Mckinsey上廣電人力資源管理創(chuàng)新方案中期

*******人力資源體系創(chuàng)新*******股份有限公司第三階段匯報(bào)會二OO二年七月八日報(bào)告內(nèi)容前期診斷結(jié)論希典建議-薪酬-績效考核下一步工作安排1經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)新的依據(jù)是我們對*******的診斷結(jié)果*******尚未完全建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬制度，績效考核的價值導(dǎo)向不明確，沒有形成有效的薪酬與績效管理體系*******內(nèi)部缺乏系統(tǒng)的薪酬政策，需要增加有效激勵業(yè)績考核不完善，獎懲方案未能嚴(yán)格執(zhí)行2目前*******經(jīng)營機(jī)制所存在的問題——薪酬理念*******的付薪理念不清晰互相沖突的薪酬體系基礎(chǔ)管理崗位的薪酬體系以職務(wù)等級為基礎(chǔ)生產(chǎn)崗位的薪酬體系以績效為基礎(chǔ)關(guān)鍵崗位的價值沒有得到體現(xiàn)銷售人員、技術(shù)人員的薪資水平低于生產(chǎn)一線生產(chǎn)一線的關(guān)鍵崗位(如高級技工)價值未充分體現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)不能留住需要的人才無法吸引需要的人才3目前*******經(jīng)營機(jī)制所存在的問題——薪酬結(jié)構(gòu)*******的付薪理念不清晰薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)的模塊化*******雖初步形成了技術(shù)、銷售、管理、生產(chǎn)等模塊的薪酬分配制度,但缺乏系統(tǒng)的政策指導(dǎo)每一模塊的內(nèi)部結(jié)構(gòu)固定工資與浮動工資比例不恰當(dāng)職能部門浮動比例約為10～20％工人全額浮動，缺乏固定工資保障級差很小不同崗位，不同工種級差沒有拉開關(guān)鍵業(yè)務(wù)骨干薪酬差距沒有拉開不能留住需要的人才無法吸引需要的人才4目前*******經(jīng)營機(jī)制所存在的問題——考核體系考核體系考核主體模糊*******中層以上由黨委負(fù)責(zé)考核員工由勞人部與企管部共同考核,責(zé)任難以明確考核指標(biāo)未能充分反映考核對象的業(yè)績考核對象的參與程度不夠業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定為單向,未與考核對象充分溝通獎懲方案的執(zhí)行力度急需加強(qiáng)未能起業(yè)績導(dǎo)向作用未能識別績優(yōu)者未能淘汰績差者5目前*******經(jīng)營機(jī)制所存在的問題——獎懲方案的執(zhí)行力度考核體系獎懲方案的執(zhí)行力度急需加強(qiáng)薪酬未能與考核有效掛鉤獎懲兌現(xiàn)的力度需要加大銷售人員獎金封頂，嚴(yán)重限制了銷售人員主動性的發(fā)揮缺乏有效的淘汰機(jī)制未能起業(yè)績導(dǎo)向作用未能識別績優(yōu)者未能淘汰績差者6希典建議針對上述問題,*******應(yīng)從薪酬和考核兩方面對現(xiàn)行經(jīng)營機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新7薪酬體系創(chuàng)新的主要思路建立以價值為導(dǎo)向的薪酬體系,不同崗位拉開差距,增加薪酬結(jié)構(gòu)中的浮動比例明確公司以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的付薪理念，實(shí)行不同的薪酬結(jié)構(gòu)通過崗位評估,分別建立合理的崗位價值序列合理拉開級差8薪酬體系創(chuàng)新的主要思路年薪制：

是以經(jīng)理人為實(shí)施對象，以年度為考核周期，根據(jù)經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績、難度與風(fēng)險(xiǎn)，合理確定其年度基本報(bào)酬，并視其經(jīng)營成果分檔浮動發(fā)放風(fēng)險(xiǎn)收入的一種經(jīng)營者收入分配辦法。崗位技能工資：

從廣義上與我國習(xí)慣上的認(rèn)識來說，崗位工資即是職務(wù)工資。它按照崗位測評的評分結(jié)果定級決定，與個人因素、行政等級無關(guān)。年薪制＋崗位技能工資制9年薪制制結(jié)構(gòu)構(gòu)和實(shí)實(shí)施對對象基本年年薪+獎勵年年薪+績效年年薪經(jīng)營管管理人人員的基本本勞動動所得得根據(jù)經(jīng)經(jīng)營成成果和和崗位位業(yè)績績指標(biāo)標(biāo)完成情情況，，照一一定辦辦法計(jì)計(jì)核的的經(jīng)營管管理人人員的的年度度收入入經(jīng)營管管理人人員完完成特殊目目標(biāo)后后所授授予的獎勵勵收入入年薪＝實(shí)施對對象:股份公公司高高管和和子公公司經(jīng)經(jīng)營者者關(guān)鍵人人才10崗位技技能工工資制制結(jié)構(gòu)構(gòu)和實(shí)實(shí)施對對象基本工工資+獎金+輔助工工資崗位工工資與個人人的技技能或或經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)有關(guān)關(guān)可作為為基本本工資資的組組成部部分有最高高限額額員工超超額勞勞動所所獲得得的報(bào)報(bào)酬浮動比比較大大創(chuàng)利業(yè)業(yè)務(wù)部部門獎獎金與與利潤潤掛鉤鉤非直接接創(chuàng)利利部門門獎金金與目目標(biāo)任任務(wù)掛掛鉤崗位技技能工工資＝實(shí)施對對象:職能部部門員員工11薪酬設(shè)設(shè)計(jì)的的關(guān)鍵鍵要素素薪酬策策略1薪酬酬策略略的選選擇－確定定薪酬酬結(jié)構(gòu)構(gòu)不同薪薪酬的的比例例－確定定薪酬酬水平平薪酬在在市場場中的的位置置2薪酬酬政策策的制制定－確定定具體體的薪薪酬形形式－對薪薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)和和水平平的管管理方式薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)1不同同級別別人員員的策策略－一般般職員員－高管管－業(yè)務(wù)務(wù)人員員2原則則－激勵勵對稱稱－留住住關(guān)鍵鍵人才才－員工工滿意意薪酬水水平1確定定薪酬酬水平平的根根據(jù)－崗位位評價價－行業(yè)業(yè)和市市場薪薪資水水平調(diào)查－競爭爭激烈烈的程程度2原則則－按業(yè)業(yè)績付付酬－按能能力付付酬－崗變變薪變變等12薪酬設(shè)設(shè)計(jì)的的具體體流程程質(zhì)量量控控制制崗位分分析崗位評評估職等職職級市場數(shù)數(shù)據(jù)分分析薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)13薪酬設(shè)設(shè)計(jì)流流程－－崗位位分析析職位概概況職位職職責(zé)職位目目標(biāo)工作性性質(zhì)和和范圍圍任職資資格職位名名稱、、所屬屬部門門、匯匯報(bào)關(guān)關(guān)系、、編寫寫日期期、在在職者者簽名名等工作任務(wù)務(wù)、培訓(xùn)訓(xùn)、指導(dǎo)導(dǎo)、服務(wù)務(wù)、計(jì)劃劃和溝通通等方面面的職能能及各種種責(zé)任本職工作作所要達(dá)達(dá)到的目目標(biāo)及提提供的服服務(wù)，如如，工作作數(shù)量、、質(zhì)量、、時間要要求等本職位與與相關(guān)職職位的關(guān)關(guān)系，以以及與組組織內(nèi)部部、外部部的溝通通、協(xié)調(diào)調(diào)、指導(dǎo)導(dǎo)等專業(yè)知識識與學(xué)歷歷、年齡齡、相關(guān)關(guān)經(jīng)驗(yàn)、、品行、、能力、、基本技技能和其其他特殊殊要求等等14薪酬設(shè)計(jì)計(jì)流程－－崗位分分析職位：總總經(jīng)理理技能和經(jīng)經(jīng)驗(yàn)要求求卓越的全全局統(tǒng)籌籌能力，，包括人人事領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和資本本運(yùn)籌能能力對*******下屬屬業(yè)務(wù)的的深入了了解及豐豐富經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)敏感的商商業(yè)意識識及豐富富的營銷銷經(jīng)驗(yàn)對*******不同同業(yè)務(wù)單單位的統(tǒng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)調(diào)能力與股東、、董事會會的溝通通能力相互關(guān)系系直接上級級:董事事會直接下級級:各分分管副總總關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)股份公司司的投資資資本回回報(bào)率股份公司司的凈利利潤股份公司司的自由由現(xiàn)金流流人均銷售售收入增增長率控股和全全資企業(yè)業(yè)銷售收收入占公公司總收收入比重重新業(yè)務(wù)營營業(yè)收入入占公司司總收入入的比重重主要工作作每年滾動動修訂*******的戰(zhàn)略略規(guī)劃，，制訂整整體經(jīng)營營戰(zhàn)略，，在董事事會的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下，，實(shí)現(xiàn)上上市公司司業(yè)務(wù)的的穩(wěn)步增增長，獲獲得高于于資本成成本的投投資回報(bào)報(bào)，實(shí)行行股東價價值的最最大化積極實(shí)施施*******從傳傳統(tǒng)制造造業(yè)向““產(chǎn)業(yè)運(yùn)運(yùn)作+資資本運(yùn)作作”的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，開開拓新業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域擁有并制制訂*******的的年度經(jīng)經(jīng)營、預(yù)預(yù)算計(jì)劃劃，指導(dǎo)導(dǎo)下屬業(yè)業(yè)務(wù)單位位的戰(zhàn)略略規(guī)劃和和預(yù)算計(jì)計(jì)劃，并并對上市市公司預(yù)預(yù)算計(jì)劃劃的完成成負(fù)全責(zé)責(zé)對下屬和和業(yè)務(wù)單單位的經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績進(jìn)度進(jìn)進(jìn)行監(jiān)督督、跟蹤蹤，對潛潛在經(jīng)營營問題及及時介入入。主持持每月的的經(jīng)營業(yè)業(yè)績評審審會議，，揭示并并解決潛潛在經(jīng)營營問題負(fù)責(zé)股份份公司關(guān)關(guān)鍵崗位位人員的的任用和和升遷，，并積極極培養(yǎng)*******的主要要經(jīng)營者者及優(yōu)秀秀后備人人才工作要求求確保公司司業(yè)務(wù)的的穩(wěn)步增增長,并并獲得高高于資本本成本的的投資回回報(bào)確保公司司預(yù)算計(jì)計(jì)劃的實(shí)實(shí)現(xiàn)確保遵守守上市公公司的各各項(xiàng)規(guī)章章制度和和國家的的法律15薪酬設(shè)計(jì)計(jì)流程－－崗位評評估依據(jù)各職職位的技技能要求求和公司司的價值值導(dǎo)向，，根據(jù)付付酬因素素的要求求將各職職位排序序，建立立崗位價價值序列列。這一一排序反反映了該該職位對對公司的的重要性性.設(shè)計(jì)原則則：根據(jù)工作作所需的的技能評評級，而而不是基基于工齡齡統(tǒng)一*******薪薪酬體系系,使崗崗位價值值序列系系統(tǒng)能夠夠在*******內(nèi)內(nèi)跨業(yè)務(wù)務(wù)單元保保持一致致與同類型型公司的的同等職職位薪酬酬保持可可比性設(shè)計(jì)目標(biāo)標(biāo)：設(shè)計(jì)一個個靈活的的，基于于技能的的職等職職級系統(tǒng)統(tǒng)該職等職職級系統(tǒng)統(tǒng)與市場場接軌*******的不同同序列：：高管序列列職能部門門序列16職位等級級評定的的基本要要素(例例)評級要素素A：專業(yè)知識識B：運(yùn)營知識識F：對運(yùn)營的的影響范圍圍C：領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任任D：解決問題題復(fù)雜程度度E：對運(yùn)營的的影響程度度G：人際關(guān)系系困難度描述衡量工作作所需特特定領(lǐng)域域的專業(yè)業(yè)知識衡量工作作所需具具備的公公司所屬屬產(chǎn)業(yè)的的運(yùn)營知識衡量領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)他人所所需擔(dān)負(fù)負(fù)的責(zé)任任衡量數(shù)據(jù)據(jù)分析及及問題判判斷所需需的能力力衡量職位位對營運(yùn)運(yùn)效益所所需承擔(dān)擔(dān)的責(zé)任任衡量職位位對營運(yùn)運(yùn)效益影影響的范范圍衡量職位位執(zhí)行工工作所需需的人際際關(guān)系能能力的復(fù)雜程度度權(quán)重15%15%15%15%15%15%10%17合理拉開開級差對對推行以以業(yè)績導(dǎo)導(dǎo)向的理理念非常常重要職位1職位2職位3職位4職位7……1000分100分分級別5級別4級別3級別2級別1薪酬設(shè)計(jì)計(jì)流程－－確定級級別等級級18薪酬設(shè)計(jì)計(jì)流程－－參考市市場數(shù)據(jù)據(jù)，確定定薪酬水水平123456*******職位等等級系統(tǒng)統(tǒng)層級市場薪酬酬水平公司財(cái)務(wù)務(wù)狀況職等職級薪酬水平平19薪酬設(shè)計(jì)計(jì)流程－－薪酬結(jié)結(jié)構(gòu)解釋為個人業(yè)績績評分超過過100分分所應(yīng)得的的額外獎金金該部分獎金金的一半年年底支付，，另一半在在該員工在在公司留任任1年后支支付，否則則取消(除除非被免職職或解雇)根據(jù)業(yè)績與與所定目標(biāo)標(biāo)/要求的的對照情況況而定(業(yè)績評分分60-100分)年底一次性性支付基本生活保保障工資，，與業(yè)績無無關(guān)，是根根據(jù)職位等等級設(shè)定的的(業(yè)績績評分0-60分)按月發(fā)放超額獎金獎金固定工資資料來源：： 亞商分分析各級管理人人員薪酬構(gòu)構(gòu)成股份公司總經(jīng)理職能部門負(fù)責(zé)人獎金比例60%40%100%固定工資比例業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人50%50%100%總計(jì)40%60%100%職能部門員工30%70%100%20變動薪酬與與固定工資資的比例由由崗位和工工作的不同同而不同工作的可客觀衡量性高低較為平衡的比例較高比例的獎金較低比例的獎金較為平衡的比例小大工作的職責(zé)變動薪酬固定工資變動薪酬固定工資變動薪酬固定工資變動薪酬固定工資604050502050505021績效考核方方案的主要要思路完善考核體體系,加大大獎懲方案案的執(zhí)行力力度明確人力資資源部的考考核主體地地位修訂考核指指標(biāo),使關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)充分反反映考核對對象職責(zé),實(shí)施有效效的績效管管理推行嚴(yán)格的的獎懲機(jī)制制22確定考核模模式能力/素質(zhì)質(zhì)考核業(yè)績指標(biāo)被評估人上級同事同事下屬考核內(nèi)容：：主要的軟軟性指標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)才才能個人素質(zhì)考核目的是最終考核核成績的組組成部分作為升降職職或工作調(diào)調(diào)換的參考考關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)：1.2.3.4.考核內(nèi)容：：客觀的數(shù)數(shù)據(jù)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)的完成成情況每一項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)與上一次次考核指標(biāo)標(biāo)的對比考核目的是對實(shí)際工工作表現(xiàn)的的直接反應(yīng)應(yīng)作為最終考考核的重要要組成部分分，將與獎獎金和薪金金的變化直直接掛鉤23主管考核制制流程面談商定本年度工作計(jì)劃和考核指標(biāo)面談對打分和各項(xiàng)工作看法自評打分對下級打分下屬員工20%80%批準(zhǔn)主管反饋人事部匯總?cè)耸虏繀R總進(jìn)入下年度培訓(xùn)程序進(jìn)入崗位調(diào)整程序進(jìn)入績效獎授予程序進(jìn)入下季（年）度考核程序24360度考考核上級提出工工作期望本人提出工工作期望勞人部協(xié)調(diào)調(diào)業(yè)績目標(biāo)考核自評互評上級評定下級評定核對勞人部部考勤核對財(cái)務(wù)部部業(yè)務(wù)指標(biāo)標(biāo)勞人部匯總總上級審批總經(jīng)理審批批依據(jù)考核結(jié)結(jié)果，制定定績效改進(jìn)進(jìn)計(jì)劃，進(jìn)進(jìn)行獎懲、、培訓(xùn)等考核材料、、結(jié)果歸檔檔考核結(jié)果果反饋獎勵、晉升升、培訓(xùn)淘汰、轉(zhuǎn)崗崗25績效管理的的關(guān)鍵要素素績效管理原原則1有助于實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公司目標(biāo)2反映公司司價值導(dǎo)向向3客觀公正正，有效激激勵4有助于員員工發(fā)展考核模式主管考核制制一）考核內(nèi)內(nèi)容－業(yè)績指標(biāo)標(biāo)完成狀況況二）目的－實(shí)際工作作表現(xiàn)的直直接反映－最終考核核重要組成成部分與獎金、、薪金掛鉤鉤360度考考核一）考核內(nèi)內(nèi)容－業(yè)績指標(biāo)完完成狀況－管理與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)才能－個人品德德二）目的－最終業(yè)績績考核的組組成部分－升降職和和工作調(diào)換換的參考關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)1確定關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的根據(jù)一）公司價價值導(dǎo)向二）公司和和部門目標(biāo)三）崗位職職責(zé)2關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)分類類一）財(cái)務(wù)指指標(biāo)二）重要工工作指標(biāo)三）績效改改進(jìn)指標(biāo)四）組織發(fā)發(fā)展指標(biāo)評估方法1根據(jù)企業(yè)業(yè)特點(diǎn)和指指標(biāo)特性，，選擇合適適的評估方方法一）5點(diǎn)標(biāo)標(biāo)尺法二）排序法法2考核結(jié)果果分布一）強(qiáng)制分分布二）體現(xiàn)公公司在員工工晉升、獎獎懲方面的的導(dǎo)向26績效管理流流程確定績效考核目標(biāo)建立期望達(dá)成承諾績效面談設(shè)計(jì)評價體系業(yè)績評價績效改進(jìn)明確目標(biāo)溝通討論溝通討論建立合約績效表現(xiàn)溝通討論關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)建立評估方方法信息來源評估量表診斷績效輔導(dǎo)績效改進(jìn)計(jì)劃27績效管理流流程－關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)是對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的的分解，并并隨著公司司的戰(zhàn)略演演化而被修修改能夠有效反反映激勵因因素變化KPI分定量指標(biāo)標(biāo)和定性指指標(biāo)。定量量指標(biāo)主要要是包括財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)和和經(jīng)營運(yùn)作作指標(biāo)；定定性指標(biāo)包包括與公司司戰(zhàn)略發(fā)展展相一致的的軟性指標(biāo)標(biāo)等。是對關(guān)鍵經(jīng)經(jīng)營過程的的反映，而而不是對全全部操作過過程的反映映。由高層決定定并被被考考核者認(rèn)可可的。SMART具體的可衡量的可接受的現(xiàn)實(shí)而有挑挑戰(zhàn)性的有時限的可可接受的28通過業(yè)績指指標(biāo)的合理理制定實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公司的層層層管控總經(jīng)理各部門負(fù)責(zé)責(zé)人部門職員直接通過業(yè)業(yè)績合同管管控直接通過業(yè)業(yè)績合同管管理在需需要要時時了了解解細(xì)細(xì)節(jié)節(jié)好處處通過過數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)化化的的、、客客觀觀的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)使使公公司司的的整整套套業(yè)業(yè)績績完完全全透透明明公司司內(nèi)內(nèi)每每個個主主要要部部門門均均有有明明確確的的被被考考核核指指標(biāo)標(biāo)，，保保證證責(zé)責(zé)、、權(quán)權(quán)、、利利的的界界定定高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)集集中中精精力力主主要要管管理理直直接接下下屬屬，，但但在在必必要要時時可可以以了了解解跨跨級級下下屬屬的的業(yè)業(yè)績績表表現(xiàn)現(xiàn)。。由由此此保保證證對對問問題題的的直直接接發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，，并并避避免免下下屬屬部部門門負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人對對負(fù)負(fù)面面信信息息的的隱隱瞞瞞和和對對其其下下人人員員的的庇庇護(hù)護(hù)管控控原原則則每個個領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層直直接接通通過過業(yè)業(yè)績績合合同同監(jiān)監(jiān)控控下下一一層層的的業(yè)業(yè)績績情情況況每個個領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層均均有有權(quán)權(quán)跨跨級級了了解解下下屬屬部部門門的的業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)29業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)目目標(biāo)標(biāo)的的確確定定是是一一個個互互動動過過程程雙方方的的一一致致利利益益是是簽簽署署業(yè)業(yè)績績合合同同發(fā)約約人人希希望望明明確確受受約約人人的的職職責(zé)責(zé)受約約人人希希望望其其業(yè)業(yè)績績和和薪薪酬酬有有明明確確的的考考核核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)最終終的的目目標(biāo)標(biāo)一一般般是是需需要要一一定定努努力力才才能能達(dá)達(dá)到到的的““挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)目目標(biāo)標(biāo)””*通通常常與與年年度度預(yù)預(yù)算算規(guī)規(guī)劃劃同同時時進(jìn)進(jìn)行行通過過對對關(guān)關(guān)鍵鍵假假設(shè)設(shè)的的討討論論，，達(dá)達(dá)成成一一致致根據(jù)據(jù)市場場分分析析歷史史業(yè)業(yè)績績自身身能能力力年度度預(yù)預(yù)算算根據(jù)據(jù)自身身資資本本成成本本(如如是是投投資資者者)市場場分分析析歷史史業(yè)業(yè)績績年度度預(yù)預(yù)算算發(fā)約約人人受約約人人提出出業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)目目標(biāo)標(biāo)的的要要求求*提出出業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)目目標(biāo)標(biāo)的的預(yù)預(yù)測測*質(zhì)詢詢和和匯匯總總業(yè)績績合合同同30關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)主主要要由由三三種種考考核核類類別別構(gòu)構(gòu)成成財(cái)務(wù)類指標(biāo)目的的全面面衡衡量量價價值值創(chuàng)創(chuàng)造造的的能能力力經(jīng)營類指標(biāo)利用用最最有有效效的的營營運(yùn)運(yùn)杠杠桿桿確確保保戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)的的完完成成管理類指標(biāo)在執(zhí)執(zhí)行行公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方針針的的同同時時創(chuàng)創(chuàng)造造良良好好的的工工作作環(huán)環(huán)境境與與企企業(yè)業(yè)文文化化指標(biāo)標(biāo)舉舉例例投資資資資本本回回報(bào)報(bào)率率(ROIC)稅息息前前利利潤潤(EBIT)自由由現(xiàn)現(xiàn)金金流流(FCF)全資資/控控股股子子公公司司收收入入比比重重市場場份份額額采購購成成本本其他他部部門門、、公公司司對對所所提提供供的的支支持持的的滿滿意意程程度度31關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)(KPI)舉例例*0%權(quán)權(quán)重重僅僅供供信信息息參參考考的的指指標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門:被考考核核人人:總經(jīng)經(jīng)理理考核核人人:指標(biāo)標(biāo)種種類類財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)經(jīng)營營指指標(biāo)標(biāo)管理理指指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標(biāo)標(biāo)(KPI)單位位權(quán)重重*如何何計(jì)計(jì)算算考核核信信息息來來源源投資資資本回回報(bào)率率凈利潤潤自由現(xiàn)現(xiàn)金流流全資/控股股子公公司銷銷售收收入比比重人均銷銷售額額增長長率新業(yè)務(wù)務(wù)營業(yè)業(yè)收入入占公公司總總收入入的比比重員工滿滿意度度流程推推廣工工作業(yè)績合合同完完成率率%百萬元元百萬元元%%%35%15%15%5%0%0%10%10%10%稅前利利潤/投資資資本本收入-成本本利潤+折舊舊+壞壞帳準(zhǔn)準(zhǔn)備+無形形資產(chǎn)產(chǎn)攤銷銷全資/控股股子公公司銷銷售收收入/公司司總銷銷售收收入公司總總銷售售收入入/公公司總總?cè)藬?shù)數(shù)新業(yè)務(wù)務(wù)營業(yè)業(yè)收入入/公公司總總收入入滿意度度調(diào)查查對流程程進(jìn)度度里程程碑的的檢查查所簽署署的業(yè)業(yè)績合合約/所應(yīng)應(yīng)簽署署的業(yè)業(yè)績合合約財(cái)務(wù)中中心財(cái)務(wù)中中心財(cái)務(wù)中中心財(cái)務(wù)中中心財(cái)務(wù)中中心財(cái)務(wù)中中心人力資資源部部改革推推進(jìn)部部人力資資源部部分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)%32績效管管理流流程－－簽訂訂業(yè)績績合同同受約姓姓名名：__________________職位：：證券部部經(jīng)理理業(yè)務(wù)部部門：：證券部部發(fā)約人姓名名：___________職位：___________合同有效期期：2003年年1月1日日至12月月31日簽署日期：：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1(直接上級級)______________發(fā)約人2(勞人部經(jīng)經(jīng)理)主要業(yè)績考考核方面權(quán)重單位02年目標(biāo)標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)類指標(biāo)標(biāo)經(jīng)營類指標(biāo)標(biāo)管理類指標(biāo)標(biāo)投資分析報(bào)報(bào)告的科學(xué)學(xué)性及嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)性新投資項(xiàng)目目的實(shí)施效效率項(xiàng)目投資回回報(bào)率參股公司的的管理效率率15%30%10%20%等級等級%等級公司總收入入公司凈利潤潤公司扣除非非經(jīng)常性損損益凈資產(chǎn)產(chǎn)收益率千萬元千萬元%本業(yè)務(wù)人才才隊(duì)伍的建建設(shè)情況對下屬員工工的有效管管理與協(xié)調(diào)調(diào)等級等級5%5%10%1.5%3.5%33績效管理流流程－績效效評價分?jǐn)?shù)合計(jì)=自評分××20%＋＋主管考核核得分×80%360度考考核由考核核小組測評評，最后由由主管形成成考核意見見考核標(biāo)準(zhǔn)5點(diǎn)標(biāo)尺法E=20D=40C=60B=80A=100E=0~25%D=25~50%C=50~75%B=75~95%A=95~以上34績效管理流流程－績效效評價采取強(qiáng)制分分布法等級優(yōu)秀良好稱職需要改進(jìn)不合格比例5%20%50%20%5%獎金系數(shù)1.81.310.8035績效管理流流程－績效效面談與改改進(jìn)總裁或副總總裁對總部部職能部門，業(yè)業(yè)務(wù)單元正正職進(jìn)行業(yè)績績反饋業(yè)務(wù)單元領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營營公司正職進(jìn)行行業(yè)績反饋饋正職對副職職作業(yè)績反反饋成績問題/不足足建議要求改進(jìn)方法行動（提升升、調(diào)職、、降職或淘淘汰）人力資源部部存檔作為為下一年考考評依據(jù)36優(yōu)秀公司也也嚴(yán)格執(zhí)行行相應(yīng)的獎獎懲措施，，有效貫徹徹評估結(jié)果果，以最大大限度地激激勵公司員員工對業(yè)績優(yōu)秀秀者給以足足夠的獎勵勵，拉開和和其他人的的差距，以以真正獎勵勵各級經(jīng)理理完成挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的目標(biāo)標(biāo)獎勵和評評估的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)““公開明明確”，，能真正正起到激激勵的作作用適當(dāng)?shù)莫劒剟睢拔覀兘饨夤湍切┬]有到到達(dá)公司司公布目目標(biāo)的經(jīng)經(jīng)理。但但是，只只有達(dá)到到公司內(nèi)內(nèi)部目標(biāo)標(biāo)的經(jīng)理理，我們們才給予予額外的的獎勵和和提升””–杰克克·韋爾爾奇通用電氣氣對于能力力不足的的人必須須嚴(yán)厲進(jìn)進(jìn)行淘汰汰對于業(yè)績績不佳者者要嚴(yán)格格地執(zhí)行行懲罰，，給予更更少的獎獎勵以保保證激勵勵措施的的有效性性嚴(yán)格的懲懲罰/淘淘汰“從我上上任以來來，我換換了最高高級50位干部部中的80%””–LarryBossidyAlliedSignal總經(jīng)理37調(diào)任其他他非關(guān)鍵鍵崗位留