MKX企業(yè)業(yè)績(jī)管理手冊(cè)

業(yè)績(jī)管理概述與基本框架工作手冊(cè)A本手冊(cè)及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊(cè)的McKinsey員工必須確保本手冊(cè)沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。業(yè)績(jī)管理的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營和管理模式描述建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績(jī)管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報(bào)與公司經(jīng)營業(yè)績(jī)清晰的業(yè)績(jī)指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績(jī)審核及反饋系統(tǒng)的計(jì)劃，審核流程和會(huì)議安排與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績(jī)表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場(chǎng)薪酬水平設(shè)計(jì)原則以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)透明性系統(tǒng)化/機(jī)構(gòu)化以業(yè)績(jī)和激勵(lì)為導(dǎo)向目標(biāo)：在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營和管理

資料來源:麥肯錫分析1典范業(yè)績(jī)管理流程有6個(gè)主要步驟工作輸出挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績(jī)合同工作計(jì)劃評(píng)估最終報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)績(jī)指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績(jī)審核5.確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷宏觀差距分析確定主要問題明確遠(yuǎn)大抱負(fù)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績(jī)合同對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí)進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)將激勵(lì)與業(yè)績(jī)相掛鉤確定激勵(lì)/薪酬水平召開反饋會(huì)議理解當(dāng)前的業(yè)績(jī)管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距業(yè)績(jī)報(bào)告工作計(jì)劃準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告每季度審核業(yè)績(jī)，討論差距解決辦法制定修改工作計(jì)劃資料來源：麥肯錫分析崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）工作目標(biāo)資質(zhì)要求2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C.建立資質(zhì)模型2D.利用BSC逐級(jí)分解指標(biāo)2第二步:建立業(yè)績(jī)指標(biāo)工作輸出崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）工作目標(biāo)資質(zhì)要求2.建立業(yè)績(jī)指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績(jī)審核5.確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C.建立資質(zhì)模型2D.利用BSC逐級(jí)分解業(yè)績(jī)指標(biāo)2E.利用資質(zhì)模型為各崗位設(shè)立資質(zhì)指標(biāo)資料來源：麥肯錫分析3建立業(yè)績(jī)指標(biāo)包括以下幾個(gè)步驟工作詳細(xì)說明2B:制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明明確業(yè)務(wù)流程明確各崗位的主要責(zé)任營業(yè)利潤股東權(quán)益營業(yè)收入成本-ROE÷2C:建立資質(zhì)模型2D:設(shè)立業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI目標(biāo)FinancialStrategyOperation原則建立公司的資質(zhì)模型制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定工作目標(biāo)制定能力指標(biāo)指標(biāo)逐級(jí)下達(dá)到每一個(gè)崗位2A:明確公司愿景和戰(zhàn)略明確公司愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)建立公司的ROE樹,并明確公司的價(jià)值驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)原則2)時(shí)間跨度3)業(yè)績(jī)可衡量性4)權(quán)重5)目標(biāo)1)指標(biāo)類型可選范圍短期長期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等對(duì)待區(qū)別對(duì)待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司成功的指標(biāo)建立衡量個(gè)人成功的指標(biāo)建立衡量業(yè)績(jī)的主要項(xiàng)目建立包括定量和定性相平衡的指標(biāo)體系42A.明確公司愿景和戰(zhàn)略/確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素說明業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)舉例保費(fèi)收入、經(jīng)營性利潤、凈利潤等財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)長期的、目標(biāo)明確的衡量指標(biāo)，以確保業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力重點(diǎn)客戶細(xì)分、客戶滿意度等戰(zhàn)略建立一個(gè)能吸引、保留和激勵(lì)人才的強(qiáng)大組織人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風(fēng)險(xiǎn)控制體系等組織是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點(diǎn)人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守公司價(jià)值52B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明62C.建立資質(zhì)模型72D.設(shè)立業(yè)績(jī)指標(biāo)——指標(biāo)的類型設(shè)計(jì)原則2) 時(shí)間跨度3) 業(yè)績(jī)可衡量性推薦方案確保高新在重視短期成果的同時(shí)，重視長期增長目標(biāo)不僅衡量個(gè)人業(yè)績(jī)，也衡量個(gè)人對(duì)業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)成果的貢獻(xiàn)，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性4) 權(quán)重在指標(biāo)中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點(diǎn)放在最重要的指標(biāo)上面5) 目標(biāo)朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力，以進(jìn)一步驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績(jī)改善1) 指標(biāo)類型對(duì)有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全面評(píng)估總體業(yè)績(jī)建議位置可選范圍短期長期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等對(duì)待區(qū)別對(duì)待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性8關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能...對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面9可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到到這個(gè)數(shù)據(jù)，，并可以量化化地或客觀地地表達(dá)？指標(biāo)是否具有有標(biāo)準(zhǔn)可衡量量？定義和計(jì)算方方法是否明確確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易易理解對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能能說明問題關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)是否經(jīng)過平平衡，避免了了過多地強(qiáng)調(diào)調(diào)了業(yè)績(jī)的單單個(gè)方面？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)導(dǎo)經(jīng)理人員追追求短期成果果，而非對(duì)成成長的投資？？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)是否體現(xiàn)了了平衡取舍(如市場(chǎng)份額額與利潤)？？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)是否與各個(gè)個(gè)職能和業(yè)務(wù)務(wù)單元的目標(biāo)標(biāo)一致？指標(biāo)測(cè)量的是是短期價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造還是長期期價(jià)值創(chuàng)造并并與經(jīng)濟(jì)價(jià)值值的創(chuàng)造相連連？關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)是是否否反反映映了了業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的最最重重要要的的價(jià)價(jià)值值驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)因因素素？？關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)是是否否鼓鼓勵(lì)勵(lì)了了所所期期望望的的行行為為？？所負(fù)責(zé)的具體體單位或個(gè)人人的努力是否否會(huì)影響關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)？？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)是否反映了了職位的主要要責(zé)任或關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)流程的的業(yè)績(jī)？業(yè)績(jī)是否可以以輕易地造假假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)個(gè)特點(diǎn)10特殊的一類KPI——工作目標(biāo)設(shè)定定（GS）（定性指標(biāo)標(biāo)）更完整地地考核崗位的的全面工作關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)針對(duì)目標(biāo)崗位位的工作職責(zé)責(zé)與工作性質(zhì)質(zhì)設(shè)定由對(duì)公司戰(zhàn)略略目標(biāo)分解得得出，基于關(guān)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素反映關(guān)鍵經(jīng)營營活動(dòng)的效果果，而非全部部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)設(shè)定，并經(jīng)員員工認(rèn)同共同點(diǎn)工作目標(biāo)設(shè)定定衡量定量結(jié)果果結(jié)果導(dǎo)向由客觀計(jì)算公公式得出側(cè)重考察當(dāng)期期業(yè)績(jī)側(cè)重考察對(duì)經(jīng)經(jīng)營成果有直接控制力力的工作不同點(diǎn)衡量定性的效效果行為導(dǎo)向由主管經(jīng)理評(píng)評(píng)分得出可以考察長期期性工作可以考察對(duì)經(jīng)經(jīng)營成果無直接控制力力的工作KPI與GS相互結(jié)合，實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)績(jī)的的全面、客觀觀、準(zhǔn)確衡量量直接經(jīng)營管理理及業(yè)務(wù)人員員以KPI為主應(yīng)用支持職能性人人員以GS為主11好的工作目標(biāo)標(biāo)應(yīng)有以下幾幾個(gè)特點(diǎn),并并最適用于于支持性部門門衡量在該崗位位成功所需的的技能,品品質(zhì),和價(jià)價(jià)值觀好的工作目標(biāo)標(biāo)應(yīng)…工作目標(biāo)更適適用于不易定量衡量量業(yè)績(jī)的崗位位(人力,行行政后勤)需要很高的獨(dú)獨(dú)特技能,更更應(yīng)衡量專專業(yè)知識(shí),而而不是通用用技術(shù)或管理理能力(審計(jì)計(jì),研究,法律)新業(yè)務(wù)（如風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)投資）最適用的地方方高低資料來源：麥麥肯錫分析工作目標(biāo)不太太適用于有定量業(yè)績(jī)指指標(biāo)的崗位（（資產(chǎn)管理項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理）對(duì)業(yè)績(jī)有更高高的責(zé)任的高高層管理人員員（業(yè)務(wù)部經(jīng)經(jīng)理）個(gè)人業(yè)績(jī)更重重要的崗位（（銷售）12衡量難定量的的業(yè)績(jī)組成3與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)最少重復(fù)復(fù)定義評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn),減少評(píng)評(píng)估中的主觀觀因素412工作目標(biāo)設(shè)定定由上級(jí)主管管在期末評(píng)分分得出雇員姓名:XXX職位:財(cái)務(wù)部總經(jīng)理理總得分：2/2.5業(yè)務(wù)單元:YYY主管經(jīng)理:ZZZ總權(quán)重：50%個(gè)人工作目標(biāo)標(biāo)與目的每名員工設(shè)定定3~5個(gè)工工作目標(biāo)或目目的。工作目目標(biāo)應(yīng)反映當(dāng)當(dāng)年公司對(duì)該該雇員完成工工作的期望。。員工和經(jīng)理理對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)及時(shí)間需達(dá)達(dá)成一致意見見。年初設(shè)定年年度總結(jié)工作目標(biāo)與目目的設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)時(shí)間權(quán)重實(shí)際業(yè)績(jī)級(jí)別1.按時(shí)提提交財(cái)務(wù)分析析報(bào)告 在季季度結(jié)束10天內(nèi)提交財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)告，15%財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表及分分析報(bào)告均準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)提交無延延誤 415天內(nèi)提交交規(guī)定的分析析報(bào)告2.財(cái)務(wù)信信息準(zhǔn)確完整整 財(cái)務(wù)報(bào)告告包含了全部部重要信息，， 10%財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)告信信息基本完整整準(zhǔn)確，3且統(tǒng)計(jì)計(jì)量規(guī)規(guī)范準(zhǔn)確，查查詢時(shí)能提查查詢中有有板有數(shù)次統(tǒng)統(tǒng)計(jì)口徑不一一致供完整數(shù)據(jù)及及解釋需需要進(jìn)行調(diào)調(diào)整3.成功協(xié)協(xié)調(diào)預(yù)算談判判程序 為年年度預(yù)算談判判提供完整信信息、及10%對(duì)對(duì)預(yù)算提供了了非常有效的的支持，工作作 5時(shí)協(xié)調(diào)及充分分支持，按時(shí)時(shí)完成預(yù)算過過程 日程程安排合理，，資源調(diào)動(dòng)充充分，為管理層提供的決決策支持獲得得高度好評(píng)4.客觀評(píng)價(jià)價(jià)固定資產(chǎn)按按時(shí)出具規(guī)規(guī)范的資產(chǎn)評(píng)評(píng)估報(bào)告5% 能按時(shí)時(shí)出具符合專專業(yè)規(guī)范的資資產(chǎn)評(píng)估2報(bào)告，但對(duì)殘殘值的估算欠欠缺周密考慮慮5.高效管理理流動(dòng)資金合合理安排流流動(dòng)資金滿足足生產(chǎn)經(jīng)營需需要，10%流流動(dòng)資金的調(diào)調(diào)配合理，未未出現(xiàn)資金短短缺 5未發(fā)生影響生生產(chǎn)事件剩剩余流動(dòng)動(dòng)資金能及時(shí)時(shí)用于賺取采采購折扣級(jí)別劃分(5)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超過期望：結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過過大部分設(shè)定定目標(biāo)的期望望；并能對(duì)公公司的整體目目標(biāo)承擔(dān)更多多的責(zé)任。對(duì)對(duì)應(yīng)(3)達(dá)到到以及超過期期望：結(jié)果達(dá)到大部部分的目標(biāo)。。結(jié)果在某些些區(qū)域超過期期望，并有助助于公司的整整體目標(biāo)。(1)未達(dá)達(dá)到期望：結(jié)果未達(dá)到部部分或大部分分目標(biāo)，工作作低于可接受受的標(biāo)準(zhǔn)，并并對(duì)公司的整整體目標(biāo)有負(fù)負(fù)面的影響。。132D.設(shè)立業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)——指標(biāo)的選擇選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)有三個(gè)個(gè)階段第一階段：明確BSC和價(jià)值樹第二步：找出具有重大大影響的關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)第三步：給各崗位確定定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)價(jià)值體系有重大影響的的指標(biāo)項(xiàng)目崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)對(duì)公司效益和和業(yè)務(wù)管理重重點(diǎn)影響大的的指標(biāo)相對(duì)可控的指指標(biāo)有很大的改善善潛力波動(dòng)性較大與最佳做法之之間的差距較較大部門1總經(jīng)理理部門2總經(jīng)理理業(yè)務(wù)單元1經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理...業(yè)務(wù)單元2經(jīng)經(jīng)理14第一階段：明明確BSC和價(jià)值樹公司愿景和戰(zhàn)略客戶維度內(nèi)部流程維度財(cái)務(wù)維度學(xué)習(xí)與發(fā)展維度15第一階段：明明確BSC和價(jià)值樹事業(yè)本部投資資本回報(bào)率率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均均占用營運(yùn)資本本筆記本事業(yè)部部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部部流動(dòng)資金其它事業(yè)部流動(dòng)資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款款平均存貨平均應(yīng)收帳款款費(fèi)用毛利率銷售收入銷量?jī)r(jià)格市場(chǎng)費(fèi)用銷售管理費(fèi)用用倉儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)其它擴(kuò)大品牌知名名度發(fā)展行業(yè)客戶戶維護(hù)渠道關(guān)系系和數(shù)量廠商銷售政策策引導(dǎo)，優(yōu)化化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名名度行業(yè)客戶數(shù)量量，行業(yè)客戶戶收入增長渠道數(shù)量，，渠道收入入增長產(chǎn)品目標(biāo)銷銷量完成率率回傭后毛利利市場(chǎng)大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市市場(chǎng)費(fèi)用的的使用市場(chǎng)費(fèi)用占占銷售收入入比例市場(chǎng)高效使用銷銷售管理費(fèi)費(fèi)用銷售管理費(fèi)費(fèi)用占收入入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲(chǔ)次次數(shù)單臺(tái)產(chǎn)的平平均直接營營運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)運(yùn)作運(yùn)作加快應(yīng)收帳帳款周轉(zhuǎn)及時(shí)報(bào)告應(yīng)應(yīng)收帳款信信息應(yīng)收帳款周周轉(zhuǎn)率營運(yùn)信息準(zhǔn)準(zhǔn)確及時(shí)性性渠道/大客客戶運(yùn)作加快存貨周周轉(zhuǎn)，優(yōu)化化物流調(diào)度度準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)產(chǎn)品銷售情情況及時(shí)銷售庫庫存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率率存貨周轉(zhuǎn)率率存貨周轉(zhuǎn)率率運(yùn)作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績(jī)驅(qū)驅(qū)動(dòng)舉措對(duì)應(yīng)KPI適用崗位XX+–+++++–+16第二階段：：利用敏感感性分析確確定關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)各指標(biāo)增加加10%帶帶來貢獻(xiàn)/凈運(yùn)營資資產(chǎn)的變化化大客戶流失失率管線利用率率個(gè)人用戶網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)成本用戶號(hào)線放放裝數(shù)應(yīng)收賬款周周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入入和個(gè)人用用戶網(wǎng)絡(luò)成成本能引起起公司效益益的較大比比例的變化化,而傳統(tǒng)的用戶戶號(hào)線放裝裝指標(biāo)對(duì)公公司效益的的影響不是是很大+10%示意17權(quán)重設(shè)定原原則：考察察指標(biāo)的重重要性、影影響力、可可測(cè)性等因因素KPI––分銷事業(yè)部部總經(jīng)理神州投資資資本回報(bào)率率事業(yè)本部投投資資本回回報(bào)率自由現(xiàn)金流流稅前利潤成熟產(chǎn)品利利潤率新產(chǎn)品收入入比例流動(dòng)資金周周轉(zhuǎn)率人均利潤人均薪酬收收入增長渠道貼牌戰(zhàn)略重要性B.受約人影響力C.可測(cè)性權(quán)重比例高低以分銷業(yè)務(wù)務(wù)為例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%權(quán)重分配1819權(quán)重設(shè)定的的一些經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)20關(guān)鍵（高層層）崗位關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)的權(quán)重重指導(dǎo)原則則財(cái)務(wù)類指標(biāo)標(biāo)服務(wù)類/營營運(yùn)類指標(biāo)標(biāo)員工管理指指標(biāo)總經(jīng)理營銷服務(wù)中中心部門網(wǎng)絡(luò)中心部部門職能部門*（人力資資源/綜合合部）總經(jīng)理的的財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)權(quán)重占最最大，前端端與后端業(yè)業(yè)務(wù)部門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)務(wù)類/營運(yùn)運(yùn)類指標(biāo)相相應(yīng)增加。。職能部門門一般情況況下財(cái)務(wù)指指標(biāo)比重偏偏小示例例21第三三階階段段：：將將指指標(biāo)標(biāo)層層層層分分解解第一一層層關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)原則則公司司每每一一層層面面均均有有一一套套自自己己的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)被被考考核核將下下層層的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)匯匯總總即即為為上上一一層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)，，所所以以上上一一層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)可可以以完完全全通通過過對(duì)對(duì)下下一一層層關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)的的管管控控來來實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)管管理理通過透明的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)管控，容易易發(fā)現(xiàn)問題根根源所在大客戶部公司貢獻(xiàn)（準(zhǔn)準(zhǔn)利潤）公司收入增長長公司營銷服務(wù)中心心網(wǎng)絡(luò)中心其它部門１其它部門２大客戶部貢貢獻(xiàn)大客戶收入入增長公司的貢獻(xiàn)獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤潤）公司的投資資資本回報(bào)報(bào)率第二層關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)第三層關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)中小企業(yè)部部……22全員業(yè)績(jī)考考核標(biāo)準(zhǔn)需需根據(jù)以上上工作成果果，進(jìn)一步步自上向下下逐層分解解建立分解細(xì)化分解細(xì)化高層管理中層基層注重綜合性性財(cái)務(wù)指標(biāo)和和關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)要要素提出反饋意見進(jìn)行微調(diào)在已定模板基礎(chǔ)上結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)修改參考典型崗位考核方案進(jìn)一步細(xì)化或設(shè)計(jì)下一步工作總部職能部門經(jīng)理事業(yè)本部職能部門經(jīng)理職能部門具體工作負(fù)責(zé)人職能部門工作人員職能體系事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部業(yè)務(wù)部門經(jīng)理業(yè)務(wù)部門具體工作負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)體系事業(yè)本部總經(jīng)理平臺(tái)總經(jīng)理平臺(tái)具體工作負(fù)責(zé)人平臺(tái)工作人員地方管理體系總裁室效益與營運(yùn)運(yùn)并重考核相對(duì)單單一的營運(yùn)工作內(nèi)內(nèi)容23分解和權(quán)重重確定的原原則24通過訪談確確認(rèn)公司各各崗位人員員的工作職職責(zé)和重點(diǎn)點(diǎn)訪談目標(biāo)了解各崗位工作職責(zé)的明確界定及與其他部門的工作配合關(guān)系確定崗位2001年工作重點(diǎn)收集各崗位KPI和工作目標(biāo)設(shè)定的建議訪談方式每次訪談至少2名小組成員參加盡量按組織結(jié)構(gòu)中自上向下的順序安排訪談以澄清工作職責(zé)，聽取KPI意見為主要目標(biāo)，主動(dòng)提出問題和質(zhì)詢，主動(dòng)思考對(duì)方回答的客觀準(zhǔn)確性，可以提出不成熟的指標(biāo)建議進(jìn)行檢驗(yàn)時(shí)間根據(jù)訪談職位的業(yè)務(wù)復(fù)雜性，在25分鐘至1小時(shí)之間及時(shí)整理當(dāng)天訪談結(jié)果25訪談典型問問題舉例訪談內(nèi)容簡(jiǎn)要介紹項(xiàng)目背景對(duì)下屬各崗位/本人的業(yè)績(jī)考核的觀點(diǎn)崗位職責(zé)界定：直接下屬各崗位的主要工作職責(zé)如何界定，其參與的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，與哪些部門合作，其中誰為主導(dǎo)？工作重點(diǎn)：根據(jù)公司本年度戰(zhàn)略，其主要精力用于哪些工作重點(diǎn)，其工作對(duì)完成公司今年整體利潤和資本周轉(zhuǎn)目標(biāo)將起哪些領(lǐng)域，多大的作用？考核指標(biāo)：最合適考核各下屬崗位的量化指標(biāo)是哪些？不易量化但應(yīng)予以衡量的指標(biāo)有哪些？（請(qǐng)檢查是否能體現(xiàn)前面的工作職責(zé)和當(dāng)年重點(diǎn)）模版上列出的其他指標(biāo)是否能用來考察？有什么其它問題有待解決？2、你對(duì)公司業(yè)績(jī)考核還有什么建議和意見？26根據(jù)崗位職職責(zé)和工作作重點(diǎn)對(duì)KPI進(jìn)行篩選事業(yè)本部總總經(jīng)理√√√√√√√√√財(cái)務(wù)類投資資本回回報(bào)率自由現(xiàn)金流流稅前利潤營運(yùn)類銷售額新產(chǎn)品銷銷售比例例網(wǎng)上收入入比例新渠道收收入比例例市場(chǎng)份額額廠商銷售售計(jì)劃完完成率渠道數(shù)量量毛利率銷售費(fèi)用用率管理費(fèi)用用率流動(dòng)資金金周轉(zhuǎn)率率應(yīng)收帳款款周轉(zhuǎn)率率庫存周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率成熟產(chǎn)品品利潤率率…組織類人均薪酬酬收入人均利潤潤人均管理理費(fèi)用…工作目標(biāo)設(shè)定定渠道貼牌職責(zé)負(fù)責(zé)本部的盈盈利和運(yùn)營效效率，培養(yǎng)本本部核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力2001年工工作重點(diǎn)通過加強(qiáng)市場(chǎng)場(chǎng)規(guī)劃，并拓拓展價(jià)值鏈環(huán)環(huán)節(jié)，擴(kuò)大自自制產(chǎn)品、獨(dú)獨(dú)家代理產(chǎn)品品的業(yè)務(wù)規(guī)模模通過逐步增加加產(chǎn)品線，豐豐富的品牌，，擴(kuò)大多家分分銷業(yè)務(wù)的規(guī)規(guī)模樹立渠道品牌牌，實(shí)現(xiàn)渠道道復(fù)合化、多多樣化，鞏固固銷售基礎(chǔ)，，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)鞏固與重要廠廠商的合作關(guān)關(guān)系在相關(guān)事業(yè)部部培育大客戶戶27通過KPI矩陣進(jìn)行KPI系統(tǒng)性的檢查查以分銷業(yè)務(wù)為為例28職能部門業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)計(jì)以工作目標(biāo)標(biāo)（GS）的完成情況況為基礎(chǔ)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)設(shè)計(jì)中主要考考慮職能部門門的主要工作作以及完成工工作時(shí)間、質(zhì)質(zhì)量和成本三三方面的影響響因素：時(shí)間：職能部部門完成主要要工作是否及及時(shí)？質(zhì)量：職能部部門各主要工工作的質(zhì)量如如何？成本：職能部部門完成主要要工作時(shí)的費(fèi)費(fèi)用支出是否否合理？由于工作性質(zhì)質(zhì)職能部門的的業(yè)績(jī)指標(biāo)有有較多定性指指標(biāo)，但也結(jié)結(jié)合一些定量量指標(biāo)的考量量，尤其是部部門預(yù)算/費(fèi)費(fèi)用的控制對(duì)職能部門的的考核輸入有有部分來自于于各業(yè)務(wù)部門門及其他職能能部門，以保保證其服務(wù)能能夠最大限度度地滿足其他他部門的需求求，保證公司司整體運(yùn)作的的最佳效應(yīng)29對(duì)職能部門的的指標(biāo)設(shè)定可可以通過定性性評(píng)分表的形形式加以量化化衡量方向?qū)Χㄐ灾笜?biāo)的的考核遠(yuǎn)超期望超過期望達(dá)到期望低于期望舉例–公司財(cái)財(cái)務(wù)部1.主導(dǎo)業(yè)業(yè)績(jī)考核流程程的建立與推推廣提前、高質(zhì)量量地全面推廣廣，運(yùn)作非常常順利完全按時(shí)地進(jìn)進(jìn)行全面推廣廣，沒有嚴(yán)重重問題基本按計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行全面推廣廣，但有較少少的問題無法按計(jì)劃全全面推廣流程程，有較多問問題無法解決決2.預(yù)算計(jì)計(jì)劃/程序效效用與效率完全及時(shí)地完完成高質(zhì)量的的年度預(yù)算計(jì)計(jì)劃，精確度度極高及時(shí)完成預(yù)算算計(jì)劃，精確確度較高基本及時(shí)完成成年度預(yù)算計(jì)計(jì)劃，但與實(shí)實(shí)際有一定差差距無法及時(shí)完成成年度預(yù)算計(jì)計(jì)劃，計(jì)劃的的質(zhì)量較差，，與實(shí)際差距距較大3.財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表的準(zhǔn)確性性及及時(shí)性一直提前提交交報(bào)表，非常常精確按時(shí)提交數(shù)據(jù)據(jù)無差錯(cuò)按時(shí)提交，偶偶爾個(gè)別數(shù)據(jù)據(jù)有問題經(jīng)常不能按時(shí)時(shí)提交，數(shù)據(jù)據(jù)質(zhì)量差30舉例——綜合管理部主主任業(yè)績(jī)管理理合同31·2E——根據(jù)資質(zhì)模型型為各個(gè)崗位位設(shè)置資質(zhì)發(fā)發(fā)展指標(biāo)32第三步:設(shè)設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)工作輸出2.建立業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績(jī)績(jī)審核5.確定業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪薪酬掛鉤1.進(jìn)行診診斷資料來源：麥麥肯錫分析挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績(jī)合同工作計(jì)劃3A.明確遠(yuǎn)大抱負(fù)負(fù)3B.評(píng)估差距和可可行性3C.設(shè)定目標(biāo)并并簽署業(yè)績(jī)合合同3D.對(duì)工作計(jì)劃取取得共識(shí)33公司總總經(jīng)理理在設(shè)設(shè)置合合理的的目標(biāo)標(biāo)時(shí)應(yīng)應(yīng)綜合合考慮慮三方方面因因素歷史增增長情情況銷售收收入年份戰(zhàn)略評(píng)評(píng)估(包含含在經(jīng)經(jīng)營計(jì)計(jì)劃中中)市場(chǎng)需需求增增長情情況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的的表現(xiàn)現(xiàn)宏觀環(huán)環(huán)境變變化自身能能力評(píng)評(píng)估等等公司的的需求求集團(tuán)公公司/省公公司的的要求求公司增增長的的需求求公司業(yè)業(yè)務(wù)組組合優(yōu)優(yōu)化的的需求求公司財(cái)財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)合理的的、富富有挑挑戰(zhàn)性性的目目標(biāo)僅僅““比去去年好好”是是不夠夠的，，應(yīng)該該綜合合考慮慮公司司的需需求以以及以以事實(shí)實(shí)為依依據(jù)的的戰(zhàn)略略性評(píng)評(píng)估有效的的目標(biāo)標(biāo)既不不能過過于理理想，，使絕絕大部部分人人都無無法達(dá)達(dá)到，，從而而抑制制積極極性；；也不不能過過于保保守，，使大大家均均不費(fèi)費(fèi)努力力就可可以完完成，，從而而無法法發(fā)揮揮公司司最佳佳業(yè)績(jī)績(jī)，原原則上上是只只有20%以下下的員員工可可以達(dá)達(dá)到100分預(yù)期業(yè)業(yè)績(jī)與與目標(biāo)標(biāo)對(duì)比比基本目目標(biāo)挑戰(zhàn)性性目標(biāo)標(biāo)20%20%60%在員工工中的的分布布100分34關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)1’’’=xx關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)2’’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)2’=xx.............各主要要業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)標(biāo)設(shè)定定后的的關(guān)鍵鍵在于于將目目標(biāo)層層層分分解公司總總經(jīng)理理業(yè)務(wù)部部門總總經(jīng)理理單位單單元負(fù)負(fù)責(zé)人人一般管管理人人員示意性公司整整體期期望關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)2=xx.............35業(yè)績(jī)目目標(biāo)的的確定定是一一個(gè)互互動(dòng)過過程雙方簽簽署業(yè)業(yè)績(jī)合合同的的利益益是一一致的的發(fā)約人人希望望明確確受約約人的的職責(zé)責(zé)受約人人希望望其業(yè)業(yè)績(jī)和和薪酬酬有明明確的的考核核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)最終的的指標(biāo)標(biāo)一般般是需需要一一定努努力才才能達(dá)達(dá)到的的“拔拔高指指標(biāo)””*通通常與與年度度經(jīng)營營計(jì)劃劃同時(shí)時(shí)進(jìn)行行通過對(duì)對(duì)關(guān)鍵鍵假設(shè)設(shè)的討討論，，達(dá)成成一致致根據(jù)市場(chǎng)分分析歷史業(yè)業(yè)績(jī)自身能能力年度預(yù)預(yù)算根據(jù)上級(jí)目目標(biāo)市場(chǎng)分分析歷史業(yè)業(yè)績(jī)年度預(yù)預(yù)算發(fā)約人人：營營銷服服務(wù)中中心總總經(jīng)理理受約人人：大客戶戶部經(jīng)經(jīng)理提出業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)的的要求求*提出達(dá)到到業(yè)績(jī)指指標(biāo)的預(yù)預(yù)測(cè)*質(zhì)詢和匯匯總業(yè)績(jī)合同同銷售部舉例36理想情況況下，公公司目標(biāo)標(biāo)設(shè)定的的流程是是一個(gè)反反復(fù)過程程目標(biāo)將總經(jīng)理理的期望望下達(dá)到到各層面面各層面通通過分析析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)與目標(biāo)標(biāo)存在的的差距，，確定目目標(biāo)的可可行性通過層層層談判，，確定可可以完成成的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標(biāo)標(biāo)制定完成成目標(biāo)的的行動(dòng)計(jì)計(jì)劃我們應(yīng)該該完成的的目標(biāo)是是什么？？我們是否否可以完完成期望望？我們可以以就怎樣樣的目標(biāo)標(biāo)達(dá)成共共識(shí)？我們?yōu)橥晖瓿赡繕?biāo)標(biāo)該怎么么做？總經(jīng)理分管業(yè)務(wù)務(wù)副總經(jīng)經(jīng)理傳達(dá)公司司對(duì)目標(biāo)標(biāo)的期望望確定業(yè)績(jī)目標(biāo)最終確定經(jīng)營計(jì)劃可行性分分析與目目標(biāo)達(dá)成成分析業(yè)務(wù)部門門負(fù)責(zé)人人10月中中旬12月1月底業(yè)務(wù)小組組負(fù)責(zé)人人四周四周三周三周起始點(diǎn)溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)識(shí)會(huì)37關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)2’=xx.............各主要業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)目標(biāo)設(shè)設(shè)定后的的關(guān)鍵在在于將目目標(biāo)層層層分解公司總經(jīng)經(jīng)理業(yè)務(wù)部門門副總業(yè)務(wù)分部部負(fù)責(zé)人人業(yè)務(wù)小組組負(fù)責(zé)人人示意性公司整體體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)2=xx.............38通過公司司上下坦坦誠的談?wù)勁?，最最終確定定各層面面的目標(biāo)標(biāo)會(huì)議輸入入會(huì)議目的的：參與者：：時(shí)間：具體內(nèi)容容：公司整體體的目標(biāo)標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)上建立立的各層層面初步步確定的的目標(biāo)各部門的的經(jīng)營計(jì)計(jì)劃初稿稿各部門主主要業(yè)務(wù)務(wù)的歷史史表現(xiàn)確定總公公司、各各分部的的目標(biāo)設(shè)設(shè)定公司總經(jīng)經(jīng)理、計(jì)計(jì)劃財(cái)務(wù)務(wù)部總監(jiān)監(jiān)、人力力資源部部總監(jiān)、、各業(yè)務(wù)務(wù)部門負(fù)負(fù)責(zé)人12月，，歷時(shí)約約6個(gè)個(gè)小時(shí)每個(gè)部門門匯報(bào)建建議的目目標(biāo)，并并強(qiáng)調(diào)與與總經(jīng)理理原先設(shè)設(shè)定的期期望的不不同，著著重分析析差距原原因總經(jīng)理質(zhì)質(zhì)詢各匯匯報(bào)者，，對(duì)建議議的目標(biāo)標(biāo)以及要要求的資資源(資資本與人人力)進(jìn)進(jìn)行挑戰(zhàn)戰(zhàn)其他與會(huì)會(huì)者提出出質(zhì)詢各部門負(fù)負(fù)責(zé)人基基于可行行性分析析，逐一一回答質(zhì)質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)行有有關(guān)服務(wù)務(wù)水平協(xié)協(xié)議（SLA））的討論，，調(diào)整目目標(biāo)設(shè)定定以及資資源分配配如有問題題，提出出并同意意具體解解決方案案最終確定定各層面面的目標(biāo)標(biāo)會(huì)議輸出出確認(rèn)整體體及公司司的目標(biāo)標(biāo)，簽訂訂業(yè)績(jī)合合同開始準(zhǔn)備備修改并并最終確確定為完完成目標(biāo)標(biāo)的行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃39設(shè)定關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)目目標(biāo)值中有有幾個(gè)子流流程業(yè)績(jī)合同+可行性分析析理由總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動(dòng)說明把總經(jīng)理的遠(yuǎn)景景目標(biāo)分解到每每個(gè)個(gè)人進(jìn)行管理““延伸”根據(jù)目前業(yè)績(jī)的差距進(jìn)行可可行性分分析衡量市場(chǎng)機(jī)機(jī)會(huì),獲獲取市場(chǎng)基基準(zhǔn)基于質(zhì)詢討討論，達(dá)成成對(duì)目標(biāo)的的一致意見見把目標(biāo)轉(zhuǎn)化化為業(yè)績(jī)合合同簽定業(yè)績(jī)合合同制定恰當(dāng)?shù)牡男袆?dòng)計(jì)劃劃以實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)3D.一致同意行行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃3A.設(shè)立初始目標(biāo)3B.分析差距及及可行性3C.設(shè)定目標(biāo)值值并取得共共識(shí)SBUKPI1KPI2...年度目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃活動(dòng)同意的支持持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)總經(jīng)理用從上往下下的方法建建立“延伸伸”目標(biāo)利用從下往往上,以以事實(shí)為根根據(jù)定立目目標(biāo)簽定業(yè)績(jī)合合同,以以保證負(fù)責(zé)責(zé)建立適當(dāng)?shù)牡男袆?dòng)計(jì)劃劃以保證達(dá)達(dá)到目標(biāo)%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion40設(shè)定業(yè)績(jī)目目標(biāo)是一個(gè)個(gè)從上到下下，再從下下到上的流流程，大約約需要幾個(gè)個(gè)星期目標(biāo)基于公司總總部總經(jīng)理理的期望訂訂立初始目目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)標(biāo)存在的差差距，確定定目標(biāo)的可可行性確定可以完完成的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目目標(biāo)的行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管管傳達(dá)公司對(duì)對(duì)目標(biāo)的期期望確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分析析與目標(biāo)達(dá)達(dá)成分析小組領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)10月月下旬旬12月月初12月月底各人三周二周二周二周起始點(diǎn)點(diǎn)溝通會(huì)會(huì)達(dá)成共共識(shí)會(huì)會(huì)我們應(yīng)應(yīng)該完完成的的目標(biāo)標(biāo)是什什么？？我們是是否可可以完完成期期望？？我們可可以就就怎樣樣的目目標(biāo)達(dá)達(dá)成共共識(shí)？？我們?yōu)闉橥瓿沙赡繕?biāo)標(biāo)該怎怎么做做？示意性413A.總經(jīng)理理的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目目標(biāo)應(yīng)應(yīng)分解解為各各業(yè)務(wù)務(wù)部和和個(gè)人人的關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)主任總裁分公司司/業(yè)業(yè)務(wù)單單元負(fù)負(fù)責(zé)人人經(jīng)理將遠(yuǎn)景景目標(biāo)標(biāo)逐級(jí)級(jí)落實(shí)實(shí)示意性職員分公司司160%公司100%分公司司240%對(duì)公銀銀行業(yè)業(yè)務(wù)40%個(gè)人銀銀行業(yè)業(yè)務(wù)20%20%20%資料來源：：麥肯肯錫分分析42溝通模式總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長,你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)“我明白了.我去找到實(shí)現(xiàn)的辦法,并傳達(dá)給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo),并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部舉例在展望望討論論會(huì)上上,總總經(jīng)經(jīng)理應(yīng)應(yīng)和各各業(yè)務(wù)務(wù)部主主管傳傳達(dá)展展望目目標(biāo),并并細(xì)分分到各各業(yè)務(wù)務(wù)部輸出業(yè)務(wù)部基于展望目標(biāo)的KPI目標(biāo)KPI1′...KPIn′NonKPIXXX...XXXXXX433B.業(yè)務(wù)部主主管要基于綜合分析析進(jìn)行可可行性研研究舉例業(yè)績(jī)分析析資產(chǎn)回報(bào)利潤成本結(jié)構(gòu)構(gòu)現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析析主要事項(xiàng)項(xiàng)分析分析和基于事事實(shí)的目目標(biāo)設(shè)立立市場(chǎng)分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的分分析比較分析析貸款規(guī)模?；貓?bào)營業(yè)利潤潤成本利潤潤率現(xiàn)金流公司分析析行業(yè)分析析需求供給客戶分析析市場(chǎng)細(xì)分分的增長長需求討價(jià)還價(jià)價(jià)的能力力外部因素素政府政策策技術(shù)經(jīng)濟(jì)44在分析差差距和可可行性之之后，業(yè)業(yè)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該該根據(jù)數(shù)數(shù)據(jù)事實(shí)實(shí)依據(jù)實(shí)實(shí)事求是是地制定定可行的的目標(biāo)交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你的分析中的XXX等假設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個(gè)根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)我進(jìn)行這個(gè)分析時(shí)，我考慮到XXX等預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因?yàn)椤澳氵@份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要…角色業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)員工財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)可行性分析報(bào)告討論分析目標(biāo)根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)在目標(biāo)訂立會(huì)上說明所定的目標(biāo)幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行可行性研究檢查每項(xiàng)分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說明KPI的內(nèi)容及其原因

為初步KPI目標(biāo)準(zhǔn)備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出Gap理由可行的目標(biāo)KPI1XXX業(yè)務(wù)部KPI1...KPIn基于遠(yuǎn)大抱負(fù)的目標(biāo)可行的目標(biāo)差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距45參照競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手比比較分析析是有效效的目標(biāo)標(biāo)設(shè)置工工具財(cái)務(wù)*1998數(shù)據(jù)據(jù)**香港和大大陸***估估計(jì)(1998年利利潤約為為300萬美元元，1999年年約為2000萬美元元)資料來源源:年年報(bào);ThomsonFinancial;資料檢索索；訪談?wù)劆I運(yùn)戰(zhàn)略股東回報(bào)報(bào)率盈利增長長成本收入入比率市場(chǎng)份額額大陸的股股票發(fā)行行大陸經(jīng)紀(jì)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的經(jīng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)務(wù)香港的資資產(chǎn)管理理來自戰(zhàn)略略性交易易的收入入比例關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo),199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCI高盛摩根斯坦坦利中金示意性463C.主要決策策者應(yīng)該該在目標(biāo)標(biāo)制定會(huì)會(huì)議上討討論并最最終完成成目標(biāo)的的定稿角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持提出問題并對(duì)業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的的影響根據(jù)自己的理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并和其協(xié)商

申請(qǐng)實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持示意性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標(biāo)權(quán)重理由計(jì)算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)合同總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，但對(duì)與第二條KPI,我認(rèn)為仍舊…“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對(duì)我們問題表示理解，對(duì)于第2條KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過這項(xiàng)

KPI目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們…是會(huì)完成任務(wù)的。“47溝通模式總經(jīng)理“你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1的目標(biāo)值?

我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持…”“請(qǐng)注意，你同意的行動(dòng)計(jì)劃將用于你的考評(píng)，以及…”財(cái)務(wù)總監(jiān)3D.業(yè)務(wù)部主主管應(yīng)建建立行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃以以實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI1...年度計(jì)劃實(shí)施安排活動(dòng)同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理行動(dòng)計(jì)劃角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)了解并測(cè)試業(yè)務(wù)單元的行動(dòng)計(jì)劃是否足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)如有必要，則調(diào)整計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字收集最終的行動(dòng)計(jì)劃年度計(jì)劃對(duì)每個(gè)目標(biāo)準(zhǔn)備以具體行動(dòng)為基礎(chǔ)的行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字示意性48在業(yè)績(jī)目目標(biāo)制定定會(huì)后，，應(yīng)該簽簽署業(yè)績(jī)績(jī)合同*業(yè)績(jī)合同同(2001年)––總總裁示意性*業(yè)績(jī)合合同簽定定后,簽簽定雙雙方應(yīng)明明確責(zé)任任和義務(wù)務(wù).雙雙方都應(yīng)應(yīng)明確如如果簽約約人達(dá)到到目標(biāo),所應(yīng)應(yīng)得到的的回報(bào),并堅(jiān)堅(jiān)持不變變.受約人姓姓名：部門：職位：合同有效效期：受約人簽簽名：日期：發(fā)約人１１姓名名職位簽簽名名發(fā)約人２２姓名名職位簽名業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)類型關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)（（KPI））權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)標(biāo)挑戰(zhàn)性目目標(biāo)實(shí)際完成成考核分?jǐn)?shù)數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)組織指標(biāo)標(biāo)總公司投投資資本本回報(bào)率率總公司銷銷售收入入總公司利利潤總公司自自由現(xiàn)金金流戰(zhàn)略的明明確性和和遠(yuǎn)見性性市場(chǎng)份額額品牌價(jià)值值組織體系系及各項(xiàng)項(xiàng)管理和和業(yè)務(wù)流流程的建建立與完完善總公司高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的的建設(shè)與與培養(yǎng)2010101515101055％萬元萬元萬元％％－總裁－－49業(yè)績(jī)合同同是公司司對(duì)各級(jí)級(jí)實(shí)施管管控的有有力工具具業(yè)績(jī)合同同的定義義業(yè)務(wù)部門門同董事事會(huì)/總總經(jīng)理之之間的一一個(gè)內(nèi)部部合同確定業(yè)務(wù)務(wù)部門的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)以及主主要成果果范圍根據(jù)公司司整體規(guī)規(guī)劃與其其個(gè)人/部門過過去的業(yè)業(yè)績(jī)情況況確定每每個(gè)關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)的目目標(biāo)通過合同同形式，，責(zé)成業(yè)業(yè)務(wù)部門門對(duì)確定定的指標(biāo)標(biāo)目標(biāo)全全權(quán)負(fù)責(zé)責(zé)業(yè)績(jī)合同同的價(jià)值值在全公司司創(chuàng)造業(yè)業(yè)績(jī)至上上的企業(yè)業(yè)文化高層管理理集中精精力解決決戰(zhàn)略議議題和業(yè)業(yè)績(jī)管理理，而不不是制定定經(jīng)營決決策保證在全全公司制制定明確確的目標(biāo)標(biāo)根據(jù)關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)設(shè)定定可行的的挑戰(zhàn)性性目標(biāo)50主要業(yè)績(jī)績(jī)考核方方面權(quán)重單位實(shí)際完成成值目標(biāo)完成成值關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)服務(wù)/經(jīng)經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)人員管理理指標(biāo)內(nèi)部管理理%元%%元%分鐘%元評(píng)分%%次數(shù)次數(shù)凈營運(yùn)資資產(chǎn)貢獻(xiàn)獻(xiàn)率收入收入增長率*分公司貢獻(xiàn)/集團(tuán)貢獻(xiàn)*現(xiàn)金流呼叫接通率*總話務(wù)量增長長*網(wǎng)絡(luò)資源利用用率ARPU客戶滿意度勞動(dòng)生產(chǎn)率*關(guān)鍵人員流失失率安全生產(chǎn)重大投訴受約人姓名：：__________________職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：本地網(wǎng)發(fā)約人1姓名名：___________職位：___________發(fā)約人2姓名名：___________職位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2總經(jīng)理業(yè)績(jī)合合同得分分*為為監(jiān)監(jiān)控控指指標(biāo)標(biāo)指標(biāo)標(biāo)類類型型單位位權(quán)重重實(shí)際際完完成成值值25%25%20%10%10%5%5%扣分分扣分分初步步舉舉例例51受約約人人姓姓名名：：__________________職位位：：總經(jīng)經(jīng)理理業(yè)務(wù)務(wù)部部門門：：營銷銷公公司司發(fā)約約人人1姓姓名名：：___________職位位：：___________發(fā)約約人人2姓姓名名：：___________職位位：：___________合同同有有效效期期：：2002年年1月月1日日至至12月月31日日簽署日期期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2營銷公司司總經(jīng)理理業(yè)績(jī)合合同主要業(yè)績(jī)績(jī)考核方方面權(quán)重單位實(shí)際完成成值業(yè)績(jī)分值值目標(biāo)完成成值關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)服務(wù)/經(jīng)經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)人員管理理指標(biāo)凈營運(yùn)資資產(chǎn)貢獻(xiàn)獻(xiàn)率收入收入增長長率*預(yù)算網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本貢貢獻(xiàn)率營銷成本本應(yīng)收帳款款周轉(zhuǎn)次次數(shù)大客戶收收入/總總收入大客戶ARPU*客戶滿意意度市場(chǎng)占有有率**總話務(wù)量量增長*關(guān)鍵人員員流失率率%元%%元次%元評(píng)分%分鐘%*為監(jiān)控控指標(biāo)**如有有數(shù)據(jù)則則可給予予一定的的權(quán)重10%25%15%10%10%10%10%10%初步舉例例52受約人姓姓名：__________________職位：集團(tuán)客戶戶部經(jīng)理理業(yè)務(wù)部門門：集團(tuán)客戶戶部發(fā)約人1姓名：：___________職位：___________發(fā)約人2姓名：：___________職位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日簽署日期期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2集團(tuán)客戶戶經(jīng)理業(yè)業(yè)績(jī)合同同主要業(yè)績(jī)績(jī)考核方方面權(quán)重單位實(shí)際完成成值業(yè)績(jī)分值值目標(biāo)完成成值關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)(KPI)初步舉例例財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)服務(wù)/經(jīng)經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)人員管理理指標(biāo)內(nèi)部管理理大客戶部部收入大客戶部部貢獻(xiàn)預(yù)算網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本貢貢獻(xiàn)率大客戶營營銷成本本大客戶部部經(jīng)營貢貢獻(xiàn)/分分公司總總貢獻(xiàn)*大客戶市市場(chǎng)占有有率**大客戶流流失率大客戶收收入/總總收入大客戶ARPU*SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確確率新產(chǎn)品銷銷售增長長客戶滿意意度安全生產(chǎn)產(chǎn)、重大大投訴等等元元%元%%%%元%元評(píng)分次數(shù)*為監(jiān)控控指標(biāo)；；**如如有數(shù)據(jù)據(jù)則可給給予小的的權(quán)重25%10%15%10%10%10%5%5%5%扣分53受約人姓姓名：__________________職位：集團(tuán)客戶部客客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：集團(tuán)客戶部發(fā)約人1姓名名：___________職位：___________發(fā)約人2姓名名：___________職位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2客戶經(jīng)理業(yè)績(jī)績(jī)合同主要業(yè)績(jī)考核核方面權(quán)重單位實(shí)際完成值值業(yè)績(jī)分值目標(biāo)完成值值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)(KPI)初步舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營營指標(biāo)人員管理指指標(biāo)內(nèi)部管理所管大客戶戶收入所管大客戶戶收入增長長率*個(gè)人營銷成成本所管大客戶戶ARPU所管大客戶戶流失率所管新產(chǎn)品品銷售增長長對(duì)所管大客客戶需求預(yù)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率率客戶滿意度度元%元元%元%評(píng)分*為監(jiān)控指指標(biāo)；**如有數(shù)據(jù)據(jù)則可給予予小的權(quán)重重30%10%20%10%10%10%10%54主要業(yè)績(jī)考考核方面權(quán)重單位實(shí)際完成值值目標(biāo)完成值值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營營指標(biāo)人員管理指指標(biāo)內(nèi)部管理%元%評(píng)分%%%評(píng)分%次數(shù)次數(shù)凈營運(yùn)資產(chǎn)產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成成本市場(chǎng)響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資源利利用率一級(jí)干線全全阻率網(wǎng)絡(luò)接通率率營銷服務(wù)中中心滿意度度關(guān)鍵人員流流失率重大障礙（扣扣分）安全生產(chǎn)(扣分）受約人姓名：：__________________職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：網(wǎng)絡(luò)公司發(fā)約人1姓名名：___________職位：___________發(fā)約人2姓名名：___________職位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)經(jīng)理業(yè)績(jī)合同同得分指標(biāo)類型單位權(quán)重實(shí)際完成值10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步舉例55在確定考核指指標(biāo)體系的同同時(shí)，整理業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)辭典典業(yè)績(jī)指標(biāo)編號(hào)號(hào)業(yè)績(jī)指標(biāo)名稱稱定義/計(jì)算公公式指標(biāo)口徑考核對(duì)象考核期考核數(shù)據(jù)來源源/收集人投資資本回報(bào)報(bào)率息稅前利潤/(平均流動(dòng)動(dòng)資金+平均均固定資產(chǎn))事業(yè)本部級(jí)，，平均值取期期初期末算術(shù)術(shù)平均各事業(yè)本部總總經(jīng)理季度財(cái)務(wù)部出具各各事業(yè)本部季季度財(cái)務(wù)報(bào)表表1-1市場(chǎng)份額銷售收入/市市場(chǎng)總規(guī)模按產(chǎn)品，取折折扣后收入，，按權(quán)簀發(fā)發(fā)生制XX產(chǎn)品經(jīng)理月經(jīng)營管理部提提供IDC市場(chǎng)數(shù)據(jù)，財(cái)財(cái)務(wù)部確認(rèn)收收入數(shù)據(jù)1-15自由現(xiàn)金流息稅前利潤+折舊-流動(dòng)動(dòng)資金增加額額-資本支出出事業(yè)本部級(jí)各事業(yè)本部總總經(jīng)理月財(cái)務(wù)部出具各各事業(yè)本部月月度財(cái)務(wù)報(bào)表表1-2。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。56業(yè)績(jī)指標(biāo)辭典典的作用各級(jí)各部門對(duì)對(duì)指標(biāo)的認(rèn)識(shí)識(shí)統(tǒng)一，語言言一致預(yù)決算數(shù)據(jù)來來源簡(jiǎn)單、一一致，橫向縱縱向可比提供指標(biāo)增減減調(diào)整的統(tǒng)一一模塊對(duì)MIS的支持需求一一目了然便于實(shí)時(shí)業(yè)績(jī)績(jī)監(jiān)控系統(tǒng)的的設(shè)計(jì)和建立立確保業(yè)績(jī)考核體系的推廣奠定決策支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)57第四步:進(jìn)進(jìn)行業(yè)績(jī)審核核工作輸出2.建立業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績(jī)績(jī)審核5.確定業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪薪酬掛鉤1.進(jìn)行診診斷業(yè)績(jī)報(bào)告工作計(jì)劃4A.準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告告4B.每季度審核業(yè)業(yè)績(jī)，討論差距解決決辦法4C.制定修改工作作計(jì)劃資料來源：麥麥肯錫分析58進(jìn)行業(yè)績(jī)審議議的子步驟4A.業(yè)績(jī)報(bào)告業(yè)績(jī)審議會(huì)議議4B.進(jìn)行業(yè)績(jī)審議議4C.同意意新的的行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃業(yè)績(jī)績(jī)報(bào)報(bào)告告業(yè)績(jī)績(jī)審審議議行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃建立立監(jiān)監(jiān)視視系系統(tǒng)統(tǒng)收集集與與目目標(biāo)標(biāo)相相關(guān)關(guān)的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)準(zhǔn)備備業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)報(bào)報(bào)告告針對(duì)對(duì)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)差差的的領(lǐng)領(lǐng)域域分分析析其其根根本本原原因因制定定初步步解決決方方案案質(zhì)詢?cè)儾坎块T門經(jīng)經(jīng)理理完完成成不不好好的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)目目標(biāo)標(biāo)針對(duì)對(duì)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)差差的的領(lǐng)領(lǐng)域域確確定定差差距距及及根根本本原原因因通過過討討論論，，制制定定最最終終的的解解決決方方案案制定定解解決決的的行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃同意意行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃并并執(zhí)執(zhí)行行KPI1驅(qū)動(dòng)動(dòng)力力根本本原原因因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~及時(shí)時(shí)生生成成報(bào)報(bào)表表,指指出出問問題題以以幫幫助助業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)監(jiān)監(jiān)視視保證證足足夠夠的的管管理理人人員員注注意意力力以以解解決決問問題題在全全年年都都能能迅迅速速采采取取行行動(dòng)動(dòng)改改正正問問題題59214A.不同同業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)監(jiān)監(jiān)督督報(bào)報(bào)告告可可分分別別起起到到不不同同的的作作用用職責(zé)責(zé)財(cái)務(wù)務(wù)部部財(cái)務(wù)務(wù)部部業(yè)務(wù)務(wù)部部財(cái)務(wù)務(wù)部部業(yè)務(wù)務(wù)部部時(shí)間間安安排排每月月月月初初每季季度度（（即即一一月月、、四四月月、、七七月月、、十十月月等等，，開開會(huì)會(huì)前前一一周周時(shí)時(shí)間間））半年年（（即即七七月月，，至至少少在在開開會(huì)會(huì)前前3天天））目的的供總總經(jīng)經(jīng)理理和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)傳傳閱閱，，說說明明公公司司總總體體業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)可用用作作持持續(xù)續(xù)的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)監(jiān)監(jiān)督督供董董事事會(huì)會(huì)、、總總經(jīng)經(jīng)理理和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)傳傳閱閱，，以以審審核核公公司司和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元進(jìn)進(jìn)度度可用作每每季度審審核和規(guī)規(guī)劃供總經(jīng)理理和業(yè)務(wù)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)傳閱，，以審核核個(gè)人業(yè)業(yè)績(jī)合同同完成情情況可用作個(gè)個(gè)人業(yè)績(jī)績(jī)考評(píng)和和薪酬發(fā)發(fā)放依據(jù)據(jù)報(bào)告每月公司司業(yè)績(jī)報(bào)報(bào)告每季公司司和業(yè)務(wù)務(wù)單元報(bào)報(bào)告?zhèn)€人半年年業(yè)績(jī)總總結(jié)3604B.公司應(yīng)每每季度進(jìn)進(jìn)行各業(yè)業(yè)務(wù)部業(yè)業(yè)績(jī)審核核會(huì)，以以揭示經(jīng)經(jīng)營中潛潛在的問問題，找找出解決決問題的的方法會(huì)議目的的：對(duì)前一季季度公司司及各業(yè)業(yè)務(wù)部的的經(jīng)營及及財(cái)務(wù)計(jì)計(jì)劃目標(biāo)標(biāo)完成情情況進(jìn)行行考核，，及時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)和解解決問題題，確保保計(jì)劃的的實(shí)現(xiàn)，，或必要要時(shí)修訂訂計(jì)劃，，以適應(yīng)應(yīng)外部市市場(chǎng)的變變化以事實(shí)實(shí)為基基礎(chǔ)進(jìn)進(jìn)行審審核而而不是是對(duì)個(gè)個(gè)人的的指責(zé)責(zé)參加人人員：：總經(jīng)理理，財(cái)財(cái)務(wù)總總監(jiān)和和各個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)部主主管;其其他財(cái)財(cái)務(wù),會(huì)會(huì)計(jì),及及人事事部相相關(guān)人人員(列席席)時(shí)間：：季度考考核：：四、、七、、十月月下旬旬，十十二~十四四小時(shí)時(shí)年度考考核：：一月月，兩兩天會(huì)議議議程：：議題財(cái)務(wù)總總監(jiān)介介紹上上季度度公司司總體體目標(biāo)標(biāo)完成成情況況及主主要差差距，，以及及主要要差距距的來來源每個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)部部逐一一匯報(bào)報(bào)上季季度的的業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)標(biāo)完成成情況況，可可能舉舉措與與下一一季行行動(dòng)計(jì)計(jì)劃調(diào)調(diào)整建建議總經(jīng)理理與其其他參參加人人員逐逐一對(duì)對(duì)各業(yè)業(yè)務(wù)部部的業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)進(jìn)行質(zhì)質(zhì)詢，，以揭揭示深深層次次問題題，并并責(zé)成成解決決財(cái)務(wù)總總監(jiān)總總結(jié)會(huì)會(huì)議達(dá)達(dá)成的的需解解決的的問題題，明明確改改進(jìn)目目標(biāo)總經(jīng)理理總結(jié)結(jié)，宣宣布閉閉會(huì)時(shí)間(小時(shí)時(shí))0.51.5X43-510.512-14小時(shí)會(huì)議規(guī)則：：考核會(huì)不僅僅是為了揭揭示問題，，解釋說明明理由，而而更旨在共共同解決問問題各業(yè)務(wù)部對(duì)對(duì)差距的認(rèn)認(rèn)識(shí)及解決決方法準(zhǔn)備備充分，并并準(zhǔn)備相關(guān)關(guān)圖表614C.行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)應(yīng)包括工作作及相應(yīng)的的支持和資資源時(shí)間表主要活動(dòng)同意的支持持上季度完成成情況本季度預(yù)期期完成情況況職務(wù)業(yè)務(wù)單元:有效期:簽署日期：：業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)經(jīng)營公司成本與與收入之比比公司司股股權(quán)權(quán)回回報(bào)報(bào)率率人員優(yōu)秀人人才保保留率率KPI(舉例例)簽署:合同簽簽署人人2001年1月月1日日至10月月31日行動(dòng)計(jì)計(jì)劃(2001年年)––總總經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理理無戰(zhàn)略管理的的總資資產(chǎn)吸引的的資金金客戶客戶人人均托托管資資產(chǎn)額額目標(biāo)15%20%2000100295%舉例62按照關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)的的達(dá)標(biāo)標(biāo)情況況可以以撰寫寫業(yè)績(jī)績(jī)報(bào)告告關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)報(bào)報(bào)告告業(yè)務(wù)務(wù)部部季季度度年度度目目標(biāo)標(biāo)本季季完完成成年度度累累計(jì)計(jì)達(dá)達(dá)成成率率評(píng)估估股權(quán)權(quán)回回報(bào)報(bào)率率成本本與與收收入入比比管理理的的總總資資產(chǎn)產(chǎn)吸引引的的資資金金客戶戶人人均均托托管管資資產(chǎn)產(chǎn)額額優(yōu)秀秀人人才才保保留留率率____業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部___季季度度總總體體的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)完完成成情情況況為為(選選擇擇下下面面之之一一)令人人滿滿意意達(dá)到到要要求求需要要改改善善急待待改改善善____業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部本本季季度度的的幾幾個(gè)個(gè)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)表表現(xiàn)現(xiàn)良良好好(列列舉舉表表揚(yáng)揚(yáng)指指標(biāo)標(biāo)：：____業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部本本季季度度需需要要注注意意的的幾幾個(gè)個(gè)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)為為(列列舉舉需需注注意意指指標(biāo)標(biāo))；；其其中中有有些些指指標(biāo)標(biāo)(列列舉舉)已已經(jīng)經(jīng)持持續(xù)續(xù)__個(gè)個(gè)月月未未達(dá)達(dá)到到預(yù)預(yù)定定目目標(biāo)標(biāo)，，需需急急切切關(guān)關(guān)注注(對(duì)對(duì)每每一一個(gè)個(gè)需需注注意意的的關(guān)關(guān)鍵鍵指指標(biāo)標(biāo))與原原定定目目標(biāo)標(biāo)的的差差距距大大小小，，及及對(duì)對(duì)總總目目標(biāo)標(biāo)的的影影響響造成差距距的可能能原因業(yè)績(jī)總結(jié)結(jié)業(yè)務(wù)部季度業(yè)務(wù)部示示意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％％80％125％％85％80％110％％105％％63第五步:確定定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估并與與薪酬掛掛鉤工作輸出評(píng)估最終終報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)薪酬水平平2.建立立業(yè)績(jī)指指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)4.進(jìn)行行業(yè)績(jī)審審核5.確定定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估并與與薪酬掛掛鉤1.進(jìn)進(jìn)行診斷斷5A.進(jìn)行透明明的評(píng)估估與評(píng)級(jí)5B.將激勵(lì)與與業(yè)績(jī)相相掛鉤5C.確定激勵(lì)勵(lì)/薪酬酬水平5D.召開反饋饋會(huì)議資料來源源：麥肯肯錫分析析64業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與與薪酬相掛掛鉤的幾個(gè)個(gè)子流程*在年初設(shè)訂業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)以以使目標(biāo)和和激勵(lì)獎(jiǎng)金金發(fā)放透明明化資料來源：：麥肯錫分分析5C.進(jìn)行評(píng)估與與評(píng)級(jí)5A.將業(yè)績(jī)與薪薪酬相掛鉤鉤5D.進(jìn)行反饋進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)和和能力評(píng)估估用加加權(quán)權(quán)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)總總分分作作為為總總體體業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)表表現(xiàn)現(xiàn)分分向被被評(píng)評(píng)估估人人反反饋饋評(píng)評(píng)估估和和薪薪酬酬結(jié)結(jié)果果對(duì)需需要要發(fā)發(fā)展展的的領(lǐng)領(lǐng)域域和和提提高高的的機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)進(jìn)進(jìn)行行建建議議簽署署最最終終評(píng)評(píng)估估結(jié)結(jié)果果KPI1234能力力12345B.設(shè)訂訂薪薪酬酬與與激激勵(lì)勵(lì)水水平平KPIs獎(jiǎng)金資質(zhì)

年度提薪制定定設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)原原則則明確確需需要要使使用用的的激激勵(lì)勵(lì)種種類類明確確業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)衡衡量量尺尺度度與與薪薪酬酬相相掛掛鉤鉤的的方方案案建立基本本薪金提提高和獎(jiǎng)獎(jiǎng)金與業(yè)業(yè)績(jī)成就就關(guān)系表表*在業(yè)績(jī)審審核會(huì)議議上討論論個(gè)人評(píng)評(píng)估和激激勵(lì)問題題支付薪金金與獎(jiǎng)金金根據(jù)崗位位,調(diào)調(diào)節(jié)關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)和能能力評(píng)估估的權(quán)重重確保業(yè)績(jī)績(jī)和薪酬酬的直接接掛鉤調(diào)整到市市場(chǎng)水平平提供改進(jìn)進(jìn)反饋,以便便來年改改進(jìn)工作作655A.關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)和和能力指指標(biāo)應(yīng)與與薪酬掛掛鉤模型1KPI獎(jiǎng)金資質(zhì)工資漲幅幅模型2模型3特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)/缺缺點(diǎn)KPI的完成情情況影響響?yīng)劷鸬牡谋壤Y質(zhì)評(píng)估估影響年年度工資資提升模型對(duì)KPI完成情況況的重視視超過對(duì)對(duì)資質(zhì)的的重視(因?yàn)橥ㄍǔ＊?jiǎng)金金會(huì)高于于固定的