華東師范大學商學院856管理學（A）歷年考研真題匯編（含部分答案）

2013年華東師范大學856管理學（A）考研真題

2012年華東師范大學856管理學（A）考研真題

2011年華東師范大學856管理學（A）考研真題

2010年華東師范大學856管理學（A）考研真題

2009年華東師范大學856管理學（A）考研真題

2008年華東師范大學856管理學考研真題

2007年華東師范大學456管理學考研真題及詳解

華東師范大學

2007年碩士研究生入學考試試題

考試科目代碼及名稱：456管理學

招生專業(yè)：企業(yè)管理、旅游管理、情報學

一、簡答題（每題10分，共50分）

1．簡述戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃的差異。

2．簡述管理目標的主要特性。

3．簡述職能部門化的優(yōu)缺點。

4．簡述斯金納的強化理論的主要內(nèi)容。

5．簡述控制的一般過程。

二、論述題（每題20分，共40分）

1．試述人本原理及現(xiàn)代企業(yè)管理中如何運用這一原理。

2．試應(yīng)用有關(guān)激勵理論闡述組織的績效考評指標體系及獎懲體系設(shè)計應(yīng)注意哪些問題？

三、計算題（每題10分，共20分）

l．有一項工程有11道工序來完成，他們的名稱和工時（周）為：A（3）、B（2）、C（2）、D（2）、E（5）、F（5）、G（3）、H（3）、I（5）、J（6）、K（5），它們之間的先后順序是：

A完工后，B、C、G可以同時開工；

B完工后，E、D可以同時開工；

C、D完工后，H可以開工；

G、H完工后，F(xiàn)、J可以同時開工；

E、F完工后，I可以開工；

I、J完工后，K可以開工；

要求：試繪制網(wǎng)絡(luò)圖，找出關(guān)鍵線路并計算關(guān)鍵線路所需時間。

2．某家用電器制造企業(yè)正在考慮開發(fā)一種新的小家電產(chǎn)品，據(jù)預測：該產(chǎn)品的市場定價約為120元左右，單位產(chǎn)品的變動成本預計為70元左右。生產(chǎn)該產(chǎn)品每年的固定成本總額預計60萬元左右，經(jīng)營者希望該產(chǎn)品每年能給企業(yè)帶米20萬元的利潤。請批助經(jīng)營者計算一下，每年需銷售多少件產(chǎn)品才能實現(xiàn)該目標利潤。

四、案例分析（每題20分，共40分）

1．于先生受命前往一家多年虧損的企業(yè)擔任廠長。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在工廠的門口迎候大家，如果有的員工遲到，他并不是批評和指責，而是詢問原因，主動幫助員工解決實際困難。一周下來，大家看到廠長每天都提前到廠，而且又待人熱情，原來習慣于遲到的員工也不遲到了。

分析這一事件，回答以下問題：

（1）什么權(quán)力使于廠長產(chǎn)生了如此大的影響力？

（2）這一權(quán)力如何培養(yǎng)形成？

（3）聯(lián)系你個人實際談?wù)剬@一事件的看法和啟發(fā)。

2．李某是一家中型規(guī)模的造紙企業(yè)的總經(jīng)理，前幾年公司發(fā)展勢頭不錯，積累了不少資金。為了謀求公司的進一步發(fā)展，李某考慮在搞好現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時，著手開辟新業(yè)務(wù)，開展多元化經(jīng)營。經(jīng)過市場調(diào)查，李某發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)業(yè)是個盈利非常豐厚的行業(yè)。于是，他把從事紙張營銷工作的得力干將、原市場營銷部經(jīng)理張某找來，劃撥了2千萬元資金，全權(quán)委托張某從事房地產(chǎn)開發(fā)，并對張某說，只要有好的項目，資金沒問題，你大膽地去干。一年以后，該公司沉淀在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上的資金高達8千萬元，使公司流動資金的周轉(zhuǎn)發(fā)生嚴重困難，主營業(yè)務(wù)的經(jīng)營也受到很大的影響，公司處于虧損邊緣。請回答下列問題：

（1）造成此種局面的主要原因是什么？

（2）從授權(quán)的角度分析李某的做法有什么問題嗎？

（3）誰應(yīng)對此結(jié)局負責？應(yīng)負什么樣的責任？

參考答案：

華東師范大學

2007年碩士研究生入學考試試題

考試科目代碼及名稱：456管理學

招生專業(yè)：企業(yè)管理、旅游管理、情報學

一、簡答題（每題10分，共50分）

1．簡述戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃的差異。

答：計劃就是對行動的預先設(shè)計，它是在決策目標的指導下，以預測工作為基礎(chǔ)，對實現(xiàn)目標的途徑作出具體安排的一項活動。

根據(jù)計劃的廣度，計劃可以劃分為戰(zhàn)略性計劃和戰(zhàn)術(shù)性計劃。戰(zhàn)略性計劃是指為企業(yè)設(shè)立長遠的總體目標和尋求企業(yè)在環(huán)境中的長期地位的計劃；戰(zhàn)術(shù)性計劃是指規(guī)定長遠的總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃。兩者的差異主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）時間尺度的差異。戰(zhàn)術(shù)性計劃傾向于覆蓋較短的時間間隔，如月度計劃、周計劃、日計劃就屬于作業(yè)計劃；戰(zhàn)略計劃傾向于包含較長期的時間間隔，通常為5年甚至更長。

（2）覆蓋范圍的差異。戰(zhàn)略計劃覆蓋較寬的領(lǐng)域，如包括對外部環(huán)境及其變化的分析以及企業(yè)在環(huán)境中的地位，而戰(zhàn)術(shù)性計劃往往只包括對內(nèi)部活動的安排。

（3）是否包括已知的一套企業(yè)目標方面的差異。戰(zhàn)略計劃的一個重要目標是設(shè)立企業(yè)目標，而戰(zhàn)術(shù)性計劃往往假定目標已經(jīng)存在，只是提供實現(xiàn)目標的方法。

（4）影響力大小的差異。戰(zhàn)略計劃是對組織全局有重大影響，關(guān)系到組織未來生存發(fā)展的方向的計劃，而戰(zhàn)術(shù)計劃對組織的影響只是局部性的、有限的。

2．簡述管理目標的主要特性。

答：管理目標就是要在一定的期間想達到的最終成果。一個完整的目標，首先要有一定的時間限制。其次，目標應(yīng)當是可以度量的，通?？梢杂靡粋€或者是一組數(shù)量指標來表示。其特點有：組織的目標是一個層級體系；組織的目標要構(gòu)成一個有機的網(wǎng)絡(luò)；目標是多樣的。目標一旦明確，管理人員就必須完成兩項工作：一是通過計劃工作將目標分解。二是協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使企業(yè)組織的各種愿望盡可能地與所明確的目標統(tǒng)一起來。

一般來說，管理目標的特性主要包括以下幾點：

（1）管理目標的層次性。從組織結(jié)構(gòu)的角度看，目標形成一個有層次的體系，以廣泛的社會經(jīng)濟目標到特定個人目標，分層次、分等級組成。

（2）管理目標網(wǎng)絡(luò)化。一個組織的目標通常是通過各種互為聯(lián)系的活動的相互影響、相互促進來實現(xiàn)的。

（3）管理目標的多樣性。不論是組織還是個人，所確定的目標往往是多個而非單一的，即使是組織的主要目標，一般也是多種多樣的。

（4）管理目標的可考核性。

（5）管理目標的可接受性。

（6）管理目標的挑戰(zhàn)性。

（7）管理目標的信息反饋性。

3．簡述職能部門化的優(yōu)缺點。

答：職能部門化是指根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門的一種組織設(shè)計形式。

職能部門化的優(yōu)點主要包括：

（1）可以使各部門的管理人員專心致志地研究產(chǎn)品的開發(fā)和制造；

（2）可以積極努力地探索和開發(fā)市場；

（3）可以認真仔細地記錄、分析和評價資金的運轉(zhuǎn)；

（4）有利于維護最高行政指揮的權(quán)威；

（5）有利于維護組織的統(tǒng)一性；

（6）有利于工作人員的培訓、相互交流和技術(shù)水平的提高。

職能部門化的缺點主要包括:

（1）不利于指導企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。由于各種產(chǎn)品的原料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售都集中在相同的部門進行，各種產(chǎn)品給企業(yè)帶來的貢獻不易區(qū)別。

（2）不利于高級管理人才的培養(yǎng)。由于各部門的負責人長期只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光。

（3）部門之間的活動不協(xié)調(diào)。由于活動和業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，各職能部門可能只注重依據(jù)自己的準則來行動，因此可能使本來相互依存的部門之間活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標的實現(xiàn)。為了克服這些局限性，有些組織利用產(chǎn)品或地區(qū)的標準來劃分部門。

4．簡述斯金納的強化理論的主要內(nèi)容。

答：強化理論由美國哈佛大學的心理學家斯金納提出，其基本觀點為：

斯金納認為無論是人還是動物，其行為是對其所獲刺激的函數(shù)。為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復出現(xiàn)，當行為結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消失。這就是環(huán)境對行為的強化的結(jié)果。因此管理要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標。強化分為正強化、負強化、自然取消、懲罰等幾種類型。強化理論的觀點和使用方法極為簡單，正因為它的簡單，它受到了許多行為科學研究者的懷疑和許多管理者的歡迎。

強化理論的幾點啟示：

（1）正強化的科學方法是：應(yīng)使強化的方式保持間斷性，間斷的時間和數(shù)量也不固定，亦即管理人員應(yīng)根據(jù)組織的需要和職工的行為狀況，不定期，不定量地實施強化。

（2）負強化的科學方法是：要維持其連續(xù)性，對每一次不符合組織目標的行為都應(yīng)及時地給予處罰。

（3）強化理論的應(yīng)用應(yīng)注意以下幾點：①要依照強對象的不同需要采用不同的強化措施；②小步子前進，分階段設(shè)立目標；③及進反饋。

5．簡述控制的一般過程。

答：控制是指為了保證組織的計劃目標得以順利實現(xiàn)，各級管理人員依據(jù)事先擬定的或隨組織及環(huán)境發(fā)展變化而重新修改的標準，對下級的工作進行衡量和平價，并在出現(xiàn)偏差時進行糾正的過程。

控制的一般過程包括如下三個步驟：（1）確定標準；（2）對照這些標準衡量業(yè)績；（3）糾正偏離標準和計劃的情況。

（1）確定標準

由于計劃是管理人員設(shè)計控制工作的準繩，所以從邏輯上說，控制過程的第一步總是制定計劃。然而，由于計劃的明細度和復雜性都不一樣，并且管理人員通常也不可能事事過問，所以就得制定具體標準。按照定義而論，所謂標準即是考核業(yè)績的尺度。它們是從整個計劃方案中選出用以衡量業(yè)績的計算單位，這樣就可給管理人員一個信號，使他們知道事情的進展情況，而無需過問計劃執(zhí)行過程中的每個步驟。

（2）衡量業(yè)績

盡管按標準衡量業(yè)績的方法并不總是行得通，但理想的做法是：以有預見為依據(jù)以便能事先找出偏差并采取適當?shù)拇胧┍苊馄?。精明而又有遠見的管理人員，有時能夠預見到脫離標準的偏差。但是如果缺乏這種能力，則需要盡早揭示偏差。

（3）糾正偏差

標準應(yīng)當反映組織結(jié)構(gòu)中各種不同職位的立場觀點，如果按這些標準來衡量業(yè)績，也就便于糾正偏差。管理人員根據(jù)委派給個人或群體的任務(wù)確切地知道必須在何處采取糾正措施。

二、論述題（每題20分，共40分）

1．試述人本原理及現(xiàn)代企業(yè)管理中如何運用這一原理。

答：人本管理，就是以人為本的管理。人本管理原理可以表述為：管理的本質(zhì)是激勵、引導人們?nèi)崿F(xiàn)預定的目標。人本管理原理的實質(zhì)在于：在管理中，應(yīng)當把人看作最主要的管理對象和最重要的資源，確立以人為本的指導思想及依靠廣大員工實現(xiàn)組織發(fā)展，運用各種激勵手段，調(diào)動和充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。

其核心思想為：①管理活動堅持以人為本，充分信任員工，緊緊依靠員工實現(xiàn)組織發(fā)展。②做好人的工作，首先要抓好人的思想，這是調(diào)動員工積極性的根本途徑。③組織為人的需要而存在，為人的需要而產(chǎn)生，主張人和組織的共同發(fā)展。

在企業(yè)管理中運用這一原理應(yīng)遵循以下幾點原則：

（1）個性化發(fā)展準則

組織中以人為本的管理，從根本上說應(yīng)該是以組織成員的全面的自由的發(fā)展為出發(fā)點。個性化發(fā)展僅僅是人的全面自由發(fā)展的起步。個性化發(fā)展的準則要求組織在成員的崗位安排、教育培訓，在組織的工作環(huán)境、文化氛圍、資源配置過程等諸多方面均以是否有利于當事人按他本意，按他的特性潛質(zhì)發(fā)揮，以及按他長遠的發(fā)展來考慮，決不是簡單地處置，決不是僅僅從組織功利性目標出發(fā)。

（2）引導性管理準則

以人為本的管理本質(zhì)上可以說是組織中成員自我的管理，因此，應(yīng)該以引導來代替權(quán)威和命令，由引導來協(xié)調(diào)自我管理的組織成員的行為，最終有效地完成組織既定的目標。引導性管理準則實際上已要求原來的管理主體至少要改變他在決策方面的角色，管理主體不僅僅將管理作用于他人他物，而且更要將管理作用于自己。引導性管理準則在組織運作中要求組織中的所有成員放棄由崗位帶來的特權(quán)，平等友好地互相建議、互相協(xié)調(diào)，使組織成員凝聚在一起，共同努力完成組織最終的目標，在此過程中謀求各自的個性化發(fā)展。事實上自我管理就是個性化發(fā)展的一個條件，同時也是它的一個結(jié)果。

（3）環(huán)境創(chuàng)設(shè)準則

從某種意義上說，以人為本的管理就是創(chuàng)設(shè)一個能讓人全面發(fā)展的場所，間接地引導他們自由地發(fā)展自己的潛能。這樣的環(huán)境對組織內(nèi)部而言，主要有兩個方面：一為物質(zhì)環(huán)境；二為文化環(huán)境，即組織擁有特別的文化氛圍。創(chuàng)設(shè)環(huán)境的準則就是說組織要努力創(chuàng)設(shè)良好的物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境，以利于組織成員的個性化發(fā)展和學會自我管理。

（4）人與組織共同成長準則

所謂組織要與個性化全面發(fā)展的個人一起成長，就是說組織本身的發(fā)展應(yīng)與以人為本管理方式相適應(yīng)，即組織體系、架構(gòu)以及運作功能都要逐步凸顯人本主義理念，改變金字塔層次結(jié)構(gòu)，建立學習機制，從而極大地激發(fā)人的潛能并使之成為組織發(fā)展的內(nèi)在動力。組織與個人共同成長的最終目標實質(zhì)上是在個人的個性化全面發(fā)展的基礎(chǔ)上建立一個真正的以人為本管理的組織。

2．試應(yīng)用有關(guān)激勵理論闡述組織的績效考評指標體系及獎懲體系設(shè)計應(yīng)注意哪些問題？

答：績效考評指組織定期對個人或群體的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度。用過去制定的標準來比較員工的工作績效記錄并及時將績效評估結(jié)果反饋給員工，可以起到有效的檢測及控制作用。

從激勵理論的角度看，組織的績效考評指標體系及獎懲體系設(shè)計應(yīng)注意以下幾方面問題：

（1）不能忽略金錢的重要性。根據(jù)斯洛的需求層次論，人的生理需求和安全需求層次較低，但卻是最基本的需求，只有在滿足了這一需求之后，人們才會追求更高層次的需求。錢是工作動機的重要誘因。作為交換中介，它是員工購買無數(shù)他們所必須滿足需要的物品的手段。所以在設(shè)計獎懲體系時物質(zhì)獎勵還是非常重要。

（2）要注重公平。根據(jù)公平理論，人們是需要公平的，而公平是在比較中獲得的，人們注重的不只是所得的絕對量，更注重的是可比的相對量，因此管理者在設(shè)計績效考評指標體系及獎懲體系時應(yīng)充分考慮相關(guān)人員的公平?！鞍磩诜峙洹钡脑瓌t就是為了體現(xiàn)公平性，但公平理論中的公平原則與“按勞分配”相比，則考慮到個人的主觀感受，因而顯得更加實際。

（3）避免無差別的獎懲方式。期望理論指出了個人目標如何影響其努力行動，以及個人對行動的選擇取決于他對這個行動可以實現(xiàn)其個人目標的可能性的估計。這一激勵理論要求在設(shè)計考評指標體系及獎懲體系時，要針對不同的對象，來調(diào)整勞動定額與報酬的內(nèi)容標準，以便作到更好的調(diào)動職工的積極性，而不能對所有的員工都采取同樣的方式，弱化期望的效應(yīng)。

（4）以工作為重點考評內(nèi)容。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素理論”，激勵因素更能夠調(diào)動人的積極性。這促使我們在設(shè)計獎懲體系時，要更加注意工作內(nèi)容因素方面的重要性，特別是同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系。工作豐富化是“激勵因素”的重要體現(xiàn)。注重以工作為重點考評內(nèi)容可以提高員工對工作的成就感，讓員工更加完整、更加有責任心地去工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。

三、計算題（每題10分，共20分）

l．有一項工程有11道工序來完成，他們的名稱和工時（周）為：A（3）、B（2）、C（2）、D（2）、E（5）、F（5）、G（3）、H（3）、I（5）、J（6）、K（5），它們之間的先后順序是：

A完工后，B、C、G可以同時開工；

B完工后，E、D可以同時開工；

C、D完工后，H可以開工；

G、H完工后，F(xiàn)、J可以同時開工；

E、F完工后，I可以開工；

I、J完工后，K可以開工；

要求：試繪制網(wǎng)絡(luò)圖，找出關(guān)鍵線路并計算關(guān)鍵線路所需時間。

解：根據(jù)題中資料，繪制網(wǎng)絡(luò)圖，如圖1：

圖1網(wǎng)絡(luò)圖

關(guān)鍵路線為：A-B-D-H-F-I-K

關(guān)鍵路線上所需的時間為：3+2+2+3+5+5+5＝25（周）。

2．某家用電器制造企業(yè)正在考慮開發(fā)一種新的小家電產(chǎn)品，據(jù)預測：該產(chǎn)品的市場定價約為120元左右，單位產(chǎn)品的變動成本預計為70元左右。生產(chǎn)該產(chǎn)品每年的固定成本總額預計60萬元左右，經(jīng)營者希望該產(chǎn)品每年能給企業(yè)帶米20萬元的利潤。請幫助經(jīng)營者計算一下，每年需銷售多少件產(chǎn)品才能實現(xiàn)該目標利潤。

解：假設(shè)經(jīng)營者每年需銷售x件產(chǎn)品才能實現(xiàn)該目標利潤，則有：

120x－70x－600000=200000

解得x＝16000（件）

即企業(yè)需要銷售16000件產(chǎn)品才能實現(xiàn)該目標利潤。

四、案例分析（每題20分，共40分）

1．于先生受命前往一家多年虧損的企業(yè)擔任廠長。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在工廠的門口迎候大家，如果有的員工遲到，他并不是批評和指責，而是詢問原因，主動幫助員工解決實際困難。一周下來，大家看到廠長每天都提前到廠，而且又待人熱情，原來習慣于遲到的員工也不遲到了。

分析這一事件，回答以下問題：

（1）什么權(quán)力使于廠長產(chǎn)生了如此大的影響力？

（2）這一權(quán)力如何培養(yǎng)形成？

（3）聯(lián)系你個人實際談?wù)剬@一事件的看法和啟發(fā)。

答：（1）影響力是領(lǐng)導者對被領(lǐng)導者的思想和行為施加影響的能力。影響力是由領(lǐng)導者的某些方面具有正式權(quán)力（如人事任免、利益分配等），或者具有專長（如廣博的知識、超人的技藝、出眾的智能等），或者表現(xiàn)出高尚的道德品質(zhì)，或者相互之間有特殊的關(guān)系而自發(fā)產(chǎn)生的。影響力產(chǎn)生于以下幾個方面的原因：

①人們對職權(quán)的傳統(tǒng)的服從。職權(quán)不僅是領(lǐng)導者權(quán)力的一個基礎(chǔ)性要素，也是形成領(lǐng)導者影響力的一個重要因素。

②人們對事業(yè)成敗規(guī)律的認識。例如，追隨有學問的人、技藝高超的人，事情容易成功，因此愿意服從這些人。

③人們受一定道德規(guī)范的影響。如尊重老師和有學問的人，以及長輩或德高望重者。

④人們對真、善、美的追求。高尚的道德、純熟的技藝、科學的知識本身就是一種和諧與美，追求真、善、美是人類的精神需要。

在該案例中，使廠長產(chǎn)生如此大的影響力一方面是來自職權(quán)的正式影響力，但更重要的還是來自威信、威望等非正式的影響力。

（2）要提高領(lǐng)導者的影響力，可以從以下幾個方面進行考慮：

①合理、合法地運用組織賦予的權(quán)力。權(quán)力是領(lǐng)導的象征，擁有了權(quán)力就擁有了一定的影響力。但一個領(lǐng)導者不能做到為組織的利益使用權(quán)力，而是以權(quán)謀私，濫用權(quán)力，其非權(quán)力影響力必然建立不起來，并且其權(quán)力影響力也會大打折扣。要想建立權(quán)力影響力，必須合理、合法地運用組織賦予的權(quán)力。為此要做到：大公無私，自覺地為人民服務(wù)，為人民謀利益。獎罰分明，一視同仁，人人平等，不能拉幫結(jié)派，打擊異己。

②注重修養(yǎng)，以身作則。在一個領(lǐng)導者的非權(quán)力影響力形成的基礎(chǔ)因素中，品格是第一因素。一個領(lǐng)導者具備了優(yōu)秀的品格才能為下屬所敬仰，為下級所尊敬。

③努力學習，豐富知識，提高能力。在現(xiàn)代社會中，管理者必須具備豐富的知識和高超的能力，否則就完不成管理任務(wù)。從領(lǐng)導者非權(quán)力影響力的形成來看，領(lǐng)導者必須具備豐富的知識和卓越的能力。這樣才能為下級所佩服、所信賴，才會相信其指揮的正確性，自覺地服從其領(lǐng)導。

④密切聯(lián)系群眾，與群眾打成一片。一個人權(quán)力再大、能力再強，如果高高在上、脫離群眾，也會成為孤家寡人，得不到群眾的支持和擁戴。提高影響力，領(lǐng)導者必須重視聯(lián)系群眾．主動地與群眾、與下級交流感情，和他們打成一片。只有這樣，人們才會真心誠意地擁護你、支持你，上下齊心地實現(xiàn)組織的目標。

（3）領(lǐng)導者不僅要運用來自職權(quán)的正式影響力，還要運用來自威信、威望等非正式的影響力來提高領(lǐng)導效能。單純的正式權(quán)力所產(chǎn)生的服從是一種壓服、懾服，被領(lǐng)導者的行動往往是消極的、被動的，往往表現(xiàn)為口服心不服、陽奉陰違。當然，領(lǐng)導者也不能指望依靠單純的非正式影響力就能夠使組織全體成員為共同的目標去奮斗，因為人們的思想情操、興趣愛好、與領(lǐng)導者的關(guān)系等各不相同。因此，非正式影響力有很大的不確定性。

2．李某是一家中型規(guī)模的造紙企業(yè)的總經(jīng)理，前幾年公司發(fā)展勢頭不錯，積累了不少資金。為了謀求公司的進一步發(fā)展，李某考慮在搞好現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時，著手開辟新業(yè)務(wù)，開展多元化經(jīng)營。經(jīng)過市場調(diào)查，李某發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)業(yè)是個盈利非常豐厚的行業(yè)。于是，他把從事紙張營銷工作的得力干將、原市場營銷部經(jīng)理張某找來，劃撥了2千萬元資金，全權(quán)委托張某從事房地產(chǎn)開發(fā)，并對張某說，只要有好的項目，資金沒問題，你大膽地去干。一年以后，該公司沉淀在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上的資金高達8千萬元，使公司流動資金的周轉(zhuǎn)發(fā)生嚴重困難，主營業(yè)務(wù)的經(jīng)營也受到很大的影響，公司處于虧損邊緣。請回答下列問題：

（1）造成此種局面的主要原因是什么？

（2）從授權(quán)的角度分析李某的做法有什么問題嗎？

（3）誰應(yīng)對此結(jié)局負責？應(yīng)負什么樣的責任？

答：（1）造成此種局面的主要原因是李某授權(quán)不當，如對授權(quán)人選擇不當、對授權(quán)人缺乏監(jiān)督與控制等。在授權(quán)過程中，要遵循一些基本原則，如授權(quán)留責、視能授權(quán)等，在李某卻忽視了這些原則，最終造成了此種不利局面。

（2）授權(quán)是指將權(quán)力分派給其他人以完成特定活動的過程。也即將決策的權(quán)力從組織中的一個層級移交至另一個層級，即一個更低的層級。它允許下屬做出決策。在授權(quán)過程中應(yīng)當遵循以下幾條：

①授權(quán)留責。上級把部分權(quán)力和連帶責任授予下級之后，對下級在工作中的失誤，上級應(yīng)首先承擔主要責任，只有這樣，才能使下級大膽工作。

②視能授權(quán)。授權(quán)應(yīng)建立在對下級充分了解的基礎(chǔ)上，上級對下級授什么權(quán)、在多大程度上授權(quán)，要依下級的能力而定。

③不越級授權(quán)。否則就會挫傷被越級者的積極性，并造成多頭領(lǐng)導。

④適度授權(quán)、適當控制。授權(quán)過小，下級無法展開工作，授權(quán)過度又會造成管理失控。

⑤授權(quán)后，上級對下級的工作要保持適當?shù)谋O(jiān)督，要建立配套的控制制度。借助授權(quán)手段來提高領(lǐng)導效能時應(yīng)明確界定賦予下屬的權(quán)限和責任范圍，還應(yīng)配之以一定的反饋機制和控制機制，以保證工作任務(wù)的完成。

案例中，李某在授權(quán)中存在以下問題：

①受權(quán)人選擇不當。張某是電訊器材營銷的干將，但對房地產(chǎn)開發(fā)卻是外行。把公司新業(yè)務(wù)的重任交給一位不熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)的人，這顯然違背了視能授權(quán)的原則。

②權(quán)責不當。張某獲得了房地產(chǎn)開發(fā)的“全權(quán)”，但并未承擔相應(yīng)的責任，這種權(quán)大責小的授權(quán)必然造成權(quán)力的濫用。

③對受權(quán)人缺乏監(jiān)督和控制。李某作為委權(quán)人必須對受權(quán)人的工作情況和權(quán)力使用情況進行監(jiān)督檢查，必要時調(diào)整所授權(quán)力或收回權(quán)力。而在本案例中，李某缺乏對張某的監(jiān)督和控制，全權(quán)委托張某從事房地產(chǎn)經(jīng)營。李某對張某承諾，只要有好的項目，資金沒有問題。

（3）張某和李某都應(yīng)該對此結(jié)局負責。

房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)是張某全權(quán)負責，公司沉淀在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上的資金過多，導致公司流動資金的周轉(zhuǎn)發(fā)生嚴重困難。對于此，張某應(yīng)承擔直接責任。

同時，李某把部分權(quán)力授予張某，張某在工作上的失誤，根據(jù)授權(quán)留責，李某首先要承擔主要責任。

2006年華東師范大學456管理學考研真題

2005年華東師范大學456管理學考研真題

2004年華東師范大學456管理學考研真題

2003年華東師范大學456管理學考研真題及詳解

華東師范大學

2003年攻讀碩士學位研究生入學試題

考試科目：管理學

招生專業(yè)：企業(yè)管理、旅游管理、情報學、行政管理

一、名詞解釋（每題5分，共25分）

1．組織文化

2．管理控制

3．權(quán)變理論

4．霍桑實驗

5．事業(yè)部制

二、簡答題（每題20分，共40分）

1．計劃在管理中的地位和作用。

2．環(huán)境研究與企業(yè)決策的關(guān)系。

三、計算題（共25分）

根據(jù)下列資料繪出網(wǎng)絡(luò)圖，找出關(guān)鍵路線，并計算關(guān)鍵路線時間

工序編號

緊前工序

工序

時間（周）

1

確定發(fā)動機技術(shù)要求，參數(shù)

17

2

1

采購發(fā)動機

102

3

制造計劃和規(guī)格要求編制

31

4

3

機身設(shè)計

12

5

3

確定由政府采購的裝備

9

6

3

選擇機尾分包商并簽定合同

12

7

3

選擇機翼分包商并簽定合同

10

8

4

機身制造

56

9

6

機尾制造

41

10

7

機翼制造

40

11

5

政府采購裝備制造

52

12

2，8

發(fā)動機安裝

17

13

12

發(fā)動機調(diào)試

10

14

8，9

機尾安裝

9

15

8，10

機翼安裝

8

16

11

政府采購裝備安裝

19

四、論述題（每題30分，共60分）

1．列舉主要的激勵理論并予以評述。

2．在實際管理活動中應(yīng)如何認識和應(yīng)用西方管理理論。

參考答案：

華東師范大學

2003年攻讀碩士學位研究生入學試題

考試科目：456管理學

招生專業(yè)：企業(yè)管理、旅游管理、情報學、行政管理

一、名詞解釋（每題5分，共25分）

1．組織文化：指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。（1）組織文化的基本要素包括：①組織精神；②組織價值觀；③組織形象。（2）組織文化的特征主要有：①成員的一致性；②團體的重要性；③對人的關(guān)注；④單位的一體化；⑤控制；⑥風險承受度；⑦報酬標準；⑧沖突的寬容度；⑨手段－結(jié)果傾向性；⑩系統(tǒng)的開放性。（3）組織文化的類型主要有：①硬漢式組織文化；②“拼命干、盡情玩”文化；③攻堅文化；④過程文化。（4）組織文化的功能主要表現(xiàn)在以下幾個方面：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③自我調(diào)控功能；④自我完善功能；⑤自我延續(xù)功能；⑥激勵功能；⑦輻射功能。塑造組織文化的主要途徑有：選擇價值標準；強化員工認同；提煉定格；鞏固落實；豐富發(fā)展。

2．管理控制：一項重要的管理職能，指為實現(xiàn)組織目標，以計劃為標準，由管理者對被管理者的行為、活動進行的檢查、監(jiān)督、調(diào)整等的管理活動。管理控制具有四個特點：（1）管理控制具有整體性。管理控制的整體性指的是這樣兩重含義：一是指管理控制是組織全體成員的職責，完成計劃是組織成員的共同責任，參與管理控制是全體成員的共同任務(wù)；二是指控制的對象是組織的各個方面。組織各個方面的協(xié)調(diào)平衡需要對組織的各個方面進行有效地控制。（2）管理控制具有動態(tài)性。管理控制具有不同于機器設(shè)備系統(tǒng)中的自動控制，這種控制是高度程序化的，具有固定的特征。管理控制是在有機的社會組織中進行的，外部環(huán)境和內(nèi)部結(jié)構(gòu)都在不斷的變化，從而決定了管理控制的動態(tài)性，以提高管理控制的適應(yīng)性和有效性。（3）管理控制是對人的控制和由人執(zhí)行的控制。管理控制是保證工作計劃順利實施并最終完成的條件，在這個過程中，人一直都是活躍的主體。因此，管理控制首先是對人的控制，自然也是由人來執(zhí)行的控制。（4）管理控制是提高職工能力的重要手段?？刂撇粌H僅是監(jiān)督，更為重要的是指導和幫助。管理者可以制定糾正偏差的計劃，但是這種計劃必須靠職工去實施，只有當職工認識到糾正偏差的必要性并且有糾正偏差的能力時，偏差才會被這種計劃糾正，控制的目的才真正得以實現(xiàn)。所以通過控制，管理者可以幫助職工分析偏差產(chǎn)生的原因，端正一個員工的工作態(tài)度，指導他們糾正偏差。這樣在控制過程中，員工的能力就能夠得到提高。控制的作用表現(xiàn)在：（1）控制是完成計劃的重要保障；（2）控制是提高組織效率的有效手段；（3）控制是管理創(chuàng)新的催化劑；（4）控制是使組織適應(yīng)環(huán)境的重要保障。

3．權(quán)變理論：指權(quán)益應(yīng)變，該理論又稱為“情景管理論”、“形勢管理論”和“情況決定論”等，其核心是在現(xiàn)實中不存在一成不變、普遍適用的理想化管理理論和方法，管理應(yīng)隨機應(yīng)變，即采取什么樣的管理理論、方法及技術(shù)應(yīng)取決于組織的環(huán)境。盧桑斯的“如果——就要”關(guān)系理論是權(quán)變理論的思想基礎(chǔ)，代表人物較多，如美國的菲德勒和英國的伍德沃德等人。

4．霍桑實驗：指由梅奧教授所參與并于1927—1932年間在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行的系列試驗。（1）實驗過程。這個試驗包括這樣幾個階段：①照明試驗；②繼電器裝配工人小組試驗；③大規(guī)模訪問交談；④對接線板接線工作室的研究。這一項由國家研究委員會贊助的研究，最初目的是要研究企業(yè)中物質(zhì)條件與工人勞動生長率之間的關(guān)系，但試驗結(jié)果卻是出乎意料地促使人際關(guān)系學說的誕生。（2）霍桑實驗的主要結(jié)果。梅奧對其領(lǐng)導的霍桑試驗進行了總結(jié)，得出了與古典管理理論不同的觀點－人際關(guān)系學說，該學說的主要內(nèi)容有：①工人是社會人，而不是經(jīng)濟人。②企業(yè)中存在著非正式組織。③生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。（3）霍桑實驗的意義：①梅奧主持的霍桑實驗是管理史上最具有劃時代意義的事件，推翻了從泰羅以來把人看作“經(jīng)濟人”的假設(shè)，為管理學開辟了一個新的領(lǐng)域，即開始重視人、研究人的行為。②霍桑實驗使人際關(guān)系的研究逐漸聞名于世，使其成為了行為科學的先驅(qū)；使管理學從此進入了行為科學的新時代。

5．事業(yè)部制：指按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導下，擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領(lǐng)導的職能。

二、簡答題（每題20分，共40分）

1．計劃在管理中的地位和作用。

答：計劃是對組織在未來一段時間內(nèi)的目標和實現(xiàn)目標途徑的策劃和安排。計劃作為管理的第一個職能還指任何一個管理者，不論他居于什么層次，在什么樣的部門負責，都必須做好計劃工作。

（1）計劃在管理中的地位如下：

①計劃是管理活動的依據(jù)

計劃為管理工作提供了基礎(chǔ)，是管理者行動的依據(jù)。管理者要根據(jù)計劃分派任務(wù)并確定下級的權(quán)力和責任，促使組織中的全體人員的活動方向趨于一致，而形成一種復合的組織行為，以保證達到計劃所制定的目標。

計劃是合理配置資源、減少浪費、提高效率的手段

②計劃工作的重要任務(wù)就是使未來的組織活動均衡發(fā)展。計劃可以使組織的有限資源得到更合理的配置。由于有了計劃，組織中各成員的努力將合成一種組織效應(yīng)，這將大大提高工作效率，從而帶來經(jīng)濟效益和社會效益。

③計劃是降低風險、掌握主動的手段

未來的情況是不斷變化的，計劃是預期這種變化并且設(shè)法消除變化對組織造成不良影響的一種有效手段。

④計劃是管理者制定控制標準的依據(jù)

計劃的重要內(nèi)容是組織目標，它是制定控制標準的主要依據(jù)。有了控制標準才能衡量實際的實施的效果，發(fā)現(xiàn)偏差，即時糾正，使組織活動不脫離管理者所期望的發(fā)展方向。

（2）計劃的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

①應(yīng)對變化和不確定性。由于企業(yè)所處環(huán)境不斷變化，為了實現(xiàn)預期目標，主管人員必須對未來的變化進行預測，必須推測和估計這些變化對于實現(xiàn)組織目標可能造成的各種影響，必須了解在變化發(fā)生時應(yīng)當采取什幺對策以及有哪幾種可能的備選方案。這樣一旦出現(xiàn)變化，便可以及時采取措施，而不至于手足無措，無所適從。盡管有些變化是不可預測的，而且隨著計劃期變長，不確定性也會隨之增大，但這并不能否認計劃的作用。相反，周密的計劃和科學的預測將使得未來的不確定性和風險被降到最低限度。

②使組織集中全力于目標。周密的計劃有利于使各部門的努力協(xié)調(diào)一致，有利于推動組織中的全體人員形成一股指向整體目標的合力，產(chǎn)生巨大的整體效應(yīng)，也有利于促使埋頭于日常事務(wù)的主管人員去考慮未來。反之，缺乏計劃的指引，組織中的成員和各個部分的努力將會各自為政，相互損耗，很難順利達到目標。

③使組織的活動經(jīng)濟合理。計劃活動旨在以目標明確的共同努力來代替互不協(xié)作的分散活動，以均勻一致的工作流程來代替缺乏協(xié)調(diào)的隨意行動，以深思熟慮的決策來代替?zhèn)}促草率的判斷。這就有利于減少組織活動中的浪費，提高資源的使用效率，從而使得企業(yè)以及其它各種組織的活動做到經(jīng)濟合理。

④為控制工作的開展提供依據(jù)。管理人員要有既定的目標和計劃作為衡量尺度，否則他就無法了解工作的進展情況，也就無法考核下級任務(wù)完成得好壞。因此，計劃是控制的基礎(chǔ)，它為有效控制提供了標準和尺度。沒有計劃，控制工作也就將不存在。

2．環(huán)境研究與企業(yè)決策的關(guān)系。

答：任何組織都是在一定環(huán)境中從事活動的，環(huán)境的特點及其變化必然制約組織活動方向和內(nèi)容的選擇。環(huán)境研究就是要通過分析組織活動的內(nèi)外影響因素，揭示活動條件變化，預測其未來趨勢，為活動方向和內(nèi)容的選擇與調(diào)整提供依據(jù)，也就是說為企業(yè)決策提供依據(jù)。

環(huán)境研究對組織決策有著非常重要的影響，其關(guān)系表現(xiàn)為以下三個方面：

（1）環(huán)境研究可以提高企業(yè)決策的正確性

外部環(huán)境演技可以為組織提供大量的能夠客觀反映環(huán)境特點及其變化趨勢的信息；內(nèi)部環(huán)境分析可以是組織明確自己資源狀況和利用能力，了解組織文化的特點及其對組織成員行為傾向的影響。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)自己的優(yōu)勢和劣勢，制定出既符合環(huán)境要求，又能為組織成員所接受，從而愿意為其實施而努力的正確決策。

（2）環(huán)境研究可以提高企業(yè)決策的及時性

環(huán)境在變化中提供的發(fā)展機會，只有及時加以利用，才能實現(xiàn)組織發(fā)展；同樣，對于環(huán)境在變化中造成的威脅，組織更應(yīng)及時避開，否則更難以存續(xù)。要及時利用機會、避開威脅，必須在機會剛剛出現(xiàn)或威脅尚未來到時發(fā)現(xiàn)，這樣才能使企業(yè)及時制定決策、采取措施。

（3）環(huán)境研究可以提高企業(yè)決策的穩(wěn)定性

組織活動必須根據(jù)環(huán)境的要求來進行，而環(huán)境，特別是外部環(huán)境的狀況和特點又是在不斷變化的，甚至說每時每刻都在發(fā)生著變化，但這些變化并不意味著組織活動的方向和內(nèi)容決策也必須頻繁發(fā)生變化，決策制定和執(zhí)行都是一個過程，這些工作的完成都需要一個周期，因此企業(yè)的決策必須保持一定的穩(wěn)定性。

決策的穩(wěn)定性和活動的適應(yīng)性之間的矛盾可以通過環(huán)境研究來解決。環(huán)境研究可以幫助組織人事環(huán)境變化的規(guī)律，預測環(huán)境發(fā)展的前景，從而使組織的今天決策不僅適應(yīng)今天的環(huán)境特點的要求，而且能符合明天發(fā)生變化后的環(huán)境特點的要求，這樣，決策就可以保持相對的穩(wěn)定性。

三、計算題（共25分）

根據(jù)下列資料繪出網(wǎng)絡(luò)圖，找出關(guān)鍵路線，并計算關(guān)鍵路線時間

工序編號

緊前工序

工序

時間（周）

1

確定發(fā)動機技術(shù)要求，參數(shù)

17

2

1

采購發(fā)動機

102

3

制造計劃和規(guī)格要求編制

31

4

3

機身設(shè)計

12

5

3

確定由政府采購的裝備

9

6

3

選擇機尾分包商并簽定合同

12

7

3

選擇機翼分包商并簽定合同

10

8

4

機身制造

56

9

6

機尾制造

41

10

7

機翼制造

40

11

5

政府采購裝備制造

52

12

2，8

發(fā)動機安裝

17

13

12

發(fā)動機調(diào)試

10

14

8，9

機尾安裝

9

15

8，10

機翼安裝

8

16

11

政府采購裝備安裝

19

四、論述題（每題30分，共60分）

1．列舉主要的激勵理論并予以評述。

答：所謂激勵，就是創(chuàng)造滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為過程。早期的激勵理論有：

（1）馬斯洛的需求層次理論

①馬斯洛認為人類的需要可分為5個層級：生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要、自我實現(xiàn)的需要。

②馬斯洛認為五種需要之間存在遞進規(guī)律（五種需求之間不是并列的），人的需要有個體差異性（人的行為由主導需求來決定的）。

③貢獻：a.它提供了一個比較科學的理論框架，成為激勵理論的基礎(chǔ)。b.它指出了每一種需要的具體內(nèi)容。c.它將自我實現(xiàn)作為人的需要的最高層次對我國的管理者同樣具有積極的意義。

④缺陷：a.對需求層次的分析簡單、機械。b.它的前提－－人都是自私的，不是一種科學的假設(shè)。c.把人的基本需要歸結(jié)為5個層次，也不盡完善。

（2）X理論和Y理論

道格拉斯·麥格雷戈（DouglasMcGregor）提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點：一種是基本上消極的x理論（Theoryx）；另一種是基本上積極的Y理論（TheoryY）。通過觀察管理者處理員工關(guān)系的方式，麥格雷戈發(fā)現(xiàn)，管理者關(guān)于人性的觀點是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，而管理者又根據(jù)這些假設(shè)來塑造他們自己對下屬的行為方式。

①X理論以下面四個假設(shè)為基礎(chǔ)：

a.員工天生不喜歡工作，只要有可能，他們就會逃避工作。

b.由于員工不喜歡工作，因此必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標。

c.員工只要有可能就會逃避責任，安于現(xiàn)狀。

d.大多數(shù)員工喜歡安逸。沒有雄心壯志。

②與這些消極的人性觀點相對照，麥格雷戈還提出了Y理論，它基于這樣的假設(shè)：

a.員工視工作如休息、娛樂一般自然。

b.如果員工對某項工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務(wù)。

c.一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任。

d.絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。

麥格雷戈的人性觀點對于激勵問題的分析具有什么意義呢?這一問題在馬斯洛需求層次的框架基礎(chǔ)上進行解釋效果最佳：X理論假設(shè)較低層次的需要文配著個人的行為；Y理論則假設(shè)較高層次的需要文配著個人的行為。麥格雷戈本人認為，Y理論的假設(shè)相比X理論更實際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，這都會極大地調(diào)動員工的工作積極性。

遺憾的是，并無證據(jù)證實某一種假設(shè)更為有效，也無證據(jù)表明采用Y理論的假設(shè)并相應(yīng)改變個體行為的做法，更有效地調(diào)動了員工的積極性?，F(xiàn)實生活中，確實也有采用X理論而卓有成效的管理者案例。例如，豐田公司美國市場運營部副總裁鮑勃·麥格克雷（BobMccurry）就是x理論的追隨者，他激勵員工拼命工作，并實施“鞭策”式體制，但在競爭激烈的市場中，這種做法使豐田產(chǎn)品的市場占有份額得到了大幅度的提高。

（3）激勵－保健理論

a.保健因素：是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護。這類因素處理得不好會引發(fā)工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理得好可預防和消除這種不滿。但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。

b激勵因素：能夠促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素叫做激勵因素，激勵因素主要包括以下內(nèi)容：①工作表現(xiàn)機會和工作帶來的愉快；②工作上的成就感；③由于良好的工作成績而得到的獎勵；④對未來發(fā)展的期望。⑤職務(wù)上的責任感。

早期激勵理論雖然廣為人知，但未能完全經(jīng)得起深入得考驗，不過它們也沒有被全盤否定。眾多當代理論觀點都有一個共同之處，那就是它們都在不同程度上以早期理論為基礎(chǔ)。當代激勵理論包括：

（1）三種需要理論。又稱成就激勵論，麥克萊蘭（David?McClelland）的三種需要理論認為：人除了生理需要外，還有三種需要：

①權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望。

②社交需要：相互交往、獲得友情。

③成就需要：對挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求。

其理論認為，不同的人對三種需要的先后次序和重視程度不同。一個組織擁有高成就需要的人越多，成功的希望越大?？赏ㄟ^教育、培養(yǎng)造就高成就需要的人。

（2）目標設(shè)定理論。在一個組織內(nèi)，對于具有一定難度且具體的目標，一旦被接受，將會比容易的目標更能激發(fā)高水平的工作績效，這種主張稱為目標設(shè)定理論。

這個理論認為，使工作指向目標的主要原因來自于工作動機，設(shè)定恰當而具有挑戰(zhàn)性的目標能夠產(chǎn)生強烈的激勵作用。雖然不能斷言讓員工參與目標設(shè)定的過程總是可取的，但是，當預期到員工在接受較困難的挑戰(zhàn)性工作會遇到阻力時，讓員工參與目標的設(shè)定時最恰當不過的。目標設(shè)定理論是針對于一般大眾的，適用于那些承諾并接受工作目標的人。

（3）強化理論。

①強化理論基本觀點。美國心理學家斯金納（B·F·Skinner）認為，無論是人還是動物，其行為是對其所獲刺激的函數(shù)。為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當行為的結(jié)果對他或它有利時，這種行為就會重復出現(xiàn)，當行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消失。這就是環(huán)境對行為強化的結(jié)果。

②強化理論的啟示。

a.正強化的科學方法是：應(yīng)使強化的方式保持間斷性，間斷的時間和數(shù)量也不固定，亦即管理人員應(yīng)根據(jù)組織的需要和職工的行為狀況，不定期，不定量地實施強化。

b.負強化的科學方法是：要維持其連續(xù)性，對每一次不符合組織目標的行為都應(yīng)及時地給予處罰。

c.強化理論的應(yīng)用應(yīng)注意以下幾點：①要依照強對象的不同需要采用不同的強化措施；②小步子前進，分階段設(shè)立目標；③及進反饋。

2．在實際管理活動中應(yīng)如何認識和應(yīng)用西方管理理論。

答：迄今為止，中國尚沒有自成一體的管理理論或管理學派，也沒有相對固定的、比較有效的微觀管理模式，現(xiàn)有的管理理論及模式大都是從國外、尤其是從西方引入的。因此，為了更好實施管理活動，就要正確的認識和應(yīng)用西方管理理論。

（1）西方管理理論的發(fā)展

管理研究認為，管理理論經(jīng)歷了三個主要發(fā)展階段。

①古典管理理論

管理理論的形成時期，以泰羅、法約爾、韋伯等為代表，以他們創(chuàng)立的“科學管理理論”、“管理過程理論”以及“行政組織理論”為標志。

上世紀初出現(xiàn)的泰勒“科學管理作為一種系統(tǒng)的管理體制，是由時間和動作研究，任務(wù)管理和職能化管理這三部分構(gòu)成的?？茖W管理法強調(diào)“效率的決定因素不是經(jīng)營者的個人經(jīng)驗和感覺之類的人的因素，而是形成基于科學原理的系統(tǒng)的管理體制”。與泰勒并駕齊驅(qū)的經(jīng)營管理論的創(chuàng)始人昂里·法約爾不僅將經(jīng)營活動中管理與其它職能（技術(shù)、營業(yè)、財務(wù)、保養(yǎng)、會計）區(qū)分開來，而且明確將管理職能規(guī)定為計劃、組織、指揮、調(diào)節(jié)、控制。這種古典管理理論前提是假定人是有理性的。即：追求最大限度利潤的企業(yè)家和爭取最大限度工資收入而出賣勞動力的工人都是“經(jīng)濟人”。事實證明，古典管理理論通過將生產(chǎn)技術(shù)的合理化、管理機構(gòu)和管理程序公式化等手段大大地降低了生產(chǎn)成本，提高了勞動生產(chǎn)率?？茖W管理開創(chuàng)了理性管理的先河，成為19世紀末20世紀初在西方形成的較為系統(tǒng)的、頗有影響的管理理論。

②行為管理理論

管理理論的第二階段開始于本世紀二三十年代，以行為科學為主要特點，其代表人物有梅奧、馬斯洛、盧因、坦南鮑姆、羅伯特·布來克等。

梅奧以霍桑實驗的結(jié)果向泰勒主義發(fā)出詰難，認為“經(jīng)濟人”假設(shè)并不全面，經(jīng)濟動機并不是人的行為唯一動機，并提出“社會人”的假設(shè)：在社會上活動的人不是各自孤立存在的，而是作為某一集團的一員有所歸屬的“社會人”，是社會存在，“社會人”不僅要求在社會上尋求收入的源泉，而且作為人，他還需要得到友誼、安定和歸屬感，所謂社會人，是指作為集團的一員而行動，以這種人類的社會需要動機的有關(guān)人的假設(shè)，霍桑實驗表明：盡管工資和休息時間等作業(yè)條件發(fā)生了變化，但生產(chǎn)效率仍然繼續(xù)提高，這種現(xiàn)象只有根據(jù)把組織中的人不是作為“經(jīng)濟人”而是作為“社會人”這種新的假設(shè)才能得到解釋，西方學者注意到了人除了物質(zhì)需求之外還要其它諸如情感、友誼、自尊等非理性需求，人際關(guān)系論首次將非理性納入經(jīng)營管理之中。他們研究生產(chǎn)組織中人的行為以及這些行為產(chǎn)生的原因。它們涉及人的需要、動機、內(nèi)驅(qū)力、個性、情緒、思想，特別是人群之間的相互關(guān)系等。

③管理理論的“叢林”時期

管理理論的第三個階段即管理理論的“叢林”時期。孔茨將這種“理論叢林”概括為11個學派，即經(jīng)濟管理學派，人群關(guān)系學派，組織行為學派，社會協(xié)作學派，社會技術(shù)系統(tǒng)學派，決策理論學派，系統(tǒng)管理學派，管理學學派，權(quán)變理論學派，經(jīng)理角色學派，行政管理學派。

二次大戰(zhàn)后，科學技術(shù)迅猛發(fā)展，生產(chǎn)能力迅速提高，市場競爭更加激烈。與跨國經(jīng)營和大型企業(yè)的產(chǎn)生相適應(yīng)，先后出現(xiàn)了各種管理理論學派和思潮，如管理科學學派、決策理論學派、企業(yè)行為學派等，形成了管理理論學派的“叢林”現(xiàn)象，人們稱之為現(xiàn)代管理理論階段。戰(zhàn)后眾多的管理學派其總體傾向是理性管理，其理論基礎(chǔ)建立在科學方法上，如：系統(tǒng)論、運籌學、計算機科學的技術(shù)、數(shù)學模型、控制論。強調(diào)管理活動的科學性，系統(tǒng)性，管理科學群重溫“理性、科學、硬性和量化的”舊夢，突出地體現(xiàn)在伯法的管理理論中，他極力尋找表示計劃、組織、控制、決策等的數(shù)學模型和邏輯程序，試圖求出最優(yōu)的解以達到企業(yè)的目標。這種管理理論再一次把人的靈性拋開，只看重人的數(shù)學意義而忽視人的社會性。

④西方管理理念的新發(fā)展

近20年來西方管理在不斷地創(chuàng)新，管理理念正呈現(xiàn)新的發(fā)展趨勢，其內(nèi)容主要表現(xiàn)在以下方面：

a.重視比較管理研究的理念。西方比較管理的研究興起于20世紀70年代末80年代初。通過比較管理研究，管理理論有了新的認識，那就是普遍認識到一國文化傳統(tǒng)對于管理方式的形成和運用具有很大影響，從而在尋求管理的普遍規(guī)律以及管理方式、方法的移植方面向前邁進了一大步。同時，更加認識到管理中“軟因素”的重要性。所謂軟因素簡單地說就是強調(diào)管理中人的因素，特別是強調(diào)人盡其才的精神因素和主觀能動因素。

b.重視企業(yè)文化的理念。企業(yè)文化熱是20世紀80年代以后西方管理理念發(fā)展的一個重要特點。西方管理學家從國際競爭角度，在對日本的比較研究中認識到管理的差異主要在于文化。為提高本國的管理水平，在國際競爭中立于不敗之地，必須加強對企業(yè)文化的研究。管理學者普遍認為企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展、成功與失敗的關(guān)鍵。

c.非理性主義思潮的人本理念。20世紀80年代初以彼得斯等人為代表，分析批判了過去管理理論的缺陷，認為過去的管理理論過分拘泥于以理性主義為基石的科學管理，實際上是一種見物不見人、甚至是與人為敵的管理。因此他們認為必須進行一場“管理革命”，使管理“回到基點”，即以人為核心，“發(fā)掘出一種新的以活生生的人為重點的帶有感情色彩的管理模式。這一非理性主義思潮對于西方管理理念的發(fā)展產(chǎn)生重大影響。

d.建立學習型組織的理念。彼得·圣吉首次提出了建立學習型組織的管理理念，這種組織被認為是新經(jīng)濟時代的組織形式。彼得·圣吉的一個重要觀點是：“未來惟一持久的優(yōu)勢是有能力比你的競爭對手學習得更快，未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的學習型組織?！痹凇兜谖屙椥逕挕窌兴岢鲆趯W習型組織中進行五項修煉，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習、系統(tǒng)思考。

e.建立虛擬企業(yè)、動態(tài)協(xié)作團隊和知識聯(lián)盟的理念。查爾斯·M·薩維奇在其著名的《第五代管理》中明確提出了“通過建立虛擬企業(yè)、動態(tài)協(xié)作團隊和知識聯(lián)盟來共同創(chuàng)造財富”的理念。所謂虛擬企業(yè)就是不僅把公司成員，而且把供應(yīng)商、公司顧客以及顧客的顧客都看成是一個共同體，充分調(diào)動內(nèi)外各種資源。其實質(zhì)上是以人為本精神的體現(xiàn)。書中還提出了未來管理模式要在五個方面發(fā)生轉(zhuǎn)變，即從工業(yè)時代向知識時代轉(zhuǎn)變；從例行程序向復雜性程序轉(zhuǎn)變；從序列活動向并行活動轉(zhuǎn)變；從工業(yè)時代的概念性原則向知識時代概念性原則轉(zhuǎn)變；管理在結(jié)構(gòu)、控制、權(quán)力、交流等方面將發(fā)展變化。

f.建立知識型企業(yè)的理念。1998年美國著名經(jīng)濟學家達爾·尼夫在其主編的《知識經(jīng)濟》一書中，基于“下一波經(jīng)濟增長將來自知識型企業(yè)”的重要觀點，提出了建立知識型企業(yè)的管理理念。作者認為，以向顧客提供信息為基礎(chǔ)的企業(yè)將勝于那些沒有這樣做的企業(yè)，把信息轉(zhuǎn)變成知識的企業(yè)將會是最成功的企業(yè)。并指出，靈活性、適應(yīng)性、反應(yīng)能力和快速革新能力，正日益被看作為知識經(jīng)濟中最佳的組織結(jié)構(gòu)要素。

g.重視知識管理的理念。知識管理被看作管理學理論新發(fā)展的突出點，也是西方管理的最新理念之一。在知識經(jīng)濟時代，知識是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)最有價值的資源已不再是物質(zhì)資本，而是知識資本。知識管理主要說明如何對知識資本進行管理。而在知識資本中人力資本是最關(guān)鍵的部分，是知識企業(yè)價值實現(xiàn)與價值增殖的重要基礎(chǔ)。企業(yè)對知識資本的管理應(yīng)在人力資本、結(jié)構(gòu)性資本和顧客資本這三個環(huán)節(jié)上體現(xiàn)出來，應(yīng)注重創(chuàng)造性思維的培養(yǎng)與利用。知識經(jīng)濟對企業(yè)管理方式的重大影響之一是要求企業(yè)建立知識密集型組織。而知識經(jīng)濟時代企業(yè)組織管理的特點是：善于利用知識創(chuàng)新與知識資本帶來的優(yōu)勢，同時在管理方式上有利于員工之間開展思想交流與知識創(chuàng)新活動。

縱觀西方管理學理論的發(fā)展歷史，西方管理理論經(jīng)歷了“對工作與組織的研究、對人與組織的研究、對生產(chǎn)與營運過程的研究、對企業(yè)文化的研究、以人為本的研究、對以人力資本為依托的知識管理的研究”的過程。在這一過程中，新的發(fā)展是舊的理論的修正，是對舊的理論的繼承和發(fā)揚。

（2）對西方管理理論的認識

①古典管理理論建立了一整套管理科學的理論框架和概念，使管理學成為一門科學，并成為今天管理發(fā)展的基礎(chǔ)。法約爾的《工業(yè)管理與一般管理》的著名論著使其成為第一位管理大師；泰羅的《科學管理原則》成為管理學發(fā)展史上具有劃時代意義的里程碑。無論管理學如何發(fā)展，都拋棄不了它的基本框架體系和概念范疇，以及一些根本性的管理學理念和思維方式。古人云：以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以知得失；以夷為鑒，可以導改革。

②行為管理理論提出了社會人的假定以取代經(jīng)濟人假定。按照“社會人”假定，在社會上活動的員工不是各自孤立存在的，而是作為某一個群體的一員有所歸屬的“社會人”，是社會存在。“社會人”固然有追求收入的動機和需求，但并不僅僅如此，他在生活工作中還需要得到友誼、安全、尊重和歸屬等需要。因此，對人的管理不應(yīng)僅僅從其經(jīng)濟動機的一個方面去考慮，調(diào)動人的積極性有時使用非物質(zhì)的方式、非經(jīng)濟的方法可能更為有效。行為科學的這一看法，為管理實踐從另一個方面的發(fā)展開辟了新的方向，這不能不說是它的重大貢獻。行為科學對于需求構(gòu)成的分析，對需求滿足追求的動機與行為的研究，對人激勵的研究等為管理主體如何管理好人這一關(guān)鍵因素奠定了理論基礎(chǔ)，將人的管理提升到所有管理對象中最重要的地位，并引發(fā)了許多全新的管理觀念與方法，如參與管理、面談制、目標管理等等。

③西方管理理論代表當時時代和西方生產(chǎn)力的需要，然而科學的發(fā)展從來都是具有繼承性的，原創(chuàng)的管理理論經(jīng)過現(xiàn)代管理學者的修正，產(chǎn)生了管理學理論的創(chuàng)新。今天我們學習西方管理原創(chuàng)的著作，就是要合理地繼承他們的理論，并研究現(xiàn)實問題，最后提出適于現(xiàn)代社會的管理理論、理念和方法。

④西方管理理論與東方管理文化具有互補性，吸收他們的合理內(nèi)核可以推動東方管理的現(xiàn)代化。經(jīng)濟全球化思潮正影響到地球的各個角落。東方管理具有很大的包容性。東西方管理文化的融合和發(fā)展已成必然趨勢。東方管理的人本思想與西方管理的科學思想互補互融是推動管理學創(chuàng)新和發(fā)展的正確途徑。

（3）實際管理活動中對西管理理論的應(yīng)用

對西方管理理論的關(guān)注，目的在于借鑒他人在管理方面的長處，以進一步明確我國管理改革與發(fā)展的方向，提高管理水平，促進經(jīng)濟與社會