lesson供應(yīng)鏈管理概述

第四章

供應(yīng)鏈管理概述供應(yīng)鏈

與

供應(yīng)鏈管理二者聯(lián)系區(qū)別總經(jīng)理救命?。?！市場部銷售部采購部倉庫財務(wù)部借鑒，看別人是如何玩得轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈的整個鏈條：供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵是什么東東公司總經(jīng)理我們的各個職能部門，怎樣才能整合所有業(yè)務(wù),保證既有分工又有合作？銷售和市場怎樣擴大基礎(chǔ)客戶？市場需求的特性是什么？需求波動的原因是什么？怎樣保證對客戶的完全服務(wù)？采購怎樣決定何時去訂購原材料？怎樣決定訂多少貨？采取何種采購策略？怎樣保證不斷貨？庫存怎樣管理出入庫怎樣給商品分類怎樣降低庫存怎樣保證庫存的準確性和合理性財務(wù)怎樣保證現(xiàn)金流量？怎樣管理客戶信用？怎樣保證資金回籠？典型供應(yīng)鏈管理中的“暗礁”和“灰色地帶”

我們忽略了什么

本章學習要求了解供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生背景與意義。理解供應(yīng)鏈管理的含義及特征。熟悉供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容和步驟。掌握供應(yīng)鏈管理的目標和原則。供應(yīng)鏈管理不是曇花一現(xiàn)，而是新世紀的海嘯，將吞并過去所存在的一切不合理的管理

課前思考題你認為ERP和SCM之間的關(guān)系是什么？供應(yīng)鏈管理為什么在當今具有特別的意義？案例：戴爾的供應(yīng)鏈管理虛擬整合——把不同的業(yè)務(wù)交織組合，讓合作伙伴變成公司的一個環(huán)節(jié)。交易引擎供應(yīng)商客戶供應(yīng)商供應(yīng)商客戶客戶戴爾的供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商戴爾公司客戶代理服務(wù)商物流信息流資金流戴爾的供應(yīng)鏈管理戴爾公司的供應(yīng)物流戴爾物料采購選擇供應(yīng)商下采購訂單貨運或第三方物流貨運戴爾物流部門保稅倉庫戴爾生產(chǎn)線供應(yīng)商1安排生產(chǎn)供應(yīng)商2安排生產(chǎn)供應(yīng)商3安排生產(chǎn)戴爾的供應(yīng)鏈管理戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷，而是建立在直接模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運作體系。也就是說，戴爾摸索出了一套在接受訂單后，快速而低成本的配件供應(yīng)與裝配系統(tǒng)，使得消費者可以低價地享受個性化的服務(wù)。IBM和COMPAQ都曾經(jīng)模仿戴爾的直銷，但都不成功，原因就是成本太高或效率太低。

戴爾的的供應(yīng)應(yīng)鏈管管理德魯克克指出出，每每個企企業(yè)都都有一一個核核心——它領(lǐng)先先的領(lǐng)領(lǐng)域，，因而而每個個企業(yè)業(yè)都是是特殊殊的。。企業(yè)業(yè)需要要將其其活動動集中中在一一個知知識領(lǐng)領(lǐng)域和和一個個市場場，它它需要要一個個能使使決策策發(fā)揮揮效力力的領(lǐng)領(lǐng)域。。而戴爾爾的管管理核核心就就是其其有效效的綜綜合供供應(yīng)鏈鏈管理理。戴爾在在以各各工廠廠為基基礎(chǔ)實實施供供應(yīng)鏈鏈管理理系統(tǒng)統(tǒng)的基基礎(chǔ)上上，逐逐步轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向全全球范范圍的的綜合合供應(yīng)應(yīng)鏈管管理。。這樣樣一來來，各各生產(chǎn)產(chǎn)工廠廠和供供應(yīng)商商之間間就形形成了了巨大大的供供應(yīng)鏈鏈體系系，在在全球球范圍圍內(nèi)有有效地地整合合，資資源配配置將將更趨趨合理理和高高效，，成為為反應(yīng)應(yīng)敏捷捷的巨巨人。。戴爾的的供應(yīng)應(yīng)鏈管管理通過電電子商商務(wù)加加快庫庫存周周轉(zhuǎn)率率?？蛻鬌ELL供應(yīng)商商電子商商務(wù)的的配合合連續(xù)的的供應(yīng)應(yīng)技術(shù)領(lǐng)領(lǐng)先低成本本運作作和最最好的的質(zhì)量量伙伴關(guān)關(guān)系/虛擬整整合最佳客客戶體體驗產(chǎn)品品品質(zhì)性價比比可定制制可靠性性享用最最新技技術(shù)戴爾的的供應(yīng)應(yīng)鏈管管理供應(yīng)鏈鏈基本本原則則按計劃劃采購購物料料——按訂單單生產(chǎn)產(chǎn)保證充充分的的供應(yīng)應(yīng)——沒有剩剩余貨貨底精確的的產(chǎn)品品過渡渡預(yù)測=購買=銷售基于事事實的的“OnDirector”戴爾的的供應(yīng)應(yīng)鏈管管理DELL與供應(yīng)應(yīng)商要求供供應(yīng)商商有10天的庫庫存，，每周周與供供應(yīng)商商溝通通、調(diào)調(diào)整。。知道供供應(yīng)上上什么么時候候出貨貨。根據(jù)供供應(yīng)商商的物物料生生產(chǎn)周周期來來確定定給供供應(yīng)商商的供供貨計計劃（（最長長的180天）。。DELL從供應(yīng)應(yīng)商的的供應(yīng)應(yīng)商處處購買買原材材料，，然后后交給給供應(yīng)應(yīng)商加加工后后再送送給DELL。戴爾的的供應(yīng)應(yīng)鏈管管理戴爾的的供應(yīng)應(yīng)鏈系系統(tǒng)早早已打打破了了傳統(tǒng)統(tǒng)意義義上““廠家家”與與“供供應(yīng)商商”之之間的的供需需配給給。在在戴爾爾的業(yè)業(yè)務(wù)平平臺中中，客客戶變變成了了供應(yīng)應(yīng)鏈的的核心心。直直接經(jīng)經(jīng)營模模式可可以讓讓戴爾爾從市市場得得到第第一手手的客客戶反反饋和和需求求，生生產(chǎn)等等其他他業(yè)務(wù)務(wù)部門門便可可以及及時將將這些些客戶戶信息息傳達達到戴戴爾原原材料料供應(yīng)應(yīng)商和和合作作伙伴伴那里里。這這種在在供應(yīng)應(yīng)鏈系系統(tǒng)中中將客客戶視視為核核心的的“超超常規(guī)規(guī)”運運作，，使得得戴爾爾能做做到4天的庫庫存周周期，，而競競爭對對手大大都還還徘徊徊在30－40天。戴爾的的供應(yīng)應(yīng)鏈管管理在日常常的經(jīng)經(jīng)營中中，戴戴爾公公司僅僅保持持兩個個星期期的庫庫存(行業(yè)的的標準準是剛剛超過過60天)，存貨貨一年年周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)30次以上上。戴戴爾公公司的的主要要材料料配件件供應(yīng)應(yīng)商共共有50家，占占總采采購額額的95％以上上。要要在全全球化化市場場中確確保信信息的的暢通通和及及時交交貨，，戴爾爾要求求本地地的主主要供供應(yīng)商商在戴戴爾生生產(chǎn)廠廠附近近設(shè)立立零配配件集集散基基地，，方便便產(chǎn)品品的及及時運運抵。。同時時，公公司和和這些些供應(yīng)應(yīng)商之之間以以企業(yè)業(yè)外部部網(wǎng)相相連，，建立立了一一個供供應(yīng)商商門戶戶網(wǎng)站站——valuechain．dell．com，后臺臺采用用i2供應(yīng)鏈鏈管理理系統(tǒng)統(tǒng)?？涂蛻舻牡亩▎螁吻闆r況每兩兩個小小時更更新一一次，，供應(yīng)應(yīng)商可可以通通過定定制的的頁面面看到到戴爾爾工廠廠的需需求和和庫存存信息息，需需要的的話會會立即即供貨貨。戴爾的的供應(yīng)應(yīng)鏈管管理系統(tǒng)還還可以以根據(jù)據(jù)目前前的訂訂單情情況，，制定定出生生產(chǎn)和和采購購計劃劃，為為戴爾爾的生生產(chǎn)廠廠和供供應(yīng)商商服務(wù)務(wù)。目目前公公司有有9成以上上的采采購和和訂單單處理理是在在網(wǎng)上上完成成，零零部件件的庫庫存時時間是是以小小時而而不是是以天天計算算。在在最近近的幾幾年間間，生生產(chǎn)流流程中中的工工藝步步驟已已經(jīng)削削減了了一半半。高高效率率的物物流配配送使使戴爾爾存貨貨周期期為4天，而而主要要競爭爭對手手是30～45天，在在PC配件價價格變變化劇劇烈、、利潤潤日趨趨微薄薄的今今天，，這自自然產(chǎn)產(chǎn)生了了巨大大的價價格優(yōu)優(yōu)勢。。戴爾的的供應(yīng)應(yīng)鏈管管理在戴爾爾的直直銷網(wǎng)網(wǎng)站上上，提提供了了跟蹤蹤和查查詢消消費者者訂貨貨狀況況的接接口，，供消消費者者查詢詢已訂訂購的的商品品從發(fā)發(fā)出訂訂單到到送到到手中中全過過程的的情況況。戴戴爾對對待任任何消消費者者(個人、、公司司或單單位)都采用用定制制的方方式銷銷售，，其物物流服服務(wù)也也配合合這一一銷售售政策策而實實施。。戴爾爾的電電子商商務(wù)銷銷售有有八個個步驟驟：訂訂單處處理——預(yù)生產(chǎn)產(chǎn)——配件準準備——配置——測試——裝箱——配送準準備——發(fā)運。。通過綜綜合價價值鏈鏈的管管理，，戴爾爾公司司對顧顧客的的需求求能夠夠快速速、及及時、、準確確地做做出反反應(yīng)，，而且且零庫庫存管管理使使得戴戴爾將將產(chǎn)品品的成成本降降到最最低，，從而而在PC市場上上始終終保持持著領(lǐng)領(lǐng)先的的地位位。思考題題：戴戴爾的的供應(yīng)應(yīng)鏈管管理能能否應(yīng)應(yīng)用于于其他他產(chǎn)品品的供供應(yīng)鏈鏈管理理？如如果果你認認為可可以，，請舉舉例說說明。。課后思思考題題：Dell和Compac都是顧顧客定定制，，為什什么前前者風風生水水起，，后者者卻被被HP兼并？？第一節(jié)節(jié)供供應(yīng)應(yīng)鏈管管理的的產(chǎn)生生和發(fā)發(fā)展21世紀企企業(yè)的的競爭爭環(huán)境境供應(yīng)鏈鏈管理理的產(chǎn)產(chǎn)生供應(yīng)鏈鏈管理理與傳傳統(tǒng)管管理模模式的的區(qū)別別消費需需求的的變化化個性化化及時化化平民化化便利化化資源獲獲取的的難度度，競競爭加加劇制造全全球化化與貿(mào)貿(mào)易自自由化化市場環(huán)環(huán)境的的變化化信息社社會、、網(wǎng)絡(luò)絡(luò)時代代的到到來社會利利益的的壓力力，如如環(huán)保保要求求CustomerCompetitionChange3C一、21世紀的的企業(yè)業(yè)競爭爭環(huán)境境二、供應(yīng)鏈鏈管理的產(chǎn)產(chǎn)生傳統(tǒng)縱向一一體化運作作模式的不不足強占市場分分額?牢牢牢控制生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營資源源采用“高度自制”運營策略略的主要弊端增加企業(yè)的的投資負擔擔喪失市場開開發(fā)的時機機從事不擅長長業(yè)務(wù)活動動直接面臨眾眾多競爭對對手……橫向合作聯(lián)聯(lián)盟的運作作模式(80年代中后期期)將非核心業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)自己集中資資源發(fā)展核心能力以共同利益益和業(yè)務(wù)結(jié)結(jié)成聯(lián)盟擴展型企業(yè)業(yè)MRP、MRPIIJIT、OPT生產(chǎn)計劃與控制工藝路線設(shè)計裝配設(shè)計產(chǎn)品和工藝設(shè)計制造CADCAM市場營銷與銷售供應(yīng)商客戶供應(yīng)管理合作設(shè)計產(chǎn)品模式客戶驅(qū)動設(shè)計客戶訂單執(zhí)行與控制基本思想：：?橫向思維?戰(zhàn)略聯(lián)盟?資源擴展共共享?核心能力?競爭性合作作?用戶驅(qū)動?同步化運作作?群體與工作作流縱向一體化化橫向一體化化VerticalIntegrationHorizontalIntegration高度自制分散網(wǎng)絡(luò)化化制造市場需求與與競爭環(huán)境境變化企業(yè)間合作作與聯(lián)盟供應(yīng)鏈組織織與管理企業(yè)機會成成本增加企業(yè)間交易易成本增加加實行業(yè)務(wù)外外包巨大壓力資產(chǎn)專有屬屬性無限動力供應(yīng)鏈管理理思想的出出現(xiàn)

示例例：HP打印機的供供應(yīng)鏈系統(tǒng)統(tǒng)

分銷中心(歐洲代理商)總機裝配(通用打印機)（FAT）印刷電路板組裝與測試（PCAT）集成電路制造消費者供應(yīng)商消費者消費者

分銷中心(亞洲代理商)美洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商打印機箱制造供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商在溫哥華完成圖1HP打印機供應(yīng)應(yīng)鏈示意圖圖供應(yīng)鏈管理理把供應(yīng)鏈鏈中所有節(jié)節(jié)點企業(yè)看看作一個整整體，供應(yīng)應(yīng)鏈管理涵涵蓋整個物物流的、從從供應(yīng)商到到最終用戶戶的采購、、制造、分分銷、零售售等職能領(lǐng)領(lǐng)域過程。。供應(yīng)鏈管理理強調(diào)和依依賴戰(zhàn)略管管理?！肮┕?yīng)”是整整個供應(yīng)鏈鏈中節(jié)點企企業(yè)之間事事實上共享享的一個概概念（任兩兩節(jié)點之間間都是供應(yīng)應(yīng)與需求關(guān)關(guān)系），同同時它又是是一個有重重要戰(zhàn)略意意義的概念念，因為它它影響或者者可以認為為它決定了了整個供應(yīng)應(yīng)鏈的成本本和市場占占有份額。。供應(yīng)鏈管理理最關(guān)鍵的的是需要采采用集成的的思想和方方法，而不不僅僅是節(jié)節(jié)點企業(yè)、、技術(shù)方法法等資源簡簡單的連接接。供應(yīng)鏈管理理具有更高高的目標，，通過管理理庫存和合合作關(guān)系去去達到高水水平的服務(wù)務(wù)，而不是是僅僅完成成一定的市市場目標。。三、供應(yīng)鏈鏈管理與傳傳統(tǒng)管理模模式的區(qū)別別第二節(jié)供供應(yīng)鏈管管理的含義義與特點供應(yīng)鏈管理理的含義供應(yīng)鏈管理理的原則供應(yīng)鏈管理理與物流管管理的比較較供應(yīng)鏈管理理應(yīng)注意的的問題供應(yīng)商制造商倉儲和配送中心客戶圖1.1物流網(wǎng)絡(luò)：物流：需求信息流什么是供應(yīng)應(yīng)鏈管理一、供應(yīng)鏈鏈管理的含含義為了使鏈上上的所有企企業(yè)同步、、協(xié)調(diào)運行行、共同受受益，便產(chǎn)產(chǎn)生了供應(yīng)應(yīng)鏈管理的的問題。供應(yīng)鏈管理理(SupplyChainManagement)供應(yīng)鏈管理理就是把供供應(yīng)鏈最優(yōu)化，以最少的成成本，令供應(yīng)鏈鏈從采購開始，到滿滿足最終顧客的所有過程，包括工作作流程（workflow）、實物流流程（physicalflow）、資金流流程（fundsflow）和信息流流程（informationflow），均有效率地操操作，把合適的產(chǎn)品品、以合理理的價格，，及時送到消費者者手上。供應(yīng)鏈管理理的基本內(nèi)內(nèi)涵“橫向一體體化的管理理思想——強調(diào)核心競競爭力資源外用(Outsourcing，業(yè)務(wù)外包)合作性競爭以顧客滿意意度為目標標的服務(wù)化化管理追求物流、信息息流、資金金流、工作作流和組織織流的集成借助信息技技術(shù)實現(xiàn)管管理目標更加關(guān)注物物流企業(yè)的的參與縮短物流周期與與縮短制造造周期同等重要逆向與閉環(huán)環(huán)供應(yīng)鏈管管理正向物流與與逆向物流流合并在一一起時，就就形成了一一個閉回路路，稱之為為閉環(huán)供應(yīng)應(yīng)鏈。電子商務(wù)中中，一般是是7天無條件退退貨。易迅迅對退回去去的商品，，一般是打打折處理，，自己承擔擔相應(yīng)損失失。供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財務(wù)生產(chǎn)采購營銷R&D第二層供應(yīng)商第一層供應(yīng)商用戶消費者/最終用戶來源：DouglasM.Lambert,MarthaCooperandJanusD.Pagh,“SupplyChainManagement:ImplementationIssuesandResearchOpportunities”,TheInternationalJournalofLogisticsManagement9,No.2,1998供應(yīng)鏈管理理流程結(jié)構(gòu)構(gòu)重視供應(yīng)鏈鏈中不同部部分間的集集成降低成本提提高高服務(wù)水平平不幸的是：：SC的集成很困困難供應(yīng)鏈是由若干企企業(yè)組成的的企業(yè)群：：對其中的的任何一家家企業(yè)，都都有另外的的企業(yè)與之之具有縱向向關(guān)系。二企業(yè)有縱向關(guān)系：一企業(yè)的的產(chǎn)品供另另一企業(yè)使使用。供應(yīng)鏈管理理是對供應(yīng)鏈鏈中企業(yè)間間的競爭與與合作（競競合）的管管理。/是對具有縱縱向關(guān)系的的企業(yè)間競爭與合作作的管理。供應(yīng)鏈與與供供應(yīng)鏈管管理供應(yīng)鏈管理理的目的，是將供應(yīng)鏈鏈中的成員員全體作為為一個系統(tǒng)統(tǒng)，使得整整個供應(yīng)鏈鏈像一家企企業(yè)那樣的的運作，也也即，將管理活動動的范圍從從一家企業(yè)業(yè)擴展到供供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理理的目的二、供應(yīng)鏈鏈管理的原原則以顧客滿意意為核心有新型合作作競爭理念念以現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)絡(luò)信息技術(shù)術(shù)為支撐重視物流、、信息流、、資金流的的集成三、供應(yīng)鏈鏈管理與物物流管理的的比較物流管理與與供應(yīng)鏈管管理的聯(lián)系系“供應(yīng)鏈管管理”一詞詞，最初是是用來強調(diào)調(diào)物流管理理過程中，，在減少企企業(yè)內(nèi)部庫庫存的同時時也應(yīng)考慮慮減少企業(yè)業(yè)之間的庫庫存。物流貫穿于于整個供應(yīng)應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理理是在滿足足服務(wù)水平平需要的同同時，為了了使得系統(tǒng)統(tǒng)成本最小小而采用的的把供應(yīng)商商、制造商商、倉庫和和商店有效效地結(jié)合成成一體來生生產(chǎn)商品，，并把正確確數(shù)量的商商品在正確確的時間配配送到正確確的地點的的一套方法法。物流是指為為符合顧客客的必要條條件，所發(fā)發(fā)生的從生生產(chǎn)地到銷銷售地的物物質(zhì)、服務(wù)務(wù)以及信息息的流動過過程，以及及為使保管管能有效、、低成本進進行而從事事的計劃、、實施和控控制行為。先從認識入入手供應(yīng)鏈管理理與物流管管理的區(qū)別別研究范圍上上的區(qū)別。。供應(yīng)鏈管理理包括“四四流”職能上的區(qū)區(qū)別。供應(yīng)鏈管理理把供應(yīng)鏈鏈中所有結(jié)結(jié)點看作一一個整體。。供應(yīng)鏈管管理關(guān)鍵是是需要采用用集成的思思想和方法法重點不同。。物流管理重重視改善物物流效率的的物流管理理技術(shù)和方方法；供應(yīng)應(yīng)鏈管理更更加注重““合作”、、“雙贏””等管理理理念。目標不同。。物流管理的的主要目標標是最低成成本，而供供應(yīng)鏈管理理的目標是是最大價值值。供應(yīng)鏈管理理的特點1.具有互動性性2.是物流的高高級形態(tài)3.管理決策的的層次高4.強調(diào)組織外外部一體化化5.對共同價值值的依賴性性6.是“外源””整合組織織7.是一個動態(tài)態(tài)的響應(yīng)系系統(tǒng)四、供應(yīng)鏈鏈管理應(yīng)注注意的問題題供應(yīng)鏈的集集成問題供應(yīng)鏈動態(tài)態(tài)變化問題題供應(yīng)鏈的管管理者面臨臨的問題數(shù)據(jù)、信息息和知識的的共享的問問題制造商采用用同樣供應(yīng)商商和相同技術(shù)如何取勝呢呢？成本和服務(wù)務(wù)水平：SCM的關(guān)鍵要素素第三節(jié)供供應(yīng)鏈鏈管理的目目標和內(nèi)容容一、供應(yīng)鏈鏈管理目標標供應(yīng)鏈管理理的總體目目標供應(yīng)鏈管理理就是對整整個供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)進行計計劃、協(xié)調(diào)調(diào)、操作、、控制和優(yōu)化的的各種活動動和過程，，其目的是要將將顧客所需需的正確的的產(chǎn)品，能能夠在正確確的時間，，按照正確確的數(shù)量，，正確的質(zhì)質(zhì)量和正確確的狀態(tài)，，送到正確確的地點，，即“6Ｒ”，并使使總成本達達到最佳化化。供應(yīng)鏈管理理的具體目目標1、總成本最最低化2、客戶服務(wù)務(wù)最優(yōu)化3、總庫存成成本最小化化4、總周期時時間最短化化5、物流質(zhì)量量最優(yōu)化6.經(jīng)營活動快快速化二、供應(yīng)鏈鏈管理的內(nèi)內(nèi)容信息管理庫存管理采購管理生產(chǎn)管理績效管理客戶管理風險管理從企業(yè)管理理的角度、、企業(yè)與企企業(yè)之間關(guān)關(guān)系的角度度來看，供供應(yīng)鏈管理理還包括營銷、生產(chǎn)產(chǎn)、財務(wù)、、會計、研研發(fā)、人力力資源管理理、組織行行為等。供應(yīng)鏈管理理：推廣營銷：創(chuàng)造造需求（利利潤最大））。發(fā)現(xiàn)、控控制、創(chuàng)造造需求，從從整個供應(yīng)應(yīng)鏈來運作作。（1）促銷：擴大需求的的量品牌商的全全國范圍的的廣告，與與零售商的的店內(nèi)促銷銷，二者之之間如何結(jié)結(jié)合，以使使效果達到到最佳？下游的促銷銷，與上游游的生產(chǎn)庫庫存管理、、甚至定價價、品牌，，如何結(jié)合合起來？供應(yīng)鏈管理理：推廣營銷：創(chuàng)造造需求（利利潤最大））。發(fā)現(xiàn)、控控制、創(chuàng)造造需求，從從整個供應(yīng)應(yīng)鏈來運作作。（2）分銷：建立新渠道道（通過供供應(yīng)鏈合作作），以發(fā)發(fā)現(xiàn)新需求求方正在大陸陸地區(qū)的銷銷售渠道賣賣給了臺灣灣的公司。。耐克、寶潔潔，都在進進入中國的的三、四線線市場，甚甚至五、六六線市場。。是直銷&分銷？7-11，從2012年開始采用用加盟商，，并幫助加加盟商的成成長。供應(yīng)鏈管理理：推廣營銷：創(chuàng)造造需求（利利潤最大））。發(fā)現(xiàn)、控控制、創(chuàng)造造需求，從從整個供應(yīng)應(yīng)鏈來運作作。（3）定價：通過調(diào)整價價格，以使使利潤達到到最大化卡夫餅干2011年提價，與與華聯(lián)超市市沒有達成成一致康師傅漲價價，超市要要求分成。。零售商動態(tài)態(tài)定價對供供應(yīng)鏈的影影響？研究究表明，零零售商采用用定價、收收益管理的的方法，都都能增加其其在供應(yīng)鏈鏈中的地位位、并增加加社會福利利。供應(yīng)鏈管理理：推廣營銷：創(chuàng)造造需求（利利潤最大））。發(fā)現(xiàn)、控控制、創(chuàng)造造需求，從從整個供應(yīng)應(yīng)鏈來運作作。（4）產(chǎn)品食品、耐用用品的供應(yīng)應(yīng)鏈管理？？蘋果的iphone手機，與之之前諾基亞亞的有何不不同？蘋果公司在在剛推出iphone手機時的供供應(yīng)鏈管理理，與其現(xiàn)現(xiàn)在想推出出低端iphone手機的供應(yīng)應(yīng)鏈管理，，相同&不同？小米手機，，學蘋果，，還是亞馬馬遜？供應(yīng)鏈管理理：推廣蘋果的供應(yīng)應(yīng)鏈管理成成功之處還還在于和產(chǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略的的完美結(jié)合合?！豆鹕虡I(yè)評評論》上的一篇文文章指出，，追求差異異化戰(zhàn)略的的產(chǎn)品需要要快速、敏敏捷的供應(yīng)應(yīng)鏈來支持持，而追求求最低成本本的產(chǎn)品則則需要低成成本、高效效率的供應(yīng)應(yīng)鏈來支持持。蘋果的的產(chǎn)品，剛剛推出時，，鮮有例外外不打差異異化戰(zhàn)略，，需要供應(yīng)應(yīng)鏈的快速速響應(yīng)。在在別的PC商還依賴賴海運的的時候，，蘋果就就大面積積用空運運。坊間間常有傳傳聞，說說蘋果在在圣誕節(jié)節(jié)前買斷斷大批飛飛機艙位位，確保保自己需需要的同同時影響響到競爭爭對手。。再如iPhone的觸摸屏等關(guān)關(guān)鍵零部件，，蘋果在供應(yīng)應(yīng)商建廠時投投入巨資，買買斷產(chǎn)能6到36個月。等到成成了大眾商品品，競爭對手手可以買了，，蘋果又利用用早已談好的的合同，拿到到供應(yīng)商的優(yōu)優(yōu)惠價，其實實是由競爭對對手補貼，來來與競爭對手手打價格戰(zhàn)。。iPad499美元的起步價價，競爭對手手很難擊敗，，跟這一成功功的供應(yīng)鏈運運作分不開。。這與以前一些些日本企業(yè)的的策略如出一一轍：例如本本田、豐田即即幫助其供應(yīng)應(yīng)商改進、提提高，以此拿拿到優(yōu)惠價格格，而競爭對對手則得付更更高的價格來來獲取同樣的的產(chǎn)品或技術(shù)術(shù)。其結(jié)果是是經(jīng)典的雙贏贏：本田、豐豐田得到了他他們想得到的的，供應(yīng)商也也得到補償，，不過補償是是來自本田、、豐田的競爭爭對手，可謂謂一箭三雕。。營銷：創(chuàng)造需需求（利潤最最大）。發(fā)現(xiàn)、控制制、創(chuàng)造需求求，從整個供供應(yīng)鏈來運作作。（5）快速反應(yīng)Zara，H&M美邦、李寧，，想要快速反反應(yīng)。難度何何在？（6）售后服務(wù)蘋果在中國市市場的產(chǎn)品售售后維修，外外包給第三方方公司負責。。售后服務(wù)，由由誰負責更好好？國美、蘇蘇寧從2008年推出延保。。供應(yīng)鏈管理：：推廣生產(chǎn)（1）生產(chǎn)能力規(guī)規(guī)劃蘋果剛推出iphone手機時，綁定定其主要供應(yīng)應(yīng)商的幾乎全全部產(chǎn)能。富士康生產(chǎn)iphone的產(chǎn)能，與蘋蘋果的需求聯(lián)聯(lián)動。華為、中興，，采購量不超超過其供應(yīng)商商產(chǎn)能的一半半?，F(xiàn)代汽車，派派人員去幫助助供應(yīng)商提產(chǎn)產(chǎn)能、降成本本。固特異輪胎，，設(shè)置有供應(yīng)應(yīng)商產(chǎn)能經(jīng)理理。（2）外包供應(yīng)鏈管理：：推廣財務(wù)/會計（還包括貸款款、證券、保保險、風險……）（1）財務(wù)管理2013.5.8，蒙牛乳業(yè)宣布以每股2.45港元收購現(xiàn)代代牧業(yè)26.92%股份，總價31.78港元，成為現(xiàn)現(xiàn)代牧業(yè)最大大股東。研究表明：供應(yīng)鏈中強勢勢方參股其合合作伙伴，對對其自身、對對供應(yīng)鏈都有有好處。豐田、沃爾瑪瑪、溫氏集團團保證合作伙伙伴的利潤。。研究表明：雙方利他性的的匹配，能導導致雙贏。供應(yīng)鏈管理：：推廣財務(wù)/會計（還包括貸款款、證券、保保險、風險……）（2）風險管理2000年3月飛利浦芯片片廠發(fā)生火災(zāi)災(zāi)，愛立信沒沒有迅速作出出反應(yīng)，導致致其在2001年退出手機市市場。2008金融危機中，，許多汽車制制造商借錢給給零售商，以以幫助零售商商過冬，甚至至防止他們破破產(chǎn)。2008年的汶川大地地震、2011年日本大地震震、2011年年底泰國的的洪災(zāi)，讓許許多廠商發(fā)現(xiàn)現(xiàn)風險管理的的重要性。供應(yīng)風險的評評估、預(yù)防、、應(yīng)對措施等等的方法？供應(yīng)鏈管理：：推廣財務(wù)/會計（還包括貸款款、證券、保保險、風險……）（3）考慮會計/稅收的供應(yīng)鏈鏈管理平衡積分卡營改增研究表明：營營改增使得供供應(yīng)鏈中的生生產(chǎn)企業(yè)和小小規(guī)模物流企企業(yè)的利潤都都有所增加。。上游位于非試試點地區(qū)，下下游位于試點點地區(qū)的供應(yīng)應(yīng)鏈，營改增增使社會福利利下降，上游游企業(yè)在競爭爭中處于不利利地位，因此此有必要擴大大試點范圍。。供應(yīng)鏈管理：：推廣財務(wù)/會計（還包括貸款款、證券、保保險、風險……）（4）供應(yīng)鏈金融融供應(yīng)鏈金融是指供應(yīng)鏈中中至少有一個個決策時金融融企業(yè)的決策策，如貸款、、證券、保險險等方面的。。2008年金融危機，，許多汽車制制造商向其零零售商提供信信用擔保，以以幫助零售商商向銀行貸款款。零售商（如大大賣場），向向其供應(yīng)商提提供信用擔保保。融通倉：將物物流（倉庫））中的物品作作為抵押來貸貸款。深圳發(fā)展銀行行、民生銀行行、怡亞通、、DHL?；ヂ?lián)網(wǎng)金融：：京東與阿里里的金融，區(qū)區(qū)別？供應(yīng)鏈管理：：推廣研發(fā)（1）降低成本豐田、本田、、現(xiàn)代汽車常常幫助其供應(yīng)應(yīng)商降低成本本先戀愛后結(jié)婚婚好，還是先先結(jié)婚后戀愛愛好？研究表明：二者都有可能能達到幸福的的彼岸，但先先戀愛后結(jié)婚婚更有可能：：前者只要求求滿足一個不不等式，后者者要求雙方技技術(shù)參數(shù)滿足足一個等式。。供應(yīng)鏈管理：：推廣研發(fā)（2）提升質(zhì)量參股。蒙牛乳乳業(yè)成為現(xiàn)代代牧業(yè)的最大大股東。提供補貼。優(yōu)優(yōu)衣褲（UNIQLO）、豐田、本本田汽車公司司、溫氏集團團、伊利、麥麥當勞。設(shè)置最低質(zhì)量量目標。優(yōu)衣衣褲、華為、、中興。賠償。優(yōu)衣褲褲、華為、中中興。哪種方式最好好？研究表明：“補貼|+目標”為優(yōu)；；信息對稱時時補貼優(yōu)于目目標，否則目目標優(yōu)于補貼貼。供應(yīng)鏈管理：：推廣研發(fā)（3）研發(fā)新產(chǎn)品品波音787的研發(fā)。戰(zhàn)略供應(yīng)商。。蘋果研發(fā)iphone時，與供應(yīng)商商共同研發(fā)關(guān)關(guān)鍵部件。國美與海爾曾曾簽約，共同同開發(fā)家電產(chǎn)產(chǎn)品。研究表明：新產(chǎn)品品質(zhì)，，下游主導時時最高，上游游主導時最低低；上下游合合作時鏈利潤潤達到最大；；企業(yè)在主導導時自己能獲獲得最高利潤潤。供應(yīng)鏈管理：：推廣研發(fā)（4）發(fā)展相匹配配的技術(shù)能力力西方制造公司司普遍地從勞勞動力成本低低廉的國家采采購零部件，，甚至整機外外包給中國的的制造公司。。但豐田和本田田卻沒有這樣樣做，這是為為什么？較之人工成本本，豐田和本本田更為看重重的是供應(yīng)商商的創(chuàng)新能力力，他們創(chuàng)建建了“客座工工程師”項目目，有一批工工程師常駐在在供應(yīng)商的工工程。研究表明：雙方技術(shù)相匹匹配時是最好好的。供應(yīng)鏈管理：：推廣供應(yīng)鏈組織行行為：企業(yè)的組織行行為在供應(yīng)鏈鏈中又是怎樣樣的？有什么么樣的不同與與新的特征？？（1）人力資源管管理人力資源外包包優(yōu)衣褲派駐中中國工廠的專專家，如何管管理？富士康集團2010年員工13連跳，蘋果提提供幫助。采購部的人員員不穩(wěn)定，如如何解決？供應(yīng)鏈管理：：推廣供應(yīng)鏈組織行行為：企業(yè)的組織行行為在供應(yīng)鏈鏈中又是怎樣樣的？有什么么樣的不同與與新的特征？？（2）組織結(jié)構(gòu)制造商的采購購部門，與其其供應(yīng)商的銷銷售部門，應(yīng)應(yīng)該建立怎樣樣的關(guān)系？國美與海爾2007年簽訂戰(zhàn)略合合作協(xié)議，定定單總金額100億元。雙方成成立國美海爾爾事業(yè)部，由由雙方的采購購、銷售、市市場、研發(fā)、、服務(wù)以及財財務(wù)等方面的的人員共同組組成。供應(yīng)鏈管理：：推廣供應(yīng)鏈組織行行為：企業(yè)的組織行行為在供應(yīng)鏈鏈中又是怎樣樣的？有什么么樣的不同與與新的特征？？（3）組織文化豐田關(guān)心供應(yīng)應(yīng)商的企業(yè)文文化，如能否否加班？是否否有降低成本本的強烈意愿愿（公司對創(chuàng)創(chuàng)新的意愿程程度）喬布斯對追求求產(chǎn)品的極致致，作為其供供應(yīng)商，是否否也需要追求求極致？供應(yīng)商的經(jīng)營營理念、價值值觀以及對未未來的規(guī)劃要要和公司一致致。供應(yīng)鏈管理：：推廣供應(yīng)鏈組織行行為：企業(yè)的組織行行為在供應(yīng)鏈鏈中又是怎樣樣的？有什么么樣的不同與與新的特征？？（4）知識轉(zhuǎn)移與與知識學習中興成為GE的供應(yīng)商時，，通過了GE的嚴格認證。。之后，中興興將從中學到到的知識，運運用于對其自自身供應(yīng)商的的管理當中。。華為請IBM來幫助其流程程變革，從變變革的過程中中，學到了許許多知識，之之后隨著環(huán)境境、時間的變變遷，不斷革革新其自己的的流程。供應(yīng)鏈管理：：推廣三、供應(yīng)鏈管管理的實施步步驟分析市場競爭爭環(huán)境，識別別顧客價值進行戰(zhàn)略設(shè)計計，制定可行行計劃分析企業(yè)的核核心競爭力，，選擇合作伙伙伴實施計劃，進進行評價第四節(jié)供供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)戰(zhàn)略與發(fā)展趨趨勢一、供應(yīng)鏈管管理戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理從從運作層向戰(zhàn)戰(zhàn)略層的轉(zhuǎn)移移建立供應(yīng)鏈管管理戰(zhàn)略系統(tǒng)統(tǒng)的主要內(nèi)容容1.組織戰(zhàn)略2.改革企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營思想3.共享信息戰(zhàn)略略4.利用先進技術(shù)術(shù)的戰(zhàn)略5.績效度量問題題6.供應(yīng)池（supplypooling）戰(zhàn)略二、供應(yīng)鏈管管理的發(fā)展趨趨勢供應(yīng)鏈管理綠綠色化差別化與定制制化供應(yīng)管理理面向顧客的價價值流管理集成化供應(yīng)鏈鏈動態(tài)聯(lián)盟（一）供應(yīng)鏈鏈管理綠色化化供應(yīng)鏈管理綠綠色化