N省Y公司人力資源管理體系咨詢項目建議書

重新審視和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的、行業(yè)領(lǐng)先的人力資源管理體系

—N省Y公司人力資源管理體系咨詢項目建議書（修訂稿）2005.3.15xxxx此報告供客戶內(nèi)部使用，未經(jīng)遠迅戰(zhàn)略書面許可，其他機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。N省Y汽車銷售服務(wù)有限公司遠迅非常榮幸為N省Y汽車銷售服務(wù)有限公司提交本項目建議書，在閱讀本文件前，請確認接受此知識產(chǎn)權(quán)條款本項目建議書宜嚴格保密。N省Y汽車銷售服務(wù)有限公司(下簡稱“Y公司”）同意不向非Y公司及相關(guān)公司責任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由遠迅公司提供的與此項目相關(guān)的資料。在Y公司和遠迅公司簽署正式協(xié)議以前，本項目建議書的知識產(chǎn)權(quán)歸遠迅公司所有，項目建議書中的內(nèi)容不能由Y公司向任何第三方透露。如果決定不進行本項目或者選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司，Y公司應將本項目建議書歸還遠迅公司，并保證沒有留存本項目建議書的復印件。知識產(chǎn)權(quán)條款1引言3月14日遠迅戰(zhàn)略咨詢總裁孟凡宇、副總經(jīng)理葉靖及項目經(jīng)理徐暉先生等三人與N省Y汽車銷售服務(wù)有限公司董事長王子龍先生、總經(jīng)理肖愷先生就Y公司公司的項目咨詢要求和相關(guān)背景進行了充分的溝通。根據(jù)溝通的情況，結(jié)合遠迅目前對Y公司汽車銷售服務(wù)有限公司業(yè)務(wù)和內(nèi)部管理的初步了解的基礎(chǔ)上對本項目建議書進行了修訂。本修訂稿闡述了遠迅對本項目的理解和意見，并介紹了可能采用的方法與步驟、所花費的時間以及可能參與本項目的專業(yè)人員簡歷，為雙方進一步明確項目合作關(guān)系而準備。本修訂稿將作為遠迅和Y公司汽車銷售服務(wù)有限公司下一步溝通、并達成合作意向的基礎(chǔ)。本項目建議書中的稱謂及縮寫：Y公司汽車銷售服務(wù)有限公司：Y公司、客戶、委托方遠迅戰(zhàn)略咨詢：遠迅、顧問、受托方2本建議書分六部分展開遠迅對咨詢需求的理解遠迅的解決思路任務(wù)安排與時間計劃項目組織與報價可能參與項目的核心人員介紹附：遠迅公司相關(guān)經(jīng)驗介紹3Y公司公司至成立的短短幾年來超常規(guī)發(fā)展，營業(yè)額高速遞增，營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全區(qū)；公司同時也非常注重內(nèi)部管理的提升，將績效管理體系列為本年管理改善的重點工作內(nèi)部管理重要舉措營銷服務(wù)體系建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)ISO9000認證ERP系統(tǒng)導入績效管理體系建設(shè)完善資料來源：Y公司公司網(wǎng)站4通過初步的訪談分析，及與Y公司公司高層的討論、溝通，遠迅認為Y公司在組織架構(gòu)及人力資源管理體系中還存在較多的問題訪談、溝通中反饋的問題問題分析組織結(jié)構(gòu)與崗位部分組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)發(fā)展存在不相適應，如完整的事業(yè)部（品牌部）管理機制的確立崗位職責不明確，工作流程不清晰人員配置員工普遍認為工作超負荷，壓力大員工存在心理不平衡因素而制約了積極性的提升人員流動率較高人員發(fā)展“內(nèi)蒙沒有人才”，適應業(yè)務(wù)快速發(fā)展勝任崗位要求的人員缺乏“重點培養(yǎng)的幾個人都讓人寒了心”薪酬部分關(guān)鍵崗位的薪酬水平市場競爭力較差薪酬結(jié)構(gòu)不合理績效管理除業(yè)務(wù)代表及維修工外，對其他人員沒有建立合理的考核激勵體系員工對年內(nèi)進行績效考核及相應薪酬調(diào)整有很高的期望公司人力資源管理專業(yè)人員匱乏，相關(guān)制度建設(shè)處于初級階段公司的組織架構(gòu)和“四位一體”的品牌運作模式需要梳理、優(yōu)化，以強化總部的管控職能部門和崗位職責界定的不清晰，導致工作分派的不確定性、臨時性，挫傷了員工的工作積極性員工認同公司業(yè)務(wù)發(fā)展所帶來的事業(yè)發(fā)展機會，成為吸引、激勵和保留人才的主要因素，但公司的物質(zhì)激勵機制相對滯后，不利于核心人才的吸引和保留公司的人力資源管理體系應與公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模和速度相適應，起到有效的支持與促進作用；公司需要完善與優(yōu)化以人才培養(yǎng)、考核與激勵的人力資源管理體系5遠迅認為，Y公司公司當前應建立基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃的組織結(jié)構(gòu)，清晰界定部門職責，并開始人力資源管理體系建立的工作組織結(jié)構(gòu)薪酬管理……考核管理首先必須解決的問題，是通過組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計和部門職責的明確，建立起公司運行的秩序可能的咨詢需求建立人力資源管理體系，規(guī)劃公司核心人員的“選、育、留”機制確保公司業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展部門職責人員配備……6因此，遠迅認為本次項目的核心任務(wù)是基于公司未來的戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)化組織架構(gòu)，并初步建立人力資源管理體系任務(wù)描述審視、優(yōu)化Y公司公司的組織架構(gòu)及崗位職責劃分結(jié)合公司發(fā)展目標，明確其組織、人力資源的要求梳理、明確公司各職能部門和事業(yè)部的組織功能定位，確定總部與各事業(yè)部的組織管控方式及業(yè)績考核要求初步建立Y公司公司人力資源管理體系著手人力資源管理平臺的建立梳理、明確公司各部門主要崗位職責劃分，制定、完善公司各主要崗位職位說明書設(shè)計公司的績效管理體系，為績效考核管理體系E化提供接口對薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平提出改進建議制定公司的人力資源規(guī)劃，建立公司的培訓管理制度、招聘管理制度建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系7目錄遠迅對咨詢需求的理解遠迅的解決思路任務(wù)安排與時間計劃項目組織與報價可能參與項目的核心人員介紹附：遠迅公司相關(guān)經(jīng)驗介紹8遠迅認為，企業(yè)人力資源管理是一個基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃的、由不同功能模塊組成的完整體系人力資源管理制度招聘/配置職業(yè)生涯業(yè)績考核報酬激勵崗位設(shè)計人員發(fā)展/職業(yè)生涯培訓梯隊建設(shè)崗位設(shè)計組織功能設(shè)計崗位設(shè)計招聘/配置人員招聘人員配置業(yè)績考核建立完整的考核體系報酬激勵薪酬體系物質(zhì)激勵事業(yè)機會其他激勵人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析人力資源需求預測內(nèi)外部人力資源供應人力資源計劃和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司戰(zhàn)略愿景及各階段發(fā)展目標、措施戰(zhàn)略層面戰(zhàn)術(shù)層面工具層面9因此，遠迅迅將首先將將對Y公司司公司的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略……緊緊依托**集團和和電力行業(yè)業(yè)市場，發(fā)發(fā)展成為管管理信息化化和生產(chǎn)信信息化的專專家；建設(shè)設(shè)成為中國國一流、亞亞洲領(lǐng)先的的專家型工工業(yè)IT公司發(fā)展定位信息類產(chǎn)品品和市場創(chuàng)創(chuàng)新的領(lǐng)先先者信息化規(guī)劃劃的領(lǐng)先者者集團信息化化的推動者者戰(zhàn)略描述全面推動集集團實施以以信息化帶帶動現(xiàn)代化化，實現(xiàn)電電力主業(yè)““管理信息息化，經(jīng)營營網(wǎng)絡(luò)化，，生產(chǎn)自動動化，電廠廠智能化””。在為為主業(yè)服務(wù)務(wù)的過程中中站穩(wěn)腳跟跟，鍛煉隊隊伍，開拓拓市場，將將**信息息產(chǎn)業(yè)真正正發(fā)展成為為**非電電產(chǎn)業(yè)的先先導產(chǎn)業(yè)，，成為**集團發(fā)展展最快的新新經(jīng)濟增長長點之一。。在跨行業(yè)業(yè)的發(fā)展中中，建成具具有一定知知名度并擁擁有“**”品牌的的企業(yè)信息息化整體解解決方案和和工業(yè)企業(yè)業(yè)自動化系系統(tǒng)提供商商，使公司司最終發(fā)展展成為具有有核心業(yè)務(wù)務(wù)競爭力的的中國有實實力的工業(yè)業(yè)IT公司司之一。通過全面服服務(wù)集團信信息化建設(shè)設(shè)，把握市市場機遇，，培育創(chuàng)新新機制，逐逐步發(fā)展成成為信息類類產(chǎn)品和市市場創(chuàng)新的的領(lǐng)先者成為**集集團及其下下屬企業(yè)信信息化的有有力推動者者，為集團團內(nèi)部的信信息化提供供全方位的的服務(wù)信息息化化建建設(shè)設(shè)整整體體服服務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)先先者者深刻刻理理解解電電力力行行業(yè)業(yè)和和其其他他基基礎(chǔ)礎(chǔ)工工業(yè)業(yè)的的企企業(yè)業(yè)（（集集團團））戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和管管理理要要求求，，結(jié)結(jié)合合對對信信息息技技術(shù)術(shù)廣廣泛泛了了解解和和豐豐富富實實施施經(jīng)經(jīng)驗驗，，成成為為信信息息化化規(guī)規(guī)劃劃的的領(lǐng)領(lǐng)先先者者通過過整整合合各各方方面面的的咨咨詢詢和和實實施施資資源源，，逐逐步步豐豐富富項項目目管管理理和和實實施施經(jīng)經(jīng)驗驗，，成成為為信信息息化化建建設(shè)設(shè)整整體體服服務(wù)務(wù)的的領(lǐng)領(lǐng)先先者者/遠遠迅迅客客戶戶示示例例/10…和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃進進行行確確認認2004年年自動化業(yè)務(wù)銷售收入2.5億元確定3家核心供應商銷售代理**家銷售收入10.5億元，其中自有產(chǎn)品占比50％核心供應商2家銷售代理**家銷售收入26億元，其中自有產(chǎn)品占比75％新產(chǎn)品當年銷售收入占比5-10％行業(yè)應用服務(wù)銷售收入0.1億元核心合作伙伴1-2家典型成功案例3個獲得一級資質(zhì)銷售收入1.5億元成立合資公司項目實施人員占比50%行業(yè)外成功案例3個銷售收入3.7億元,其中行業(yè)外市場占比50%項目實施人員占比60-70%軟件銷售收入0.25億元通過行業(yè)認證典型內(nèi)部客戶3個銷售收入1.2億元典型外部客戶5個1-2個新產(chǎn)品進入試運行階段代理商**家銷售收入3億元，行業(yè)外市場占比40％代理商**家新產(chǎn)品當年銷售收入占比5-10％2007年2012年/遠遠迅迅客客戶戶示示例例/11流程圖圖形化表示了流程程序，作為討論的對象和程序文件的附件程序文件以程序文件方式詳細描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程、相應責任人和和過程文檔要求對Y公公司司公公司司當當前前的的關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程……/遠遠迅迅客客戶戶示示例例/12和組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)進進行行梳梳理理、、審審視視董事事會會總經(jīng)經(jīng)理理總經(jīng)經(jīng)理理助助理理常務(wù)務(wù)副副總總經(jīng)經(jīng)理理副總總經(jīng)經(jīng)理理總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公室室人力力資資源源部部后勤勤部部消費費信信貸貸部部玖陽陽運運輸輸公公司司解放放品品牌牌經(jīng)經(jīng)理理東南南佳佳寶寶品品牌牌經(jīng)經(jīng)理理大眾眾品品牌牌經(jīng)經(jīng)理理包頭頭佰佰陽陽公公司司烏海海子公公司司烏盟盟子公公司司鄂市市銷銷售售代代表表處處巴市市銷銷售售代代表表處處財務(wù)務(wù)部部營銷銷部部資料料來來源源：：根根據(jù)據(jù)Y公公司司公公司司提提供供資資料料整整理理13結(jié)合合并并參參照照Y公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃對對Y的的組織織架架構(gòu)構(gòu)和和運運作作機機制制進進行行優(yōu)優(yōu)化化，，明明確確總總部部對對事事業(yè)業(yè)部部的的管管控控方方式式和和業(yè)業(yè)績績要要求求董事事會會總經(jīng)經(jīng)理理區(qū)域域1區(qū)域域2區(qū)域域3區(qū)域域4品牌牌A品牌牌B品牌牌C品牌牌D總部部職職能能部部門門總部部職職能能部部門門品牌牌擴擴展展地域域拓拓展展14組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的變變革革和和演演進進通通常常是是由由于于企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)、、運運作作目目標標、、環(huán)環(huán)境境等等因因素素變變化化而而導導致致的的矩陣陣式式事業(yè)業(yè)部部式式職能能式式只向向有有限限市市場場提提供供有有限限品品種種產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)公司司規(guī)規(guī)模模較較小小或或極極大大組織織目目標標強強調(diào)調(diào)內(nèi)內(nèi)部部效效率率和和技技術(shù)術(shù)質(zhì)質(zhì)量量公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略趨趨于于多多元元化化，，提提供供更更多多種種產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)，，并并擴擴展展到到更更多多新新的的市市場場領(lǐng)領(lǐng)域域公司司目目標標是是強強調(diào)調(diào)對對外外部部環(huán)環(huán)境境的的適適應應公司司規(guī)規(guī)模模較較大大，，需需要要分分權(quán)權(quán)以以快快速速決決策策和和增增加加靈靈活活性性戰(zhàn)略目標同時時強調(diào)提高內(nèi)內(nèi)部效率和外外部適應性總裁財務(wù)開發(fā)

市場產(chǎn)品事業(yè)部1研發(fā)財務(wù)制造研發(fā)財務(wù)制造產(chǎn)品事業(yè)部2總裁總裁研發(fā)財務(wù)產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部15提高團隊工作作規(guī)模危機：需要領(lǐng)導危機：需要領(lǐng)導代表控制危機：需要處理太重重的官僚習氣氣危機：需要恢復活力力衰退繼續(xù)成熟提高效率，小小公司思維內(nèi)部系統(tǒng)增加提供明確的方方向創(chuàng)造性而企業(yè)生命周周期也對企業(yè)業(yè)的組織形式式有不同的要要求1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細階段職能式管理事業(yè)部制矩陣及多維組組織控股放權(quán)創(chuàng)新學習組織織動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織織核心資源集中中控制16戰(zhàn)略導向型財務(wù)和投資導導向型獨立型技能分享型共享業(yè)務(wù)型與公司內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)聯(lián)系程度公司總部角色色投資、監(jiān)控和和買賣各種獨獨立的業(yè)務(wù)管理整個多元元業(yè)務(wù)組合分享經(jīng)營技能能盡可能利用業(yè)業(yè)務(wù)之間協(xié)同同效應集中于幾個相相對類似的市市場，緊密的的經(jīng)營一體化化的業(yè)務(wù)共享中央業(yè)務(wù)務(wù)系統(tǒng)操作導向型管理模式總部對事業(yè)部部的管控有三三種典型模式式可以選擇或或組合17公司價值最大大化外部環(huán)境內(nèi)部能力公司對事業(yè)部部管控模式及及其目標的實實現(xiàn)需要通過過公司管理體體系中的各個個職能部分發(fā)發(fā)揮作用切分總分部職職責設(shè)計管控流程程傳播集團文化化影響子公司的的“力場”公司管控模式式戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)通過公司總部部與事業(yè)部職職責權(quán)限的劃劃分、管控流流程設(shè)計以及及集團文化的的傳播來影響響事業(yè)部的戰(zhàn)戰(zhàn)略、營銷、、財務(wù)、經(jīng)營營運作等方面面的內(nèi)容18戰(zhàn)略規(guī)劃、計計劃預算和業(yè)業(yè)績考核管理理體系構(gòu)成了了總部管控的的核心循環(huán)，，財務(wù)管理和和信息管理體體系是其保障障手段戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績考核經(jīng)營計劃預算算資本支出預算財務(wù)預算業(yè)務(wù)收入預算損益表負債表表預算人員成本預算費用預算現(xiàn)金流量預算目標分解編制預算經(jīng)營計劃市場份額計劃信息技術(shù)計劃劃投資計劃人力資源計劃劃經(jīng)營目標業(yè)務(wù)組合調(diào)整整計劃外部分析發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃/量化指標標政府相關(guān)行業(yè)市場對手戰(zhàn)略目標制定外部環(huán)境假設(shè)客戶公司總體戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略外部驅(qū)動因素素融資計劃財務(wù)管理信息管理19操作型或“戰(zhàn)戰(zhàn)略導向＋操操作監(jiān)控型””管理方式，，目的是強化化管理類型目標典型集團總部部功能總部各部門所有企業(yè)戰(zhàn)略略和操作效果最大化操作控制，功功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。。市場份額增長長管理者隊伍財務(wù)/財財會中央采購車間組織銷售/生生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團市場營銷銷集團服務(wù)或選選擇科研中心集團銷售業(yè)務(wù)部門操作導向?qū)彶楹团鷾蕬?zhàn)戰(zhàn)略計劃監(jiān)督并對戰(zhàn)略略計劃的實施施進行考核選派總經(jīng)理，，制定“優(yōu)秀秀經(jīng)理人才計計劃”追蹤和和開發(fā)管理人人才核心領(lǐng)導層的的任命中層經(jīng)理的任任命確定財務(wù)目標標，考核財務(wù)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績績產(chǎn)能調(diào)配銷售/生生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團采購集團營銷集團銷售集團服務(wù)科研中心制定主要新項項目開支，分分配資金制定新的其他他業(yè)務(wù)投資戰(zhàn)略計計劃資本計計劃經(jīng)營運運作計計劃人力資資源計計劃角色的的定義義全能的的管理理者，，根據(jù)據(jù)功能能的重重要程程度來來劃分分權(quán)力力核心資資源統(tǒng)統(tǒng)一管管理/遠遠迅迅案例例示意意/20遠迅將將根據(jù)據(jù)Y公公司的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃，優(yōu)優(yōu)化Y公司司現(xiàn)有有的組組織架架構(gòu)方方案，，提出出公司司發(fā)展展過程程中的的組織織調(diào)整整步驟驟現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖第二階段組織結(jié)構(gòu)未來的組織結(jié)構(gòu)圖第三階段組織結(jié)構(gòu)/遠遠迅案案例示示意/21并明確確對各各部門門和事事業(yè)部部（業(yè)業(yè)務(wù)單單元））的功功能定定位和和職責責權(quán)限限整體市場狀況研究：供求分析、客戶分析、競爭對手分析、政策研究等負責公司市場研究工作項目籌備組經(jīng)營管理部項目部人力資源部財務(wù)部審計監(jiān)督部辦公室市場營銷部工程技術(shù)部項目開發(fā)工作負責房地產(chǎn)項目前期的勘察、協(xié)助項目籌備組做好土地征用和拆遷安置工作協(xié)助項目籌備組，辦理工程項目立項審批：用地計劃的報批和報審及工程項目開工的各種手續(xù)負責項目前期開發(fā)階段涉及的對外公共關(guān)系管理工作負責協(xié)調(diào)公司各部門及外部專業(yè)公司，編寫項目可行性研究及項目策劃方案負責尋找潛在開發(fā)項目機會市場營營銷部部門職職能描描述（（部分分）/遠遠迅迅客戶戶示例例/22并明確確公司司人力力資源源部的的功能能定位位和職職責權(quán)權(quán)限負責公公司的的教育育、培培訓工工作負責公公司人人力資資源的的招聘聘、任任用、、調(diào)動動等事事務(wù)負責公公司人人事制制度的的擬定定、調(diào)調(diào)整、、執(zhí)行行和監(jiān)監(jiān)督負責公公司人人員業(yè)業(yè)績評評估、、激勵勵、日日?？伎记谪撠煿締T員工社社會保保險,撫恤恤及各各項福福利工工作主持公公司人人力資資源規(guī)規(guī)劃的的擬訂訂，并并監(jiān)督督執(zhí)行行，負負責公公司人人力資資源檔檔案的的管理理參與公公司的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計計與調(diào)調(diào)整，，負責責公司司崗位位設(shè)計計與崗崗位分分析負責薪薪資制制度的的擬定定、調(diào)調(diào)整及及日常常薪資資管理理負責公公司內(nèi)內(nèi)部公公共關(guān)關(guān)系管管理及及企業(yè)業(yè)文化化建設(shè)設(shè)工作作人力資源部部財務(wù)部部生產(chǎn)中中心營銷中中心總辦行政部部總經(jīng)理理副總副總審計部部/遠遠迅迅客戶戶示例例/23將部門門職責責分解解匹配配到各各崗位位，明明確各各關(guān)鍵鍵崗位位職責責-職職責匹匹配的的有力力工具具———ARPCI-A-V審批批(Approval-Veto)：：審核核以批批準或或否決決的權(quán)權(quán)利R主主要負負責(responsibility):負負責啟啟動并并跟蹤蹤某一一活動動，并并確保保該活動動的順順利完完成，，對該該活動動的結(jié)結(jié)果負負責。。主要要是““管理理”該該活動動，不不一定定需要要親自自完成成它P參與與（Participate）：：做為為行動動小組組成員員之一一參與與該活活動C咨詢詢(Consultation)：為為某活活動提提供咨咨詢、、建議議I告知知或獲獲悉(Inform)：：必須須被告告知，，但是是沒有有直接接影響響力24進而形形成各各關(guān)鍵鍵崗位位的職職位說說明書書/遠遠迅迅客戶戶示例例/25遠迅認認為績績效管管理是是驅(qū)動動組織織高效效協(xié)同同運作作的““發(fā)動動機””，是是提升升競爭爭力促促進戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標實實現(xiàn)的的重要要基礎(chǔ)礎(chǔ)戰(zhàn)略共識、共享文化戰(zhàn)略“共振”現(xiàn)象戰(zhàn)略“磁場”現(xiàn)象績效管理績效管管理體體系是是使戰(zhàn)戰(zhàn)略成成為行行動的的工具具，是是人力力資源源管理理的核核心戰(zhàn)略支支撐性性行動驅(qū)驅(qū)動性性26基于此，遠遠迅將與Y公司共同同設(shè)計、實實施績效管管理體系協(xié)商簽定業(yè)績合同量化目標發(fā)展戰(zhàn)略及及年度經(jīng)營計計劃制定業(yè)績合合同樣板選擇考核指指標設(shè)定權(quán)重交流結(jié)果/過程糾偏偏分析及統(tǒng)計計結(jié)合定期收集數(shù)數(shù)據(jù)確定崗位的的提升及免免職能力開發(fā)培培養(yǎng)、職業(yè)規(guī)劃修修正與業(yè)績掛鉤鉤的薪資福利兌兌現(xiàn)1.2.3.3.與業(yè)績績掛鉤的激激勵2.業(yè)績審審核和跟蹤蹤1.業(yè)績合合同制定－績效管理理體系組成成－27業(yè)績合同制制定是績效效管理考核核工作的基基礎(chǔ)受約人姓名：發(fā)約人性名（1）：備注職位：ZLJ公司部門經(jīng)理結(jié)合實際情況，2003年董事長的指標設(shè)定中，非財務(wù)類指標設(shè)定較多；建議下年度開始增加如管理費/銷售費用占銷售收入比、人均經(jīng)營額比、自由現(xiàn)金流量等指標。工作代碼：職位：決策委員會級別：業(yè)務(wù)板塊：發(fā)約人姓名（2）：業(yè)務(wù)單位：ZLJ公司總部合同有效期：職位：簽署日期：關(guān)鍵績效指標權(quán)重單位基本目標實際分數(shù)加權(quán)平均數(shù)據(jù)來源ZLJ年稅后利潤15%百分比財務(wù)中心ZLJ年實現(xiàn)收入25%萬元財務(wù)中心ZLJ年合同額20%萬元財務(wù)中心人才結(jié)構(gòu)調(diào)整完成率20%百分比人力資源部管理規(guī)范性10%次行政部新薪酬及考核體系推行5%人力資源部員工滿意度＊5%百分比人力資源部＊問卷對象象：直接下下屬及決策策委員會其其它成員/遠迅迅客戶示例例/28業(yè)績合同包包括三個基基本組成部部分：考核核指標、權(quán)權(quán)重與目標標值業(yè)績類KPI（舉舉例）投資資本回回報率稅息前利潤潤自由現(xiàn)金流流成本支出（（固定及變變動）市場份額營運資本周周轉(zhuǎn)經(jīng)理層滿意意程序員工滿意度度權(quán)重目標（量化化或質(zhì)化））50%20%10%12%10億元12億元3億元30%20天質(zhì)化目標業(yè)績合同要要對比實際際完成業(yè)績績與預算目目標，并依依各考核項項目的重要要性以不同同權(quán)重加權(quán)權(quán)平均來計計算綜合業(yè)業(yè)績分數(shù)考核指標指標重要性性預算目標/遠迅迅客戶示例例/29其中，考核核指標是業(yè)業(yè)績合同的的核心部分分，目前最最具影響意意義的有KPI、BSC和EVA三種種方式KPI關(guān)鍵管理流流程市場管理指指標供應鏈管理理指標生產(chǎn)管理指指標戰(zhàn)略規(guī)劃指指標財務(wù)預算指指標人力資源管管理指標……BSC財務(wù)指標內(nèi)部管理流流程指標客戶指標學習增長指指標基層管理人人員IPF其它業(yè)績衡衡量指標主要是非財財務(wù)指標EVA高層管理人人員-關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標--平衡計計分卡--經(jīng)濟增增加值-30上司全過程程參與指導導部下完成成確定目標制定措施制定個別計計劃步驟描述舉例通過與部下下討論，將將目標分解解給部下確定目標完完成的階段段性標準指導部下制制定完成目目標的措施施指導部下制制定實施過過程中的詳詳細計劃部門目標銷銷售收入1.5億元元分解到A部部下6月底底前完成銷銷售收入1億元中部代理店店開拓15家6月底完成成產(chǎn)品說明明書的修訂訂和發(fā)送調(diào)查候補代代理店并進進行重要性性排序（2月底前））研究競爭對對手的交易易條件（3月底前））排名前20家候補代代理店考查查（3月底底前）目標管理是是：深入到措施施、手段、、個別計劃劃及結(jié)果的的管理目標管理不不是：“辦到”、、“沒辦到到”二選其其一的管理理示意關(guān)鍵業(yè)績指指標通過關(guān)關(guān)鍵驅(qū)動因因素分析，，來強化績績效指標對對戰(zhàn)略的支支撐作用，，并精簡考考核指標-關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標-31指標層層分分解、壓力力逐級傳遞遞的指標分分解方法，，能夠確保保目標分解解縱向的一一致性上司的業(yè)績績有賴于下下屬目標的的有效實施施-關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標-示意項目過程中中將按照Y公司實際際情況展開開32遠景規(guī)劃戰(zhàn)略行動關(guān)鍵成功因素財務(wù)市場內(nèi)部流程關(guān)鍵績效指標學習及成長平衡計分卡卡完善了關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標體系，，強調(diào)內(nèi)部部和外部、、預警和結(jié)結(jié)果指標的的平衡制約約發(fā)展目標評估客戶方面目標評估財務(wù)方面“要實現(xiàn)設(shè)設(shè)想，我們們應向客戶戶展示什么么？”目標評估學習與成長長“要實現(xiàn)設(shè)設(shè)想，如何何保持創(chuàng)新新、和提高高能力?””“財務(wù)取得得成功，應應向股東們們展示什么么？”目標評估運營流程“要股東和和客戶滿意意，哪些業(yè)業(yè)務(wù)過程應應有所長?”理想和戰(zhàn)略結(jié)果指標預警指標外部指標內(nèi)部指標-平衡計計分卡-33遠迅將結(jié)結(jié)合Y公公司組織織及市場場發(fā)展的的特點先先擇適合合的績效效管理策策略及方方法KPI：：操作控控制/計劃劃導向/開開拓擴展展期，單單一、統(tǒng)統(tǒng)一的業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)BSC：：戰(zhàn)略控控制/計劃劃與結(jié)果果相結(jié)合合/戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型期，，一元向向多元轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變的階階段EVA：：財務(wù)控控制/結(jié)果果導向/行行業(yè)成熟熟期，多多元業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)，，著重成成本管理理起步期增長期成熟期衰退期下一周期期；再興興初級組織織，以個個人能力力為主導導；組織織以分散散的職能能有關(guān)權(quán)力分散散，以事事業(yè)部為為主導整合資源源，以矩矩陣為主主導優(yōu)化組織織結(jié)構(gòu)，，建立創(chuàng)創(chuàng)新體制制集團消除除內(nèi)部危危機集團領(lǐng)導導集中權(quán)權(quán)力、創(chuàng)創(chuàng)造系統(tǒng)統(tǒng)新秩序序企業(yè)失去去活力，，需重組組以創(chuàng)新新-市場與與企業(yè)內(nèi)內(nèi)部發(fā)展展的不同同階段示示意-單一產(chǎn)品品市場多元產(chǎn)品品、市場場國際化產(chǎn)產(chǎn)品、市市場KPIBSCEVA績效工具具典型適應應階段34業(yè)績合同同完成情情況的審審核和跟跟蹤是業(yè)業(yè)績管理理的重要要環(huán)節(jié)，，遠迅將將協(xié)助Y公司制制定適合合公司特特點的業(yè)業(yè)績審核核手段月度述職季度業(yè)績審核會目的：定期對對關(guān)鍵工工作總結(jié)結(jié)和進程程匯報，，并接受受指導范圍：一對一一，董事事長對副副總及職職能部門門負責人人，各業(yè)業(yè)務(wù)單元元總監(jiān)對對下屬部部門經(jīng)理理主要內(nèi)容容：下級經(jīng)經(jīng)理目標標與操作作層面的的關(guān)聯(lián)，，指導解解決困難難目的：關(guān)鍵業(yè)業(yè)績目標標進行審審核評估估，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)差距，，找出解解決辦法法范圍：多人參參與的業(yè)業(yè)績審核核會，董董事長、、副總及及各職能能部門經(jīng)經(jīng)理；各各業(yè)務(wù)單單元組織織本單元元業(yè)績審審核會主要內(nèi)容容：對各個個業(yè)務(wù)單單元及部部門業(yè)績績審核，，視必要要對目標標進行調(diào)調(diào)整，提提出下階階段的主主要措施施年終考核核目的：范圍：方式：主要內(nèi)容容：項目過程程中將按按照Y公公司實際際情況展展開/遠遠迅客戶戶示例/35并設(shè)計確確定關(guān)鍵鍵業(yè)績評評審的流流程1、評審審人應于于評審前前一至兩兩周通知知被評審審人，評評審人應應熟悉被被評審人人的《崗崗位說明明書》、、該崗位位KPI及考核核方法，，被評審審人提前前完成自自我總結(jié)結(jié)（1年年或半年年）。2、評審審人可以以通過信信息平臺臺獲取所所有關(guān)于于相關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)，可可以通過過問卷調(diào)調(diào)查等方方式從被被評審人人的客戶戶、同事事、上級級、下屬屬獲取被被評審人人KPI評分值值及相關(guān)關(guān)信息。。4、評審審人對被被評審人人初步評評論后，，必須和和被評審審人面談?wù)劊环椒矫嫘枰p方在在《關(guān)鍵鍵業(yè)績評評審匯總總表》上上共同簽簽字表示示認同，，另一方方面雙方方共同就就被評審審人的職職業(yè)生涯涯進行規(guī)規(guī)劃。3、評審審人根據(jù)據(jù)收集的的各評分分人對KPI評評分結(jié)果果計算被被評審人人最終得得分，并并提出初初步評論論。2、評審審人多方方收集評評分人對對各指標標的評分分3、評審審人根據(jù)據(jù)KPI評分值值及相關(guān)關(guān)信息綜綜合評審審被評審審人業(yè)績績4、評審審人與被被審人面面談達成成一致5、修正正《崗位位明書》》、業(yè)績績評審流流程等1、評審審人與被被評審人人做好業(yè)業(yè)績評審審準備5、通過過業(yè)績評評審發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題，，針對被被評審人人、評審審人、評評審流程程、KPI等準準備采取取相應措措施。。。36結(jié)合業(yè)績績指標與與個人能能力雙重重表現(xiàn)的的評估方方式業(yè)績指標標的完成成情況主要業(yè)績績指標：：考核內(nèi)容容：客觀觀的數(shù)據(jù)據(jù)指標主要業(yè)績績指標的的完成情情況每一項指指標與上上一次考考核指標標的對比比考核目的的是對實際際工作表表現(xiàn)的直直接反映映作為最終終考核的的重要組組成部分分，將與與獎金和和薪金的的變化直直接掛鉤鉤個人發(fā)展展能力／／潛力考核內(nèi)容容：主要要的軟性性指標管理領(lǐng)導導才能個人品德德考核目的的是最終最最高領(lǐng)導導層考核核的組成成部分作為升降降職或工工作調(diào)換換的參考考被考核人人同事上級同事下屬/遠遠迅客戶戶示例/37根據(jù)人員員評估結(jié)結(jié)果，進進行的薪薪資掛鉤鉤、員工工能力提提升和合合理調(diào)配配表現(xiàn)尚可可者給一年的的機會和和提高針針對性強強的目標標提供其它它培訓機機會中堅力量量保留在原原來職位位上，但但不要讓讓他阻礙礙手下優(yōu)優(yōu)秀干部部員工表現(xiàn)尚可可者繼續(xù)觀察察考慮下下一步如如何處理理表現(xiàn)尚可可者提供針對對性的培培訓提高高能力/技能，，但不要要讓他阻阻礙手下下優(yōu)秀干干部員工工失敗者立即淘汰汰業(yè)績不佳佳者繼續(xù)觀察察考慮下下一步如如何處理理超級明星星提供機會會并培養(yǎng)養(yǎng)成更高高級干部部中堅力量量找出原因因提供支支持，在在新職位位上發(fā)揮揮作用業(yè)績不佳佳者提供第二二次機會會或調(diào)換換到其他他職位管理素質(zhì)質(zhì)與個人人能力低中高低中高績效表現(xiàn)使用硬性性排名分分使有個個分類都都達到一一定的百百分比超級明星星 5-10%中堅力量量 25-30%表現(xiàn)尚可可者30-40%業(yè)績不佳佳者15-25%失敗者5-15%示意38在業(yè)績考考核基礎(chǔ)礎(chǔ)上設(shè)計計與業(yè)績績考評相相配套的的激勵機機制是業(yè)業(yè)績考核核體系的的最后一一部分內(nèi)內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃劃/年度度經(jīng)營計計劃能力開發(fā)幫助/自學教育/培訓函授考育推薦書籍資格取得……入職培訓專業(yè)能力培訓管理技能培訓……績效考評體系目標設(shè)定(委托工作)完成目標(自我控制)結(jié)果評價(自我+上司)在過程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計劃薪資福利系統(tǒng)收入福利基本工資浮動工資特別獎勵長期激勵旅游、休假表彰……自已申報報崗位調(diào)查查/技能能分析能力開發(fā)發(fā)計劃業(yè)績績能力力/素素質(zhì)質(zhì)自我我發(fā)發(fā)展展愿愿望望上司司評評價價/推推薦薦人事事考考核核晉升升/淘淘汰汰晉級級/獎獎金金福利利崗位調(diào)配體系晉升降級輪崗轉(zhuǎn)崗續(xù)聘解聘……39遠迅迅將將協(xié)協(xié)助助Y公公司司梳梳理理修修訂訂相相關(guān)關(guān)管管理理制制度度就就績績效效考考核核結(jié)結(jié)果果的的落落實實應應用用方方式式提提出出建建議議績效效考考核核結(jié)結(jié)果果《人人事事管管理理制制度度》》《績績效效考考核核管管理理制制度度》》《勞勞動動工工資資管管理理辦辦法法》》《績績效效工工資資管管理理辦辦法法》》《員員工工福福利利管管理理制制度度》》《崗崗位位聘聘任任管管理理辦辦法法》》《員員工工培培訓訓管管理理辦辦法法》》………崗位位調(diào)調(diào)配配：：職位位晉晉升升/降降級級繼任任計計劃劃輪崗崗轉(zhuǎn)崗崗續(xù)聘聘/解解聘聘等等等等薪資資福福利利：：薪資資晉晉級級/降降級級績效效獎獎金金長期期激激勵勵激勵勵性性福福利利特別別獎獎勵勵等等等等能力力開開發(fā)發(fā)：：職業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)劃劃能力力開開發(fā)發(fā)計計劃劃培訓訓/教教育育自學學/幫幫助助等等等等績效效考考核核相相關(guān)關(guān)管管理理制制度度結(jié)果果應應用用示意40最后后結(jié)結(jié)合合Y公公司司ERP系系統(tǒng)統(tǒng)，，協(xié)協(xié)助助完完成成績績效效管管理理體體系系的的E化化實實施施工工作作收集集與與評評估估績效效評評估估績效效評評估估系統(tǒng)統(tǒng)KPI,BSC,績績效效考考核核表表,考考核核方方案案公司司/部部門門規(guī)規(guī)劃劃被考考核核者評估估者者其他他人人員員與報報酬酬等等相相結(jié)結(jié)合合結(jié)果果溝溝通通目標標值值定期期討討論論與與反反饋饋-績績效效管管理理體體系系的的E化化應應用用-41薪酬酬是是績績效效考考核核結(jié)結(jié)果果主主要要兌兌現(xiàn)現(xiàn)應應用用之之一一，，也也是是目目前前員員工工關(guān)關(guān)注注的的焦焦點點；；遠遠迅迅將將對對Y公公司司各各崗崗位位薪薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)與與水水平平現(xiàn)現(xiàn)狀狀進進行行調(diào)調(diào)研研梳梳理理基本本工工資資獎金金提提成成福利利保障障任任職職該該職職位位員員工工的的基基本本生生活活并并與與其其社社會會地地位位相相匹匹配配的的基基本本收收入入對員員工工即即期期的的績績效效表表現(xiàn)現(xiàn)給給予予及及時時反反饋饋和和回回報報，，達達到到獎獎優(yōu)優(yōu)懲懲劣劣的的目目的的福利利包包括括保保險險、、補補貼貼和和職職務(wù)務(wù)消消費費津津貼貼等等，，主主要要是是解解決決員員工工的的后后顧顧之之憂憂將核核心心員員工工利利益益和和公公司司利利益益結(jié)結(jié)合合，，對對核核心心員員工工實實施施長長期期激激勵勵和和約約束束，，促促進進公公司司價價值值最最大大化化長期期激激勵勵3..532.5ABCD職職位位薪酬酬曲曲線線年收收入入（（萬萬元元））2.8示意意圖圖42綜合合考考慮慮內(nèi)內(nèi)部部公公平平性性與與外外部部競競爭爭性性應應是是Y薪薪酬酬體體系系設(shè)設(shè)計計的的出出發(fā)發(fā)點點公平平和和具具有有競競爭爭力力的的薪薪資資可可使使企企業(yè)業(yè)吸吸引引到到合合格格的的員員工工，，鼓鼓勵勵員員工工積積極極工工作作，，提提高高技技能能，，從從而而提提升升企企業(yè)業(yè)效效率率，，贏贏得得競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢確定定薪薪資資水水準準的的兩兩維維準準則則強內(nèi)部部公公平平性性外部部競競爭爭性性高低外部部競競爭爭性性：：薪薪資資調(diào)調(diào)查查-相相對對市市場場，，薪薪資資具具有有競競爭爭力力生活活費費用用與與物物價價水水平平企業(yè)業(yè)負負擔擔能能力力地區(qū)區(qū)和和行行業(yè)業(yè)間間的的工工資資水水平平勞動動力力市市場場的的供供求求狀狀況況勞動動力力的的潛潛在在替替代代物物風俗俗習習慣慣內(nèi)部部公公平平性性：：-薪薪資資由由崗崗位位技技能能、、責責任任及及條條件件等等因因素素界界定定，，不不同同崗崗位位薪薪資資具具可可比比性性弱合理理的的薪薪資資體體系系43薪酬酬體體系系設(shè)設(shè)計計首首先先要要對對所所有有崗崗位位進進行行分分類類和和歸歸級級將所所有有人人員員分分為為四四個個職職級級序序列列行政人員序列：根據(jù)技能及資歷分級技術(shù)人員序列：根據(jù)技術(shù)能力分級經(jīng)理人員序列：根據(jù)管理職位高低分級部門經(jīng)理經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理銷售工程師銷售經(jīng)理見習高級銷售工程師高級銷售經(jīng)理銷售人員序列：根據(jù)銷售能力分級初級文員見習中級文員高級文員行政序列營銷序列初級技術(shù)人員見習中級技術(shù)人員副高級技術(shù)人員高級技術(shù)人員技術(shù)序列經(jīng)理序列輔助人員/遠遠迅迅客客戶戶示示例例/44然后后結(jié)結(jié)合合當當?shù)氐匦叫匠瓿晁狡郊凹案偢偁帬帉κ质中叫匠瓿隊顮顩r況，，規(guī)規(guī)劃劃Y公公司司各各崗崗位位的的薪薪酬酬水水平平/遠遠迅迅客客戶戶示示例例/45并設(shè)設(shè)計計薪薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)-薪薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)建建議議-/遠遠迅迅客客戶戶示示例例/46最后后設(shè)設(shè)計計與與公公司司總總體體業(yè)業(yè)績績和和股股東東回回報報掛掛鉤鉤的的獎獎金金分分配配機機制制/遠遠迅迅客客戶戶示示例例/-獎獎金金庫庫確確定定流流程程-47對中中高高層層員員工工可可設(shè)設(shè)計計采采用用個個人人獎獎金金池池的的方方式式，，既既可可以以平平緩緩現(xiàn)現(xiàn)金金支支出出的的大大幅幅波波動動，，同同時時對對任任職職者者也也是是一一種種留留任任的的影影響響因因素素第1期第2期第3期當期獲得的獎金額度30500+期初獎金庫余額02047可付的獎金庫余額307047x支付比例1/31/31/3支付獎金102316期末獎金庫余額204731運用用獎獎金金池池的的意意義義：：減少少收收入入的的波波動動性性，，增增加加公公司司現(xiàn)現(xiàn)金金支支出出的的均均衡衡性性把一一定定數(shù)數(shù)量量的的獎獎金金保保留留在在獎獎金金庫庫中中，，用用其其平平滑滑將將來來可可能能業(yè)業(yè)績績降降低低的的風風險險穩(wěn)度度定定過過商商業(yè)業(yè)周周期期，，保保留留高高效效率率的的員員工工示意意圖圖48在建建立立績績效效考考核核與與薪薪酬酬激激勵勵體體系系的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，遠遠迅迅將將幫幫助助Y公公司司建建立立起起人人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃、、選選拔拔體體系系，，適適應應企企業(yè)業(yè)長長期期發(fā)發(fā)展展的的需需要要現(xiàn)有有資資源源分分析析內(nèi)部部供供給給分分析析經(jīng)營營計計劃劃組織織計計劃劃活動動預預測測預測測需需求求外部部供供給給分分析析預測測供供給給分析析人人力力資資源源利利用用率率預測測不不足足與與過過剩剩人力力資資源源計計劃劃招聘聘培訓訓改進進生生產(chǎn)產(chǎn)力力組織織重重整整人力力資資源源預預算算/標標準準人力力資資源源控控制制人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃、、選選拔拔體體系系49及人人才才的的招招聘聘體體系系人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃招聘聘標標準準渠道道選選擇擇人員員甄甄選選人員員配配置置人力力資資源源需需求求/供供給給分分析析人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃效度度分分析析招聘聘指指標標與與權(quán)權(quán)重重內(nèi)部部/外外部部招招聘聘體體系系的的選選擇擇和和建建立立人員甄甄選流流程及及方方法需求分分析、、員工工配配置、、監(jiān)控控饋、、配配置調(diào)調(diào)整50招聘流流程應應考慮慮到不不同的的策略略自行培培養(yǎng)與與從外外聘任任為充實實崗位位而聘聘用與與為招招募人人才而而聘用用了解新新人加加入時時充任任的職職任聘任策策略起點職職位人員流流失與與未來需需求目標概概況相對價價值定定位長期所所需人人員數(shù)數(shù)量和和類型型本年聘聘用人人員數(shù)數(shù)量和和類型型新的人人才、、經(jīng)驗驗和專專門技技能的的組合合具體標標準：：學歷歷、領(lǐng)領(lǐng)導才才能、、技術(shù)術(shù)水平平、價價值等等優(yōu)秀人人選為為何選選擇在在此工工作？？使價值值定位位更具具吸引引力的的變化化人選來來源優(yōu)秀人人選供供求形形勢最佳人人選來來源51招聘流流程及及各部部門的的角色色（僅僅為示示意））設(shè)定招招聘目目標找到合合適的的候選選人篩選并并培養(yǎng)養(yǎng)候選選人精心制制定并并協(xié)商商工作作聘用用協(xié)議議培訓新新員工工加強招招聘戰(zhàn)戰(zhàn)略和和迅速速行動動的重重要性性幫助人人事經(jīng)經(jīng)理制制定招招聘計計劃與各單單元協(xié)協(xié)調(diào)，，保證證最佳佳協(xié)同同效果果為招聘聘流程程的各各個環(huán)環(huán)節(jié)設(shè)設(shè)定目目標基于經(jīng)經(jīng)驗和和其它它信息息為人人事經(jīng)經(jīng)理提提供支支持通過個個人關(guān)關(guān)系網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)找找出候候選人人通過個個人關(guān)關(guān)系網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)找找出候候選人人確?！啊矮C頭頭”工工作的的順利利進行行指導公公司總總體的的畢業(yè)業(yè)生招招聘工工作通過下下屬、、其它它經(jīng)理理、分分支機機構(gòu)等等的個個人推推薦利用專專業(yè)名名單或或其它它渠道道推薦薦管理獵獵頭公公司在經(jīng)理理的指指導下下，幫幫助接接待來來訪找出并并幫助助選擇擇獵頭頭公司司幫助組組織公公司的的畢業(yè)業(yè)生招招聘工工作參與面面試和和“推推銷””確保合合適的的管理理人員員參與與篩選選流程程確?！啊巴其N銷”工工作進進行得得足夠夠充分分面試候候選人人進行綜綜合面面試，，以評評估技技能組織面面試小小組，，社會會活動動等等等，以以保證證有效效的評評估合合“推推銷””綜合面面試，，測試試和其其它篩篩選結(jié)結(jié)果按照要要求進進行面面試篩篩選安排面面試，，管理理測試試及其其他篩篩選方方法就面試試和面面試結(jié)結(jié)果交交換意意見對難度度特別別大的的聘用用協(xié)議議給予予幫助助幫助起起草所所有的的聘用用協(xié)議議制定薪薪酬方方案向候選選人發(fā)發(fā)出聘聘用協(xié)協(xié)議為經(jīng)理理就方方案內(nèi)內(nèi)容提提供意意見，，包括括低薪薪，獎獎金和和調(diào)動動成本本與新上上任的的高層層人員員減免免與經(jīng)理理審核核培訓訓事項項在30天內(nèi)內(nèi)與新新上任任人員員會面面，以以保證證他們們很好好地進進入工工作制定計計劃，，以設(shè)設(shè)定期期望值值，并并解決決辦公公室內(nèi)內(nèi)部共共同合合作以以及與與配偶偶溝通通等問問題提供所所需的的支持持總裁人力資資源副副總裁裁人力資資源經(jīng)經(jīng)理人力資資源職職員提出部部門人人力資資源需需求推薦人人選參加面面試，，評估估候選選人為起草草聘用用協(xié)議議提供供建議議幫助新新員工工融入入部門門協(xié)助新新員工工培訓訓事項項需求部部門52和基于于公司司戰(zhàn)略略的人人員培培訓體體系需求分析培訓計劃培訓實施培訓評估成果固化組織分分析任務(wù)分分析個人分分析指導性性目標標受訓者者準備備學習原原則演示法法傳遞法法團隊建建設(shè)法法認知成成果技能成成果情感效效果績效成成果投資回回報率率反饋反饋反饋53制定員員工的的職業(yè)業(yè)生涯涯管理理體系系，以以促進進員工工與公公司的的共同同發(fā)展展自我評評估實際檢檢驗目標設(shè)設(shè)置行動規(guī)規(guī)劃目前所所處位位置未來規(guī)規(guī)劃職業(yè)興興趣能力價值觀觀、行行為取取向公司如如何評評價其其技能能和和知識識如何適適應公公司的的人員員安安排計計劃主要由由員工工的經(jīng)經(jīng)理提提供供，作作為績績效評評估估過程程的一一部分分目標職職位技能運運用水水平工作安安排技能獲獲取達到長長期或或短期期職業(yè)業(yè)生生涯目目標應應采取取的的措施施包括培培訓、、研討討、信信息息交流流或內(nèi)內(nèi)部申申請請54企業(yè)人人員的的發(fā)展展策略略聘用所所要求求的專專業(yè)人人才還還是聘聘用新新手加加以培培養(yǎng)？？專業(yè)/個人人發(fā)展展在員員工價價值定定位中中有多多重要要？人員發(fā)發(fā)展策策略人員活活動和和價值值定位中中的作作用需培養(yǎng)養(yǎng)的能能力學習方方面的的責任綜合各各類發(fā)展杠杠桿受聘之之時，，員工工具有有哪些些技能能？需需要具具備哪哪些技技能才才能發(fā)發(fā)展到到其職職業(yè)的的巔峰峰狀態(tài)態(tài)？為實施施新的的業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略，組組織上上下應應做哪哪些工工作？？我們要要求員員工在在學習習方面面做哪哪些工工作？？組織在在學習習方面面做哪哪些工工作？？在這種種狀況況下，，哪些些發(fā)展展杠桿桿將最最為有有效？？組織在在人員員發(fā)展展上應應做怎怎樣的的投資資？55員工在在企業(yè)業(yè)的發(fā)發(fā)展應應有良良好的的職業(yè)業(yè)生涯涯設(shè)計計和規(guī)規(guī)劃，，使他他們能能夠看看到自自己未未來的的發(fā)展展希望望未來之之路技術(shù)專專家管理人人才銷售精精英不同的的人應應有不不同的的職業(yè)業(yè)生涯涯發(fā)展展之路路，尤尤其要要關(guān)注注核心心員工工職業(yè)業(yè)發(fā)展展職業(yè)生生涯規(guī)規(guī)劃良好的的培訓訓合理的的流動動充分的的溝通通？？？？？上升的的空間間56遠迅將將對Y公司司的員員工職職業(yè)生生涯途途徑規(guī)規(guī)劃提提供建建議……Level1主管高級。。。小型項目協(xié)調(diào)人Level2經(jīng)理資深。。。中型項目綜合主管Level3小事業(yè)部總裁專家。。。企業(yè)項目總監(jiān)資深綜合主管Level4大型事業(yè)部總裁首席專家

Level5集團總裁

關(guān)鍵職業(yè)發(fā)展道路選擇職業(yè)發(fā)展里程碑示例事業(yè)部領(lǐng)導技術(shù)/專業(yè)專家。。。項目管理專家跨部門/跨企業(yè)整合/舉舉例/57目錄遠迅對對咨詢詢需求求的理理解遠迅的的解決決思路路任務(wù)安安排與與時間間計劃劃項目組組織與與報價價可能參參與項項目的的核心心人員員介紹紹附：遠遠迅公公司相相關(guān)經(jīng)經(jīng)驗介介紹58方案實實施支支持遠迅建建議項項目分分五個個階段段展開開，第第一階階段是是調(diào)研研與診診斷通過對公公司人員員的訪談?wù)労脱杏懹?，確認認Y公司司的戰(zhàn)略略規(guī)劃通過資料料調(diào)研和和訪談研研討，明明確Y公公司的現(xiàn)現(xiàn)有組織織機構(gòu)和和關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流程程通過問卷卷調(diào)查，，了解員員工對人人力資源源管理體體系及績績效管理理體系的的滿意度度通過行業(yè)業(yè)審視和和Y公司司的組織織評估，，評估Y公司的的組織、、人力資資源和流流程對實實現(xiàn)戰(zhàn)略略規(guī)劃的的一致性性主要任務(wù)務(wù)—主主要成果果—《內(nèi)部診診斷報告告》員工滿意意度調(diào)查查結(jié)果分分析專題培訓訓3周調(diào)研與診診斷組織結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化、、部門功功能定位位、崗位位職責績效管理理體系方方案細化化與指標標分解薪酬體系系梳理優(yōu)優(yōu)化59方案實施施支持第二階段段是組織織結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化、部部門、崗崗位職責責確定設(shè)設(shè)計對Y公司司組織結(jié)結(jié)構(gòu)、運運作模式式提出優(yōu)優(yōu)化設(shè)計計方案及及過渡步步驟（必要時時，Y完完成）組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整分析、定定義各組組織單元元的角色色和職責責，制定定、確認認各級部部門組織織的職能能權(quán)限與公司管管理層及及各部門門主要領(lǐng)領(lǐng)導研究究確定各各級部門門的崗位位設(shè)置、、編制組織職位位說明書書撰寫培培訓，組組織制定定確認各各管理人人員崗位位的工作作說明和和職責就該階段段工作向向公司管管理層匯匯報并獲獲得認可可主要任務(wù)務(wù)—主主要成果果—組織結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化方方案及過過渡步驟驟Y公司部部門職能能匯編關(guān)鍵崗位位職位說說明書專題培訓訓中期匯報報4周調(diào)研與診診斷組織結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化、、部門功功能定位位、崗位位職責績效管理理體系方方案細化化與指標標分解薪酬體系系梳理優(yōu)優(yōu)化60方案實施施支持第三階段段是績效效管理體體系方案案細化與與指標分分解研討績效管理理基本原原則、指指標確定定方法及及管理流流程等基基本框架架修訂、細細化績效效管理體體系方案案組織績效效指標分分解、制制定培訓訓組織分解解、制定定各崗位位績效考考核指標標績效管理理體系E化支持持主要任務(wù)務(wù)—主主要成果果—績效管理理體系框框架方案案績效管理理制度文文件各關(guān)鍵崗崗位績效效合同草草案專題培訓訓3周調(diào)研與診診斷組織結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化、、部門功功能定位位、崗位位職責績效管理理體系方方案細化化與指標標分解薪酬體系系梳理優(yōu)優(yōu)化61方案實施施支持第四階段段是薪酬酬體系梳梳理優(yōu)化化薪酬體系系現(xiàn)狀調(diào)調(diào)研分析析崗位分類類歸級崗位薪酬酬水平與與結(jié)構(gòu)建建議主要任務(wù)務(wù)—主主要成果果—薪酬體系系梳理優(yōu)優(yōu)化建議議薪酬與績績效掛鉤鉤方式建建議專題培訓訓終期匯報報2周調(diào)研與診診斷組織結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)化、、部門功功能定位位、崗位位職責、、績效管理理體系方方案細化化與指標標分解薪酬體系系梳理優(yōu)優(yōu)化62方案實施支持持第五階段是方方案實施支持持項目經(jīng)理或資資深顧問對項項目實施跟蹤蹤服務(wù)3—4個月對項目實施過過程中出現(xiàn)的的問題進行答答疑指導針對重要節(jié)點點進行開展專專題培訓針對決策層和和管理層開展展項目實施輔輔導對咨詢方案實實施后效果進進行分析和方方案調(diào)整分析項目實施施過程，針對對公司執(zhí)行能能力和執(zhí)行效效果進行評價價并提出建設(shè)設(shè)性意見人力資源管理理制度性文件件主要任務(wù)—主要成成果—專題培訓方案調(diào)整建議議報告人力資源管理理制度文件：：包括員工手手冊、培訓管管理辦法、招招聘管理辦法法等員工職業(yè)生涯涯規(guī)劃培訓《項目總結(jié)報報告》調(diào)研與診斷組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化化、部門功能能定位、崗位位職責績效管理體系系方案細化與與指標分解薪酬體系梳理理優(yōu)化3-4個月63根據(jù)經(jīng)驗，項項目設(shè)計階段段需遠迅與Y公司共同工工作12周時時間，項目實實施階段，遠遠迅將提供3-4個月的的實施支持服服務(wù)1234567891011階段1:調(diào)研研與診斷·內(nèi)部訪談·問卷調(diào)查與與分析·診斷報告撰撰寫階段2:組織織與崗位職責責·組織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整、優(yōu)化·部門職能確確定·職位說明書書撰寫培訓·組織撰寫職職位說明書階段3:績效效體系·方案修訂細細化·指標分解培培訓·崗位績效合合同擬定階段4:薪酬酬體系優(yōu)化·薪酬現(xiàn)狀調(diào)調(diào)研·薪酬優(yōu)化方方案設(shè)計階段5:方案案實施支持時間安排（單單位：周）關(guān)鍵任務(wù)項目啟動中期匯報終期匯報診斷報告項目結(jié)束1213-2864目錄遠迅對咨詢需需求的理解遠迅的解決思思路任務(wù)安排與時時間計劃項目組織與報報價可能參與項目目的核心人員員介紹附：遠迅公司司相關(guān)經(jīng)驗介介紹65掌握項目方向向參加重要會議議執(zhí)行各項目模模塊的具體工工作負責與客戶內(nèi)內(nèi)部的日常協(xié)協(xié)調(diào)項目指導委員員會Y公司公司領(lǐng)領(lǐng)導遠迅公司合伙伙人孟凡宇宇先生專家小組遠迅公司及合合作伙伴的專專家其他外部專家家遠迅建議成立立由雙方人員員共同組成的的項目團隊其他支持人員員2人遠迅公司專業(yè)業(yè)信息研究人人員其他外部研究究人員項目管理Y公司項目總總負責人項目總監(jiān)：遠遠迅公司合伙伙人葉靖項目經(jīng)理：遠遠迅公司徐徐暉項目工作小組組（待定/動態(tài)態(tài)）遠迅公司顧問問2人Y公司相關(guān)人人員1-2人人待最后確認確定項目方法法確保分析和和建議的質(zhì)量量參加重要會議議支持項目小組組工作66項目整體收費費由專業(yè)服務(wù)務(wù)費和項目開開支兩部分構(gòu)構(gòu)成項目整體收費費包括專業(yè)服服務(wù)費和項目目開支兩部分分，其中專業(yè)業(yè)服務(wù)費為遠遠迅因提供專專業(yè)管理咨詢詢服務(wù)而收取取的費用，是是項目整體收收費的主要部部分；項目開開支為項目執(zhí)執(zhí)行過程中因因項目工作需需要而發(fā)生的的費用，按照照管理咨詢業(yè)業(yè)的慣例，項項目開支由客客戶承擔，一一般為專業(yè)服服務(wù)費的15%專業(yè)服務(wù)費本著與Y公司司長期合作的的意愿，遠迅迅對本項目專專業(yè)服務(wù)費