Mckinsey戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實(shí)施流程研討會(huì)

戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實(shí)施

流程研討會(huì)研討會(huì)的內(nèi)容制定強(qiáng)有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算和業(yè)績(jī)管理流程來(lái)保證戰(zhàn)略的實(shí)施確定并建立核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)1制定強(qiáng)有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃

目錄戰(zhàn)略規(guī)劃方法成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例對(duì)**公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示3戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點(diǎn)與預(yù)期效果要點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)/預(yù)算程序的起點(diǎn)，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動(dòng)修訂，必須以對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對(duì)公司的威脅及機(jī)會(huì)，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)作為公司每年最重要的管理會(huì)議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場(chǎng)中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略4CEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo)對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃主要是一個(gè)討論過(guò)程，而非是一個(gè)文件傳達(dá)和批閱的過(guò)程迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到經(jīng)營(yíng)層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機(jī)遇做好準(zhǔn)備5戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的制定公司以及各商品/經(jīng)營(yíng)中心未來(lái)三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)公司領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各商品/經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)商品/經(jīng)營(yíng)中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對(duì)將來(lái)的展望公司總裁及商品/經(jīng)營(yíng)中心負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對(duì)各商品/經(jīng)營(yíng)中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和商品/經(jīng)營(yíng)中心在規(guī)劃過(guò)程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要3.總部質(zhì)詢/批準(zhǔn)商品/經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略規(guī)劃2.中心/業(yè)務(wù)部制定部門戰(zhàn)略1.公司總部

制定/確認(rèn)公司

戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以商品/經(jīng)營(yíng)中心規(guī)劃為例)1.商品/經(jīng)營(yíng)中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對(duì)商品/經(jīng)營(yíng)中心的影響分析3.本商品/經(jīng)營(yíng)中心現(xiàn)狀分析4.公司面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者)5.本公司三年戰(zhàn)略(方案)6.公司三年財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)6戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查相關(guān)高層會(huì)議戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向修正/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計(jì)劃業(yè)務(wù)單元制訂計(jì)劃和預(yù)算公司下達(dá)期望業(yè)績(jī)指標(biāo)人力資源計(jì)劃年度計(jì)劃執(zhí)行示例7中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會(huì)議/質(zhì)詢會(huì)發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問(wèn)題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評(píng)價(jià)公司發(fā)展宏圖向各中心下達(dá)公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對(duì)各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，保證各中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標(biāo)相一致；最終批準(zhǔn)中心規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問(wèn)題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下提出公司戰(zhàn)略方向及目標(biāo)；匯總、收集中心負(fù)責(zé)人意見(jiàn)

參與質(zhì)詢會(huì)，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門解決部分戰(zhàn)略問(wèn)題質(zhì)詢、形成初步戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與中心業(yè)務(wù)相關(guān)的新問(wèn)題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正商品/經(jīng)營(yíng)中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問(wèn)題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會(huì)議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持商品/經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問(wèn)題制訂本商品業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會(huì)議，陳述本商品業(yè)務(wù)部之戰(zhàn)略規(guī)劃商品業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人質(zhì)詢會(huì)形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo)提供輸入8中心/業(yè)務(wù)部制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任公司最高領(lǐng)導(dǎo)層總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門商品/經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略審核前期業(yè)績(jī)及戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問(wèn)題為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，衡量業(yè)績(jī)表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機(jī)遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期中心級(jí)業(yè)績(jī)完成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機(jī)遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當(dāng)期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標(biāo)制定中心戰(zhàn)略目標(biāo)確保戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程按照計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)業(yè)務(wù)部對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務(wù)部提供指導(dǎo)和幫助積極參與管理業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定對(duì)初步的業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略提出修改要求制定經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定本業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略審核各業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級(jí)最終戰(zhàn)略目標(biāo)及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層提供對(duì)業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的分析意見(jiàn)形成公司戰(zhàn)略計(jì)劃保證各經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略計(jì)劃的質(zhì)量陳述經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導(dǎo)層陳述業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略商品業(yè)務(wù)部9交互的戰(zhàn)略略規(guī)劃過(guò)程程保證了總總部目標(biāo)與與各業(yè)務(wù)單單元目標(biāo)的的一致性由上至下公司總部首首先制定整整個(gè)公司的的未來(lái)戰(zhàn)略略方向及長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)公司總部將將整體戰(zhàn)略略目標(biāo)根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先先順序分解解到各個(gè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)中心公司將分解解目標(biāo)傳達(dá)達(dá)給各經(jīng)營(yíng)營(yíng)中心，由由各經(jīng)營(yíng)中中心根據(jù)規(guī)規(guī)劃制定中中心的戰(zhàn)略略經(jīng)營(yíng)中心再再將戰(zhàn)略分分解到各業(yè)業(yè)務(wù)單元，，由各業(yè)務(wù)務(wù)單元制定定本單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)營(yíng)中心由下至上各業(yè)務(wù)單元元將業(yè)務(wù)單單元規(guī)劃輸輸入至中心心的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，，并接受經(jīng)經(jīng)營(yíng)中心的的審核各經(jīng)營(yíng)中心心將各中心心規(guī)劃向最最高領(lǐng)導(dǎo)層層匯報(bào)，接接受指導(dǎo)和和審查最高領(lǐng)導(dǎo)層層根據(jù)公司司戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)審核各經(jīng)經(jīng)營(yíng)中心的的戰(zhàn)略，確確保各經(jīng)營(yíng)營(yíng)中心戰(zhàn)略略與公司總總體戰(zhàn)略目目標(biāo)一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元10各層次戰(zhàn)略略計(jì)劃的側(cè)側(cè)重點(diǎn)各不不相同公司經(jīng)營(yíng)中心業(yè)務(wù)單元遠(yuǎn)景目標(biāo)長(zhǎng)期/財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)群及業(yè)業(yè)務(wù)單元組組合投資分配大型發(fā)展機(jī)機(jī)遇業(yè)務(wù)單元組組合投資分配相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)機(jī)遇創(chuàng)造和利用用協(xié)同效應(yīng)應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)產(chǎn)品，在哪哪個(gè)市場(chǎng)，，哪個(gè)地域域競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值定位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)來(lái)源相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)機(jī)遇11決定因素典型活動(dòng)范例決策的重要性/風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)/時(shí)間間限制機(jī)構(gòu)成熟度度業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)行業(yè)動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃聯(lián)合利華沃爾瑪麥當(dāng)勞**公司電電氣BankOne百事惠普三星迪斯尼幾乎不參與與業(yè)務(wù)單元元戰(zhàn)略的在非常情況況下介入下下屬業(yè)務(wù)單單位的營(yíng)運(yùn)運(yùn)，以確保保它們達(dá)標(biāo)標(biāo)無(wú)誤TEWallenbergBerkshireHathaway1、經(jīng)營(yíng)式式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控控股式相互關(guān)聯(lián)/整合程度度獨(dú)立的共享技術(shù)共享業(yè)務(wù)系系統(tǒng)同一業(yè)務(wù)系系統(tǒng)業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)協(xié)同績(jī)效規(guī)規(guī)模下達(dá)明確總總體戰(zhàn)略目目標(biāo)知道業(yè)業(yè)務(wù)單元的的戰(zhàn)略，制制定、審核核、批準(zhǔn)業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略每季度進(jìn)行行財(cái)務(wù)及營(yíng)營(yíng)運(yùn)審核提供戰(zhàn)略方方向并修正正業(yè)務(wù)單位位自行建立立的戰(zhàn)略每季度審核核財(cái)務(wù)及營(yíng)營(yíng)運(yùn)成果下達(dá)細(xì)致的的戰(zhàn)略方向向與目標(biāo)，，審批業(yè)務(wù)務(wù)單元戰(zhàn)略略提出并領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)大部分的的投資計(jì)劃劃和改善方方法介入每月的的財(cái)務(wù)及營(yíng)營(yíng)運(yùn)審核，，并負(fù)責(zé)主主要議題的的決策1234戰(zhàn)略指導(dǎo)方方針財(cái)務(wù)公司總部在在戰(zhàn)略規(guī)劃劃中的職責(zé)責(zé)取決于其其在公司管管理中的角角色12根據(jù)對(duì)**公司的了了解，我們們認(rèn)為**公司公司司總部應(yīng)采采用“戰(zhàn)略略控制式””模式制定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中中的職職責(zé)1、經(jīng)營(yíng)式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式在戰(zhàn)略略規(guī)劃劃的開(kāi)開(kāi)始向向各經(jīng)經(jīng)營(yíng)中中心或或業(yè)務(wù)務(wù)單元元下達(dá)達(dá)較明明確的的戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)每年的的收入入及利利潤(rùn)增增長(zhǎng)率率市場(chǎng)份份額投資資資本回回報(bào)率率利潤(rùn)潤(rùn)空間間凈現(xiàn)金金流增增長(zhǎng)率率在戰(zhàn)略略規(guī)劃劃的后后期通通過(guò)質(zhì)質(zhì)詢及及審核核，提提出修修改要要求并并最終終批準(zhǔn)準(zhǔn)各經(jīng)經(jīng)營(yíng)中中心和和業(yè)務(wù)務(wù)單元元的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃舉例13內(nèi)部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力分析析戰(zhàn)略制制訂財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)測(cè)市場(chǎng)環(huán)環(huán)境分分析組織結(jié)結(jié)構(gòu)及及能力力三個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略分分析方方法分分別用用于戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中中的三三個(gè)重重要環(huán)環(huán)節(jié)“五種力力量對(duì)對(duì)比””理論論“SWOT””分析基于價(jià)價(jià)值鏈鏈的業(yè)業(yè)務(wù)模模型戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃內(nèi)內(nèi)容14對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)境境分析析的十十分有有用的的“五五種力力量””理論論決定供供應(yīng)商商力量量大小小的主主要因因素所供應(yīng)應(yīng)貨品品/服服務(wù)的的差別別程度度供應(yīng)商商變更更成本本是否存存在替替代品品供應(yīng)商商的市市場(chǎng)份份額采購(gòu)量量對(duì)于于供應(yīng)應(yīng)商是是否重重要該供供應(yīng)應(yīng)貨貨品品/服服務(wù)務(wù)占占總總成成本本的的比比例例該供供應(yīng)應(yīng)貨貨品品/服服務(wù)務(wù)對(duì)對(duì)下下游游產(chǎn)產(chǎn)品品區(qū)區(qū)別別性性的的影影響響行業(yè)業(yè)供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈上上豎豎向向一一體體化化的的趨趨勢(shì)勢(shì)決定定替替代代威威脅脅性性的的主主要要因因素素替代代品品的的價(jià)價(jià)格格轉(zhuǎn)換換成成本本買家家對(duì)對(duì)替替代代品品的的接接受受程程度度決定定進(jìn)進(jìn)入入壁壁壘壘強(qiáng)強(qiáng)弱弱的的主主要要因因素素規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)技術(shù)術(shù)專專長(zhǎng)長(zhǎng)的的多多少少品牌牌的的強(qiáng)強(qiáng)弱弱顧客客轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變成成本本是否否資資本本密密集集獲得得分分銷銷渠渠道道的的難難易易成本本優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的的堅(jiān)堅(jiān)固固程程度度現(xiàn)有有廠廠家家的的行行為為特特點(diǎn)點(diǎn)決定定買買方方力力量量大大小小的的主主要要因因素素討價(jià)價(jià)還還價(jià)價(jià)能能力力相對(duì)對(duì)市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額數(shù)量量轉(zhuǎn)換換成成本本信息息豎向向一一體體化化的的能能力力替代代產(chǎn)產(chǎn)品品價(jià)格格敏敏感感性性采購(gòu)購(gòu)總總量量產(chǎn)品品差差異異性性品牌牌對(duì)質(zhì)質(zhì)量量感感受受的的影影響響買方方的的利利潤(rùn)潤(rùn)決策策者者的的動(dòng)動(dòng)機(jī)機(jī)決定定行行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)程程度度的的主主要要因因素素行業(yè)業(yè)增增長(zhǎng)長(zhǎng)速速度度固定定成成本本/附附加加價(jià)價(jià)值值能力力利利用用率率產(chǎn)品品差差異異程程度度品牌牌認(rèn)認(rèn)知知度度轉(zhuǎn)換換成成本本市場(chǎng)場(chǎng)份份額額的的集集中中與與平平衡衡信息息復(fù)復(fù)雜雜度度競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者者的的背背景景退出出成成本本2.新新玩玩家家3.買家家4.替代代產(chǎn)產(chǎn)品品1.供應(yīng)應(yīng)商商5.行行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)程程度度15機(jī)會(huì)會(huì)/挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)供與與求求各各將將如如何何變變化化？？行業(yè)業(yè)各各環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效效益益將將如如何何變變化化造成成行行業(yè)業(yè)劇劇變變額額潛潛在在契契機(jī)機(jī)有有那那些些？？競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手將將有有什什么么舉舉動(dòng)動(dòng)？？化工工公公司司SWOT分分析析把把公公司司內(nèi)內(nèi)部部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力與與外外部部環(huán)環(huán)境境結(jié)結(jié)合合起起來(lái)來(lái)利用用機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)發(fā)揮揮優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)對(duì)付付威威脅脅彌補(bǔ)補(bǔ)弱弱點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)勢(shì)/弱弱點(diǎn)點(diǎn)公司司靠靠什什么么資資產(chǎn)產(chǎn)/能能力力來(lái)來(lái)保保持持與與加加強(qiáng)強(qiáng)目目前前的的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地地位位？？削弱弱公公司司競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力的的資資產(chǎn)產(chǎn)/能能力力有有那那些些？？可用用來(lái)來(lái)作作內(nèi)內(nèi)部部能能力力評(píng)評(píng)價(jià)和和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)分分析析從各各種種外外部部因因素素中中找找出潛潛在在的的機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)于于挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)16基于于價(jià)價(jià)值值鏈鏈的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)模模型型概概括括了了業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的各各要要素素如何何提提高高經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)額額和和市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額（損損益益表表上上部部））如何何進(jìn)進(jìn)行行市市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)細(xì)分分向目目標(biāo)標(biāo)市市場(chǎng)場(chǎng)提提供供什什么么與與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手不不同同的的價(jià)價(jià)值值如何何讓讓客客戶戶認(rèn)認(rèn)為為他他們們付付出出的的價(jià)價(jià)錢錢是是合合理理的的價(jià)值值定定位位理解解價(jià)價(jià)值值需需求求選定定目目標(biāo)標(biāo)選擇擇價(jià)價(jià)值值產(chǎn)品品和和工工藝藝流流程程設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)采購(gòu)購(gòu)制造造提供供價(jià)價(jià)值值交貨貨和和收收費(fèi)費(fèi)服務(wù)務(wù)決定定利利益益/價(jià)價(jià)格格比比信息息內(nèi)內(nèi)容容宣傳傳價(jià)價(jià)值值廣告告促銷銷及及公公關(guān)關(guān)價(jià)值值交交付付系系統(tǒng)統(tǒng)如何何創(chuàng)創(chuàng)造造與與交交付付產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)（損損益益表表中中部部））如何何以以最最低低成成本本提提供供所所承承諾諾的的價(jià)價(jià)值值如何何獲獲取取所所需需的的能能力力如何何利利用用已已有有的的能能力力提高高單單個(gè)個(gè)行行為為的的效效率率改善善行行為為之之間間的的協(xié)協(xié)同同性性如何何銷銷售售（損損益益表表下下部部））如何何讓讓客客戶戶理理解解我我們們的的價(jià)價(jià)值值定定位位如何何提提升升客客戶戶對(duì)對(duì)于于我我們們的的價(jià)價(jià)值值感感受受如何何把把價(jià)價(jià)值值宣宣傳傳變變成成競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)致致勝勝的的工工具具173.1業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃要要點(diǎn)點(diǎn)2.**公公司司內(nèi)內(nèi)部部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力分分析析2.1.優(yōu)勢(shì)勢(shì)2.2.劣勢(shì)勢(shì)2.3.機(jī)會(huì)會(huì)2.4.威脅脅3.戰(zhàn)戰(zhàn)略3.1.使命命和遠(yuǎn)景景(為何何)3.2.產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)組合(何種)3.3.價(jià)值值定位3.4.戰(zhàn)略略舉措優(yōu)優(yōu)先排序序3.5.成長(zhǎng)長(zhǎng)階段(何時(shí))3.6.價(jià)值實(shí)實(shí)現(xiàn)和能能力獲取取(如何何)3.7.實(shí)施施計(jì)劃3.8.機(jī)會(huì)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)4.財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)測(cè)4.1.損益益預(yù)測(cè)4.2.現(xiàn)金金流量預(yù)預(yù)測(cè)4.3.敏感感性分析析5.組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)構(gòu)概述1.市市場(chǎng)及競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境1.1.市場(chǎng)場(chǎng)供應(yīng)1.2.進(jìn)入入壁壘1.3.市場(chǎng)場(chǎng)需求1.4.替代代品1.5.競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)1.6.政策策影響18市場(chǎng)供應(yīng)應(yīng)－主要要供應(yīng)商商主要供應(yīng)應(yīng)商市場(chǎng)份額額供應(yīng)能力力價(jià)格水平平比較供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n。。。示意19進(jìn)入壁壘壘－進(jìn)入入市場(chǎng)的的難易程程度對(duì)企業(yè)能能力的要要求技術(shù)專長(zhǎng)長(zhǎng)的要求求品牌的要要求獲得分銷銷渠道的的難易成本優(yōu)勢(shì)勢(shì)的重要要性行業(yè)自身身保護(hù)程程度規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)資本要求求政策保護(hù)護(hù)程度現(xiàn)有廠家家行為特特點(diǎn)高低低高示意20市場(chǎng)需求求–主主要目標(biāo)標(biāo)客戶主要客戶戶客戶的需需求公司1公司2占有率示意21說(shuō)明20012002200320042005年遞增率率2001-2005XXXXX單位：百百萬(wàn)美元元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市場(chǎng)及競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)勢(shì)市場(chǎng)需求求–市場(chǎng)規(guī)規(guī)模預(yù)測(cè)測(cè)示意22競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)勢(shì)–市市場(chǎng)占有有率分析析1997199819992000年遞增率率1997-2000100%=單位：百百萬(wàn)美元元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司223競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)勢(shì)–主主要競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手分析主要對(duì)手手主要產(chǎn)品品優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)占有有率主要客戶戶劣勢(shì)國(guó)際國(guó)內(nèi)示意公司1公司2公司3公司4公司5公司624替代品的的威脅性性分析––成成本價(jià)格格分析示意替代品1本公司產(chǎn)產(chǎn)品替代品2替代品3替代品1本公司產(chǎn)產(chǎn)品替代品2替代品3替代品成成本分析析替代品價(jià)價(jià)格分析析不構(gòu)成威威脅構(gòu)成威脅脅不構(gòu)成威威脅構(gòu)成威脅脅25替代品威威脅性分分析－買買家對(duì)替替代品的的接受程程度用戶對(duì)各各產(chǎn)品的的接受程程度指數(shù)數(shù)*市場(chǎng)調(diào)查查結(jié)果，，樣本＝＝N替代品1替代品2替代品3替代品n。。。*1－5打打分，1表示完完全不接接受，5表示完完全接受受對(duì)各替代代品優(yōu)劣劣勢(shì)的評(píng)評(píng)價(jià)替代品1替代品2替代品3替代品n。。。示意26**公司司內(nèi)部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力分分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)威脅機(jī)會(huì)示意27制定戰(zhàn)略略首選要要明確公公司的使使命和遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)標(biāo)使命遠(yuǎn)景目標(biāo)標(biāo)價(jià)值宗旨示意28產(chǎn)品與服服務(wù)組合合(何處處競(jìng)爭(zhēng))我們應(yīng)該該側(cè)重于于哪些產(chǎn)產(chǎn)品？我們當(dāng)前前的產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)是是否合理理？我們是否否應(yīng)該開(kāi)開(kāi)發(fā)新的的產(chǎn)品/服務(wù)？？我們業(yè)務(wù)務(wù)的地域域分布是是否合理理？我們今后后發(fā)展的的重點(diǎn)應(yīng)應(yīng)該在哪哪里？我們將如如何細(xì)分分目標(biāo)客客戶群？？向這些客客戶群提提供服務(wù)務(wù)的吸引引力多大大？產(chǎn)品地域客戶示意29價(jià)值定位位客戶群1客戶群2客戶群群3客戶群群4技術(shù)、、產(chǎn)品品、服服務(wù)、、渠道道客戶群群產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)價(jià)值定定位示意30**公公司內(nèi)內(nèi)部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力分析析示意等待機(jī)機(jī)會(huì)優(yōu)先發(fā)發(fā)展最后考考慮充分關(guān)關(guān)注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實(shí)施舉舉措可可能的的收益益價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造協(xié)同效效應(yīng)實(shí)施舉舉措的的難易易程度度技能要要求資金要要求人員要要求排序結(jié)結(jié)果舉措1舉措2舉措3舉措431對(duì)各業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行優(yōu)優(yōu)先順順序以以決定定發(fā)展展層面面利潤(rùn)投資資資本回回報(bào)現(xiàn)金流流銷售收收入凈現(xiàn)值值市場(chǎng)占占有率率期權(quán)價(jià)價(jià)值衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維維持者者建立業(yè)業(yè)務(wù)者者高瞻遠(yuǎn)遠(yuǎn)矚者者員工以財(cái)務(wù)務(wù)方面面為主主以里程程碑為為主以行為為／活活動(dòng)為為主激勵(lì)理理念利潤(rùn)第二層層面在人力力、財(cái)財(cái)力上上做大大量投投資，，以期期發(fā)展展新業(yè)業(yè)務(wù)第三層層面作幾個(gè)個(gè)小規(guī)規(guī)模的的投資資以開(kāi)開(kāi)創(chuàng)未未來(lái)的的事業(yè)業(yè)機(jī)會(huì)會(huì)時(shí)間安安排集中于于業(yè)績(jī)績(jī)營(yíng)造創(chuàng)創(chuàng)業(yè)環(huán)環(huán)境探索/特許許的地地位關(guān)鍵成成功因因素已具備備完整整的能能力基基礎(chǔ)正通過(guò)過(guò)購(gòu)買買或自自己發(fā)發(fā)展需需要的的能力力能力要要求可可能不不十分分清楚楚能力第一層層面重點(diǎn)扶扶持健健康發(fā)發(fā)展的的核心心業(yè)務(wù)務(wù)以期期高速速增長(zhǎng)長(zhǎng)和現(xiàn)現(xiàn)金流流示意32成長(zhǎng)階階梯(何時(shí)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng))利潤(rùn)我們能能保持持并提提高在在中國(guó)國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)的占占有率率嗎？？我們?nèi)缛绾翁崽岣咴谠趪?guó)際際市場(chǎng)場(chǎng)上的的占有有率？？我們應(yīng)應(yīng)集中中滲入入哪個(gè)個(gè)客戶戶群？？我們應(yīng)應(yīng)該進(jìn)進(jìn)入/擴(kuò)張張哪些些新產(chǎn)產(chǎn)品？？我們什什么時(shí)時(shí)候進(jìn)進(jìn)入或或加速速擴(kuò)張張選定定的產(chǎn)產(chǎn)品？？新產(chǎn)品品成長(zhǎng)長(zhǎng)速度度如何何？制定可可行性性方案案的最最佳途途徑是是什么么？我們將將如何何安排排有限限的資資源？？階段1核心產(chǎn)產(chǎn)品的的擴(kuò)張張與防防守階段2發(fā)展新新興的的產(chǎn)品品階段3建立可可行方方案時(shí)間(年年)示意33價(jià)值實(shí)實(shí)現(xiàn)(如何何競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng))––價(jià)價(jià)值值鏈系系統(tǒng)議題研發(fā)營(yíng)銷銷售服務(wù)我們應(yīng)應(yīng)當(dāng)涉涉足價(jià)價(jià)值鏈鏈的所所有環(huán)環(huán)節(jié)還還是僅僅關(guān)注注其中中的某某些部部分？？?jī)r(jià)值鏈鏈的哪哪個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)具具有最最大的的價(jià)值值創(chuàng)造造潛力力？?jī)r(jià)值鏈重點(diǎn)點(diǎn)制造重點(diǎn)研研究開(kāi)開(kāi)發(fā)哪哪種技技術(shù)?是否大大規(guī)模模進(jìn)入入制造造業(yè)？？如何發(fā)發(fā)掘最最大的的客戶戶潛力力，如如何進(jìn)進(jìn)行有有針對(duì)對(duì)性的的營(yíng)銷銷？什么是是最有有效的的銷售售手段段和渠渠道？？提供何何種服服務(wù)，，針對(duì)對(duì)什么么類型型的客客戶？？示意34價(jià)值實(shí)實(shí)現(xiàn)(如何何競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng))––競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略研發(fā)營(yíng)銷銷售服務(wù)戰(zhàn)略舉舉措競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略制造關(guān)鍵成成功因因素示意35價(jià)值實(shí)實(shí)現(xiàn)(如如何競(jìng)競(jìng)爭(zhēng))––所所需能能力**公公司技技術(shù)目目前缺缺乏哪哪些能能力？？應(yīng)該如如何獲獲得這這些能能力？？能力平平臺(tái)營(yíng)運(yùn)能能力實(shí)現(xiàn)增增長(zhǎng)的的能力力特殊資資產(chǎn)特殊關(guān)關(guān)系購(gòu)并與與合并并融資、、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理理和成成交能能力資產(chǎn)運(yùn)運(yùn)用效效率技術(shù)專專利品牌政府關(guān)關(guān)系互補(bǔ)關(guān)關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制制造銷售與與服務(wù)務(wù)示意36價(jià)值實(shí)實(shí)現(xiàn)(如何何競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng))––合合作與與聯(lián)盟盟戰(zhàn)略略關(guān)鍵合同供貨關(guān)系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購(gòu)并技術(shù)1內(nèi)部自建分拆/出售示意技術(shù)2技術(shù)337具體的的實(shí)施施計(jì)劃劃1.確定組組織結(jié)結(jié)構(gòu)，，戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向及及投入入對(duì)建議議進(jìn)行行修改改并決決定組組織結(jié)結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向與與產(chǎn)品品組合合確認(rèn)投投資預(yù)預(yù)算及及支持持2.建建立立業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展展確定詳詳細(xì)人人員編編制及及薪酬酬招聘并并確定定關(guān)鍵鍵管理理人員員完成隊(duì)隊(duì)伍組組建2003主要活活動(dòng)責(zé)任人人20017891011127891011121234562002舉例38機(jī)會(huì)會(huì)及及風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)客戶戶對(duì)對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品品的的需需求求技術(shù)術(shù)成成熟熟時(shí)時(shí)間間供貨貨商商的的支支持持機(jī)會(huì)會(huì)及及風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)可能能的的對(duì)對(duì)策策WTO的沖擊擊示意意政府府對(duì)對(duì)政政策策的的變變化化394.五五年年的的財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)損益益表表收入入銷量量總收收入入毛利利率率營(yíng)業(yè)業(yè)利利率率現(xiàn)金金流流量量表表息稅稅前前凈凈利利(EBIT)稅金金(現(xiàn)現(xiàn)金金)折舊舊固定定資資產(chǎn)產(chǎn)投投資資營(yíng)業(yè)業(yè)營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)資資本本變變動(dòng)動(dòng)自由由現(xiàn)現(xiàn)金金流流(FCF)20012002200320042005示意意40對(duì)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)結(jié)結(jié)果果的的敏敏感感性性分分析析基本本假假設(shè)設(shè)市場(chǎng)場(chǎng)規(guī)規(guī)模模市場(chǎng)場(chǎng)份份額額價(jià)格格…樂(lè)觀觀假假設(shè)設(shè)市場(chǎng)場(chǎng)規(guī)規(guī)模模市場(chǎng)場(chǎng)份份額額價(jià)格格…悲觀觀假假設(shè)設(shè)市場(chǎng)場(chǎng)規(guī)規(guī)模模市場(chǎng)場(chǎng)份份額額價(jià)格格…時(shí)間樂(lè)觀估計(jì)基本估計(jì)悲觀估計(jì)利潤(rùn)415.組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)要要求求組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)概概述述醫(yī)藥藥業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元示意意崗位位職職責(zé)責(zé)描描述述職位位匯報(bào)報(bào)關(guān)關(guān)系系使命命崗位位職職責(zé)責(zé)參與與的的關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)所需需能能力力經(jīng)營(yíng)營(yíng)流流程程概概述述42公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃的的主主要要內(nèi)內(nèi)容容－－種種子子業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)舉舉例例**公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略以蔬蔬菜菜種種子子（（苗苗））生生產(chǎn)產(chǎn)繁繁衍衍為為切切入入點(diǎn)點(diǎn)同同時(shí)時(shí)有有選選擇擇地地進(jìn)進(jìn)入入大大田田作作物物的的優(yōu)優(yōu)種種業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，進(jìn)進(jìn)入入種種子子/生生物物技技術(shù)術(shù)領(lǐng)領(lǐng)域域通過(guò)過(guò)與與各各地地種種子子公公司司合合作作獲獲得得種種子子（（苗苗））的的銷銷售售經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)權(quán)權(quán)，，在在自自有有渠渠道道未未能能覆覆蓋蓋地地區(qū)區(qū)選選用用代代理理擴(kuò)擴(kuò)大大影影響響以山山東東、、江江蘇蘇為為起起點(diǎn)點(diǎn)，，建建立立蔬蔬菜菜等等經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)作作物物種種子子（（苗苗））生生產(chǎn)產(chǎn)基基地地，，中中期期則則根根據(jù)據(jù)生生物物、、基基因因種種子子的的選選擇擇，，選選擇擇省省份份建建立立新新的的大大？？？？作作物物基基因因種種子子生生產(chǎn)產(chǎn)基基地地通過(guò)過(guò)得得到到縣縣（（或或地地、、市市））級(jí)級(jí)政政府府的的支支持持，，與與當(dāng)當(dāng)?shù)氐胤N種子子公公司司（（或或其其他他合合適適的的合合作作伙伙伴伴））聯(lián)聯(lián)合合經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)種種子子生生產(chǎn)產(chǎn)基基地地財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)到2005年年年收收入入達(dá)達(dá)到到19億億人人民民幣幣蔬菜菜市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額內(nèi)貿(mào)貿(mào)省?。海?5%代銷銷省?。海?%玉米米市市場(chǎng)場(chǎng)份份額額內(nèi)貿(mào)貿(mào)省?。海?4%代銷銷省省：：7%現(xiàn)金金流流量量0.9億億元元市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中國(guó)種子市場(chǎng)在2003年規(guī)模為660億人民幣政府對(duì)大田作物種子管控嚴(yán)重，但對(duì)經(jīng)濟(jì)作物及科研單位自己的研究成果還放開(kāi)各地種子公司體制轉(zhuǎn)型，但主要為區(qū)域性經(jīng)營(yíng)，整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足政策鼓勵(lì)產(chǎn)業(yè)與企業(yè)科技成果產(chǎn)業(yè)化，為**公司與科研機(jī)構(gòu)合作創(chuàng)造了更好的政策環(huán)境與機(jī)遇**公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析優(yōu)勢(shì)大企業(yè)，資金雄厚與政府良好的關(guān)系專業(yè)管理人才企業(yè)知名度高較強(qiáng)的市場(chǎng)意識(shí)劣勢(shì)目前缺乏經(jīng)營(yíng)種子業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有相關(guān)的銷售渠道缺乏技術(shù)實(shí)力，缺乏有競(jìng)爭(zhēng)性的新品種組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)及及能能力力要要求求需要要高高效效的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)建立立有有效效的的與與科科研研單單位位及及地地方方合合作作伙伙伴伴的的合合作作模模式式吸引引高高素素質(zhì)質(zhì)、、技技術(shù)術(shù)能能力力強(qiáng)強(qiáng)的的人人員員43年度度戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃質(zhì)質(zhì)詢?cè)儠?huì)會(huì)會(huì)議議目目的的：：為公公司司年年度度最最重重要要的的管管理理會(huì)會(huì)議議，，對(duì)對(duì)各各中中心心及及下下屬屬業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃進(jìn)進(jìn)行行質(zhì)質(zhì)詢?cè)儯?，提提出出修修改改意意?jiàn)見(jiàn)，，以以確確保保其其嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)性性及及可可行行性性參加加人人員員：：總裁裁，，公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃、、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)、、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)控控制制、、人人力力資資源源、、海海外外業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人，，海海外外集集團(tuán)團(tuán)總總裁裁(列列席席)，，各各商商品品/經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)中中心心副副總總裁裁，，及及各各中中心心下下屬屬業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部總總經(jīng)經(jīng)理理(只只在在質(zhì)質(zhì)詢?cè)儽颈局兄行男囊?guī)規(guī)劃劃時(shí)時(shí)出出席席)時(shí)間間：：九月月上上旬旬，，三三天天(在在公公司司以以外外的的會(huì)會(huì)議議地地點(diǎn)點(diǎn)，，以以避避免免干干擾擾)會(huì)議議議議程程：：議題題總裁裁介介紹紹公公司司總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方向向及及其其目目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展副副總總裁裁介介紹紹公公司司總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃(初初稿稿)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展副副總總裁裁宣宣布布會(huì)會(huì)議議規(guī)規(guī)則則各中中心心呈呈報(bào)報(bào)中中心心/業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃，，接接受受與與會(huì)會(huì)人人員員質(zhì)質(zhì)詢?cè)儜?zhàn)略略發(fā)發(fā)展展副副總總裁裁總總結(jié)結(jié)發(fā)發(fā)言言，，介介紹紹修修正正后后的的公公司司總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃，，明明確確各各中中心心需需修修改改的的要要點(diǎn)點(diǎn)及及時(shí)時(shí)間間表表總裁裁總總結(jié)結(jié)/宣宣布布閉閉會(huì)會(huì)會(huì)議議規(guī)規(guī)則則：：各中中心心以以及及業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部的的呈呈報(bào)報(bào)材材料料圖圖表表一一律律用用投投影影形形式式，，按按要要求求格格式式不不超超過(guò)過(guò)10頁(yè)頁(yè)質(zhì)詢?cè)兗凹皩?duì)對(duì)質(zhì)質(zhì)詢?cè)兊牡膽?yīng)應(yīng)答答要要求求以以事事實(shí)實(shí)及及數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)質(zhì)詢對(duì)事，不不對(duì)人與會(huì)人員對(duì)各各中心規(guī)劃有有質(zhì)詢權(quán)，總總裁對(duì)修正要要求有終決權(quán)權(quán)時(shí)間(小時(shí))11.54X510.524小時(shí)需提前準(zhǔn)備的的材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁下達(dá)的會(huì)會(huì)議議程及規(guī)規(guī)則，材料要要求戰(zhàn)略發(fā)展副總總裁下達(dá)的公公司總體戰(zhàn)略略規(guī)則(初稿稿)各中心戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃提前量3周4~5周1周會(huì)后后后續(xù)活活動(dòng)：：戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展副副總裁裁總結(jié)結(jié)、分分發(fā)會(huì)會(huì)議上上關(guān)于于各中中心規(guī)規(guī)劃修修改要要求的的要點(diǎn)點(diǎn)，規(guī)規(guī)劃完完成時(shí)時(shí)間表表責(zé)成修修改，，戰(zhàn)略略規(guī)劃劃科跟跟蹤進(jìn)進(jìn)度，，總裁裁最終終審批批示例44各中心心/業(yè)業(yè)務(wù)部部戰(zhàn)略略質(zhì)詢?cè)儠?huì)XX中心/業(yè)務(wù)務(wù)部戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃他提出出的這這些戰(zhàn)戰(zhàn)略設(shè)設(shè)想是是否真真有新新意？？是否否可行行？這個(gè)中中心/業(yè)務(wù)務(wù)部的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的的目標(biāo)標(biāo)是不不是夠夠高？？雄心心夠不不夠大大？他對(duì)其其中心心或業(yè)業(yè)務(wù)部部短期期內(nèi)可可采用用的舉舉措是是否都都已了了解并并做過(guò)過(guò)分析析？他對(duì)其其自身身的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)以以及該該優(yōu)勢(shì)勢(shì)的來(lái)來(lái)源是是否了了解透透徹？？他對(duì)其其所處處的行行業(yè)可可能出出現(xiàn)的的各種種變化化、發(fā)發(fā)展是是否都都已經(jīng)經(jīng)考慮慮周到到？這個(gè)中中心或或業(yè)務(wù)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層是否否真有有能力力來(lái)實(shí)實(shí)施這這個(gè)方方案？？他對(duì)提提出的的戰(zhàn)略略舉措措的實(shí)實(shí)施時(shí)時(shí)間表表及資資源需需求是是不是是過(guò)于于樂(lè)觀觀？他似乎乎對(duì)規(guī)規(guī)劃的的內(nèi)容容不了了解，，很明明顯這這個(gè)規(guī)規(guī)劃不不是他他主持持做的的，而而是由由規(guī)劃劃部門門“代代筆””的??！45年度質(zhì)質(zhì)詢過(guò)過(guò)程半天到到一天天的會(huì)會(huì)議2-5個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)單單元經(jīng)經(jīng)理，，6個(gè)個(gè)公司司級(jí)經(jīng)經(jīng)理和和副總總裁參參加威爾奇奇每年年都參參加大大的業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的會(huì)議議，偶偶爾參參加小小業(yè)務(wù)務(wù)單元元的會(huì)會(huì)議每個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)群群總裁裁和公公司級(jí)級(jí)高級(jí)級(jí)經(jīng)理理參加加的每每年2天的的戰(zhàn)略略質(zhì)詢?cè)儠?huì)每年一一次，，CEO花一天天時(shí)間間審核核27個(gè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)單單元的的戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略質(zhì)質(zhì)詢會(huì)會(huì)舉例例46第一層層面核心業(yè)業(yè)務(wù)第二層層面新業(yè)務(wù)務(wù)第三層層面未來(lái)機(jī)機(jī)會(huì)石油DDDAAABBBCCC化肥LLLMMMNNNJJJKKK示例經(jīng)營(yíng)中中心化工GGGHHHIIIEEEFFF貿(mào)易R(shí)RROOOPPPQQQ公司總總體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略需需要平平衡發(fā)發(fā)展側(cè)側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)，在在投資資和時(shí)時(shí)間上上保持持平滑滑公司總總體戰(zhàn)略舉舉措47成功的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃的基基本要要素1.以以經(jīng)經(jīng)營(yíng)單單位為為中心心效益驅(qū)驅(qū)動(dòng)高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的重視視4.由由負(fù)負(fù)責(zé)實(shí)實(shí)施的的人來(lái)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)5.滲滲透透到組組織的的各個(gè)個(gè)級(jí)別別之中中6.集集中中于良良好的的信息息/事事實(shí)基基礎(chǔ)7.通通過(guò)過(guò)真正正的對(duì)對(duì)話來(lái)來(lái)進(jìn)行行481.應(yīng)應(yīng)以以經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位位為中中心進(jìn)進(jìn)行規(guī)規(guī)劃具有一一個(gè)明明確的的市場(chǎng)場(chǎng)定位位客戶產(chǎn)品與與服務(wù)務(wù)地理位位置技能與與經(jīng)營(yíng)營(yíng)水平平競(jìng)爭(zhēng)者者掌握其其業(yè)務(wù)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)的的重要要職能能負(fù)責(zé)制制訂其其經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略略和實(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)對(duì)集團(tuán)團(tuán)公司司負(fù)有有利潤(rùn)潤(rùn)效益益的責(zé)責(zé)任，，及完完成經(jīng)經(jīng)營(yíng)效效益財(cái)財(cái)務(wù)和和市場(chǎng)場(chǎng)業(yè)績(jī)績(jī)方面面的目目標(biāo)在集團(tuán)團(tuán)公司司政策策允許許下?lián)頁(yè)碛嘘P(guān)關(guān)鍵性性的財(cái)財(cái)務(wù)和和人員員決策策權(quán)研究與發(fā)展生產(chǎn)銷售分銷損益平衡表現(xiàn)金流量重要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)損益492.效效益益驅(qū)動(dòng)動(dòng)規(guī)劃劃“整個(gè)個(gè)過(guò)程程是通通過(guò)下下層組組織對(duì)董事事會(huì)的的責(zé)任任和承承諾來(lái)策動(dòng)動(dòng)的，，以期期在增增長(zhǎng)方方面成成為同同類22家家公司司中的的領(lǐng)先者者，同時(shí)時(shí)在股股權(quán)回回報(bào)，，經(jīng)營(yíng)營(yíng)利潤(rùn)潤(rùn)率，，和對(duì)對(duì)股東東的全全部回回報(bào)等等數(shù)字字目標(biāo)標(biāo)上也也要取取得同同樣成成就。?！薄暗谝灰徊匠坛绦蚴鞘潜M量量拔高你每一一項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)的的目標(biāo)標(biāo)，通通常應(yīng)應(yīng)在稅稅后經(jīng)經(jīng)營(yíng)收收入方方面實(shí)實(shí)現(xiàn)極極大的的增長(zhǎng)長(zhǎng)。””“分紅取取酬與價(jià)值值推動(dòng)動(dòng)緊密密相關(guān)關(guān)。””“我們們委任任了一一個(gè)‘‘利潤(rùn)沙沙皇’來(lái)監(jiān)監(jiān)督50個(gè)個(gè)部門門的情情況，，并以以此推推動(dòng)勞勞動(dòng)生產(chǎn)率率的提提高?！薄安块T門目標(biāo)標(biāo)可通通過(guò)月月度董董事會(huì)會(huì)來(lái)監(jiān)控。”503.高高級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層在在業(yè)務(wù)務(wù)群和和業(yè)務(wù)務(wù)單元元戰(zhàn)略略規(guī)劃劃中的的角色色愛(ài)默生““每年年我都花花一半的的時(shí)間在在戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃上，，雷打不不動(dòng)?！报CCharlesKnight可口可樂(lè)樂(lè) 經(jīng)理理們每半半年要花花3天的的時(shí)間和和總經(jīng)理理以及高高級(jí)管理理層討論論戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃積極參與與業(yè)務(wù)群群和業(yè)務(wù)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃過(guò)程創(chuàng)造一個(gè)個(gè)嚴(yán)格的的質(zhì)詢環(huán)環(huán)境要求可信信度/檢檢查通用電器器 “你你要么做做好，要要么走人人?！报CJackWelchIBM“天那，現(xiàn)現(xiàn)在我得得直接面面對(duì)這個(gè)個(gè)家伙了了。”–員工工評(píng)價(jià)總總經(jīng)理GerstnerTextron Hardymon和Campbell都作很詳詳細(xì)的記記錄，第第二年的的會(huì)就以以檢查記記錄的舉舉措的完完成情況況開(kāi)始的的AlliedSignal Bossidy在每次質(zhì)質(zhì)詢會(huì)后后都發(fā)信信總結(jié)每每個(gè)人的的“保證證”513.首首席執(zhí)行行官在公公司戰(zhàn)略略規(guī)劃中中是推動(dòng)動(dòng)和指導(dǎo)導(dǎo)的主要要來(lái)源自己制定定企業(yè)使使命和長(zhǎng)長(zhǎng)期目標(biāo)標(biāo)指導(dǎo)戰(zhàn)略略的制定定制定過(guò)程程分配支持持資源（（戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃小組組，人員員，咨詢?cè)冾檰?wèn)））積極參與與解決問(wèn)問(wèn)題溝通戰(zhàn)略略部門/業(yè)業(yè)務(wù)單元元董事會(huì)資本市場(chǎng)場(chǎng)“杰克很很早就有有了清晰晰的目標(biāo)標(biāo)，然后后立即就就把這個(gè)個(gè)目標(biāo)清清楚地傳傳達(dá)給我我們?！报CGE的高級(jí)經(jīng)經(jīng)理“在60天里，，我和大大約5,000個(gè)員工工談了話話?！报CBossidy首席執(zhí)行行官自己己領(lǐng)導(dǎo)規(guī)規(guī)劃制定定過(guò)程戰(zhàn)略規(guī)劃劃部門經(jīng)經(jīng)理直接接向領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層回報(bào)報(bào)首席執(zhí)行行官親自自負(fù)責(zé)主主要的公公司戰(zhàn)略略的檢查查524.由由負(fù)責(zé)實(shí)實(shí)施的人人來(lái)具體體領(lǐng)導(dǎo)制制定流程程“部門總總裁親自自向董事事會(huì)做匯匯報(bào)演示示–因他他們必須須事必躬親親?！薄坝?jì)劃的的制定是是經(jīng)由基層程序與非非傳統(tǒng)性性經(jīng)營(yíng)單位位計(jì)劃者者的綜合而而產(chǎn)生的的?！薄叭绻隳阍L問(wèn)過(guò)過(guò)我們第一線上上的人，你會(huì)知知道他們們對(duì)我們們程序的的嚴(yán)格性是是很支持持的。”“我們對(duì)對(duì)第一線上上的人的的工作方方法充分信任任，不必必逐項(xiàng)檢檢查。””534.經(jīng)經(jīng)營(yíng)中心心和業(yè)務(wù)務(wù)部負(fù)責(zé)責(zé)人的角角色業(yè)務(wù)部負(fù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)主持持業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定并向向上級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)報(bào)組建專門門的小組組負(fù)責(zé)業(yè)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定從公司整整體考慮慮協(xié)助制制定公司司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)中心心負(fù)責(zé)人人制定本中中心的整整體發(fā)展展方向培養(yǎng)業(yè)務(wù)務(wù)部負(fù)責(zé)責(zé)人從公司整整體考慮慮協(xié)助制制定公司司戰(zhàn)略不是獨(dú)立立于公司司總部的的實(shí)體的的“首席席執(zhí)行官官”近年來(lái)扁扁平化的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)給業(yè)業(yè)務(wù)部負(fù)負(fù)責(zé)人越越來(lái)越大大的自主主權(quán)業(yè)務(wù)群負(fù)負(fù)責(zé)人就就象總裁裁的合伙伙人一樣樣與其共共同工作作545.實(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)責(zé)任滲透透到組織織的各個(gè)個(gè)級(jí)別之之中“我們的的最高層層五巨頭每月碰一一次面，，確定長(zhǎng)長(zhǎng)期性的的議題并并開(kāi)展下一一步戰(zhàn)略略。”“我們的的最高總總裁和經(jīng)經(jīng)營(yíng)主管管，以及及8位業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)會(huì)花很很多時(shí)間一一起準(zhǔn)備備公司為期三天天的計(jì)劃劃會(huì)議。?！薄肮究偪偛玫膮⑴c將樹(shù)樹(shù)立很大大的決心和激激勵(lì)...為為最佳樣樣板樹(shù)立立標(biāo)準(zhǔn)?！薄拔覀儼寻褍r(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)手段段推入到到基層–人們可可能不知知道如何何定義經(jīng)經(jīng)濟(jì)增值值(EVA)，但他們知知道應(yīng)采采取哪些些改善行動(dòng)。”556.優(yōu)優(yōu)秀的公公司依靠靠完善的的數(shù)據(jù)資資料來(lái)制制訂戰(zhàn)略略和業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)并并加以評(píng)評(píng)估”有三個(gè)個(gè)因素使使我們比比其它公公司出眾眾，其中中之一就就是強(qiáng)大的信信息流。“”每個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃劃必須包包括年度度業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的來(lái)源源，及重大大新舉措。“”每個(gè)部部門必須須提供基本信息息，并相應(yīng)應(yīng)提供：：行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)信息息，顧客客分析、、競(jìng)爭(zhēng)者者分析、、供應(yīng)商商分析，，機(jī)遇和和威脅、、新的討討論及三三年財(cái)務(wù)務(wù)狀況資資料?！啊啊蔽艺J(rèn)為為公司在在計(jì)劃的的早期階階段應(yīng)采采取更苛苛刻的方方式，確保信息息的落實(shí)實(shí)，且得得到正確確的落實(shí)實(shí)?！?67.通通過(guò)真正正的對(duì)話話來(lái)進(jìn)行行”最高執(zhí)執(zhí)行總裁裁每次開(kāi)開(kāi)完其50個(gè)部部門計(jì)劃劃會(huì)議后后，會(huì)親自準(zhǔn)備備一份三三頁(yè)的報(bào)報(bào)告，內(nèi)中總總結(jié)了他他對(duì)計(jì)劃劃的觀點(diǎn)點(diǎn)以及立立即行動(dòng)動(dòng)的項(xiàng)目目?！啊眱r(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素素在我們們整個(gè)組組織內(nèi)部部創(chuàng)造了了共同語(yǔ)言言?！啊泵磕甏捍禾?，我我們經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位的的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)會(huì)與BobAllen(總裁)以以[林中漫步步]的方式式共同討討論10年計(jì)劃劃。“”我們的的經(jīng)理絕絕對(duì)知道道是哪些些因素在在推動(dòng)股股價(jià)。但但更重要要的是他他們有能能力腳踏實(shí)地地地與總公公司對(duì)話話、與他他們的人人員對(duì)話話–內(nèi)容容針對(duì)關(guān)關(guān)鍵性的的業(yè)務(wù)改改善因素素?！?7目錄戰(zhàn)略規(guī)劃劃方法成功的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃案例對(duì)**公公司戰(zhàn)略略規(guī)劃流流程的啟啟示584.案案例分析析：典范范公司的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方法法資料來(lái)源源：研研究報(bào)告告公司背景安然(能源和和天然氣氣)安然希望望在放松松管制的的行業(yè)中中通過(guò)采采取創(chuàng)新新的舉措措，向相相關(guān)行業(yè)業(yè)拓展業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型殼牌(石油和和能源)在能源和和電力行行業(yè)管制制逐漸放放開(kāi)的情情況下，，希望從從以石油油業(yè)務(wù)為為主轉(zhuǎn)變變成涉及及電力、、可再生生能源和和能源電電池技術(shù)術(shù)等新領(lǐng)領(lǐng)域的公公司，重重新確定定優(yōu)勢(shì)地地位**公司司電器(傳統(tǒng)統(tǒng)工業(yè)及及金融服服務(wù))世界最多元元化的巨型型公司，通通過(guò)完善的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃過(guò)程不斷斷修正原有有業(yè)務(wù)發(fā)展展戰(zhàn)略、發(fā)發(fā)現(xiàn)新機(jī)遇遇，從而創(chuàng)創(chuàng)造了難以以置信的持持續(xù)增長(zhǎng)神神話59案例分析之之一：安然然公司公司基本情情況.迅猛發(fā)展的的服務(wù)為導(dǎo)導(dǎo)向的能源源和通訊公公司，在電電子商務(wù)的的浪潮中大大力推行商商業(yè)創(chuàng)新。。安然在能能源行業(yè)率率先進(jìn)入商商對(duì)商網(wǎng)上上交易業(yè)務(wù)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域域，并是推推出諸如寬寬帶服務(wù)等等新產(chǎn)品的的先行者，，是新經(jīng)濟(jì)濟(jì)的倡導(dǎo)者者，致力于于網(wǎng)絡(luò)相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)的服服務(wù)創(chuàng)新安然的非傳傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方法頗頗為著名。。它靈活的的公司組織織結(jié)構(gòu)使其其可以對(duì)新新觀點(diǎn)和新新的市場(chǎng)環(huán)環(huán)境快速作作出反應(yīng)（（財(cái)務(wù)上和和經(jīng)營(yíng)上）），并在整整個(gè)組織內(nèi)內(nèi)部分享新新知識(shí)主要財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)（1999年））凈利潤(rùn)：8.9億美美元銷售收入：：401億億美元資本投資：：30.8億美元債務(wù)資本比比率：38.5%投資資本回回報(bào)率：4%～6%(投投資銀行分分析報(bào)告)其它員工總數(shù)：：17,900人全球市場(chǎng)：46個(gè)國(guó)國(guó)家資料來(lái)源：：安然60安然公司的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（1/3)安然集團(tuán)CEO和董事長(zhǎng)副董事長(zhǎng)首席執(zhí)行官官執(zhí)行副總裁裁總裁和首席席運(yùn)營(yíng)官全球技術(shù)業(yè)業(yè)務(wù)全球資產(chǎn)運(yùn)運(yùn)營(yíng)人力資源經(jīng)經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理總總監(jiān)顧問(wèn)理事會(huì)會(huì)公司戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展總會(huì)計(jì)師投資者關(guān)系系管理公共關(guān)系業(yè)務(wù)單元經(jīng)經(jīng)理地區(qū)/國(guó)家家經(jīng)理資料來(lái)源：：安然公司司61安然集團(tuán)地區(qū)/國(guó)家家經(jīng)理董事長(zhǎng)和CEO能源服務(wù)總裁和CEO全球勘探開(kāi)開(kāi)發(fā)董事長(zhǎng)和CEO天然氣輸送送總裁和CEO工程和建筑筑CEO波特蘭公司司寬帶服務(wù)副董事長(zhǎng)能源服務(wù)總裁波特蘭集團(tuán)團(tuán)CEOCOOCCO業(yè)務(wù)單元經(jīng)經(jīng)理安然公司的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（2/3)資料來(lái)源：：安然公司司62安然集團(tuán)地區(qū)/國(guó)家家經(jīng)理董事長(zhǎng)和總總裁北美董事長(zhǎng)和CEO歐洲董事長(zhǎng)1和和CEO南美CEO印度CEO和COO北美業(yè)務(wù)單元經(jīng)經(jīng)理董事長(zhǎng)2和和CEO南美董事長(zhǎng)和CEO亞太非洲中中國(guó)董事長(zhǎng)和CEO加勒比及中中美洲總裁歐洲安然公司的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（3/3)資料來(lái)源：：安然公司司63安然戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃流程的的特點(diǎn)規(guī)劃過(guò)程的的靈活性：：允許根據(jù)市市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)營(yíng)環(huán)境的變變化及時(shí)調(diào)調(diào)整財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算和經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃動(dòng)態(tài)的制定定過(guò)程：要求對(duì)未來(lái)來(lái)可能的變變化給予密密切關(guān)注，，并允許在在項(xiàng)目受挫挫時(shí)選擇終終止項(xiàng)目，，重組項(xiàng)目目構(gòu)成或重重新對(duì)項(xiàng)目目進(jìn)行評(píng)估估（例如，，當(dāng)一些象象煤炭網(wǎng)上上交易市場(chǎng)場(chǎng)這樣的電電子商務(wù)項(xiàng)項(xiàng)目停滯不不前時(shí)）。注重短期目目標(biāo)：通常是在一一個(gè)總的長(zhǎng)長(zhǎng)期利潤(rùn)目目標(biāo)（10年）的基基礎(chǔ)上規(guī)劃劃一個(gè)較短短期限的戰(zhàn)戰(zhàn)略（最長(zhǎng)長(zhǎng)3年）。這樣做的主主要原因是是由于電子子商務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)的快速發(fā)發(fā)展和變化化，通常這這些項(xiàng)目成成功也快，，失敗也快快。靈活的組織織結(jié)構(gòu)：基于靈活的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃工作的的靈活性允允許整個(gè)公公司或某一一具體業(yè)務(wù)務(wù)單元能夠夠適應(yīng)快速速變化的商商業(yè)環(huán)境?！鞍踩坏臍v史史就是一個(gè)個(gè)跑步前進(jìn)進(jìn)的歷史””（安然然的經(jīng)理））資料來(lái)源：：安然，公公開(kāi)發(fā)表的的安然管理理層的講話話和采訪64安然的動(dòng)態(tài)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程方法法新的“孵化化器”業(yè)務(wù)務(wù)部門負(fù)責(zé)研究和和建議可能能的新業(yè)務(wù)務(wù)（例如安安然網(wǎng)絡(luò)工工程）在公司的每每個(gè)業(yè)務(wù)層層次均有一一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃部部門許多員工通通過(guò)研究、、分析、匯匯報(bào)對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境變化的的想法非正式的參與戰(zhàn)略略規(guī)劃過(guò)程程。新想法新戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算分分配公司總部的的規(guī)劃辦公公室處理各種戰(zhàn)戰(zhàn)略意見(jiàn)并并據(jù)此在公公司范圍內(nèi)內(nèi)或某個(gè)特特定業(yè)務(wù)單單元調(diào)整或或修改戰(zhàn)略略電子思想（（Ethink）：負(fù)責(zé)在整個(gè)個(gè)公司內(nèi)部部推行、分分享、傳播播知識(shí)，以以抓住新的的想法和機(jī)機(jī)遇的專職職小組。在在整個(gè)公司司的各個(gè)層層面定期進(jìn)進(jìn)行交互式式的問(wèn)答項(xiàng)項(xiàng)目。資料來(lái)源：：安然，公公開(kāi)發(fā)表的的安然管理理層的講話話和采訪65案例分析之之二：殼牌牌公司公司基本情情況第一家轉(zhuǎn)型型為的“能能源公司””的主要石石油公司，，新公司整整合了電力力、可再生生能源和能能源電池技技術(shù)等業(yè)務(wù)務(wù)盡管規(guī)模龐龐大，業(yè)務(wù)務(wù)復(fù)雜，但但是公司充充滿活力，，勇于創(chuàng)新新，因此能能夠在能源源行業(yè)的許許多領(lǐng)域繼繼續(xù)保持領(lǐng)領(lǐng)先地位在戰(zhàn)略規(guī)劃劃方面，殼殼牌以其先先進(jìn)的想法法而聞名，，并是未來(lái)來(lái)預(yù)期研究究方法的開(kāi)開(kāi)拓者主要財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)（1999年））凈利潤(rùn)：76億美元元銷售收入：：1,500億美元元資本投資：：95億美美元債務(wù)資本比比率：18%投資資本回回報(bào)率：12.1%其它員工總數(shù)：：96,000人全球市場(chǎng)：：135個(gè)個(gè)國(guó)家或地地區(qū)資料來(lái)源：：殼牌公司司66資料來(lái)源: 殼牌牌公司股東母公司集團(tuán)控股公公司殼牌石油（（荷蘭）殼牌石油（（英國(guó)）業(yè)務(wù)公司(100)服務(wù)公司（（荷蘭和英英國(guó)）勘探開(kāi)發(fā)石油產(chǎn)品天然氣與電電力殼牌化工可再生能源源專業(yè)服務(wù)在135個(gè)個(gè)國(guó)家開(kāi)展展業(yè)務(wù)RD石油(荷蘭)60%殼牌運(yùn)輸和和貿(mào)易(英國(guó))40%殼牌公司的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)67殼牌戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃流程的的特點(diǎn)半傳統(tǒng)的流流程：集團(tuán)高級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層做關(guān)關(guān)鍵決策，，并對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)組合、利利潤(rùn)目標(biāo)和和地域拓展展制定長(zhǎng)期期目標(biāo)。各各公司的高高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層層在未來(lái)規(guī)規(guī)劃研究部部門的協(xié)助助下建立多多種可能的的發(fā)展情況況并確定可可供選擇的的策略半動(dòng)態(tài)的流流程：集團(tuán)復(fù)雜的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)意味著存存在許多決決策中心，，從而允許許多個(gè)獨(dú)立立的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略的存在在。但所有有的決策必必須與高級(jí)級(jí)管理層確確定的大的的戰(zhàn)略框架架相一致。長(zhǎng)期性和短短期性：集團(tuán)的未來(lái)來(lái)規(guī)劃研究究部門協(xié)助助制定長(zhǎng)期期的業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃（最長(zhǎng)長(zhǎng)達(dá)50年年）。在短短期規(guī)劃方方面，業(yè)務(wù)務(wù)和地區(qū)組組織協(xié)助制制定戰(zhàn)略目目標(biāo)。嚴(yán)密而靈活活的組織：：公司組織的的嚴(yán)密性和和復(fù)雜性造造成反應(yīng)過(guò)過(guò)程通常較較緩慢。但但是通過(guò)在在規(guī)劃過(guò)程程中采用多多種可能情情況的分析析方法，允允許制定應(yīng)應(yīng)急計(jì)劃調(diào)調(diào)整預(yù)算分分配和運(yùn)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃，從從而降低了了組織結(jié)構(gòu)構(gòu)造成的局局限性。盡盡管殼牌的的業(yè)務(wù)集中中在傳統(tǒng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，，但這并不不阻止它靈靈活地進(jìn)入入新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)領(lǐng)域。只要要能直接提提高利潤(rùn)水水平和市場(chǎng)場(chǎng)地位，戰(zhàn)戰(zhàn)略就可以以得到貫徹徹和實(shí)施。。資料來(lái)源：：殼牌公司司；公開(kāi)發(fā)發(fā)表的殼牌牌管理層的的講話和采采訪68區(qū)域協(xié)調(diào)員員和總經(jīng)理理直接負(fù)責(zé)協(xié)協(xié)調(diào)所有國(guó)國(guó)家和地區(qū)區(qū)的活動(dòng)。。所有的董事經(jīng)理均為服務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)公司的的經(jīng)理，他他們直接向向集團(tuán)執(zhí)行行董事會(huì)匯匯報(bào)。所有有的董事經(jīng)經(jīng)理地位平平等，同屬屬于集團(tuán)總總部，協(xié)助助集團(tuán)執(zhí)行行董事會(huì)制制定集團(tuán)整整體戰(zhàn)略。專業(yè)服務(wù)專專家（職能部門門經(jīng)理）提提供向集團(tuán)團(tuán)諸如財(cái)務(wù)務(wù)、法律和和信息系統(tǒng)統(tǒng)等的建議議和專業(yè)知知識(shí)支持。未來(lái)規(guī)劃研研究部門是由來(lái)自各各公司的具具備未來(lái)眼眼光的“精精英”組成成的非常設(shè)設(shè)專家組織織，他們通通過(guò)定期的的集團(tuán)戰(zhàn)略略會(huì)議和公公司內(nèi)部出出版物的形形式參與戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。它所有的成成員均來(lái)自自于組織結(jié)結(jié)構(gòu)中最高高的三個(gè)層層次。并且且充分鼓勵(lì)勵(lì)地區(qū)/國(guó)國(guó)家分公司司的經(jīng)理和和總經(jīng)理提提出意見(jiàn)和和建議。集團(tuán)執(zhí)行董董事會(huì)（GMD）定期召開(kāi)會(huì)會(huì)議，研究究并制定殼殼牌集團(tuán)的的目標(biāo)和長(zhǎng)長(zhǎng)期計(jì)劃。。該董事會(huì)的的所有成員員同時(shí)也是是殼牌石油油（荷蘭））常務(wù)委員員會(huì)和殼牌牌石油（英英國(guó)）執(zhí)行行董事會(huì)的的成員，由由殼牌石油油（荷蘭））和殼牌石石油（英國(guó)國(guó)）的董事事會(huì)任命。。殼牌的動(dòng)態(tài)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程方法法資料來(lái)源：：殼牌公司司；公開(kāi)發(fā)發(fā)表的殼牌牌管理層的的講話和采采訪69公司的基本本情況世界上最著著名的全球球多元化公公司之一，，業(yè)務(wù)領(lǐng)域域設(shè)計(jì)制造造、能源、、工業(yè)和服服務(wù)業(yè)。它它最大的收收入來(lái)源是是金融財(cái)務(wù)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)，主要來(lái)來(lái)自于通用用電器金融融財(cái)務(wù)公司司（GECS）），其收入占總總銷售收入入的49％％通用電器是是商業(yè)運(yùn)營(yíng)營(yíng)、電子商商務(wù)解決方方案、商對(duì)對(duì)商系統(tǒng)和和初始融資資機(jī)制的先先行者，它既在自己己的經(jīng)營(yíng)中中使用這些些方法，也也向客戶提提供這樣的的產(chǎn)品主要要財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)（（1999年年））凈利利潤(rùn)潤(rùn)：：107億億美美元元（（其其中中GECS44億美美元元））銷售售收收入入：：1,116億億美美元元（（其其中中GECS557億美美元元））資本本投投資資：：463億億美美元元債務(wù)務(wù)資資本本比比率率：：6.4%(GECS8.44%)投資資資資本本回回報(bào)報(bào)率率：：25.8%其它它員工工總總數(shù)數(shù)：：340,000人人(其其中中GECS130,000人)全球球市市場(chǎng)場(chǎng)：：100個(gè)個(gè)國(guó)國(guó)家家或或地地區(qū)區(qū)資料料來(lái)來(lái)源源：：通通用用電電器器公公司司案例例分分析析之之三三：：通通用用電電器器公公司司70通用用電電器器航空空發(fā)發(fā)動(dòng)動(dòng)機(jī)機(jī)電器器工業(yè)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品品和和系系統(tǒng)統(tǒng)照明明工業(yè)業(yè)系系統(tǒng)統(tǒng)運(yùn)輸輸系系統(tǒng)統(tǒng)NBC及附附屬屬公公司司塑料料電力力系系統(tǒng)統(tǒng)電廠廠產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)氣輪輪機(jī)機(jī)技術(shù)術(shù)產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)醫(yī)療療系系統(tǒng)統(tǒng)金融融財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)服服務(wù)務(wù)消費(fèi)費(fèi)者者服服務(wù)務(wù)設(shè)備備管管理理中型型市市場(chǎng)場(chǎng)融融資資特殊殊金金融融特殊殊保保險(xiǎn)險(xiǎn)航空空服服務(wù)務(wù)商業(yè)業(yè)設(shè)設(shè)備備商業(yè)業(yè)融融資資結(jié)構(gòu)構(gòu)融融資資GE資本本金融融抵押押再保保險(xiǎn)險(xiǎn)賣方方信信貸貸房地地產(chǎn)產(chǎn)全球球消消費(fèi)費(fèi)信信貸貸通用用電電器器公公司司的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)（（1/2)資料料來(lái)來(lái)源源：：通通用用電電器器公公司司71高級(jí)級(jí)公公司司經(jīng)經(jīng)理理股東東董事事會(huì)會(huì)高級(jí)級(jí)經(jīng)經(jīng)理理董事事長(zhǎng)長(zhǎng)和和首首席席執(zhí)執(zhí)行行官官副董董事事長(zhǎng)長(zhǎng)和和執(zhí)執(zhí)行行官官副董董事事長(zhǎng)長(zhǎng)和和執(zhí)執(zhí)行行官官公司司經(jīng)經(jīng)理理