位的量化指標是哪些？不易量化但應(yīng)予以衡量的指標有哪些？（請檢查是否能體現(xiàn)前面的工作職責(zé)和當(dāng)年重點）模版上列出的其他指標是否能用來考察？有什么其它問題有待解決？2、你對公司業(yè)績考核還有什么建議和意見？26根據(jù)崗位職職責(zé)和工作作重點對KPI進行篩選事業(yè)本部總總經(jīng)理√√√√√√√√√財務(wù)類投資資本回回報率自由現(xiàn)金流流稅前利潤營運類銷售額新產(chǎn)品銷銷售比例例網(wǎng)上收入入比例新渠道收收入比例例市場份額額廠商銷售售計劃完完成率渠道數(shù)量量毛利率銷售費用用率管理費用用率流動資金金周轉(zhuǎn)率率應(yīng)收帳款款周轉(zhuǎn)率率庫存周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率成熟產(chǎn)品品利潤率率…組織類人均薪酬酬收入人均利潤潤人均管理理費用…工作目標設(shè)定定渠道貼牌職責(zé)負責(zé)本部的盈盈利和運營效效率，培養(yǎng)本本部核心競爭爭力2001年工工作重點通過加強市場場規(guī)劃，并拓拓展價值鏈環(huán)環(huán)節(jié)，擴大自自制產(chǎn)品、獨獨家代理產(chǎn)品品的業(yè)務(wù)規(guī)模模通過逐步增加加產(chǎn)品線，豐豐富的品牌，，擴大多家分分銷業(yè)務(wù)的規(guī)規(guī)模樹立渠道品牌牌，實現(xiàn)渠道道復(fù)合化、多多樣化，鞏固固銷售基礎(chǔ)，，強化競爭優(yōu)優(yōu)勢鞏固與重要廠廠商的合作關(guān)關(guān)系在相關(guān)事業(yè)部部培育大客戶戶27通過KPI矩陣進行KPI系統(tǒng)性的檢查查以分銷業(yè)務(wù)為為例28職能部門業(yè)績績指標的設(shè)計計以工作目標標（GS）的完成情況況為基礎(chǔ)業(yè)績指標的設(shè)設(shè)計中主要考考慮職能部門門的主要工作作以及完成工工作時間、質(zhì)質(zhì)量和成本三三方面的影響響因素：時間：職能部部門完成主要要工作是否及及時？質(zhì)量：職能部部門各主要工工作的質(zhì)量如如何？成本：職能部部門完成主要要工作時的費費用支出是否否合理？由于工作性質(zhì)質(zhì)職能部門的的業(yè)績指標有有較多定性指指標，但也結(jié)結(jié)合一些定量量指標的考量量，尤其是部部門預(yù)算/費費用的控制對職能部門的的考核輸入有有部分來自于于各業(yè)務(wù)部門門及其他職能能部門，以保保證其服務(wù)能能夠最大限度度地滿足其他他部門的需求求，保證公司司整體運作的的最佳效應(yīng)29對職能部門的的指標設(shè)定可可以通過定性性評分表的形形式加以量化化衡量方向?qū)Χㄐ灾笜说牡目己诉h超期望超過期望達到期望低于期望舉例–公司財財務(wù)部1.主導(dǎo)業(yè)業(yè)績考核流程程的建立與推推廣提前、高質(zhì)量量地全面推廣廣，運作非常常順利完全按時地進進行全面推廣廣，沒有嚴重重問題基本按計劃進進行全面推廣廣，但有較少少的問題無法按計劃全全面推廣流程程，有較多問問題無法解決決2.預(yù)算計計劃/程序效效用與效率完全及時地完完成高質(zhì)量的的年度預(yù)算計計劃，精確度度極高及時完成預(yù)算算計劃，精確確度較高基本及時完成成年度預(yù)算計計劃，但與實實際有一定差差距無法及時完成成年度預(yù)算計計劃，計劃的的質(zhì)量較差，，與實際差距距較大3.財務(wù)報報表的準確性性及及時性一直提前提交交報表，非常常精確按時提交數(shù)據(jù)據(jù)無差錯按時提交，偶偶爾個別數(shù)據(jù)據(jù)有問題經(jīng)常不能按時時提交，數(shù)據(jù)據(jù)質(zhì)量差30舉例——綜合管理部主主任業(yè)績管理理合同31·2E——根據(jù)資質(zhì)模型型為各個崗位位設(shè)置資質(zhì)發(fā)發(fā)展指標32第三步:設(shè)設(shè)定業(yè)績目標標工作輸出2.建立業(yè)績績指標3.設(shè)定業(yè)績目標標4.進行業(yè)績績審核5.確定業(yè)績績評估并與薪薪酬掛鉤1.進行診診斷資料來源：麥麥肯錫分析挑戰(zhàn)性目標可行性分析業(yè)績合同工作計劃3A.明確遠大抱負負3B.評估差距和可可行性3C.設(shè)定目標并并簽署業(yè)績合合同3D.對工作計劃取取得共識33公司總總經(jīng)理理在設(shè)設(shè)置合合理的的目標標時應(yīng)應(yīng)綜合合考慮慮三方方面因因素歷史增增長情情況銷售收收入年份戰(zhàn)略評評估(包含含在經(jīng)經(jīng)營計計劃中中)市場需需求增增長情情況競爭對對手的的表現(xiàn)現(xiàn)宏觀環(huán)環(huán)境變變化自身能能力評評估等等公司的的需求求集團公公司/省公公司的的要求求公司增增長的的需求求公司業(yè)業(yè)務(wù)組組合優(yōu)優(yōu)化的的需求求公司財財務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)合理的的、富富有挑挑戰(zhàn)性性的目目標僅僅““比去去年好好”是是不夠夠的，，應(yīng)該該綜合合考慮慮公司司的需需求以以及以以事實實為依依據(jù)的的戰(zhàn)略略性評評估有效的的目標標既不不能過過于理理想，，使絕絕大部部分人人都無無法達達到，，從而而抑制制積極極性；；也不不能過過于保保守，，使大大家均均不費費努力力就可可以完完成，，從而而無法法發(fā)揮揮公司司最佳佳業(yè)績績，原原則上上是只只有20%以下下的員員工可可以達達到100分預(yù)期業(yè)業(yè)績與與目標標對比比基本目目標挑戰(zhàn)性性目標標20%20%60%在員工工中的的分布布100分34關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標1’’’=xx關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標2’’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標1’=xx關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標2’=xx.............各主要要業(yè)績績指標標設(shè)定定后的的關(guān)鍵鍵在于于將目目標層層層分分解公司總總經(jīng)理理業(yè)務(wù)部部門總總經(jīng)理理單位單單元負負責(zé)人人一般管管理人人員示意性公司整整體期期望關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標=xx關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標1=xx關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標2=xx.............35業(yè)績目目標的的確定定是一一個互互動過過程雙方簽簽署業(yè)業(yè)績合合同的的利益益是一一致的的發(fā)約人人希望望明確確受約約人的的職責(zé)責(zé)受約人人希望望其業(yè)業(yè)績和和薪酬酬有明明確的的考核核標準準最終的的指標標一般般是需需要一一定努努力才才能達達到的的“拔拔高指指標””*通通常與與年度度經(jīng)營營計劃劃同時時進行行通過對對關(guān)鍵鍵假設(shè)設(shè)的討討論，，達成成一致致根據(jù)市場分分析歷史業(yè)業(yè)績自身能能力年度預(yù)預(yù)算根據(jù)上級目目標市場分分析歷史業(yè)業(yè)績年度預(yù)預(yù)算發(fā)約人人：營營銷服服務(wù)中中心總總經(jīng)理理受約人人：大客戶戶部經(jīng)經(jīng)理提出業(yè)業(yè)績指指標的的要求求*提出達到到業(yè)績指指標的預(yù)預(yù)測*質(zhì)詢和匯匯總業(yè)績合同同銷售部舉例36理想情況況下，公公司目標標設(shè)定的的流程是是一個反反復(fù)過程程目標將總經(jīng)理理的期望望下達到到各層面面各層面通通過分析析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)與目標標存在的的差距，，確定目目標的可可行性通過層層層談判，，確定可可以完成成的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標標制定完成成目標的的行動計計劃我們應(yīng)該該完成的的目標是是什么？？我們是否否可以完完成期望望？我們可以以就怎樣樣的目標標達成共共識？我們?yōu)橥晖瓿赡繕藰嗽撛趺疵醋?？總?jīng)理分管業(yè)務(wù)務(wù)副總經(jīng)經(jīng)理傳達公司司對目標標的期望望確定業(yè)績目標最終確定經(jīng)營計劃可行性分分析與目目標達成成分析業(yè)務(wù)部門門負責(zé)人人10月中中旬12月1月底業(yè)務(wù)小組組負責(zé)人人四周四周三周三周起始點溝通會達成共識識會37關(guān)鍵業(yè)績績指標1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績績指標2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績績指標1’=xx關(guān)鍵業(yè)績績指標2’=xx.............各主要業(yè)業(yè)績指標標目標設(shè)設(shè)定后的的關(guān)鍵在在于將目目標層層層分解公司總經(jīng)經(jīng)理業(yè)務(wù)部門門副總業(yè)務(wù)分部部負責(zé)人人業(yè)務(wù)小組組負責(zé)人人示意性公司整體體期望關(guān)鍵業(yè)績績指標=xx關(guān)鍵業(yè)績績指標1=xx關(guān)鍵業(yè)績績指標2=xx.............38通過公司司上下坦坦誠的談?wù)勁校钭罱K確定定各層面面的目標標會議輸入入會議目的的：參與者：：時間：具體內(nèi)容容：公司整體體的目標標期望在關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標標上建立立的各層層面初步步確定的的目標各部門的的經(jīng)營計計劃初稿稿各部門主主要業(yè)務(wù)務(wù)的歷史史表現(xiàn)確定總公公司、各各分部的的目標設(shè)設(shè)定公司總經(jīng)經(jīng)理、計計劃財務(wù)務(wù)部總監(jiān)監(jiān)、人力力資源部部總監(jiān)、、各業(yè)務(wù)務(wù)部門負負責(zé)人12月，，歷時約約6個個小時每個部門門匯報建建議的目目標，并并強調(diào)與與總經(jīng)理理原先設(shè)設(shè)定的期期望的不不同，著著重分析析差距原原因總經(jīng)理質(zhì)質(zhì)詢各匯匯報者，，對建議議的目標標以及要要求的資資源(資資本與人人力)進進行挑戰(zhàn)戰(zhàn)其他與會會者提出出質(zhì)詢各部門負負責(zé)人基基于可行行性分析析，逐一一回答質(zhì)質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M行有有關(guān)服務(wù)務(wù)水平協(xié)協(xié)議（SLA））的討論，，調(diào)整目目標設(shè)定定以及資資源分配配如有問題題，提出出并同意意具體解解決方案案最終確定定各層面面的目標標會議輸出出確認整體體及公司司的目標標，簽訂訂業(yè)績合合同開始準備備修改并并最終確確定為完完成目標標的行動動計劃39設(shè)定關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標目目標值中有有幾個子流流程業(yè)績合同+可行性分析析理由總經(jīng)理的遠景目標KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動說明把總經(jīng)理的遠景景目標分解到每每個個人進行管理““延伸”根據(jù)目前業(yè)績的差距進行可可行性分分析衡量市場機機會,獲獲取市場基基準基于質(zhì)詢討討論，達成成對目標的的一致意見見把目標轉(zhuǎn)化化為業(yè)績合合同簽定業(yè)績合合同制定恰當(dāng)?shù)牡男袆佑媱潉澮詫崿F(xiàn)目目標3D.一致同意行行動計劃行動計劃3A.設(shè)立初始目標3B.分析差距及及可行性3C.設(shè)定目標值值并取得共共識SBUKPI1KPI2...年度目標實施計劃活動同意的支持持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)總經(jīng)理用從上往下下的方法建建立“延伸伸”目標利用從下往往上,以以事實為根根據(jù)定立目目標簽定業(yè)績合合同,以以保證負責(zé)責(zé)建立適當(dāng)?shù)牡男袆佑媱潉澮员ＷC達達到目標%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion40設(shè)定業(yè)績目目標是一個個從上到下下，再從下下到上的流流程，大約約需要幾個個星期目標基于公司總總部總經(jīng)理理的期望訂訂立初始目目標發(fā)現(xiàn)與目標標存在的差差距，確定定目標的可可行性確定可以完完成的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標制定完成目目標的行動動計劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管管傳達公司對對目標的期期望確定業(yè)績目標值最終確定行動計劃可行性分析析與目標達達成分析小組領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)10月月下旬旬12月月初12月月底各人三周二周二周二周起始點點溝通會會達成共共識會會我們應(yīng)應(yīng)該完完成的的目標標是什什么？？我們是是否可可以完完成期期望？？我們可可以就就怎樣樣的目目標達達成共共識？？我們?yōu)闉橥瓿沙赡繕藰嗽撛踉趺醋鲎?？示意?13A.總經(jīng)理理的遠遠景目目標應(yīng)應(yīng)分解解為各各業(yè)務(wù)務(wù)部和和個人人的關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標主任總裁分公司司/業(yè)業(yè)務(wù)單單元負負責(zé)人人經(jīng)理將遠景景目標標逐級級落實實示意性職員分公司司160%公司100%分公司司240%對公銀銀行業(yè)業(yè)務(wù)40%個人銀銀行業(yè)業(yè)務(wù)20%20%20%資料來源：：麥肯肯錫分分析42溝通模式總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長,你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)“我明白了.我去找到實現(xiàn)的辦法,并傳達給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達展望目標,并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標分解為關(guān)鍵業(yè)績指標理解總經(jīng)理的展望目標和如何細分到業(yè)務(wù)部舉例在展望望討論論會上上,總總經(jīng)經(jīng)理應(yīng)應(yīng)和各各業(yè)務(wù)務(wù)部主主管傳傳達展展望目目標,并并細分分到各各業(yè)務(wù)務(wù)部輸出業(yè)務(wù)部基于展望目標的KPI目標KPI1′...KPIn′NonKPIXXX...XXXXXX433B.業(yè)務(wù)部主主管要基于綜合分析析進行可可行性研研究舉例業(yè)績分析析資產(chǎn)回報利潤成本結(jié)構(gòu)構(gòu)現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析析主要事項項分析分析和基于事事實的目目標設(shè)立立市場分析對競爭對對手的分分析比較分析析貸款規(guī)模?；貓鬆I業(yè)利潤潤成本利潤潤率現(xiàn)金流公司分析析行業(yè)分析析需求供給客戶分析析市場細分分的增長長需求討價還價價的能力力外部因素素政府政策策技術(shù)經(jīng)濟44在分析差差距和可可行性之之后，業(yè)業(yè)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該該根據(jù)數(shù)數(shù)據(jù)事實實依據(jù)實實事求是是地制定定可行的的目標交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你的分析中的XXX等假設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)我進行這個分析時，我考慮到XXX等預(yù)計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因為…“你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要…角色業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)員工財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)可行性分析報告討論分析目標根據(jù)分析準備業(yè)務(wù)單元的目標在目標訂立會上說明所定的目標幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進行可行性研究檢查每項分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說明KPI的內(nèi)容及其原因

為初步KPI目標準備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出Gap理由可行的目標KPI1XXX業(yè)務(wù)部KPI1...KPIn基于遠大抱負的目標可行的目標差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距45參照競爭爭對手比比較分析析是有效效的目標標設(shè)置工工具財務(wù)*1998數(shù)據(jù)據(jù)**香港和大大陸***估估計(1998年利利潤約為為300萬美元元，1999年年約為2000萬美元元)資料來源源:年年報;ThomsonFinancial;資料檢索索；訪談?wù)劆I運戰(zhàn)略股東回報報率盈利增長長成本收入入比率市場份額額大陸的股股票發(fā)行行大陸經(jīng)紀紀業(yè)務(wù)香港的經(jīng)經(jīng)紀業(yè)務(wù)務(wù)香港的資資產(chǎn)管理理來自戰(zhàn)略略性交易易的收入入比例關(guān)鍵業(yè)績績指標,199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCI高盛摩根斯坦坦利中金示意性463C.主要決策策者應(yīng)該該在目標標制定會會議上討討論并最最終完成成目標的的定稿角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)推動業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標同意完成挑戰(zhàn)性目標所需的支持提出問題并對業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標的的影響根據(jù)自己的理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并和其協(xié)商

申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標所需支持示意性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標權(quán)重理由計算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI,我認為仍舊…“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對我們問題表示理解，對于第2條KPI,我有了其它完成目標的方法我們考慮過這項

KPI目標，我認為如果我們…是會完成任務(wù)的?！?7溝通模式總經(jīng)理“你認為這足以使你達到關(guān)鍵業(yè)績指標1的目標值?

我認為你應(yīng)該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持…”“請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及…”財務(wù)總監(jiān)3D.業(yè)務(wù)部主主管應(yīng)建建立行動動計劃以以實現(xiàn)目目標最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI1...年度計劃實施安排活動同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理行動計劃角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)了解并測試業(yè)務(wù)單元的行動計劃是否足以實現(xiàn)目標如有必要，則調(diào)整計劃同意行動計劃并簽字收集最終的行動計劃年度計劃對每個目標準備以具體行動為基礎(chǔ)的行動計劃調(diào)整行動計劃同意行動計劃并簽字示意性48在業(yè)績目目標制定定會后，，應(yīng)該簽簽署業(yè)績績合同*業(yè)績合同同(2001年)––總總裁示意性*業(yè)績合合同簽定定后,簽簽定雙雙方應(yīng)明明確責(zé)任任和義務(wù)務(wù).雙雙方都應(yīng)應(yīng)明確如如果簽約約人達到到目標,所應(yīng)應(yīng)得到的的回報,并堅堅持不變變.受約人姓姓名：部門：職位：合同有效效期：受約人簽簽名：日期：發(fā)約人１１姓名名職位簽簽名名發(fā)約人２２姓名名職位簽名業(yè)績指標標類型關(guān)鍵業(yè)績績指標（（KPI））權(quán)重單位預(yù)算目標標挑戰(zhàn)性目目標實際完成成考核分數(shù)數(shù)財務(wù)指標標經(jīng)營指標標組織指標標總公司投投資資本本回報率率總公司銷銷售收入入總公司利利潤總公司自自由現(xiàn)金金流戰(zhàn)略的明明確性和和遠見性性市場份額額品牌價值值組織體系系及各項項管理和和業(yè)務(wù)流流程的建建立與完完善總公司高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團隊的的建設(shè)與與培養(yǎng)2010101515101055％萬元萬元萬元％％－總裁－－49業(yè)績合同同是公司司對各級級實施管管控的有有力工具具業(yè)績合同同的定義義業(yè)務(wù)部門門同董事事會/總總經(jīng)理之之間的一一個內(nèi)部部合同確定業(yè)務(wù)務(wù)部門的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標標以及主主要成果果范圍根據(jù)公司司整體規(guī)規(guī)劃與其其個人/部門過過去的業(yè)業(yè)績情況況確定每每個關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標的目目標通過合同同形式，，責(zé)成業(yè)業(yè)務(wù)部門門對確定定的指標標目標全全權(quán)負責(zé)責(zé)業(yè)績合同同的價值值在全公司司創(chuàng)造業(yè)業(yè)績至上上的企業(yè)業(yè)文化高層管理理集中精精力解決決戰(zhàn)略議議題和業(yè)業(yè)績管理理，而不不是制定定經(jīng)營決決策保證在全全公司制制定明確確的目標標根據(jù)關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標設(shè)定定可行的的挑戰(zhàn)性性目標50主要業(yè)績績考核方方面權(quán)重單位實際完成成值目標完成成值關(guān)鍵業(yè)績績指標(KPI)財務(wù)指標標服務(wù)/經(jīng)經(jīng)營指標標人員管理理指標內(nèi)部管理理%元%%元%分鐘%元評分%%次數(shù)次數(shù)凈營運資資產(chǎn)貢獻獻率收入收入增長率*分公司貢獻/集團貢獻*現(xiàn)金流呼叫接通率*總話務(wù)量增長長*網(wǎng)絡(luò)資源利用用率ARPU客戶滿意度勞動生產(chǎn)率*關(guān)鍵人員流失失率安全生產(chǎn)重大投訴受約人姓名：：__________________職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：本地網(wǎng)發(fā)約人1姓名名：___________職位：___________發(fā)約人2姓名名：___________職位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2總經(jīng)理業(yè)績合合同得分分*為為監(jiān)監(jiān)控控指指標標指標標類類型型單位位權(quán)重重實際際完完成成值值25%25%20%10%10%5%5%扣分分扣分分初步步舉舉例例51受約約人人姓姓名名：：__________________職位位：：總經(jīng)經(jīng)理理業(yè)務(wù)務(wù)部部門門：：營銷銷公公司司發(fā)約約人人1姓姓名名：：___________職位位：：___________發(fā)約約人人2姓姓名名：：___________職位位：：___________合同同有有效效期期：：2002年年1月月1日日至至12月月31日日簽署日期期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2營銷公司司總經(jīng)理理業(yè)績合合同主要業(yè)績績考核方方面權(quán)重單位實際完成成值業(yè)績分值值目標完成成值關(guān)鍵業(yè)績績指標(KPI)財務(wù)指標標服務(wù)/經(jīng)經(jīng)營指標標人員管理理指標凈營運資資產(chǎn)貢獻獻率收入收入增長長率*預(yù)算網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本貢貢獻率營銷成本本應(yīng)收帳款款周轉(zhuǎn)次次數(shù)大客戶收收入/總總收入大客戶ARPU*客戶滿意意度市場占有有率**總話務(wù)量量增長*關(guān)鍵人員員流失率率%元%%元次%元評分%分鐘%*為監(jiān)控控指標**如有有數(shù)據(jù)則則可給予予一定的的權(quán)重10%25%15%10%10%10%10%10%初步舉例例52受約人姓姓名：__________________職位：集團客戶戶部經(jīng)理理業(yè)務(wù)部門門：集團客戶戶部發(fā)約人1姓名：：___________職位：___________發(fā)約人2姓名：：___________職位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日簽署日期期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2集團客戶戶經(jīng)理業(yè)業(yè)績合同同主要業(yè)績績考核方方面權(quán)重單位實際完成成值業(yè)績分值值目標完成成值關(guān)鍵業(yè)績績指標(KPI)初步舉例例財務(wù)指標標服務(wù)/經(jīng)經(jīng)營指標標人員管理理指標內(nèi)部管理理大客戶部部收入大客戶部部貢獻預(yù)算網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本貢貢獻率大客戶營營銷成本本大客戶部部經(jīng)營貢貢獻/分分公司總總貢獻*大客戶市市場占有有率**大客戶流流失率大客戶收收入/總總收入大客戶ARPU*SLA預(yù)測準確確率新產(chǎn)品銷銷售增長長客戶滿意意度安全生產(chǎn)產(chǎn)、重大大投訴等等元元%元%%%%元%元評分次數(shù)*為監(jiān)控控指標；；**如如有數(shù)據(jù)據(jù)則可給給予小的的權(quán)重25%10%15%10%10%10%5%5%5%扣分53受約人姓姓名：__________________職位：集團客戶部客客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：集團客戶部發(fā)約人1姓名名：___________職位：___________發(fā)約人2姓名名：___________職位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2客戶經(jīng)理業(yè)績績合同主要業(yè)績考核核方面權(quán)重單位實際完成值值業(yè)績分值目標完成值值關(guān)鍵業(yè)績指指標(KPI)初步舉例財務(wù)指標服務(wù)/經(jīng)營營指標人員管理指指標內(nèi)部管理所管大客戶戶收入所管大客戶戶收入增長長率*個人營銷成成本所管大客戶戶ARPU所管大客戶戶流失率所管新產(chǎn)品品銷售增長長對所管大客客戶需求預(yù)預(yù)測準確率率客戶滿意度度元%元元%元%評分*為監(jiān)控指指標；**如有數(shù)據(jù)據(jù)則可給予予小的權(quán)重重30%10%20%10%10%10%10%54主要業(yè)績考考核方面權(quán)重單位實際完成值值目標完成值值關(guān)鍵業(yè)績指指標(KPI)財務(wù)指標服務(wù)/經(jīng)營營指標人員管理指指標內(nèi)部管理%元%評分%%%評分%次數(shù)次數(shù)凈營運資產(chǎn)產(chǎn)貢獻率收入實際網(wǎng)絡(luò)成成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成成本市場響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資源利利用率一級干線全全阻率網(wǎng)絡(luò)接通率率營銷服務(wù)中中心滿意度度關(guān)鍵人員流流失率重大障礙（扣扣分）安全生產(chǎn)(扣分）受約人姓名：：__________________職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：網(wǎng)絡(luò)公司發(fā)約人1姓名名：___________職位：___________發(fā)約人2姓名名：___________職位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)經(jīng)理業(yè)績合同同得分指標類型單位權(quán)重實際完成值10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步舉例55在確定考核指指標體系的同同時，整理業(yè)業(yè)績指標辭典典業(yè)績指標編號號業(yè)績指標名稱稱定義/計算公公式指標口徑考核對象考核期考核數(shù)據(jù)來源源/收集人投資資本回報報率息稅前利潤/(平均流動動資金+平均均固定資產(chǎn))事業(yè)本部級，，平均值取期期初期末算術(shù)術(shù)平均各事業(yè)本部總總經(jīng)理季度財務(wù)部出具各各事業(yè)本部季季度財務(wù)報表表1-1市場份額銷售收入/市市場總規(guī)模按產(chǎn)品，取折折扣后收入，，按權(quán)簀發(fā)發(fā)生制XX產(chǎn)品經(jīng)理月經(jīng)營管理部提提供IDC市場數(shù)據(jù)，財財務(wù)部確認收收入數(shù)據(jù)1-15自由現(xiàn)金流息稅前利潤+折舊-流動動資金增加額額-資本支出出事業(yè)本部級各事業(yè)本部總總經(jīng)理月財務(wù)部出具各各事業(yè)本部月月度財務(wù)報表表1-2。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。56業(yè)績指標辭典典的作用各級各部門對對指標的認識識統(tǒng)一，語言言一致預(yù)決算數(shù)據(jù)來來源簡單、一一致，橫向縱縱向可比提供指標增減減調(diào)整的統(tǒng)一一模塊對MIS的支持需求一一目了然便于實時業(yè)績績監(jiān)控系統(tǒng)的的設(shè)計和建立立確保業(yè)績考核體系的推廣奠定決策支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)57第四步:進進行業(yè)績審核核工作輸出2.建立業(yè)績績指標3.設(shè)定業(yè)績目標標4.進行業(yè)績績審核5.確定業(yè)績績評估并與薪薪酬掛鉤1.進行診診斷業(yè)績報告工作計劃4A.準備業(yè)績報告告4B.每季度審核業(yè)業(yè)績，討論差距解決決辦法4C.制定修改工作作計劃資料來源：麥麥肯錫分析58進行業(yè)績審議議的子步驟4A.業(yè)績報告業(yè)績審議會議議4B.進行業(yè)績審議議4C.同意意新的的行行動動計計劃劃業(yè)績績報報告告業(yè)績績審審議議行動動計計劃劃建立立監(jiān)監(jiān)視視系系統(tǒng)統(tǒng)收集集與與目目標標相相關(guān)關(guān)的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)準備備業(yè)業(yè)績績報報告告針對對業(yè)業(yè)績績差差的的領(lǐng)領(lǐng)域域分分析析其其根根本本原原因因制定定初步步解決決方方案案質(zhì)詢詢部部門門經(jīng)經(jīng)理理完完成成不不好好的的業(yè)業(yè)績績目目標標針對對業(yè)業(yè)績績差差的的領(lǐng)領(lǐng)域域確確定定差差距距及及根根本本原原因因通過過討討論論，，制制定定最最終終的的解解決決方方案案制定定解解決決的的行行動動計計劃劃同意意行行動動計計劃劃并并執(zhí)執(zhí)行行KPI1驅(qū)動動力力根本本原原因因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~及時時生生成成報報表表,指指出出問問題題以以幫幫助助業(yè)業(yè)績績監(jiān)監(jiān)視視保證證足足夠夠的的管管理理人人員員注注意意力力以以解解決決問問題題在全全年年都都能能迅迅速速采采取取行行動動改改正正問問題題59214A.不同同業(yè)業(yè)績績監(jiān)監(jiān)督督報報告告可可分分別別起起到到不不同同的的作作用用職責(zé)責(zé)財務(wù)務(wù)部部財務(wù)務(wù)部部業(yè)務(wù)務(wù)部部財務(wù)務(wù)部部業(yè)務(wù)務(wù)部部時間間安安排排每月月月月初初每季季度度（（即即一一月月、、四四月月、、七七月月、、十十月月等等，，開開會會前前一一周周時時間間））半年年（（即即七七月月，，至至少少在在開開會會前前3天天））目的的供總總經(jīng)經(jīng)理理和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)傳傳閱閱，，說說明明公公司司總總體體業(yè)業(yè)績績可用用作作持持續(xù)續(xù)的的業(yè)業(yè)績績監(jiān)監(jiān)督督供董董事事會會、、總總經(jīng)經(jīng)理理和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)傳傳閱閱，，以以審審核核公公司司和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元進進度度可用作每每季度審審核和規(guī)規(guī)劃供總經(jīng)理理和業(yè)務(wù)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)傳閱，，以審核核個人業(yè)業(yè)績合同同完成情情況可用作個個人業(yè)績績考評和和薪酬發(fā)發(fā)放依據(jù)據(jù)報告每月公司司業(yè)績報報告每季公司司和業(yè)務(wù)務(wù)單元報報告?zhèn)€人半年年業(yè)績總總結(jié)3604B.公司應(yīng)每每季度進進行各業(yè)業(yè)務(wù)部業(yè)業(yè)績審核核會，以以揭示經(jīng)經(jīng)營中潛潛在的問問題，找找出解決決問題的的方法會議目的的：對前一季季度公司司及各業(yè)業(yè)務(wù)部的的經(jīng)營及及財務(wù)計計劃目標標完成情情況進行行考核，，及時發(fā)發(fā)現(xiàn)和解解決問題題，確保保計劃的的實現(xiàn)，，或必要要時修訂訂計劃，，以適應(yīng)應(yīng)外部市市場的變變化以事實實為基基礎(chǔ)進進行審審核而而不是是對個個人的的指責(zé)責(zé)參加人人員：：總經(jīng)理理，財財務(wù)總總監(jiān)和和各個個業(yè)務(wù)務(wù)部主主管;其其他財財務(wù),會會計,及及人事事部相相關(guān)人人員(列席席)時間：：季度考考核：：四、、七、、十月月下旬旬，十十二~十四四小時時年度考考核：：一月月，兩兩天會議議議程：：議題財務(wù)總總監(jiān)介介紹上上季度度公司司總體體目標標完成成情況況及主主要差差距，，以及及主要要差距距的來來源每個業(yè)業(yè)務(wù)部部逐一一匯報報上季季度的的業(yè)績績目標標完成成情況況，可可能舉舉措與與下一一季行行動計計劃調(diào)調(diào)整建建議總經(jīng)理理與其其他參參加人人員逐逐一對對各業(yè)業(yè)務(wù)部部的業(yè)業(yè)績進進行質(zhì)質(zhì)詢，，以揭揭示深深層次次問題題，并并責(zé)成成解決決財務(wù)總總監(jiān)總總結(jié)會會議達達成的的需解解決的的問題題，明明確改改進目目標總經(jīng)理理總結(jié)結(jié)，宣宣布閉閉會時間(小時時)0.51.5X43-510.512-14小時會議規(guī)則：：考核會不僅僅是為了揭揭示問題，，解釋說明明理由，而而更旨在共共同解決問問題各業(yè)務(wù)部對對差距的認認識及解決決方法準備備充分，并并準備相關(guān)關(guān)圖表614C.行動計劃應(yīng)應(yīng)包括工作作及相應(yīng)的的支持和資資源時間表主要活動同意的支持持上季度完成成情況本季度預(yù)期期完成情況況職務(wù)業(yè)務(wù)單元:有效期:簽署日期：：業(yè)績財務(wù)經(jīng)營公司成本與與收入之比比公司司股股權(quán)權(quán)回回報報率率人員優(yōu)秀人人才保保留率率KPI(舉例例)簽署:合同簽簽署人人2001年1月月1日日至10月月31日行動計計劃(2001年年)––總總經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理理無戰(zhàn)略管理的的總資資產(chǎn)吸引的的資金金客戶客戶人人均托托管資資產(chǎn)額額目標15%20%2000100295%舉例62按照關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標的的達標標情況況可以以撰寫寫業(yè)績績報告告關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標報報告告業(yè)務(wù)務(wù)部部季季度度年度度目目標標本季季完完成成年度度累累計計達達成成率率評估估股權(quán)權(quán)回回報報率率成本本與與收收入入比比管理理的的總總資資產(chǎn)產(chǎn)吸引引的的資資金金客戶戶人人均均托托管管資資產(chǎn)產(chǎn)額額優(yōu)秀秀人人才才保保留留率率____業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部___季季度度總總體體的的業(yè)業(yè)績績完完成成情情況況為為(選選擇擇下下面面之之一一)令人人滿滿意意達到到要要求求需要要改改善善急待待改改善善____業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部本本季季度度的的幾幾個個業(yè)業(yè)績績指指標標表表現(xiàn)現(xiàn)良良好好(列列舉舉表表揚揚指指標標：：____業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部本本季季度度需需要要注注意意的的幾幾個個業(yè)業(yè)績績指指標標為為(列列舉舉需需注注意意指指標標)；；其其中中有有些些指指標標(列列舉舉)已已經(jīng)經(jīng)持持續(xù)續(xù)__個個月月未未達達到到預(yù)預(yù)定定目目標標，，需需急急切切關(guān)關(guān)注注(對對每每一一個個需需注注意意的的關(guān)關(guān)鍵鍵指指標標)與原原定定目目標標的的差差距距大大小小，，及及對對總總目目標標的的影影響響造成差距距的可能能原因業(yè)績總結(jié)結(jié)業(yè)務(wù)部季度業(yè)務(wù)部示示意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％％80％125％％85％80％110％％105％％63第五步:確定定業(yè)績評評估并與與薪酬掛掛鉤工作輸出評估最終終報告薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)薪酬水平平2.建立立業(yè)績指指標3.設(shè)定業(yè)績績目標4.進行行業(yè)績審審核5.確定定業(yè)績評評估并與與薪酬掛掛鉤1.進進行診斷斷5A.進行透明明的評估估與評級5B.將激勵與與業(yè)績相相掛鉤5C.確定激勵勵/薪酬酬水平5D.召開反饋饋會議資料來源源：麥肯肯錫分析析64業(yè)績評估與與薪酬相掛掛鉤的幾個個子流程*在年初設(shè)訂業(yè)業(yè)績目標以以使目標和和激勵獎金金發(fā)放透明明化資料來源：：麥肯錫分分析5C.進行評估與與評級5A.將業(yè)績與薪薪酬相掛鉤鉤5D.進行反饋進行關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標和和能力評估估用加加權(quán)權(quán)業(yè)業(yè)績績總總分分作作為為總總體體業(yè)業(yè)績績表表現(xiàn)現(xiàn)分分向被被評評估估人人反反饋饋評評估估和和薪薪酬酬結(jié)結(jié)果果對需需要要發(fā)發(fā)展展的的領(lǐng)領(lǐng)域域和和提提高高的的機機會會進進行行建建議議簽署署最最終終評評估估結(jié)結(jié)果果KPI1234能力力12345B.設(shè)訂訂薪薪酬酬與與激激勵勵水水平平KPIs獎金資質(zhì)

年度提薪制定定設(shè)設(shè)計計原原則則明確確需需要要使使用用的的激激勵勵種種類類明確確業(yè)業(yè)績績衡衡量量尺尺度度與與薪薪酬酬相相掛掛鉤鉤的的方方案案建立基本本薪金提提高和獎獎金與業(yè)業(yè)績成就就關(guān)系表表*在業(yè)績審審核會議議上討論論個人評評估和激激勵問題題支付薪金金與獎金金根據(jù)崗位位,調(diào)調(diào)節(jié)關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標和能能力評估估的權(quán)重重確保業(yè)績績和薪酬酬的直接接掛鉤調(diào)整到市市場水平平提供改進進反饋,以便便來年改改進工作作655A.關(guān)鍵業(yè)績績指標和和能力指指標應(yīng)與與薪酬掛掛鉤模型1KPI獎金資質(zhì)工資漲幅幅模型2模型3特點優(yōu)點/缺缺點KPI的完成情情況影響響?yīng)劷鸬牡谋壤Y質(zhì)評估估影響年年度工資資提升模型對KPI完成情況況的重視視超過對對資質(zhì)的的重視(因為通通常獎金金會高于于固定的