某大型國(guó)企建筑施工總包單位項(xiàng)目管理狀況分析

*****公司項(xiàng)目管理自查報(bào)告根據(jù)總公司及工程局的要求，公司安排對(duì)所屬生產(chǎn)單位項(xiàng)目管理狀況進(jìn)行了一次調(diào)研，現(xiàn)對(duì)有關(guān)情況總結(jié)如下：一、公司項(xiàng)目管理的基本狀況及存在的主要問題1、關(guān)于項(xiàng)目管理的環(huán)境問題公司項(xiàng)目管理所面對(duì)的內(nèi)外部環(huán)境均發(fā)生了較大變化，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：——項(xiàng)目整體贏利水平大幅下降，從本次了解的情況來看，目前承接工程的贏利空間與五年前比較，平均下降幅度超過15%。項(xiàng)目的贏利空間相對(duì)狹小，且工程條件相對(duì)苛刻，對(duì)項(xiàng)目管理提出了更高要求。市場(chǎng)對(duì)業(yè)主行為的約束并未有實(shí)質(zhì)性的加強(qiáng)，而對(duì)施工方的約束卻越來越緊，施工方的生存環(huán)境和發(fā)展空間嚴(yán)重受到制約，資金瓶頸的問題將會(huì)更加突出?！?xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)環(huán)境發(fā)生了變化。一直有人在提項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化的問題，項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化首先必須定位項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任范圍，必須首先弄清楚項(xiàng)目經(jīng)理的承包空間。從一公司的情況來看，公司一直推行的是一種責(zé)任承包，這種責(zé)任承包模式曾經(jīng)一度為規(guī)范項(xiàng)目的管理發(fā)揮了巨大的作用。但從外部市場(chǎng)來看，項(xiàng)目經(jīng)理從承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、收入以及其責(zé)任范圍都在發(fā)生變化，項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)化正在逐步形成，這不僅對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理自身的能力提出了要求，也對(duì)公司的項(xiàng)目管理模式提出了新的課題。——指標(biāo)問題。根據(jù)總公司及工程局的要求，公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模必須保持穩(wěn)定的增長(zhǎng)。從實(shí)際情況來看，由于業(yè)主支付工程款不及時(shí)，或者不能足額支付，規(guī)模的擴(kuò)大，意味著自身投入的加大。作為長(zhǎng)期合作的分供方，其墊資能力也有一定的限度，超出其能力范圍的規(guī)模擴(kuò)張，只能靠公司自行解決需要的相關(guān)資源，加上目前的贏利能力下降，除了利潤(rùn)積壓在應(yīng)收工程款之中以外，相當(dāng)一部分的流動(dòng)資金也被占用，資源緊張的問題更加突出，影響了項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)?！獙?duì)項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目的評(píng)價(jià)問題。公司未能建立對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目的評(píng)價(jià)機(jī)制，項(xiàng)目施工過程中及項(xiàng)目完工后，項(xiàng)目經(jīng)理的功、過、是、非缺乏系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，什么是好，什么是壞，什么樣的我們應(yīng)該泓揚(yáng)，什么樣的應(yīng)該堅(jiān)決制止和反對(duì)，沒有一個(gè)系統(tǒng)的方法。同時(shí)，與評(píng)價(jià)機(jī)制相適應(yīng)的獎(jiǎng)罰機(jī)制也不系統(tǒng)、不完整，從一定程度上使項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效無法得到準(zhǔn)確及時(shí)反映，并且無法完全與獎(jiǎng)懲掛鉤。2、公司項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀及存在的主要問題作為施工企業(yè)，項(xiàng)目管理一直是公司各項(xiàng)管理工作的基礎(chǔ)和核心，項(xiàng)目管理也是企業(yè)發(fā)展和存亡的根本。從本次了解的情況來看，公司的項(xiàng)目管理主要存在以下一些基本情況。1）項(xiàng)目管理的承包模式。公司對(duì)項(xiàng)目管理一直采取的是一種責(zé)任承包的模式，近年來，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，各單位開始嘗試形式多樣的項(xiàng)目承包模式，以解決目前的贏利壓力和資源風(fēng)險(xiǎn)。大致來看，公司目前的項(xiàng)目管理承包模式有如下幾種：——傳統(tǒng)的責(zé)任承包模式。這一模式主要存在于內(nèi)地分公司，沿海分公司采取此種模式的比例近幾年迅速下降。具體做法是，分公司承接到項(xiàng)目后，按項(xiàng)目的制造成本，測(cè)定項(xiàng)目的承包基數(shù)。承包基數(shù)的測(cè)算過程中，劃入項(xiàng)目的費(fèi)用包括工程直接費(fèi)如：人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)；和其他費(fèi)用如：現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用、規(guī)費(fèi)及當(dāng)?shù)囟愘M(fèi)等項(xiàng)目必須發(fā)生的費(fèi)用。項(xiàng)目根據(jù)承包基數(shù)來進(jìn)行項(xiàng)目的成本控制，并以此承擔(dān)成本管理責(zé)任。分公司每月根據(jù)項(xiàng)目的成本狀況，審批項(xiàng)目的月度提成獎(jiǎng)；項(xiàng)目完工后，實(shí)現(xiàn)的超成本降低部分，由分公司與項(xiàng)目按一定比例分成。該種承包模式一直是公司項(xiàng)目管理的主要方法，從目前的市場(chǎng)環(huán)境及公司項(xiàng)目管理運(yùn)作的情況來看，該種模式存在以下幾個(gè)弊端：（1）承包基數(shù)測(cè)算工作不及時(shí)、不客觀、不細(xì)致，導(dǎo)致在分公司與項(xiàng)目的利益劃分環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題，造成兩個(gè)后果，要么承包責(zé)任狀遲遲簽定不下來，要么簽定的責(zé)任狀根本無法調(diào)動(dòng)項(xiàng)目的積極性和責(zé)任心，責(zé)任承包成為虛談。（2）責(zé)任狀的過程考核無法準(zhǔn)確及時(shí)。按規(guī)定，項(xiàng)目每月必須開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，并且必須每月將分析結(jié)果報(bào)分公司審批，作為考核項(xiàng)目月度提成獎(jiǎng)的依據(jù)。但從實(shí)際效果來看并不理想，項(xiàng)目在實(shí)施過程中的成本狀況，并不能按要求準(zhǔn)確及時(shí)地得到掌握。（3）項(xiàng)目承包風(fēng)險(xiǎn)管理不到位，對(duì)項(xiàng)目管理的約束力不夠。項(xiàng)目承包更多的是一種責(zé)任承包，包盈不包虧的現(xiàn)象無法避免。項(xiàng)目經(jīng)理的風(fēng)險(xiǎn)抵押少，根本無法約束違規(guī)行為。（4）項(xiàng)目?jī)冬F(xiàn)不及時(shí)，責(zé)任承包最終無法落到實(shí)處，項(xiàng)目的積極性無法得到保證。同時(shí)，由于市場(chǎng)環(huán)境的變化，項(xiàng)目分成越來越少，并且難以實(shí)現(xiàn)，兌現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的激勵(lì)作用大幅度降低。（5）缺乏對(duì)項(xiàng)目的系統(tǒng)評(píng)價(jià)。對(duì)項(xiàng)目相應(yīng)獎(jiǎng)懲機(jī)制的實(shí)施也存在問題，獎(jiǎng)和罰不能到位，對(duì)項(xiàng)目的好壞沒有一個(gè)客觀科學(xué)的評(píng)價(jià)?！?xiàng)目法施工管理+專業(yè)生產(chǎn)要素分包模式（類中海模式）對(duì)于工程規(guī)模不大、技術(shù)難度不高、但涉及專業(yè)較多、工程造價(jià)不高的房屋建筑工程，目前在沿海分公司已經(jīng)較多開始采取此類承包模式。該種承包模式主要有幾下一些特點(diǎn)：（1）與傳統(tǒng)的施工組織管理模式相比其主要區(qū)別在于所有工程內(nèi)容均按專業(yè)生產(chǎn)要素進(jìn)行分包，項(xiàng)目由自己組織生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕M(jìn)行分包管理的工作。（2）該承包模式的實(shí)質(zhì)是鋼筋、砼等主要或大宗材料由我方控制或甲供，其他生產(chǎn)要素按專業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行分包，項(xiàng)目進(jìn)行甲控或甲供材料管理、核算及分包的管理。（3）要求項(xiàng)目管理班子協(xié)調(diào)管理能力強(qiáng)，合同意識(shí)突出，嚴(yán)格履行承包、分包合同是該模式實(shí)施成敗的關(guān)鍵。（4）在工程總價(jià)與分包單價(jià)及總價(jià)能事先確定的情況下，分包成本可以作為項(xiàng)目成本，按項(xiàng)目進(jìn)行核算，反之分包成本不能作為項(xiàng)目成本，項(xiàng)目只承擔(dān)分包管理職責(zé)，無論那種情況都采用項(xiàng)目管理費(fèi)包干核算的模式。（5）項(xiàng)目班子的主要職能是：統(tǒng)一對(duì)外、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一部署、統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一管理，對(duì)分包單位實(shí)行指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、服務(wù)；與此同時(shí)，對(duì)承包合同的工期、質(zhì)量、造價(jià)、資金實(shí)施動(dòng)態(tài)控制與管理。該種承包模式的弊端存在于以下幾個(gè)方面：（1）對(duì)分包隊(duì)伍的質(zhì)量要求較高，僅要求分包隊(duì)伍有一定的施工管理能力，而且有一定的資源保證能力，還要求施工隊(duì)伍與公司有相當(dāng)程度的了解，并有較好的合作精神。（2）采取此種模式，其本意是為了規(guī)避管理風(fēng)險(xiǎn)和資源短缺的問題，但從運(yùn)作的過程來看，風(fēng)險(xiǎn)并未真正得到回避，一旦施工過程中合作和協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題，帶來的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)非常大，并且目前沒有有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防措施。（3）項(xiàng)目部對(duì)分包的控制能力減弱，分包隊(duì)伍對(duì)項(xiàng)目部發(fā)出的指令執(zhí)行力會(huì)大打折扣，不利于項(xiàng)目的正?？刂啤＃?）大量采取此種承包模式，必須要解決公司由此而產(chǎn)生的嚴(yán)重冗員問題，從目前已經(jīng)實(shí)施的情況來看，收取的管理費(fèi)僅夠維持簡(jiǎn)單的重復(fù)生產(chǎn)，無法維持公司的規(guī)模擴(kuò)張，采取此種模式僅能獲得較低的盈利率。（4）從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，采取此種模式可能會(huì)造成公司施工能力的整體下降，對(duì)公司未來在施工行業(yè)的發(fā)展有一定的影響?！偝邪芾砟Ｊ皆诖四Ｊ较马?xiàng)目班子代表公司履行總承包管理職責(zé)，具體的施工作業(yè)由發(fā)包方式或總承包方（即我司）選定的分包單位負(fù)責(zé)，分包單位向總承包管理單位負(fù)責(zé)，總承包單位與分包單位一道向發(fā)包單位承擔(dān)連帶責(zé)任。其分包合同由我司與分包單位簽訂或由我司、分包單位或建設(shè)單位三方簽訂。與“項(xiàng)目法施工管理+專業(yè)生產(chǎn)要素分包模式”相比，其主要區(qū)別在于實(shí)行總承包管理模式時(shí)分包隊(duì)伍的選擇是按主合同或責(zé)任，而不是按專業(yè)生產(chǎn)要素的劃分進(jìn)行。在此模式下項(xiàng)目班子代表公司履行總承包管理職責(zé)，不直接支配生產(chǎn)要素的有關(guān)資源的經(jīng)濟(jì)支出，其主要職能是：統(tǒng)一對(duì)外、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一部署、統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一管理，對(duì)分包單位實(shí)行指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、服務(wù)。此種模式的弊端同第二種模式，并且運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)要大于第二種模式，項(xiàng)目盈利水平也比第二種方式低。——其它模式除以上三種模式以外，本次調(diào)研也發(fā)現(xiàn)了一些掛靠形式的純雙包項(xiàng)目，不管是從公司的管理體系還是從運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)來看，都應(yīng)該是屬于禁止之列。從本次調(diào)研的情況看，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，公司原有的單一的項(xiàng)目管理承包模式確實(shí)面臨著新的考驗(yàn)，很多分公司已經(jīng)開始了有關(guān)項(xiàng)目管理承包模式的創(chuàng)新和探索，有的在實(shí)踐過程中也已經(jīng)歸納和總結(jié)了一定的經(jīng)驗(yàn)。但不管哪種承包模式，在實(shí)施過程中，在克服原有弊端的同時(shí)，也帶來了新的風(fēng)險(xiǎn)，公司必須對(duì)此進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，并穩(wěn)妥實(shí)施。2）項(xiàng)目管理存在的主要問題從本次了解的情況來看，公司目前項(xiàng)目的盈利能力繼續(xù)下滑，有些分公司不同程度地出現(xiàn)項(xiàng)目虧損。并且有些虧損并不能及時(shí)反映，有一個(gè)較長(zhǎng)的滯后期，為公司的健康、持續(xù)發(fā)展留下了隱患?？傮w來講，圍繞項(xiàng)目的盈利能力，目前公司的項(xiàng)目管理存在以下一些主要問題。（1）關(guān)于經(jīng)營(yíng)質(zhì)量問題這是公司目前普遍存在的一個(gè)問題。工程虧了，項(xiàng)目會(huì)認(rèn)為是經(jīng)營(yíng)質(zhì)量差，而分公司會(huì)認(rèn)為是項(xiàng)目管理不善，這好象是一組無法調(diào)和的矛盾。其問題的根本是公司未能建立一套有效的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量評(píng)價(jià)機(jī)制，并且未能將這套機(jī)制與經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)罰掛鉤。承接一個(gè)工程的時(shí)候，很多時(shí)候完全靠個(gè)人的感性認(rèn)識(shí)或者經(jīng)驗(yàn)來判斷工程條件的好壞。經(jīng)常聽到有人說，這工程有預(yù)付款，條件不錯(cuò)，這工程幾級(jí)幾類取費(fèi)，還可以等等諸如此類的話。但很少聽到說，這個(gè)工程實(shí)際工期遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于定額工期，因?yàn)楣て诘脑?，可能?huì)增加的成本有多少；這個(gè)項(xiàng)目由于其結(jié)構(gòu)的特殊性，可能因?yàn)槭┕るy度會(huì)加大多少投入；這個(gè)項(xiàng)目由于所處的地理環(huán)境，可能會(huì)增加項(xiàng)目的運(yùn)作成本等等。就是說，目前公司在判斷一個(gè)工程條件好壞的時(shí)候，很多時(shí)候往往全靠定額方面的工作經(jīng)驗(yàn)，大部分情況下，沒有針對(duì)具體工程對(duì)象進(jìn)行量化的成本分析和測(cè)算，所謂的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量好壞，大部分時(shí)候僅是一個(gè)感性的判斷，缺少細(xì)致科學(xué)合理的理性分析，脫離了具體的分析和評(píng)價(jià)去空談經(jīng)營(yíng)質(zhì)量問題，不僅找不準(zhǔn)下一步成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而且會(huì)使很多本該做好的管理工作被忽略。要判斷經(jīng)營(yíng)質(zhì)量是高是低，是好是壞，必須建立起相應(yīng)的評(píng)價(jià)尺度，必須要有系統(tǒng)的評(píng)價(jià)機(jī)制。（2）關(guān)于公司項(xiàng)目管理的模式問題現(xiàn)在困擾公司項(xiàng)目管理的一個(gè)最為關(guān)鍵的問題是，公司制定的各項(xiàng)項(xiàng)目管理制度無法落到實(shí)處，很多項(xiàng)目出現(xiàn)的虧損源自于一些非常低級(jí)的錯(cuò)誤和管理漏洞。比如公司已經(jīng)規(guī)定得非常嚴(yán)密和程序化的人工費(fèi)的管理，到了有些項(xiàng)目就走樣，打著人工費(fèi)反正是經(jīng)營(yíng)性虧損的晃子，加大虧損的額度；再比如公司規(guī)定得非常清晰的材料管理流程，在有些項(xiàng)目仍然無法控制材料消耗的失控狀態(tài)，有些項(xiàng)目周轉(zhuǎn)料具丟失數(shù)量驚人，有的項(xiàng)目材料消耗大大超過計(jì)劃用量等等。公司的各項(xiàng)項(xiàng)目管理制度是公司多年來開展項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)積累，是曾經(jīng)在實(shí)踐中被證明為行之有效的方法。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況？除了公司對(duì)于項(xiàng)目管理的獎(jiǎng)罰機(jī)制實(shí)施情況不太理想的原因外，我們覺得這些問題已經(jīng)脫離了微觀管理的范疇，就是說，并不是簡(jiǎn)單的材料管理體系或者人工費(fèi)管理體系或者其它的某個(gè)管理體系有問題，而必須從宏觀上去解決，必須去解決項(xiàng)目與分公司之間的利益和風(fēng)險(xiǎn)問題，解決項(xiàng)目管理的機(jī)制和模式問題。通過機(jī)制的轉(zhuǎn)變，促使項(xiàng)目積極主動(dòng)地去貫徹執(zhí)行公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，提高管理效率。曾經(jīng)去過一個(gè)按總承包模式（大包干）施工的項(xiàng)目，看到過一個(gè)很小的細(xì)節(jié)，現(xiàn)場(chǎng)加工剩下的廢鋼筋頭被堆碼得整整齊齊，感受非常深刻，一個(gè)連廢鋼筋頭都如此看重的項(xiàng)目，你還會(huì)去擔(dān)心他的周轉(zhuǎn)料具會(huì)丟失？還會(huì)擔(dān)心他的材料消耗會(huì)嚴(yán)重超標(biāo)？還會(huì)擔(dān)心他的成本會(huì)失控？究其原因，并不在于他有多少先進(jìn)的管理方法或者說管理水平有多高，最根本點(diǎn)在于項(xiàng)目的每一分利益都跟項(xiàng)目管理者息息相關(guān)，他的個(gè)人需求與項(xiàng)目的整體目標(biāo)達(dá)到了一致。談到項(xiàng)目的承包模式問題，并不是說哪一種模式好或者哪一種模式差，關(guān)鍵在于要找到一種適合項(xiàng)目實(shí)際情況的承包模式，通過調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系，最大限度地解放項(xiàng)目生產(chǎn)力。本次調(diào)研發(fā)現(xiàn)有些單位片面地大面積推行某種承包模式，而否定其它的承包方式，其實(shí)這種一刀切可能會(huì)帶來新的隱患，何況很多模式還需要摸索和探討，其運(yùn)作過程并不成熟。比如現(xiàn)在有一種觀點(diǎn)，認(rèn)為公司傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式并不能提高盈利能力，但事實(shí)并非如此。例如廣州分公司珠海片，通過了解情況來看，按公司傳統(tǒng)項(xiàng)目管理承包模式管理的項(xiàng)目，仍然保持了較高的盈利能力。對(duì)此做過一個(gè)簡(jiǎn)單的分析，原因有四：第一，所在項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理及管理人員，均處于事業(yè)年齡階段，他們對(duì)工作成績(jī)有非常強(qiáng)的自豪感，對(duì)工作有著比較強(qiáng)的責(zé)任心，期待著在事業(yè)上有更大的發(fā)展；第二，對(duì)項(xiàng)目成本管理的思路比較清晰，哪些地方能盈利、盈多少、怎么去盈非常清楚，基本上按計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施，并取得了預(yù)期的效果；第三，對(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的項(xiàng)目，基本上能保證有一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)，并且按要求基本保證兌現(xiàn)；第四，有一批這樣的人，能形成一個(gè)良好的氛圍。另外，項(xiàng)目承包模式的選擇是一項(xiàng)非常系統(tǒng)的工作，每一種項(xiàng)目模式均面臨著不同的管理流程和控制環(huán)節(jié)，必須有非常規(guī)范的運(yùn)作制度來支撐，因此必須在公司的統(tǒng)一組織下逐步展開，以最大程度地減少運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。從本次了解的情況來看，很多分公司自行調(diào)整承包方式，有一些還并未能建立有效的管理支撐體系，增大了運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)。綜上所述，我們認(rèn)為，困擾目前公司盈利能力最關(guān)鍵是的問題是項(xiàng)目管理問題，而困擾項(xiàng)目管理最關(guān)鍵的問題是項(xiàng)目的承包模式問題，如何根據(jù)不同的項(xiàng)目特點(diǎn)，不同的管理氛圍，不同的工程條件，選擇合適的項(xiàng)目承包模式，去最大限度地提高項(xiàng)目人員的工作積極性，是公司目前提高盈利能力的關(guān)鍵所在。（3）關(guān)于項(xiàng)目的成本管理問題前面提到了項(xiàng)目管理的機(jī)制問題，機(jī)制問題是項(xiàng)目管理的根本和前提。但從項(xiàng)目成本管理過程來看，也存在著諸多的薄弱環(huán)節(jié)，這些薄弱環(huán)節(jié)跟承包模式有關(guān)，有些也是項(xiàng)目成本管理過程本身的問題，具體來講，有以下幾個(gè)方面：——項(xiàng)目合同管理意識(shí)和合同管理過程異常薄弱我們處于一個(gè)合同環(huán)境中，項(xiàng)目的施工生產(chǎn)過程實(shí)際上是一個(gè)合同履約過程。但從了解的情況來看，合同的履約意識(shí)目前在公司非常淡漠，簽定一個(gè)合同以后，風(fēng)險(xiǎn)在哪里？利益在哪里？如何去回避風(fēng)險(xiǎn)？如何去保證利益？每個(gè)環(huán)節(jié)具體誰負(fù)責(zé)操作？大部分項(xiàng)目對(duì)此都沒有一個(gè)完整的策劃，對(duì)合同的履約過程也缺乏一個(gè)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)和控制，往往是風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)了再去處理，不僅加大了成本，而且原來合法化的利益可能會(huì)喪失，原本就存在的風(fēng)險(xiǎn)因?yàn)闆]有預(yù)防措施，往往造成更大的損失。目前大部分分公司或者項(xiàng)目對(duì)合同所謂的交底，也就是召開一個(gè)會(huì)議宣讀一下而已，而有很多項(xiàng)目這一步工作都沒有做，更不用說對(duì)合同的系統(tǒng)控制。合同管理風(fēng)險(xiǎn)是項(xiàng)目管理過程中的最大風(fēng)險(xiǎn)，如何做好合同管理的預(yù)見性和過程控制，是提高項(xiàng)目成本管理水平的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。——項(xiàng)目成本策劃未落到實(shí)處，沒能弄清楚應(yīng)該消耗多少的問題。前面所提到的合同履約策劃也是項(xiàng)目成本策劃的一個(gè)重要組成部門，本條所提出的項(xiàng)目成本策劃，主要是指針對(duì)具體的施工項(xiàng)目，對(duì)其制造成本進(jìn)行測(cè)算和控制策劃。目前關(guān)于項(xiàng)目成本的策劃問題主要有三種說法：第一種說法，分公司與項(xiàng)目的承包基數(shù)測(cè)算沒有定下來，所以沒有做目標(biāo)成本計(jì)劃；第二種說法，施工圖紙不到位不完整，所以沒有測(cè)算；第三種說法，已經(jīng)做了成本策劃，但基本上是由預(yù)算員根據(jù)定額和投標(biāo)預(yù)算套算過來的。以上三種說法基本上是目前公司項(xiàng)目管理關(guān)于成本策劃的現(xiàn)狀。很多項(xiàng)目即使做一個(gè)成本計(jì)劃，也基本上是預(yù)算員按圖紙做個(gè)大致的測(cè)算，整個(gè)目標(biāo)成本計(jì)劃缺乏科學(xué)性和準(zhǔn)確性，無法對(duì)施工過程中的成本控制起到針對(duì)性的指導(dǎo)作用。在項(xiàng)目的施工過程中，不同的施工工藝、不同的施工組織形式、不同的流水段劃分、不同的料具周轉(zhuǎn)方式，其制造成本是不一樣的，對(duì)施工項(xiàng)目的目標(biāo)成本策劃，必須要結(jié)合項(xiàng)目的具體施工組織來進(jìn)行，必須要根據(jù)實(shí)際的施工組織形式來預(yù)計(jì)項(xiàng)目的實(shí)際消耗，并制定有針對(duì)性的控制措施。因此，僅靠預(yù)算員一人，不可能真正弄清楚應(yīng)該消耗多少的問題，也不可能制定出有針對(duì)性的成本控制措施。另外，前面所提到的，分公司是否測(cè)定了承包基數(shù)和項(xiàng)目自身的目標(biāo)成本計(jì)劃是兩個(gè)概念，分公司是否與項(xiàng)目測(cè)算了承包基數(shù)，只是表明了分公司與項(xiàng)目之間是否建立了一種責(zé)任考核關(guān)系，而項(xiàng)目是否進(jìn)行了成本測(cè)算，則表明了項(xiàng)目是否對(duì)整個(gè)成本狀況了然在心，是項(xiàng)目自身的管理問題。對(duì)于圖紙不完整的項(xiàng)目，其目標(biāo)成本計(jì)劃仍然可以根據(jù)施工的具體內(nèi)容分階段制定，施工多少工作量，就測(cè)算多少工作量的計(jì)劃消耗水平。總之，項(xiàng)目的成本策劃是項(xiàng)目成本管理的開始，這一活動(dòng)主要是弄清楚我應(yīng)該消耗多少的問題。有了這一工作步驟，項(xiàng)目的整個(gè)成本控制才有了目標(biāo)和控制方向，整個(gè)項(xiàng)目的成本控制才會(huì)有序和受控?！?xiàng)目成本的過程控制流于形式，沒能真正弄清楚我實(shí)際消耗了多少的問題。項(xiàng)目成本的過程控制直接決定了項(xiàng)目的目標(biāo)成本計(jì)劃所確定的成本目標(biāo)最終能否得到順利實(shí)現(xiàn)。目前公司采取的成本過程控制方法除了項(xiàng)目的日常運(yùn)作外，項(xiàng)目每月的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析是一項(xiàng)重要控制手段，通過經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，掌握項(xiàng)目成本的消耗狀況，以便及時(shí)調(diào)整和改進(jìn)。但從實(shí)際情況來看，這一活動(dòng)開展得并不理想。主要存在以下一些問題，一是如上條所說的原因，有些項(xiàng)目的成本策劃工作要么沒做，要么沒有實(shí)際的指導(dǎo)意義，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析沒有了客觀的比較對(duì)象，成本水平?jīng)]有合理的衡量尺度，也無法找到成本改進(jìn)空間；第二是大量的項(xiàng)目反映出材料、人工等主要成本構(gòu)成要素出賬不及時(shí)，不準(zhǔn)確，有些僅靠預(yù)估預(yù)提，有些則根本與報(bào)量不同步，使實(shí)際的消耗水平得不到及時(shí)掌握，成本分析沒有意義；第三，公司的統(tǒng)計(jì)報(bào)量體系存在較大問題，工程報(bào)量與財(cái)務(wù)成本不同步的現(xiàn)象非常突出，間接造成了成本分析的難度；第四，組織項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的一般是項(xiàng)目成本員，項(xiàng)目成本員一般由項(xiàng)目財(cái)務(wù)兼任，大部分項(xiàng)目的成本分析實(shí)際上是財(cái)務(wù)進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)字核算。但財(cái)務(wù)掌握的只是一些最終的數(shù)字結(jié)果，而成本分析的真正目的是分析成本管理過程，通過分析過程找出影響成本管理的根本原因，從而制定糾正和預(yù)防措施，提高成本管理水平，這是一個(gè)涉及到多個(gè)方面的系統(tǒng)活動(dòng)。目前的這種方式顯然不能滿足此種要求。（4）關(guān)于項(xiàng)目的材料管理問題材料成本占了項(xiàng)目總成本的大頭，是項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從調(diào)研的情況來看，公司的材料管理目前主要存在以下一些問題。——材料量的控制環(huán)節(jié)存在一定的管理缺陷，有相當(dāng)比例的項(xiàng)目對(duì)材料量的控制缺乏嚴(yán)格的手段和辦法。從材料成本對(duì)總成本的敏感性分析可以看出，材料價(jià)差對(duì)項(xiàng)目總成本的影響相對(duì)較小，而材料量差對(duì)項(xiàng)目總成本的影響非常大，但較多項(xiàng)目反映出來的恰恰是量的控制問題。材料量的控制問題主要存在于兩個(gè)方面，一個(gè)方面是材料的進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收環(huán)節(jié)；另一個(gè)方面是材料進(jìn)場(chǎng)以后的現(xiàn)場(chǎng)管理環(huán)節(jié)。公司目前一直沿用的限額領(lǐng)料制度實(shí)際上一直是一種虛化的限額，項(xiàng)目真正的材料消耗量并不能通過限額領(lǐng)料單得到及時(shí)反映，加上大部分項(xiàng)目對(duì)材料的盤點(diǎn)工作并不能定期開展，材料的真正消耗量不能及時(shí)掌握，而一旦暴露出材料量差問題時(shí)，往往是一個(gè)比較驚人的數(shù)目，已既成事實(shí)，造成無法挽回的損失。因此，如何提高材料量的管理質(zhì)量，是公司必須要迅速解決的一個(gè)關(guān)鍵問題?！苻D(zhuǎn)料具的管理在很多項(xiàng)目失控，損失情況比較嚴(yán)重。從調(diào)查的項(xiàng)目來看，不同程度地存在周轉(zhuǎn)料具的管理問題，有的項(xiàng)目周轉(zhuǎn)料具的丟失現(xiàn)象非常嚴(yán)重，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)鋼管、扣件等周轉(zhuǎn)材料的管理還缺乏有效的方法。另外，項(xiàng)目對(duì)模板等周轉(zhuǎn)材料的控制也缺乏辦法，配模不合理，周轉(zhuǎn)不合理、管理不合理的現(xiàn)象非常普遍，模板一項(xiàng)造成的損失也非常嚴(yán)重。——材料核算不及時(shí)，直接造成了項(xiàng)目總體成本不能如實(shí)反映。較多項(xiàng)目的材料核算出賬工作滯后，與工程報(bào)量不能保持同步，造成成本同期反映不真實(shí)，出現(xiàn)大起大落現(xiàn)象。（5）關(guān)于項(xiàng)目的人工費(fèi)管理和分包管理問題。人工費(fèi)從較多項(xiàng)目反映的情況來看，與承接工程的預(yù)算對(duì)比，往往處于虧損狀態(tài)，然而，在一些項(xiàng)目，正因?yàn)榇蠹艺J(rèn)為此項(xiàng)費(fèi)用本該虧損，往往忽略控制，或者控制不嚴(yán)，間接地加大了人工費(fèi)的虧損額度。目前人工費(fèi)的控制主要存在以下幾個(gè)方面的問題：——人工費(fèi)承包內(nèi)容在勞務(wù)合同中規(guī)定得比較清晰，但在實(shí)際控制過程中，一些項(xiàng)目對(duì)單價(jià)范圍內(nèi)的工作內(nèi)容控制不嚴(yán)，要么工作內(nèi)容未能完全完成，要么本該在承包范圍之內(nèi)的工作內(nèi)容重復(fù)發(fā)生費(fèi)用。這種現(xiàn)象在一些項(xiàng)目還比較嚴(yán)重?！壳肮敬蟛糠猪?xiàng)目對(duì)勞務(wù)包清工一般采取的是費(fèi)用包干的形式，但也無法避免出現(xiàn)的零星計(jì)時(shí)用工，一些項(xiàng)目對(duì)零星計(jì)時(shí)用工缺乏總體的控制手段和控制原則，部分項(xiàng)目計(jì)時(shí)用工額度較大，直接影響到工程的總體成本。——目前大部分項(xiàng)目基本上取消了工長(zhǎng)開工的做法，由預(yù)算直接審核工作量。但從審核環(huán)節(jié)來看，仍然存在一些不完善的地方，主要在于兩個(gè)大的方面。一是部分項(xiàng)目合同信息傳遞不到位，審核環(huán)節(jié)不能充分掌握審核的背景材料，審核缺乏足夠的依據(jù)；第二是較多的審核環(huán)節(jié)沒有建立人工費(fèi)的支付臺(tái)賬，不能及時(shí)掌握人工費(fèi)支付的整體情況和支付狀態(tài)，以至于前后的審核缺乏連貫性，增加了管理風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目的分包管理存在的主要問題也在于分包結(jié)算的審核環(huán)節(jié)，與人工費(fèi)的審核過程一樣，同樣存在類似的管理缺陷。另外，較多項(xiàng)目人工費(fèi)和分包費(fèi)用結(jié)算不及時(shí)，不能及時(shí)反映實(shí)際成本狀況，使項(xiàng)目不能及時(shí)掌握整個(gè)項(xiàng)目的成本水平，不利于項(xiàng)目的成本分析和管理改進(jìn)。（6）關(guān)于項(xiàng)目的結(jié)算問題結(jié)算是決定項(xiàng)目收入的一項(xiàng)非常重要的工作。一個(gè)項(xiàng)目干到最后往往就憑結(jié)算的結(jié)果來反映實(shí)際的盈利狀況。也正因如此，結(jié)算工作也成了掩蓋某些成本問題的溫床。從了解的情況來看，目前在某些項(xiàng)目結(jié)算工作進(jìn)展得不太順利，并不一定是甲方的原因，而是我們自身的報(bào)量與甲方的確認(rèn)量存在著較大的分歧，一旦按甲方的確認(rèn)量來計(jì)算，很多項(xiàng)目可能就面臨著虧損的結(jié)果，原來的工程收入報(bào)量就要被推翻，也正因如此，很多結(jié)算往往無法辦下來，一拖再拖，一旦結(jié)算不能如我們所愿，就會(huì)突然冒出較大的虧損漏洞。因此如何規(guī)范統(tǒng)計(jì)收入報(bào)量，如何客觀評(píng)價(jià)項(xiàng)目的效益狀況是一個(gè)迫切要規(guī)范的問題，由此而帶來的管理風(fēng)險(xiǎn)非常大。（7）關(guān)于項(xiàng)目的評(píng)價(jià)問題。一個(gè)項(xiàng)目完工以后，項(xiàng)目班子的工作績(jī)效如何，是好是壞？好在哪里？壞在哪里？如何進(jìn)行一個(gè)綜合評(píng)價(jià)？這些工作在本次的調(diào)研中基本上沒有發(fā)現(xiàn)。項(xiàng)目完工以后，除了按責(zé)任狀的要求核算兌現(xiàn)以外，對(duì)項(xiàng)目的管理績(jī)效沒有一個(gè)綜合的評(píng)價(jià)，不便于考核和改進(jìn)。對(duì)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)就涉及到針對(duì)項(xiàng)目績(jī)效的獎(jiǎng)懲機(jī)制，盈利的項(xiàng)目怎么獎(jiǎng)，虧損的項(xiàng)目如何處理，對(duì)責(zé)任人如何處罰？從本次了解的情況來看，整個(gè)過程不清晰，不利于弘揚(yáng)一種盈利光榮的正氣，對(duì)于一些造成巨額虧損的項(xiàng)目，處罰力度也不夠，未能起到警示作用?？傊S著市場(chǎng)環(huán)境的逐步變化，公司的發(fā)展又面臨著許多新情況新問題，在當(dāng)前的形勢(shì)下，困擾公司的主要矛盾是效益問題，如何提高公司的整體盈利能力是當(dāng)務(wù)之急，而提高效益的基礎(chǔ)和落腳點(diǎn)是項(xiàng)目管理，必須要迅速找到問題的關(guān)鍵所在，使公司的項(xiàng)目管理進(jìn)入一個(gè)良性、健康的軌道。二、關(guān)于公司下一步項(xiàng)目管理的幾點(diǎn)建議1、建立項(xiàng)目管理班子的評(píng)價(jià)和考核機(jī)制，弘揚(yáng)一種盈利光榮、虧損可恥的文化氛圍。公司要建立對(duì)項(xiàng)目管理的績(jī)效考核機(jī)制，建立項(xiàng)目經(jīng)理的紅黃牌制度，進(jìn)一步規(guī)范對(duì)項(xiàng)目的獎(jiǎng)懲制度，有關(guān)部門應(yīng)迅速開展這方面的策劃工作。對(duì)于貢獻(xiàn)大、盈利多的項(xiàng)目經(jīng)理，公司要加大獎(jiǎng)勵(lì)和宣傳力度，對(duì)于造成巨額虧損的項(xiàng)目，除嚴(yán)肅處理外，必要時(shí)，可以考慮引進(jìn)司法介入。公司要通過嚴(yán)格的考核和獎(jiǎng)懲制度，旗幟鮮明地從上至下傳遞一個(gè)清晰的信息，項(xiàng)目必須盈利，不能虧損，盈利項(xiàng)目必然得到獎(jiǎng)勵(lì)和支持，虧損項(xiàng)目必然會(huì)得到嚴(yán)肅的懲處，這一點(diǎn)可以作為一票否決，與其它各項(xiàng)考核掛鉤。有關(guān)的項(xiàng)目績(jī)效的評(píng)價(jià)及考核系統(tǒng)，應(yīng)迅速建立和完善，并付諸實(shí)施。2、規(guī)范現(xiàn)有的項(xiàng)目管理模式，積極進(jìn)行制度創(chuàng)新，最大限度解放項(xiàng)目生產(chǎn)力。前面也分析過，從本次調(diào)研的情況來看，項(xiàng)目反映出來的很多問題已經(jīng)超出了項(xiàng)目各項(xiàng)微觀管理工作本身，進(jìn)而上升到必須要解決項(xiàng)目管理的模式問題、機(jī)制問題等宏觀層面。從整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境的變化來看，公司目前的項(xiàng)目管理模式顯得過于單一，有些不能適合市場(chǎng)環(huán)境的變化，并且，一些分公司自行調(diào)整項(xiàng)目承包模式，自行開展各種試點(diǎn)，造成了一定的管理風(fēng)險(xiǎn)。因此，有關(guān)項(xiàng)目承包模式的創(chuàng)新和規(guī)范是公司目前項(xiàng)目管理的當(dāng)務(wù)之急，其解決得成功與否，直接決定了公司下一步項(xiàng)目管理的走向。具體有如下幾點(diǎn)設(shè)想：1）規(guī)范公司目前的項(xiàng)目管理模式，降低運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)現(xiàn)有下屬分公司的各種項(xiàng)目承包管理模式進(jìn)行清理和規(guī)范。有關(guān)項(xiàng)目管理承包模式的調(diào)整是事關(guān)公司下一步健康發(fā)展的大事，必須在公司的統(tǒng)一部署下逐步實(shí)施，并必須有各項(xiàng)系統(tǒng)的管理制度作為支撐，各單位在實(shí)行新的項(xiàng)目管理承包模式之前，必須要通過公司的批準(zhǔn)，并且要有較為完善的風(fēng)險(xiǎn)防范措施。公司各部門要針對(duì)目前存在的各種承包模式，迅速制定出配套的控制措施和管理辦法，以規(guī)范本系統(tǒng)的管理行為，防止因?yàn)槟Ｊ降淖兓a(chǎn)生的各項(xiàng)管理漏洞。另外，不同項(xiàng)目管理承包模式各有優(yōu)劣及其適用環(huán)境，實(shí)行項(xiàng)目管理承包模式的創(chuàng)新和嘗試不能搞一刀切，必須根據(jù)具體的工程特點(diǎn)及內(nèi)外部環(huán)境來確定合適的承包模式，最大限度地提高項(xiàng)目的積極性和創(chuàng)造力。2）迅速開展項(xiàng)目全額承包模式的試點(diǎn)。公司的項(xiàng)目管理目前進(jìn)入一個(gè)非常艱難的時(shí)期，特別是在市場(chǎng)環(huán)境變化以后，隨之而來的項(xiàng)目虧損嚴(yán)重困擾了公司的健康持續(xù)發(fā)展。解決項(xiàng)目盈利問題除了繼續(xù)在微觀層面強(qiáng)化管理、加大控制力度之外，必須要尋求項(xiàng)目承包模式的創(chuàng)新，從機(jī)制上去解決問題。從某種意義上說，機(jī)制的突破才是解決目前項(xiàng)目管理問題的根本手段。公司應(yīng)在年中經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)結(jié)束之后，就迅速推進(jìn)此項(xiàng)工作。盡管目前部分項(xiàng)目管理文件還處于討論和征詢意見階段，但推進(jìn)工作可以采取先試點(diǎn)的方式，在實(shí)踐中去檢驗(yàn)承包模式調(diào)整的效果，去發(fā)現(xiàn)運(yùn)行中存在的薄弱環(huán)節(jié)，并在試點(diǎn)過程中逐步完善和糾正。根據(jù)此次調(diào)研的情況來看，試點(diǎn)可以選擇在廣州分公司珠海片和貴陽(yáng)分公司進(jìn)行，在試點(diǎn)期間，公司可派專組從策劃開始，動(dòng)態(tài)跟蹤整個(gè)試點(diǎn)過程，及時(shí)處理試點(diǎn)過程的各項(xiàng)管理問題。通過試點(diǎn)，逐步找到適應(yīng)公司目前現(xiàn)狀的管理模式。此項(xiàng)工作應(yīng)該是公司下半年項(xiàng)目管理的重中之重。3）加強(qiáng)公司層面對(duì)項(xiàng)目的過程控制，提高項(xiàng)目的成本管理能力。從本次調(diào)研的情況來看，較多項(xiàng)目成本管理意識(shí)非常淡漠，且沒有緊迫感和壓力感，從項(xiàng)目的過程控制方面考慮，下半年建議公司從以下幾個(gè)方面去進(jìn)行調(diào)整：——成立項(xiàng)目管理巡回專組，建立成本管理示范項(xiàng)目制度公司下半年應(yīng)針對(duì)每個(gè)分公司的實(shí)際情況，指定其項(xiàng)目成本管理示范項(xiàng)目，公司由相關(guān)部門和人員成立較為精干的項(xiàng)目管理巡回專組，與項(xiàng)目管理人員一道，從項(xiàng)目的成本策劃開始，到項(xiàng)目成本的過程控制，然后到最終的結(jié)算，對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行一次系統(tǒng)的運(yùn)作和規(guī)范，分公司其它項(xiàng)目的成本管理，必須以成本管理示范項(xiàng)目的做法為依據(jù)，公司定期對(duì)各分公司的項(xiàng)目成本管理進(jìn)行抽查，對(duì)于出現(xiàn)問題的項(xiàng)目部，加大懲處力度，提高項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)成本管理的緊迫感和壓力感?！㈨?xiàng)目直接匯報(bào)制度，及時(shí)掌握項(xiàng)目管理動(dòng)態(tài)針對(duì)目前項(xiàng)目管理的形勢(shì)，下半年公司應(yīng)建立項(xiàng)目直接匯報(bào)制度，公司從每個(gè)分公司指定一到兩個(gè)有代表性的項(xiàng)目作為匯報(bào)項(xiàng)目，匯報(bào)內(nèi)容以項(xiàng)目成本狀況為主線，公司設(shè)計(jì)規(guī)范的匯報(bào)表格，由項(xiàng)目部定期直接向公司匯報(bào)。公司根據(jù)掌握的情況，不定時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行抽查和考核，直接監(jiān)控部分項(xiàng)目的成本狀況，強(qiáng)化對(duì)各公司項(xiàng)目成本管理的過程控制。4）強(qiáng)化項(xiàng)目成本管理，提高各項(xiàng)基礎(chǔ)管理水平——加強(qiáng)合同履約管理，提高項(xiàng)目的合同意識(shí)必須要建立項(xiàng)目的合同履約評(píng)審制度，項(xiàng)目部在開工前，必須要進(jìn)行合同的詳細(xì)履約評(píng)審和交底，針對(duì)每一個(gè)合同條款，按5W1H的方法進(jìn)行分解，將每一個(gè)條款分配到相應(yīng)的職能環(huán)節(jié)和個(gè)人，確保整個(gè)合同的履約處于受控狀態(tài)。對(duì)于合同可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，要制定相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案和交底，整個(gè)項(xiàng)目合同的管理應(yīng)有一個(gè)集中牽頭的環(huán)節(jié)?！訌?qiáng)項(xiàng)目的成本策劃和過程控制，提高成本管理的科學(xué)性。項(xiàng)目成本策劃作為一項(xiàng)強(qiáng)制性要求，要求每個(gè)項(xiàng)目必須完全做到。項(xiàng)目的成本策劃必須與具體工程的施工工藝及施工環(huán)境結(jié)合起來，必須根據(jù)項(xiàng)目的生產(chǎn)流程如實(shí)編制。項(xiàng)目成本策劃的牽頭環(huán)節(jié)是項(xiàng)目的生產(chǎn)經(jīng)理，由各個(gè)專項(xiàng)職能進(jìn)行配合，項(xiàng)目在開工前，必須要弄清楚我應(yīng)該消耗多少的問題。各項(xiàng)目部必須每月按要求開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，公司應(yīng)嚴(yán)格這方面的考核和獎(jiǎng)懲，確保經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析得到有效開展和堅(jiān)持，通過經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，必須要弄清楚我實(shí)際消耗了多少的問題，通過與我應(yīng)該消耗多少進(jìn)行對(duì)比，尋找差距和改進(jìn)空間。——強(qiáng)化材料進(jìn)出場(chǎng)及現(xiàn)