MBA管理學(xué)基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)篇

第四篇領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)士兵都有權(quán)抗拒命令?！炖~斯.愷撒主要內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)概論激勵(lì)溝通第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)者的類型領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論一、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別共性：從行為方式來看，領(lǐng)導(dǎo)都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程；從權(quán)力的構(gòu)成看，兩者也都是組織層級的崗位設(shè)置的結(jié)果。區(qū)別：從本質(zhì)上說，管理是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對下屬命令的行為。而領(lǐng)導(dǎo)則可能是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能更多地是建立在個(gè)人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)：就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它不是由賦予的職位和權(quán)利所決定的，而是取決于追隨者的意愿。管理學(xué)意義上的領(lǐng)導(dǎo)者，是指能夠影響他人并擁有管理的制度權(quán)力的人。領(lǐng)導(dǎo)的作用：指揮、協(xié)調(diào)、激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者二、領(lǐng)導(dǎo)者的類型權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)：個(gè)人專長權(quán)、個(gè)人影響權(quán)、管理制度權(quán)力管理制度權(quán)力集中與分散相對立的領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者：交易成本、有效性、長期民主式領(lǐng)導(dǎo)者：決策速度與效率、知識維持與創(chuàng)新相對立的領(lǐng)導(dǎo)者維持型領(lǐng)導(dǎo)者：事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者（transactionalleader)創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者魅力型領(lǐng)導(dǎo)者：遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、信任、激勵(lì)；預(yù)測變革型領(lǐng)導(dǎo)者：為組織利益而超越自身利益，教導(dǎo)，比爾.蓋茨戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者：戰(zhàn)略思維、內(nèi)外部資源、有形無形資產(chǎn)；授權(quán)，坦蕩、鼓舞人心卻是務(wù)實(shí)的決策，面對面溝通；CEO三、領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型：專權(quán)型、民主型、放任型領(lǐng)導(dǎo)方式行為論密執(zhí)安大學(xué)的研究R.李克特（RensisLikert）及其同事（1947）績效與滿意水平，領(lǐng)導(dǎo)方式類型：工作（生產(chǎn)）導(dǎo)向、員工導(dǎo)向俄亥俄州立大學(xué)的研究弗萊西曼（E.A.Fleishman）和他的同事（時(shí)期同上）聯(lián)合收割機(jī)公司一家卡車廠十種領(lǐng)導(dǎo)方式：關(guān)懷維度(consideration)和定規(guī)維度（initiationofstructure）管理方格論領(lǐng)導(dǎo)方式情景論菲德勒權(quán)變理論：s=f(L,F,E)路徑目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論1,99,95,51,19,1關(guān)心生產(chǎn)123456789123456789關(guān)心人圖11-1管理者方格1,9鄉(xiāng)村俱樂部型管理對員工的需要關(guān)懷備至，創(chuàng)造了一種舒適、友好的組織氛圍和工作基調(diào)9,9團(tuán)隊(duì)型管理工作的完成來自于員工的共同奉獻(xiàn)，由于組織目標(biāo)的“共同利益關(guān)系”而形成了相互的依賴，創(chuàng)造了信任和尊重的關(guān)系5,5中庸之道型管理通過保持必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的平衡，使組織的績效有實(shí)現(xiàn)的可能1,1貧乏型管理以最小的努力完成必須做的工作，以維持組織成員的身份9,1任務(wù)型管理由于工作條件的安排達(dá)到高效率的運(yùn)作，使人的因素的影響降到最地程度美國德克薩斯大學(xué)的布萊克和穆頓工作人際關(guān)系人際關(guān)系工作領(lǐng)導(dǎo)高目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)低目標(biāo)環(huán)境較好環(huán)境較差低LPC型領(lǐng)導(dǎo)高LPC型領(lǐng)導(dǎo)圖11-2領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)與環(huán)境的關(guān)系表11-1菲德勒模型人際關(guān)系系好好好好差差差差工作結(jié)構(gòu)簡單簡單復(fù)雜復(fù)雜簡單簡單復(fù)雜復(fù)雜職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱IIIIIIIVVVIVIIVIII環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)高不明確低低LPC領(lǐng)導(dǎo)人際關(guān)系不明確工作高LPC領(lǐng)導(dǎo)工作不明確人際關(guān)系最有效方式低LPC高LPC低LPC好中等差根據(jù)1200個(gè)團(tuán)體的抽樣調(diào)查得出的結(jié)論路徑——目標(biāo)理論羅伯特.豪斯（RobertHouse），一種權(quán)變理論有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠明確指明感實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的方式來幫助下屬，并為他們清除各種障礙和危險(xiǎn)，從而使下屬的相關(guān)工作容易進(jìn)行。四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)型、支持型、參與型、成就導(dǎo)向型兩類情景邊變量：環(huán)境因素（任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)和工作群體）和下屬的個(gè)人特點(diǎn)（控制點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)和知覺能力）一些假設(shè)范例：相對于具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)來說，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過大時(shí)，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生更高的滿意度。當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時(shí)，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致員工高績效和高滿意度。組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越層級化，領(lǐng)導(dǎo)越應(yīng)表現(xiàn)出支持型行為，降低指導(dǎo)型行為。內(nèi)向性控制點(diǎn)的下屬，比較滿意于指導(dǎo)型風(fēng)格。當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)提高下屬努力水平，從而達(dá)到高績效的預(yù)期。低任務(wù)高關(guān)系低關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)高關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系參與推銷授權(quán)指導(dǎo)關(guān)系行為S3S2S1S4任務(wù)行為高低高成熟中低高不成熟M4M3M2M1下屬的成熟度(工作、心理)圖11-3領(lǐng)導(dǎo)方式生命周期理論美國管理學(xué)者者保羅.赫塞塞（PaulHersey）和肯尼斯.布布蘭查德（KennethBlanchard）復(fù)習(xí)題什么是管理方方格理論？將將其領(lǐng)導(dǎo)觀與與密執(zhí)安和俄俄亥俄研究小小組的領(lǐng)導(dǎo)觀觀進(jìn)行對比。?！案摺摺毙托褪亲钣行У牡念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎嗎？請解釋。。對比路徑目標(biāo)標(biāo)理論與管理理方格理論。。討論題本門課的老師師采用何種領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？是是否有效？如如果并不有效效，你認(rèn)為什什么樣的風(fēng)格格更為有效？？在所有的行為為理論中，你你認(rèn)為存在那那些相似之處處？你是否認(rèn)為大大多數(shù)管理者者在實(shí)踐中都都運(yùn)用權(quán)變觀觀點(diǎn)來提高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)效力？討討論這一問題題。如果讓在大街街上的普通人人解釋為什么么一個(gè)人會(huì)成成為領(lǐng)導(dǎo)，他他們傾向于描描述這個(gè)人有有能力、堅(jiān)韌韌持久、自信信、能夠激發(fā)發(fā)共識、對未未來的目標(biāo)傾傾注熱情，以以及支持下屬屬。你是否能能將這些描述述與本章的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)概念協(xié)調(diào)調(diào)起來？案例應(yīng)用涅狄格互助保保險(xiǎn)公司的蘇蘇.雷諾茲茲蘇.雷諾茲今今年22歲，，即將或哈佛佛人力資源管管理的本科學(xué)學(xué)位。過去兩兩年里，暑期期在涅狄格互互助保險(xiǎn)公司司打工，做過過多種工作，，受邀畢業(yè)后后，在其保險(xiǎn)險(xiǎn)單更換部做做主管。涅狄狄格格互互助助保保險(xiǎn)險(xiǎn)公公司司為為一一家家大大型型公公司司，，僅僅蘇蘇所所在在的的總總部部就就有有5000多多名名員員工工，，公公司司自自上上而而下下都都對對所所有有員員工工十十分分信信任任。。蘇將將直直接接負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)25名名職職員員。。其其工工作作不不需需什什么么培培訓(xùn)訓(xùn)，，而而且且高高度度程程序序化化，，但但要要有有高高度度責(zé)責(zé)任任感感，，因因?yàn)闉楦鼡Q換通通知知要要先先送送到到原原保保險(xiǎn)險(xiǎn)單單所所在在處處，，要要列列表表顯顯示示保保險(xiǎn)險(xiǎn)費(fèi)費(fèi)與與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)表表格格中中的的任任何何變變化化；；如如果果某某份份保保單單因因無無更更換換通通知知的的答答復(fù)復(fù)而而將將被被取取消消，，還還需需通通知知銷銷售售部部。。蘇工工作作的的群群體體成成員員全全部部為為女女性性，，年年齡齡19-62，，平平均均為為25歲歲。。大大部部分分是是高高中中學(xué)學(xué)歷歷，，無無工工作作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，，薪薪水水為為每每月月1420-2070美美元元。。蘇蘇將將接接替替梅梅貝貝爾爾.芬芬徹徹的的職職位位，，梅梅貝貝爾爾為為該該公公司司工工作作了了37年年，，在在該該部部做做了了17年年主主管管，，現(xiàn)現(xiàn)在在退退休休。。蘇蘇曾曾在在其其群群體體中中工工作作過過幾幾周周，，熟熟悉悉其其風(fēng)風(fēng)格格，，并并認(rèn)認(rèn)為為除除麗麗蓮蓮.蘭蘭茲茲以以外外，，其其他他人人都都不不會(huì)會(huì)有有什什么么問問題題。。麗麗蓮蓮今今年年50多多歲歲，，在在保保單單更更換換部部工工作作了了10多多年年，，在在員員工工全全體體中中很很有有分分量量，，蘇蘇斷斷定定，，如如果果她她的的工工作作得得不不到到麗麗蓮蓮的的支支持持，，將將會(huì)會(huì)十十分分困困難難。。蘇決決心心以以正正確確的的步步調(diào)調(diào)開開始始她她的的職職業(yè)業(yè)生生涯涯。。因因此此，，她她一一直直在在認(rèn)認(rèn)真真考考慮慮一一名名有有效效的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者應(yīng)應(yīng)具具備備什什么么樣樣的的素素質(zhì)質(zhì)。。問題題影響響蘇蘇成成功功地地成成為為領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者的的關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素是是什什么么？？如如果果群群體體滿滿意意度度不不是是以以群群體體生生產(chǎn)產(chǎn)率率定定義義成成功功，，影影響響因因素素是是否否依依然然還還相相同同？？你認(rèn)認(rèn)為為蘇蘇能能夠夠選選擇擇領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格格嗎嗎？？如如果果可可以以，，請請為為她她描描述述一一個(gè)個(gè)你你認(rèn)認(rèn)為為最最有有效效的的風(fēng)風(fēng)格格。。如如果果不不可可以以，，請請說說明明原原因因。。為了了幫幫助助蘇蘇贏贏得得或或控控制制麗麗蓮蓮.蘭蘭茲茲，，你你有有何何建建議議？？第十十二二章章激激勵(lì)勵(lì)老板板所所犯犯的的最最糟糟糕糕錯(cuò)錯(cuò)誤誤就就是是不不說說干干得得好好。?！s約翰翰.阿阿士士克克沃沃特特對干干得得好好的的最最好好報(bào)報(bào)酬酬是是干干完完它它。?！_羅里里夫夫.沃沃爾爾杜杜.愛愛默默生生主要要內(nèi)內(nèi)容容激勵(lì)勵(lì)的的原原理理激勵(lì)勵(lì)的的內(nèi)內(nèi)容容理理論論激勵(lì)勵(lì)的的過過程程理理論論激勵(lì)勵(lì)的的強(qiáng)強(qiáng)化化理理論論激勵(lì)勵(lì)的的一一般般形形式式和和實(shí)實(shí)物物一、、激激勵(lì)勵(lì)的的原原理理激勵(lì)勵(lì)的的概概念念與與對對象象激勵(lì)勵(lì)（（motivation）的的概概念念動(dòng)機(jī)機(jī)：：個(gè)個(gè)體體通通過過高高水水平平的的努努力力而而實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組組織織目目標(biāo)標(biāo)的的愿愿望望，，而而這這種種努努力力又又能能滿滿足足個(gè)個(gè)體體的的某某些些需需要要。。三要要素素：：努努力力、、組組織織目目標(biāo)標(biāo)和和需需要要激勵(lì)勵(lì)是是指指影影響響人人們們的的內(nèi)內(nèi)在在需需求求或或動(dòng)動(dòng)機(jī)機(jī)，，從從而而加加強(qiáng)強(qiáng)、、引引導(dǎo)導(dǎo)和和維維持持行行為為的的活活動(dòng)動(dòng)或或過過程程。。激勵(lì)勵(lì)的的對對象象激勵(lì)勵(lì)與與行行為為激勵(lì)勵(lì)-行行為為-結(jié)結(jié)果果；；增增加加休休息息日日；；激激勵(lì)勵(lì)力力=某某一一行行動(dòng)動(dòng)的的效效價(jià)價(jià)×期望望值值激勵(lì)勵(lì)產(chǎn)產(chǎn)生生的的內(nèi)內(nèi)因因與與外外因因需要要的的管管理理學(xué)學(xué)意意義義X理論論和和Y理論論美國國心心理理學(xué)學(xué)家家道道格格拉拉斯斯.麥麥格格雷雷戈戈(DouglasMcGregor)二、、激激勵(lì)勵(lì)的的內(nèi)內(nèi)容容理理論論需要要層層次次理理論論(HierarchyofNeedsTheory)美國國社社會(huì)會(huì)心心理理學(xué)學(xué)家家亞亞伯伯拉拉罕罕.馬馬斯斯洛洛(AbrahamMaslow)(1930’s)雙因素理理論（“保健健-激勵(lì)勵(lì)理論（（Motivation-HygieneTheory）”)美國社會(huì)會(huì)心理學(xué)學(xué)家弗雷雷德里克克.赫茲茲伯格(FriderickHerzberg)(1950’s)后天需要要論(AcquiredNeedsTheory)美國管理理學(xué)家大大衛(wèi).麥麥克蘭（（DavidMcClelland）三種需要要：成就就的需要要——企企業(yè)家、、依附的的需要整整合者（（品牌管管理人員員和項(xiàng)目目管理人人員）、、權(quán)力的的需要AT&T的十六年年跟蹤研研究：權(quán)權(quán)力需求求強(qiáng)烈———逐步步晉升，，高成就就需求+弱權(quán)力力需求———職業(yè)業(yè)生涯的的頂峰（（較低的的組織層層次）生理的需要安全的需要社交或情感的需要尊重的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要圖12-1馬斯洛的需要層次理論（1）人人類的需需要是以以層次的的形式出出現(xiàn)的，，且低低高高（2）個(gè)個(gè)人的需需要分五五層——簡單單明了、、易于理理解、具具有內(nèi)在在邏輯性性人類需求求具有多多樣性、、層次性性、潛在在性和可可變性成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作條件工資同事關(guān)系個(gè)人生活地位保障與下屬的關(guān)系保健因素激勵(lì)因素極不滿意極滿意圖12-2赫茲伯格雙因素激勵(lì)理論三、激勵(lì)勵(lì)的過程程理論公平理論論美國心理理學(xué)家亞亞當(dāng)斯（（J.S.Adams）（（1965）參照類型型：其他他人、制制度、自自我對某項(xiàng)工工作的付付出（input）：：教育、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、努努力水平平和能力力通過某項(xiàng)項(xiàng)工作獲獲得的所所得或報(bào)報(bào)酬（outcomes）：：工資、表表彰、信信念和升升職等貢獻(xiàn)率公公式：Op/Ip=Ox/Ix,Opp/Ipp=Opl/Ipl期望理論論美國心理理學(xué)家V.弗魯姆（（VictorVroom））(1960s)有效的激激勵(lì)取決決于個(gè)體體對完成成工作任任務(wù)以及及接受預(yù)預(yù)期獎(jiǎng)賞賞能力的的期望三種聯(lián)系系的判斷斷：努力力—績效效、績效效—獎(jiǎng)賞賞、獎(jiǎng)賞賞—個(gè)人人目標(biāo)M=V×E，M表示激勵(lì)勵(lì)力，V表示效價(jià)價(jià)，E表示期望望值E高×V高=M高，E中×V中=M中，E低×V低=M低，E高×V低=M低，E低×V高=M低四、激勵(lì)勵(lì)的強(qiáng)化化理論——美國國心理學(xué)學(xué)家斯金金納（B.F.Skinner）正強(qiáng)化概念：所所謂正強(qiáng)強(qiáng)化，就就是獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)那些符符合組織織目標(biāo)的的行為，，以使這這些行為為得到加加強(qiáng)，從從而有利利于組織織目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。。既包括括物質(zhì)的的，也包包括精神神的。方式：連連續(xù)的、、固定的的正強(qiáng)化化；間斷斷的、時(shí)時(shí)間和數(shù)數(shù)量都不不固定的的正強(qiáng)化化負(fù)強(qiáng)化概念：所所謂負(fù)強(qiáng)強(qiáng)化，就就是懲罰罰那些不不符合組組織目標(biāo)標(biāo)的行為為，以使使這些行行為削弱弱甚至消消失，從從而保證證組織目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)不受受干擾。。不實(shí)施施正強(qiáng)化化；減少少獎(jiǎng)酬或或罰款、、批評、、降級方式：應(yīng)應(yīng)以連續(xù)續(xù)負(fù)強(qiáng)化化為主五、激勵(lì)勵(lì)的一般般形式和和實(shí)務(wù)激勵(lì)的一一般形式式工作激勵(lì)勵(lì)、成果果激勵(lì)、、批評激激勵(lì)、培培訓(xùn)教育育激勵(lì)當(dāng)代若干干激勵(lì)實(shí)實(shí)務(wù)績效工資資：通用用汽車，，取消年年度補(bǔ)貼貼，改為為績效工工資，員員工人數(shù)數(shù)的10%、25%、、55%、10%強(qiáng)化化工資差差別分紅：單單位績效效打破預(yù)預(yù)設(shè)目標(biāo)標(biāo)時(shí)進(jìn)行行，鼓勵(lì)勵(lì)協(xié)作和和團(tuán)隊(duì)工工作員工持股股計(jì)劃：：P&G總獎(jiǎng)金：：需真正正反映公公司繁榮榮時(shí)才有有效知識工資資靈活的工工作日程程復(fù)習(xí)題1.金錢在以以下理論論中分別別起什么么作用？？A需要層次次理論；；B激勵(lì)—保保健理論論；C公平理論論；D期望理論論；E具有高成成就需要要的員工工。2.對對比馬斯斯洛需要要層次理理論中較較低層需需要與較較高層需需要的不不同之處處。3.假假如你贊贊同Y理論，你你將如何何去激勵(lì)勵(lì)你的員員工？4.描描述麥克克蘭需要要理論中中的三種種需要。。5.當(dāng)當(dāng)員工感感到自己己的投入入產(chǎn)出比比與相關(guān)關(guān)他人比比較時(shí)不不相等，，可能會(huì)會(huì)出現(xiàn)什什么結(jié)果果？6.在在管理實(shí)實(shí)踐中，，解釋期期望理論論中激勵(lì)勵(lì)的含義義。討論題如果你要要為公司司開發(fā)一一種獎(jiǎng)金金制度，，你將要要采用哪哪種理論論的何種種要素，，為什么么？對于管理理崗位，，具有高高成就需需要的個(gè)個(gè)人是一一個(gè)好的的候選人人嗎？試試說明之之。3.你你認(rèn)為員員工隊(duì)伍伍的多樣樣化會(huì)給給管理者者應(yīng)用公公平理論論造成什什么困難難？案例應(yīng)用用林肯電氣氣公司林肯電氣氣公司總總部設(shè)在在克利夫夫蘭，年年銷售額額為44億美元元，有2400名職工工。獨(dú)特特的激勵(lì)勵(lì)員工的的辦法。。公司90%的的銷售額額來自生生產(chǎn)弧焊焊設(shè)備和和輔助材材料。生產(chǎn)工人人按件計(jì)計(jì)酬，沒沒有最低低小時(shí)工工資，工工作兩年年后可分分享年終終獎(jiǎng)金。。在過去去的56年里，，平均獎(jiǎng)獎(jiǎng)金額是是基本工工資的95.5%，相相當(dāng)一部部分員工工的年收收入超過過10萬萬美元。。近幾年年，經(jīng)濟(jì)濟(jì)好時(shí)，，員工年年均收入入44000美美元左右右，（制制造業(yè)均均值為17000美元元，不景景氣的1982年為27000美元元。自1958年開開始職業(yè)業(yè)保障政政策，未未辭退一一人，但但要求員員工同意意：在經(jīng)經(jīng)濟(jì)蕭條條時(shí)減少少工作時(shí)時(shí)間、調(diào)調(diào)換工作作或做更更低新酬酬的工作作。極具成本和生生產(chǎn)率意識，，產(chǎn)品不合格格不計(jì)數(shù)（除除非修復(fù)合格格）。嚴(yán)格計(jì)計(jì)件工資制和和高度競爭性性的績效評估估系統(tǒng)——壓壓力、焦灼，，但利于生產(chǎn)產(chǎn)率的提高。。有估計(jì)，生生產(chǎn)率是對手手的兩倍。自自30年代大大蕭條以來，，年年獲利頗頗豐，未缺過過分紅。美工工業(yè)界工人流流動(dòng)率最低的的公司之一。。不久前，其其兩個(gè)分廠被被《》雜志評評為全美十佳佳管理企業(yè)。。問題1.你認(rèn)為為林肯公司使使用了本章中中討論的何種種激勵(lì)理論來來激勵(lì)員工的的工作積極性性？2.為什么么林肯公司的的方法能夠有有效地激勵(lì)員員工工作？3.你認(rèn)為為這種激勵(lì)系系統(tǒng)可能會(huì)給給管理層帶來來什么問題？？第十三章溝溝通電子工程師應(yīng)應(yīng)該設(shè)計(jì)一個(gè)個(gè)更好的辦公公室溝通系統(tǒng)統(tǒng)而不是水冷冷機(jī)?！飱W.艾艾利斯主要內(nèi)容溝通的原理管理組織溝通通組織沖突與談?wù)勁幸?、溝通的原原理溝通及其過程程溝通及其重要要性概念：溝通是是指可理解的的信息或思想想在兩個(gè)或兩兩個(gè)以上人群群中的傳遞或或交換的過程程，目的是激激勵(lì)或影響人人的行為。重要性：協(xié)調(diào)調(diào)、激勵(lì)、與與環(huán)境相聯(lián)系系溝通的過程溝通的類別：：功能、方法、組織系統(tǒng)、、方向、反饋與否組織中的溝通通人際溝通：協(xié)協(xié)調(diào)、人力資資源論團(tuán)隊(duì)溝通：團(tuán)團(tuán)隊(duì)溝通集權(quán)權(quán)的程度和團(tuán)團(tuán)隊(duì)任務(wù)的性性質(zhì)組織間溝通經(jīng)營戰(zhàn)略的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)組織論和和企業(yè)資源基基礎(chǔ)論、核心心競爭力論、、當(dāng)代企業(yè)資資源基礎(chǔ)論無形資產(chǎn)或知知識主導(dǎo)的企企業(yè)擴(kuò)張合作競爭戰(zhàn)略略信息源信息編碼信息通道信息解碼信息接受者噪聲噪聲噪聲噪聲反饋圖13-1溝通的過程表13-1各各種溝通通方式比較溝通方式舉例優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)口頭交談、講座、討論會(huì)、電話快速傳遞、快速反饋、信息量很大傳遞中經(jīng)過層次愈多信息失真愈嚴(yán)重、核實(shí)越困難書面報(bào)告、備忘錄、信件、內(nèi)部期刊、布告持久、有形、可以核實(shí)效率低、缺乏反饋非語言聲、光信號、體態(tài)、語調(diào)信息意義十分明確，內(nèi)涵豐富，含義隱含靈活傳遞距離有限，界限模糊，只能意會(huì)不能言傳電子媒介傳真、閉路電視、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、電子郵件（e-Mail）快速傳遞、信息容量大、一份信息可同時(shí)傳遞給多人、廉價(jià)單向傳遞，電子郵件可以交流，但看不見表情表13-2單單向溝通通和雙向溝通通的比較因素結(jié)果時(shí)間雙向溝通比單向溝通需要更多的時(shí)間信息和理解的準(zhǔn)確程度在雙向溝通中，接受者理解信息和發(fā)送者意圖的準(zhǔn)確程度大大提高接受者和發(fā)送者的置信程度在雙向溝通中，接受者和發(fā)送者都比較相信自己對信息的理解滿意接受者比較滿意雙向溝通，發(fā)送者比較滿意單向溝通噪音由于與問題無關(guān)的信息較易進(jìn)入溝通渠道，雙向溝通的噪音比單向溝通要大得多二、管理組織織溝通有效溝通的障障礙個(gè)人因素：有有選擇地接受受、溝通技巧巧的差異人際因素：相相互信任度、、信息來源的的可靠度、發(fā)發(fā)送者與接受受者之間的相相似度結(jié)構(gòu)因素：地地位差別、信信息傳遞鏈、、團(tuán)體規(guī)模、、空間約束技術(shù)因素：語語言、非語言言暗示、媒介介的有效性、、信息過量有效溝通的實(shí)實(shí)現(xiàn)明了溝通的重重要性、培養(yǎng)“聽”的的藝術(shù)、創(chuàng)造一個(gè)相相互信任、有有利于溝通的的小環(huán)境、縮縮短信息傳遞遞鏈和拓寬溝溝通渠道、建建立特別委員員會(huì)、非管理理工作組、加加強(qiáng)平行溝通通表13-3““聽”的的藝術(shù)要：不要：表現(xiàn)出興趣爭辯全神貫注打斷該沉默時(shí)必須沉默從事與談話無關(guān)的活動(dòng)選擇安靜的地方過快或提前做出判斷留適當(dāng)?shù)臅r(shí)間用于辯論草率地給出結(jié)論注意非語言暗示讓別人的情緒直接影響你當(dāng)你沒有聽清楚時(shí)，請以疑問的方式重復(fù)一遍當(dāng)你遺漏時(shí)，直截了當(dāng)?shù)貑柸⒔M織沖突突與談判沖突的原因溝通差異、結(jié)結(jié)構(gòu)差異、個(gè)個(gè)體差異沖突的管理關(guān)于沖突的三三種觀點(diǎn)傳統(tǒng)觀點(diǎn)：19世紀(jì)末-1940s，避免沖突人際關(guān)系觀點(diǎn)點(diǎn)：1940s-1970s中期，必然性性，接納和合合理化相互作用觀點(diǎn)點(diǎn)：沖突有利利于組織的運(yùn)運(yùn)作效率管理沖突的方方式謹(jǐn)慎地選擇你你想要管理的的沖突、仔細(xì)細(xì)研究沖突雙雙方的代表任任務(wù)、深入了了解沖突的根根源、妥善選擇處理理辦法有效談判的實(shí)實(shí)現(xiàn)零和談判、雙雙贏談判有效談判的原原則：理性分分析談判的事事件、理解你你的談判對手手、抱著誠意意開始談判、、堅(jiān)定與靈活活相結(jié)合圖13-2沖突管理戰(zhàn)略強(qiáng)制妥協(xié)遷就協(xié)作回避不合作合作合作程度謙虛武斷武斷程度復(fù)習(xí)題在溝通過程中中，那些地方方容易出現(xiàn)信信息失真？在組織中，那那些溝通方法法是人們最常常使用