ai面向新經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)管理革命

面向新經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)管理革命一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)十八世紀(jì)蒸汽機(jī)革命人類從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時代進(jìn)入工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的競爭環(huán)境社會生產(chǎn)能力不足，商品短缺工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代發(fā)生的量變過程生產(chǎn)力不斷發(fā)展，競爭日益激烈19世紀(jì) 70年代前 80年代 90年代自由經(jīng)濟(jì)工業(yè)經(jīng)濟(jì)后工業(yè)經(jīng)濟(jì)信息經(jīng)濟(jì)

一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)二十世紀(jì)九十年代Internet革命人類從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)時代新經(jīng)濟(jì)時代的競爭環(huán)境社會生產(chǎn)能力過剩，商品過剩一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代到新經(jīng)濟(jì)時代的質(zhì)變19世紀(jì) 70年代前 80年代 90年代21世紀(jì)自由經(jīng)濟(jì)工業(yè)經(jīng)濟(jì)后工業(yè)經(jīng)濟(jì)信息經(jīng)濟(jì)

新經(jīng)濟(jì)

中國企業(yè)2001年11月11日：中國加入WTO2008年前：全球70%制造業(yè)搬進(jìn)中國2004年前：全球1萬億美金進(jìn)入中國一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)中國企業(yè)面臨雙重挑戰(zhàn)：面對全球經(jīng)濟(jì)一體化競爭的挑戰(zhàn)面對新經(jīng)濟(jì)時代的競爭環(huán)境挑戰(zhàn)從“產(chǎn)品”導(dǎo)向轉(zhuǎn)向“客戶”導(dǎo)向從局部競爭轉(zhuǎn)向全球一體化“競爭”從相對穩(wěn)定轉(zhuǎn)向快速“變化”一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的管理演變70年代前 80年代 90年代 21世紀(jì)工業(yè)經(jīng)濟(jì)后工業(yè)經(jīng)濟(jì) 信息經(jīng)濟(jì) 新經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)資源+人力資源 +信息資源+客戶+知識 MRP MRPII ERP CPC+ERP+CRM科學(xué)管理全面質(zhì)量管理 流程重組 供應(yīng)鏈管理一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈管理的推動力：客戶、競爭、變化供應(yīng)商研發(fā)采購制造車間銷售分銷客戶一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)時代的管理革命70年代前 80年代 90年代 21世紀(jì)工業(yè)經(jīng)濟(jì)后工業(yè)經(jīng)濟(jì) 信息經(jīng)濟(jì) 新經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)資源+人力資源 +信息資源+客戶+知識 MRP MRPII ERP CPC+ERP+CRM科學(xué)管理全面質(zhì)量管理 流程重組 供應(yīng)鏈管理一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)：實現(xiàn)大規(guī)模定制研發(fā)走向未來：快速響應(yīng)客戶個性化需求 從單一企業(yè)競爭到供應(yīng)鏈競爭從規(guī)模競爭到速度競爭采購制造車間銷售分銷客戶一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)大規(guī)規(guī)模模定定制制模模式式客戶戶需需求求定單整合合定定單單拆分分訂訂單單排計計劃劃裝配配配件件1配件件2配件件N協(xié)同同制制造造物流流公公司司一、、時時代代變變革革對對企企業(yè)業(yè)管管理理的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理的的支支撐撐手手段段：：Internet技技術(shù)術(shù)供應(yīng)應(yīng)商商研發(fā)發(fā)采購購制造車間銷售分銷客戶CPCERPCRMEIP/VMI一、時代變變革對企業(yè)業(yè)管理的挑挑戰(zhàn)網(wǎng)上采購iVenderCRM協(xié)同制造CPCSCM/ERPRetail主干線物流流最后1公里里物流加工商制造商分銷商零售商客戶供應(yīng)商企業(yè)門戶物流商一、時代變變革對企業(yè)業(yè)管理的挑挑戰(zhàn)連鎖零售管管理：Retail系統(tǒng)物流管理：：eLogistic營銷管理：：CRM（（客戶關(guān)系系管理）內(nèi)部供應(yīng)鏈鏈管理：ERP（企企業(yè)資源計計劃）供應(yīng)鏈生產(chǎn)產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)調(diào)：SCM協(xié)同設(shè)計與與制造：CPD/CPC/iVender一、時代變變革對企業(yè)業(yè)管理的挑挑戰(zhàn)內(nèi)容索引時代變革對對企業(yè)管理理的挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈管理理及ERP系統(tǒng)的應(yīng)應(yīng)用ERP成功功應(yīng)用的關(guān)關(guān)鍵：業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組業(yè)務(wù)流程重重組及管理理模式重組組供應(yīng)鏈管理理對傳統(tǒng)管管理的變革革ERP系統(tǒng)統(tǒng)實施及其其成功標(biāo)志志ERP系統(tǒng)統(tǒng)的提出90年代初初美國IT分析公司司GartnerGroup根據(jù)時代變變化、IT技術(shù)發(fā)展展及企業(yè)對對供應(yīng)鏈管管理的需要要提出今后企企業(yè)管理信信息化發(fā)展展趨勢和即即將發(fā)生的的變革，需需要ERP系統(tǒng)ERP———EnterpriseResourcePlanning二、供應(yīng)鏈鏈管理及ERP系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)用總帳總帳憑證報表工資人力資源應(yīng)收帳款應(yīng)付帳款固定資產(chǎn)設(shè)備維護(hù)銷售采購成本生產(chǎn)原材料產(chǎn)成品iVenderCRMiStore二、供應(yīng)鏈鏈管理及ERP系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)用ERP系統(tǒng)統(tǒng)的概念企業(yè)資源與與社會資源源的有效計計劃資金流/物物流/信息息流的整合合管理從物流主導(dǎo)導(dǎo)到資金流流主導(dǎo)到信信息流主導(dǎo)導(dǎo)財務(wù)與業(yè)務(wù)務(wù)的一體化化控制從會計核算算到財務(wù)管管理的轉(zhuǎn)變變?nèi)素斘?產(chǎn)產(chǎn)供銷的全全面管理二、供應(yīng)鏈鏈管理及ERP系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)用但是傳統(tǒng)ERP又不不足以支撐撐供應(yīng)鏈管管理分銷體系生產(chǎn)車間采購客戶iVenderSCM/ERPiStoreCRMCRM的的發(fā)展解決決了下游供供應(yīng)鏈管理理問題二、供應(yīng)鏈鏈管理及ERP系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)用新的做生意意的方式客戶面向需求的市場運作潛在客戶的產(chǎn)生機(jī)會管理定單管理合同管理客戶管理響應(yīng)中心服務(wù)管理什么是CRM企業(yè)資源內(nèi)內(nèi)涵的延伸伸土地、廠房房、設(shè)備、、原材料、、資金人力資源信息CIO/知知識CKO客戶/供應(yīng)應(yīng)商/合作作伙伴讓客戶成為為企業(yè)資源源的途徑是是客戶滿意意度1、客戶是是當(dāng)前企業(yè)業(yè)最重要的的資源二、供應(yīng)鏈鏈管理及ERP系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)用2、CRM系統(tǒng)是企企業(yè)供應(yīng)鏈鏈管理的延延伸分支機(jī)構(gòu)企業(yè)供應(yīng)商客戶iVenderCPC/ERP（iStore）CRMCRM系統(tǒng)統(tǒng)提出真正正解決了下下游供應(yīng)鏈鏈管理二、供應(yīng)鏈鏈管理及ERP系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)用Relationship：：實體與實實體間的關(guān)關(guān)系（ER）企業(yè)與客戶戶之間發(fā)生生的關(guān)系包包括：市場推廣活活動中銷售過程中中（銷售人人員/產(chǎn)產(chǎn)品交易））售后服務(wù)過過程中企業(yè)與經(jīng)銷銷商（B2B）/企企業(yè)與消消費者（B2C）3、CRM系統(tǒng)將企企業(yè)與客戶戶之間發(fā)生生的關(guān)系進(jìn)進(jìn)行全面管管理二、供應(yīng)鏈鏈管理及ERP系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)用客戶資源管管理市場推廣管管理銷售業(yè)務(wù)管管理客戶服務(wù)與與關(guān)懷管理理二、供應(yīng)鏈鏈管理及ERP系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)用零散的信息息使得無法法對客戶有有全面的了了解Whoismycustomer?來自銷售定單管理的信息來自制造/庫存的信息來自客戶服務(wù)的信息來自外部市場的信息市場部門的數(shù)據(jù)庫來自銷售的信息用集成的方方式提供一一個完整的的客戶信息息如何利用客客戶資源-----客戶價值值管理80/20經(jīng)營法則則：非客戶有效潛在客客戶可能買主初次購買者者重復(fù)購買者者忠實買主品牌鼓吹者者沉寂客戶（（即背棄者者）客戶過濾分分類如何利用客客戶資源----根根據(jù)利潤貢貢獻(xiàn)度以區(qū)區(qū)分客戶這些客戶可可能造成您您的損失升級黃金級客戶戶占總收入的的1%定期地再活活化或存檔檔最有希望成成為黃金級級客戶將您的營銷銷經(jīng)費投入入到這里您的最佳客客戶----占總收收入的80%將您的服務(wù)務(wù)經(jīng)費投入入到這里CRM與ERP的關(guān)關(guān)系市場營銷電話營銷網(wǎng)上營銷電子商務(wù)電話話銷銷售售現(xiàn)場場銷銷售售員員/工程程師師網(wǎng)絡(luò)絡(luò)呼叫叫中中心心自助助服服務(wù)務(wù)客戶戶關(guān)關(guān)懷懷現(xiàn)場場服服務(wù)務(wù)ERP移動動通通信信市場成功功的的電電子子商商務(wù)務(wù)EMPLOYEES客戶職員訂單協(xié)同商務(wù)供應(yīng)商和合作伙伴ERP應(yīng)用程序Web商店內(nèi)容容索索引引時代代變變革革對對企企業(yè)業(yè)管管理理的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理及及ERP系系統(tǒng)統(tǒng)的的應(yīng)應(yīng)用用ERP成成功功應(yīng)應(yīng)用用的的關(guān)關(guān)鍵鍵：：業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組業(yè)務(wù)流流程重重組及及管理理模式式重組組供應(yīng)鏈鏈管理理對傳傳統(tǒng)管管理的的變革革ERP系統(tǒng)統(tǒng)實施施及其其成功功標(biāo)志志警惕IT““黑黑洞””美國八八十年年代IT投投資1萬億億美元元藍(lán)領(lǐng)減減少6%，，產(chǎn)出出增長長15%，，表面面上勞勞動生生產(chǎn)率率提高高21%。。但白領(lǐng)領(lǐng)增長長21%，，生產(chǎn)產(chǎn)率下下降6%。。中國八八十年年代MRPII投入入80億，，目前前仍在在運行行的系系統(tǒng)少少有幾幾家。。三、ERP系統(tǒng)統(tǒng)成功功應(yīng)用用的關(guān)關(guān)鍵生產(chǎn)率率悖論論企業(yè)投資信信息技技術(shù)，，感覺覺如同同把錢錢丟入入一個個深不不見底底的黑黑洞?。?………!三、ERP系統(tǒng)統(tǒng)成功功應(yīng)用用的關(guān)關(guān)鍵對IT““黑洞洞”的的研究究MIT自1984至至1991年的的研究究：《《九十十年代代的管管理》》三、ERP系統(tǒng)統(tǒng)成功功應(yīng)用用的關(guān)關(guān)鍵對內(nèi)，，IT被用在在舊的的流程程上，，沒有有改變變原有有的手手工工工作方方式。。對外，，在向向顧客客提供供服務(wù)務(wù)的過過程中中，將將原有有的無無效果果任務(wù)務(wù)“自自動化化”，，往往往會把把這些些任務(wù)務(wù)堅固固地鎖鎖定在在流程程里，，只會會使企企業(yè)更更僵化化。三、ERP系統(tǒng)統(tǒng)成功功應(yīng)用用的關(guān)關(guān)鍵本地化化應(yīng)用用集成化化應(yīng)用用業(yè)務(wù)流流程重新設(shè)設(shè)計供應(yīng)鏈鏈重新設(shè)設(shè)計業(yè)務(wù)范范圍重新定定義革命性性的漸進(jìn)性性的潛在收收益面面業(yè)務(wù)變變化程程度三、ERP系統(tǒng)統(tǒng)成功功應(yīng)用用的關(guān)關(guān)鍵結(jié)論之之一：：IT應(yīng)應(yīng)用需需要實實施業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重組結(jié)論之之二：：IT應(yīng)應(yīng)用是是一項項管理理改造造工程程三、ERP系統(tǒng)統(tǒng)成功功應(yīng)用用的關(guān)關(guān)鍵軟件包包驅(qū)動動的BPR在軟件件包實實施環(huán)環(huán)境下下,BPR必須須防止止實施施隊伍伍簡單單地"鋪一一條牛牛路"在實施施前,進(jìn)行行BPR并并借鑒鑒先進(jìn)進(jìn)實踐踐經(jīng)驗驗可以以大大大減少少流程程的復(fù)復(fù)雜性性北美福福特汽汽車公公司采購與與應(yīng)付付帳款款業(yè)務(wù)務(wù)處理理ERP系統(tǒng)統(tǒng)應(yīng)用用的啟啟示2/3的汽汽車部部件從從外部部供應(yīng)應(yīng)商采采購部門員員工總總數(shù)500多人人，工工作效效率低低下計劃裁裁員20%，最最后不不超過過400人人三、ERP系統(tǒng)統(tǒng)成功功應(yīng)用用的關(guān)關(guān)鍵采購部部供應(yīng)商商應(yīng)付帳帳款部部門倉庫采購訂訂單副副本采購訂訂單貨物收貨單單發(fā)票付款三、ERP系統(tǒng)統(tǒng)成功功應(yīng)用用的關(guān)關(guān)鍵采購部部供應(yīng)商商應(yīng)付帳帳款部部門倉庫發(fā)送采采購訂訂單電電子數(shù)數(shù)據(jù)貨物收貨確確認(rèn)電子付付款采購訂訂單中央數(shù)數(shù)據(jù)庫庫發(fā)票三、ERP系統(tǒng)統(tǒng)成功功應(yīng)用用的關(guān)關(guān)鍵采購部部供應(yīng)商商應(yīng)付帳帳款部部門倉庫貨物收貨確確認(rèn)電子付付款采購訂訂單共享信信息平平臺發(fā)票三、ERP系統(tǒng)統(tǒng)成功功應(yīng)業(yè)務(wù)流流程重重組后后的ERP應(yīng)用用效果果過去：：應(yīng)付帳帳款部部門需需核查查訂單單副本本、收收貨單單、發(fā)發(fā)票中中的14項項數(shù)據(jù)據(jù)是否否相符符才能能付款款，三三證核核查化化費了了大量量人力力和時時間?！，F(xiàn)在：：只需從從中央央數(shù)據(jù)據(jù)庫中中查詢詢?nèi)楉棓?shù)據(jù)據(jù)：零零部件件名稱稱、數(shù)數(shù)量、、供應(yīng)應(yīng)商代代碼即即可決決定付付款。。三、ERP系統(tǒng)統(tǒng)成功功應(yīng)用用的關(guān)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流流程重重組后后的ERP應(yīng)用用效果果過去：：應(yīng)付帳帳款部部門員員工500多人人，計計劃裁裁員20%。現(xiàn)在：應(yīng)付帳款部部門員工125人，，實際裁員員75%。。三、ERP系統(tǒng)成功功應(yīng)用的關(guān)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重重組后的ERP應(yīng)用用效果過去：訂單與收貨貨單難以吻吻合，原因因諸多，付付款不能及及時準(zhǔn)確，，物料管理理工作復(fù)雜雜，財務(wù)與與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)難以一致致?，F(xiàn)在：訂單與收貨貨單自然吻吻合，付款款準(zhǔn)確，財財務(wù)與業(yè)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)完全全一致，物物料管理工工作規(guī)范與與簡化。三、ERP系統(tǒng)成功功應(yīng)用的關(guān)關(guān)鍵內(nèi)容索引時代變革對對企業(yè)管理理的挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈管理理及ERP系統(tǒng)的應(yīng)應(yīng)用ERP成功功應(yīng)用的關(guān)關(guān)鍵：業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組業(yè)務(wù)流程重重組及管理理模式重組組供應(yīng)鏈管理理對傳統(tǒng)管管理的變革革ERP系統(tǒng)統(tǒng)實施及其其成功標(biāo)志志蒸汽機(jī)的發(fā)發(fā)明：人類類從“農(nóng)業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)時代代”跨入““工業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時代”亞當(dāng).斯密密在《國富富論》中首首創(chuàng)“勞動動分工”理理論亨利.福特特依據(jù)“勞勞動分工””建立汽車車生產(chǎn)流水水線人員協(xié)調(diào)和和工人工作作成果的組組合過程卻卻因此而變變得非常復(fù)復(fù)雜，管理理方面顯然然跟不上高高效率工廠廠系統(tǒng)的需需求艾爾弗雷德德·斯隆將將“勞動分分工”應(yīng)用用于管理人人員，建立立按“職能能分工”的的“科層制制”管理四、業(yè)務(wù)流流程及管理理模式重組組由于手工管管理方式下下，人的能能力局限性性而為了實現(xiàn)現(xiàn)對組織運運轉(zhuǎn)的控制制不得不層層層授權(quán)分工工進(jìn)行管理理，這種分分工是按““職能能”進(jìn)行分分工為了安全性性考慮，職職能分工不不得不考慮慮業(yè)務(wù)處理理之間的制制衡關(guān)系進(jìn)一步發(fā)展展導(dǎo)致權(quán)力力分配，權(quán)權(quán)力平衡與與相互牽制制只有下級之之間的矛盾盾，才能體體現(xiàn)自己的的權(quán)威四、業(yè)務(wù)流流程及管理理模式重組組“科層制””管理手工管理方方式下對企企業(yè)運轉(zhuǎn)控控制的必然然選擇四、業(yè)務(wù)流流程及管理理模式重組組科層制的兩兩大致命弱弱點官僚主義導(dǎo)導(dǎo)致工作低低效率官本位導(dǎo)致致權(quán)力斗爭爭與內(nèi)耗四、業(yè)務(wù)流流程及管理理模式重組組當(dāng)前時代正正在發(fā)生一一場革命以“產(chǎn)品””導(dǎo)向轉(zhuǎn)變變?yōu)橐浴翱涂蛻簟睂?dǎo)向向市場“競爭爭”變得愈愈來愈殘酷酷環(huán)境、技術(shù)術(shù)與市場““變化”不不斷加速在Internet技術(shù)推動動下，人類類社會正從從“工業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)”時代代進(jìn)入到““電子商務(wù)務(wù)”時代四、業(yè)務(wù)流流程及管理理模式重組組電子商務(wù)時時代對“科層制制”管理模模式提出挑挑戰(zhàn)“科層制””導(dǎo)致管理理層次重疊疊，冗員過過多，不僅僅管理費用用過大，而而且“組織織”以“老老板”為導(dǎo)導(dǎo)向，難以以實現(xiàn)以客客戶為導(dǎo)向向；四、業(yè)務(wù)流流程及管理理模式重組組電子商務(wù)時時代對“科層制制”管理模模式提出挑挑戰(zhàn)科層制組織織層次過多多引起溝通通成本劇增增。隨著企企業(yè)規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)大而延長長信息溝通通渠道、增增加信息傳傳遞時間，，不僅可能能導(dǎo)致延誤誤時機(jī)和決決策失誤，，更不利于于對市場變變化快速反反應(yīng)；四、業(yè)務(wù)流流程及管理理模式重組組電子商務(wù)時時代對“科層制制”管理模模式提出挑挑戰(zhàn)“科層制””管理下業(yè)業(yè)務(wù)處理效效率極低四、業(yè)務(wù)流流程及管理理模式重組組電子商務(wù)時時代對“科層制制”管理模模式提出挑挑戰(zhàn)“科層制””管理下：：所有工作責(zé)責(zé)任上交高層管理忙忙于簽字無暇顧及經(jīng)經(jīng)營策略與與發(fā)展思考考四、業(yè)務(wù)流流程及管理理模式重組組電子商務(wù)時時代對“科層制制”管理模模式提出挑挑戰(zhàn)“科層制””組織橫橫向流程沒沒有統(tǒng)一控控制，缺乏乏協(xié)調(diào)，不不可避免會會形成管理理真空地帶帶，不利于于快速反應(yīng)應(yīng)客戶需求求，也不利利于提高客客戶滿意度度；四、業(yè)務(wù)流流程及管理理模式重組組電子商務(wù)時時代對“科層制制”管理模模式提出挑挑戰(zhàn)“科層制””管理易易產(chǎn)生利益益本位主義義和利益分分散主義，，不利于提提高企業(yè)整整體競爭力力。四、業(yè)務(wù)流流程及管理理模式重組組業(yè)務(wù)流程重重組的推動動力推動流程重重組競爭壓力IT技術(shù)市場急劇變變化客戶全球化股東盈利業(yè)務(wù)流程重重組概念業(yè)務(wù)流程重重組就是對對企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)流程（Process)進(jìn)行根本性性（Fundamental)再思考和徹徹底性（Radical））再設(shè)計，從從而獲得在在成本、質(zhì)質(zhì)量、服務(wù)務(wù)和速度等等方面業(yè)績績的戲劇性性（Dramatic）改善。BusinessProcessReengineering即BPR四、業(yè)務(wù)流流程及管理理模式重組組四個核心內(nèi)內(nèi)容根本性（Fundamental）徹底性（Radical）戲劇性（Dramatic））流程程（Process）四、業(yè)務(wù)流流程及管理理模式重組組BPR關(guān)注注的是什么么？1、業(yè)務(wù)活活動發(fā)生的的方式－－－流程2、即流程程的基本組組成單元是是活動3、業(yè)務(wù)活活動可以分分為：增值性非增值性四、業(yè)務(wù)流流程及管理理模式重組組企 業(yè)信信 息管管 理人 力資資 源管管 理財 務(wù)會會 計管管 理行 政后后 勤管管 理戰(zhàn)略/計計劃/創(chuàng)新新/品品牌/企企業(yè)文化化采購倉倉儲儲計計劃調(diào)調(diào)度車車間質(zhì)質(zhì)檢成成品分分銷配配送送服服務(wù)差額企業(yè)是為社社會創(chuàng)造價價值的實體體四、業(yè)務(wù)流流程及管理理模式重組組管理（效率性/費用控制制）決策（方向性/資源配置置）經(jīng)營（增值性/收入增長長/成本控控制）企業(yè)管理基基本模型四、業(yè)務(wù)流流程及管理理模式重組組業(yè)務(wù)流程重重組的要點點基于增值性性思考做什什么？基于效率性性思考怎么么做？基于IT技技術(shù)思考流流程創(chuàng)新；；基于流程及及價值管理理確定組織織機(jī)構(gòu)；基于于崗崗位位責(zé)責(zé)任任下下放放業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)處處理理權(quán)權(quán)；；基于于績績效效監(jiān)監(jiān)控控處處理理集集中中與與分分散散之之間間的的矛矛盾盾。。四、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程及及管管理理模模式式重重組組業(yè)務(wù)務(wù)流流程程分分類類及及特特性性經(jīng)營營流流程程————基基于于經(jīng)經(jīng)營營活活動動建建立立““業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流水水線線””管理理流流程程————對對應(yīng)應(yīng)經(jīng)經(jīng)營營活活動動建建立立支支撐撐和和服服務(wù)務(wù)性性業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程，，主主要要包包括括：：對應(yīng)應(yīng)的的會會計計核核算算與與財財務(wù)務(wù)管管理理流流程程對應(yīng)應(yīng)的的人人力力資資源源管管理理流流程程對應(yīng)應(yīng)的的流流程程管管理理與與績績效效管管理理（（信信息息管管理理））流流程程戰(zhàn)略略流流程程————CPD研研發(fā)發(fā)流流程程，，品品牌牌推推廣廣流流程程，，計計劃劃流流程程等等四、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程及及管管理理模模式式重重組組管理理流流程程經(jīng)營營流流程程：：業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流水水線線企業(yè)業(yè)信信息息管管理理人力力資資源源管管理理財務(wù)務(wù)會會計計管管理理行政政后后勤勤管管理理戰(zhàn)略略/計計劃劃/創(chuàng)創(chuàng)新新/品品牌牌/企企業(yè)業(yè)文文化化采購購倉倉儲儲計計劃劃調(diào)調(diào)度度車車間間質(zhì)質(zhì)檢檢成成品品分分銷銷配配送送服服務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略流流程程四、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程及及管管理理模模式式重重組組面向向供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組信息息管管理理人力力資資源源財務(wù)務(wù)管管理理業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組的工工作作重點是流流程程、、組織織和和信信息息T技術(shù)術(shù)供應(yīng)應(yīng)商商客戶戶采購購銷售售生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)術(shù)市場場BPR的的預(yù)預(yù)期期目目標(biāo)標(biāo)降低低成成本本CostReduction提高高生生產(chǎn)產(chǎn)率率ProductivityImprovement縮短短流流程程周周期期Cycle-timeReduction提升升客客戶戶滿滿意意度度CustomerSatisfactionEnhancement提高高質(zhì)質(zhì)量量QualityImprovement增加加收收入入RevenueIncrease提高高市市場場占占有有率率MarketShareIncrease高層層管管理理的的決決心心及及親親自自推推動動清晰晰的的發(fā)發(fā)展展遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景及及戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)適當(dāng)當(dāng)?shù)牡呐嗯嘤?xùn)訓(xùn)與與輔輔導(dǎo)導(dǎo)迫切切感感引引發(fā)發(fā)出出來來的的推推動動力力妥善善的的溝溝通通渠渠道道BPR的的主主要要成成功功要要素素主要要成成功功要要素素高層層管管理理的的決決心心及及親親自自推推動動高層層推推動動足夠夠動動員員假若若沒沒有有最最高高管清晰晰的的機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景及及戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)主要成功功要素素清晰遠(yuǎn)景景明確戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)流程程重整整不是隨隨意找找一些流流程來來重新改改造，，而是需需要根根據(jù)機(jī)構(gòu)構(gòu)的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景及戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)，選選定一一些關(guān)鍵鍵性流流程需要要進(jìn)行行重整及及作出出優(yōu)先次次序。適當(dāng)?shù)呐嗯嘤?xùn)與與輔導(dǎo)主要成功功要素素要進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重整，培培訓(xùn)是是關(guān)鍵性性的一一環(huán)。值值得注注意的是是，一一切培訓(xùn)訓(xùn)需由由高層入入手。。高層管管理必必須通過過培訓(xùn)訓(xùn)，充分分了解解整項計計劃的的性質(zhì)、、步驟驟、方法法及技技巧，才才能有有效策劃劃及推推動。所有參加加業(yè)務(wù)務(wù)流程程重整整的專責(zé)責(zé)小組組組員員，需有有適當(dāng)當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)訓(xùn)及輔輔導(dǎo)，通通常由由管理顧顧問公公司負(fù)責(zé)責(zé)提供供。足夠能力力和技技能迫切感引引發(fā)出出來的推推動力力主要成功功要素素足夠資源源足夠推動力所有已推推行業(yè)業(yè)務(wù)流程程重整整的機(jī)構(gòu)構(gòu)，都都有一種種高度度迫切感感。因因為此項項計劃劃并非輕輕易可可以推行行，而是是需要要高層管管理確確信是非非做不不可，決決心投投進(jìn)大量量時間間及其他他資源源方可成成事。。妥善溝通通渠道道足夠溝通通妥善的溝溝通渠渠道是必必要的的。它可可以減減少員工工不必必要的恐恐懼與與困擾，，能帶帶出變變革的正正面訊訊息。同同時亦亦令受影影響之之員工及及早有有心理準(zhǔn)準(zhǔn)備，，迎接新新的工工作方式式。主要成功功要素素實體業(yè)務(wù)活動輸入/輸出（文件、報表表、報告等））判斷、檢驗、、抉擇活動順序、邏邏輯關(guān)系等結(jié)束外部實體流程識別工具具四、業(yè)務(wù)流程程及管理模式式重組業(yè)務(wù)流程描述述方式時序崗位崗位1崗位2崗位3崗位4四、業(yè)務(wù)流程程及管理模式式重組流程識別是基基礎(chǔ)建立新的組織織機(jī)構(gòu)按崗位同一性性調(diào)整整合部部門避免業(yè)務(wù)流程程跨部門多次次反復(fù)建立內(nèi)部客戶戶觀念界定崗位及其其職責(zé)界定崗位評價價指標(biāo)四、業(yè)務(wù)流程程及管理模式式重組流程識別操作作技巧基礎(chǔ)：發(fā)動群群眾業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)存在問題橋梁：企業(yè)項項目組成員把關(guān)：外部咨咨詢顧問四、業(yè)務(wù)流程程及管理模式式重組關(guān)鍵：理順、、優(yōu)化與創(chuàng)新新全面：理順?biāo)辛鞒虇栴}：部分流流程攏亂全局局優(yōu)化：重新設(shè)設(shè)計關(guān)鍵流程程創(chuàng)新：IT推推動流程/業(yè)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新新流程優(yōu)化的關(guān)關(guān)鍵四、業(yè)務(wù)流程程及管理模式式重組關(guān)鍵流程診斷斷分析弄清流程的主主要問題是什什么？問題出在流程程內(nèi)部還是流流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)經(jīng)營流程是否否協(xié)調(diào)一致？四、業(yè)務(wù)流程程及管理模式式重組確定關(guān)鍵流程程改進(jìn)的目標(biāo)標(biāo)理解流程分析析的結(jié)果，即即流程改進(jìn)進(jìn)要求和改進(jìn)進(jìn)范圍；確定流程改進(jìn)進(jìn)后的指標(biāo)；；判斷改進(jìn)后對對整體是否產(chǎn)產(chǎn)生顯著效果果并對效果進(jìn)進(jìn)行衡量；判斷改進(jìn)的先先后順序。四、業(yè)務(wù)流程程及管理模式式重組流程優(yōu)化的原原則內(nèi)容：EESIA清除——Eliminate填補——Establish簡化——Simply整合——Integrate自動化——Automate四、業(yè)務(wù)流程程及管理模式式重組配套崗位體系系設(shè)計四、業(yè)務(wù)流程程及管理模式式重組績效考核體系系設(shè)計流程編號流流程經(jīng)理績績效報表及關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)四、業(yè)務(wù)流程程及管理模式式重組按崗位同一性性及價值鏈環(huán)環(huán)節(jié)整合組織織機(jī)構(gòu)避免業(yè)務(wù)過多多地跨部門運運作與反復(fù)部門之間盡可可能實現(xiàn)“單單點接觸”評價崗位工作作量，確定崗崗位是否需要要進(jìn)一步細(xì)化化明確界定崗位位職責(zé)對應(yīng)確定崗位位評價指標(biāo)體體系根據(jù)活動要求求配套制定管管理制度體系系組織機(jī)構(gòu)調(diào)整整四、業(yè)務(wù)流程程及管理模式式重組重構(gòu)組織建立有效的組組織保障部門/崗位/職責(zé)調(diào)整重塑企業(yè)團(tuán)隊隊文化培訓(xùn)復(fù)合型人人才建立流程維護(hù)護(hù)制度四、業(yè)務(wù)流程程及管理模式式重組重組信息管理理機(jī)構(gòu)傳統(tǒng)管理：成成本、質(zhì)量、、制度現(xiàn)代信息管理理：企業(yè)管理理與IT部門門合二為一現(xiàn)代信息管理理：績效（價價值鏈）管理理、流程管理理四、業(yè)務(wù)流程程及管理模式式重組目前狀況預(yù)期遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換過程陣痛完完善管理變革過程程四、業(yè)務(wù)流程程及管理模式式重組《管理白皮書書》內(nèi)容業(yè)務(wù)處理流程程體系業(yè)務(wù)流程中的的崗位體系規(guī)范業(yè)務(wù)行為為的制度體系系業(yè)務(wù)流程運行行的績效體系系《管理白皮書書》的制定四、業(yè)務(wù)流程程及管理模式式重組企業(yè)經(jīng)營大多多涉及多項業(yè)業(yè)務(wù)，對于多多項業(yè)務(wù)的管管理存在資源源配置效率和和管理效率問問題，這就需需要進(jìn)行：管理模式重組組四、業(yè)務(wù)流程程及管理模式式重組在手工管理方方式下企業(yè)管管理模式主要要分為兩類：：一是“直線式式”管理二是“矩陣式式”管理四、業(yè)務(wù)流程程及管理模式式重組總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門分公司子公司直線式管理四、業(yè)務(wù)流程程及管理模式式重組矩陣式管理財務(wù)營銷制造采購人事系統(tǒng)分公司1分公司2分公司N...集團(tuán)公司四、業(yè)務(wù)流程程及管理模式式重組“矩陣式”管管理存在的問問題：邊際效效益遞減集團(tuán)公司集團(tuán)公司1公司2集團(tuán)公司1公司2公司3收入：：1成本：：0.8利潤：：0.2收入：：1成本：：0.81利潤：：0.19收入：：1成本：：0.82利潤：：0.18四、業(yè)業(yè)務(wù)流流程及及管理理模式式重組組基于信信息技技術(shù)應(yīng)應(yīng)用推推動企企業(yè)管管理模模式重重組：：管理重重組的的本質(zhì)質(zhì)：重重新優(yōu)優(yōu)化企企業(yè)資資源配配置四、業(yè)業(yè)務(wù)流流程及及管理理模式式重組組企業(yè)業(yè)信信息息管管理理人力力資資源源管管理理財務(wù)務(wù)會會計計管管理理行政政后后勤勤管管理理戰(zhàn)略/計計劃劃/創(chuàng)創(chuàng)新新/品品牌/企企業(yè)業(yè)文化化采購倉倉儲儲計計劃劃調(diào)調(diào)度度車車間間質(zhì)質(zhì)檢檢成成品分分銷配配送送服服務(wù)利潤企業(yè)是是為社社會創(chuàng)創(chuàng)造價價值的的實體體四、業(yè)業(yè)務(wù)流流程及及管理理模式式重組組管理（（效率率性/費用用控制制）決策（（方向向性/資源源配置置）經(jīng)營（（增值值性/收入入增長長/成成本控控制））企業(yè)管管理基基本模模型四、業(yè)業(yè)務(wù)流流程及及管理理模式式重組組多事業(yè)業(yè)部/多產(chǎn)產(chǎn)業(yè)管管理模模式的的形成成+四、業(yè)業(yè)務(wù)流流程及及管理理模式式重組組多事業(yè)業(yè)部/多產(chǎn)產(chǎn)業(yè)管管理模模式的的形成成四、業(yè)業(yè)務(wù)流流程及及管理理模式式重組組多事業(yè)業(yè)部/多產(chǎn)產(chǎn)業(yè)管管理模模式的的形成成初次整整合：：整合分分業(yè)管管理四、業(yè)業(yè)務(wù)流流程及及管理理模式式重組組集團(tuán)總總部產(chǎn)業(yè)公公司產(chǎn)業(yè)公公司產(chǎn)業(yè)公公司整合管理“整合合分業(yè)業(yè)”管管理整合管理整合管理…...行政管管理財務(wù)管管理人力資資源信息管管理多價值值鏈模模式四、業(yè)業(yè)務(wù)流流程及及管理理模式式重組組多事業(yè)業(yè)部/多產(chǎn)產(chǎn)業(yè)管管理模模式的的形成成再次整整合：：整合集集中管管理四、業(yè)業(yè)務(wù)流流程及及管理理模式式重組組集團(tuán)（（純管管理機(jī)機(jī)構(gòu)））營銷系統(tǒng)1#廠廠...2#廠廠N#廠廠分銷網(wǎng)絡(luò)集中財務(wù)統(tǒng)一維護(hù)集中采購統(tǒng)一人事整合管管理模模式四、業(yè)業(yè)務(wù)流流程及及管理理模式式重組組財務(wù)制造采購人事“整合合集中中化””管理理效果果：邊邊際效效益遞遞增實現(xiàn)““整合合集中中化””管理理的條條件：：1、產(chǎn)產(chǎn)品及及供應(yīng)應(yīng)商在在市場場上應(yīng)應(yīng)具有有同一一性2、必必須應(yīng)應(yīng)用計計算機(jī)機(jī)管理理信息息系統(tǒng)統(tǒng)手段段3、對對總部部管理理人員員素質(zhì)質(zhì)要求求比較較高“整合合集中中化””管理理：IT推動管管理模模式革革命四、業(yè)業(yè)務(wù)流流程及及管理理模式式重組組在IT管理理手段段支撐撐下二二種新新的管管理模模式：：一是：：“分分業(yè)整整合””管理理模式式二是：：“集集中整整合””管理理模式式四、業(yè)業(yè)務(wù)流流程及及管理理模式式重組組內(nèi)容索索引時代變變革對對企業(yè)業(yè)管理理的挑挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈鏈管理理及ERP系統(tǒng)統(tǒng)的應(yīng)應(yīng)用ERP成功功應(yīng)用用的關(guān)關(guān)鍵：：業(yè)務(wù)務(wù)流程程重組組業(yè)務(wù)流流程重重組及及管理理模式式重組組供應(yīng)鏈鏈管理理對傳傳統(tǒng)管管理的的變革革ERP系系統(tǒng)實施施及其成成功標(biāo)志志實施供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的配套套管理變變革基于信息息驅(qū)動的的業(yè)務(wù)流流程變革革基于業(yè)務(wù)務(wù)流程的的組織體體系變革革基于客戶戶驅(qū)動的的敏捷制制造體系系變革基于協(xié)同同工作的的研發(fā)體體系變革革基于價值值鏈管理理的財務(wù)務(wù)體系變變革五、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理對傳統(tǒng)統(tǒng)管理的的變革變革之一一：基于于信息驅(qū)驅(qū)動的業(yè)業(yè)務(wù)流程程變革--從從單據(jù)驅(qū)驅(qū)動的手手工業(yè)務(wù)務(wù)處理流流程轉(zhuǎn)變變?yōu)橐孕判畔Ⅱ?qū)動動的目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)處處理流程程！五、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理對傳統(tǒng)統(tǒng)管理的的變革采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款款核算倉庫貨物收貨確認(rèn)認(rèn)電子付款款采購訂單單共享信息息平臺發(fā)票存貨核算算應(yīng)付帳款款核算訂單信息息驅(qū)動五、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理對傳統(tǒng)統(tǒng)管理的的變革變革之二二：基于于業(yè)務(wù)流流程的組組織體系系變革五、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理對傳統(tǒng)統(tǒng)管理的的變革管理流程程經(jīng)營流程程：業(yè)務(wù)務(wù)流水線線企 業(yè)信信息息 管理理人 力資資源源 管理理財 務(wù)會會計計 管理理行 政后后勤勤 管理理戰(zhàn)略/計劃劃/創(chuàng)創(chuàng)新新/品品牌/企企業(yè)文化化采購倉倉儲計計劃調(diào)調(diào)度度車車間質(zhì)質(zhì)檢成成品分分銷配配送服服務(wù)務(wù)戰(zhàn)略流程程五、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理對傳統(tǒng)統(tǒng)管理的的變革管理流程程（效率性性/費用用控制））戰(zhàn)略流程程（方向性性/資源源配置））經(jīng)營流程程（增值性性/收入入增長/成本控控制）企業(yè)管理理基本模模型五、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理對傳統(tǒng)統(tǒng)管理的的變革組織體系系變革：：根據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)流程確確定崗位位設(shè)置根據(jù)崗位位設(shè)置確確定組織織體系五、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理對傳統(tǒng)統(tǒng)管理的的變革變革之三三：基于于客戶驅(qū)驅(qū)動的敏敏捷制造造體系五、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理對傳統(tǒng)統(tǒng)管理的的變革傳統(tǒng)生產(chǎn)產(chǎn)模式：：-面向向庫存生生產(chǎn)-標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化產(chǎn)品品生產(chǎn)-大規(guī)規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)五、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理對傳統(tǒng)統(tǒng)管理的的變革目標(biāo)生產(chǎn)產(chǎn)模式：：-面向向預(yù)測生生產(chǎn)：多多維分析析提高預(yù)預(yù)測準(zhǔn)確確性-面向向個性化化客戶需需求-多品品種、系系列化產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)-整合合定單需需求實現(xiàn)現(xiàn)大規(guī)模模定制-插單單生產(chǎn)-個性性化成本本測算與與報價五、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理對傳統(tǒng)統(tǒng)管理的的變革供應(yīng)商基于客戶戶驅(qū)動的的敏捷制制造體系系研發(fā)信息流驅(qū)驅(qū)動物流流活動物流活動動產(chǎn)生資資金流最終實現(xiàn)現(xiàn)：信息息流、物物流和資資金流集集成一體體化管理理采購制造車間間銷售分銷客戶五、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理對傳統(tǒng)統(tǒng)管理的的變革變革之四四：基于于協(xié)同工工作的研研發(fā)體系系變革五、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理對傳統(tǒng)統(tǒng)管理的的變革傳統(tǒng)的產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)發(fā)組織：：-傳統(tǒng)統(tǒng)的項目目組研發(fā)發(fā)方式-串行行研發(fā)進(jìn)進(jìn)程-非規(guī)規(guī)范化/非標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的文文檔-非流流程化的的項目管管理：計計劃、成成本、質(zhì)質(zhì)量、資資源、考考評五、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理對傳統(tǒng)統(tǒng)管理的的變革目標(biāo)研發(fā)發(fā)組織與與管理模模型：研發(fā)管理理流程設(shè)計開發(fā)發(fā)流程研 發(fā)平平臺臺 管理理技 術(shù)人人員員 管理理項 目核核算算 管理理研 發(fā)項項目目 管理理研發(fā)戰(zhàn)略略/研研發(fā)計計劃/項項目決策策概念分分析設(shè)設(shè)計開開發(fā)發(fā)1開開發(fā)n試試制驗驗收收投投產(chǎn)生生命周周期戰(zhàn)略流程程PJ1五、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理對傳統(tǒng)統(tǒng)管理的的變革基于CPC的產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)發(fā)管理CPD：從CE到到IPD再再到CPD;CPT：協(xié)同產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)發(fā)團(tuán)隊；；CPM：協(xié)同產(chǎn)品品制造模式式。CPC：CPD+CPT+CPM+IT平臺臺五、供應(yīng)鏈鏈管理對傳傳統(tǒng)管理的的變革變革之五：：基于價值值鏈管理的的財務(wù)體系系變革五、供應(yīng)鏈鏈管理對傳傳統(tǒng)管理的的變革價值鏈模型價值鏈企 業(yè)信信 息管管 理人 力資資 源管管 理財 務(wù)會會 計管管 理行 政后后 勤管管 理戰(zhàn)略/計計劃/創(chuàng)新新/品品牌/企企業(yè)文化化采購倉倉儲儲計計劃調(diào)調(diào)度車車間質(zhì)質(zhì)檢成成品分分銷配配送送服服務(wù)五、供應(yīng)鏈鏈管理對傳傳統(tǒng)管理的的變革價值增值伴伴隨著成本本與費用的的發(fā)生問題的關(guān)鍵鍵是實現(xiàn)每每一項活動動的凈增值值最大化采購成本銷售收入利潤制造成本制造費用銷售費用五、供應(yīng)鏈鏈管理對傳傳統(tǒng)管理的的變革廣義價值鏈鏈采購成本銷售收入利潤制造成本制造費用銷售費用管理費用戰(zhàn)略費用五、供應(yīng)鏈鏈管理對傳傳統(tǒng)管理的的變革價值比率分分析：各環(huán)環(huán)節(jié)成本或或費用/銷銷售收入比率利潤率比率比率比率五、供應(yīng)鏈鏈管理對傳傳統(tǒng)管理的的變革基于CPC/ERP/CRM系統(tǒng)支撐整個價價值鏈管理理五、供應(yīng)鏈鏈管理對傳傳統(tǒng)管理的的變革五、供應(yīng)鏈鏈管理對傳傳統(tǒng)管理的的變革流程管理+價值值鏈管理進(jìn)一步借助助內(nèi)部網(wǎng)站站的績效管管理真正實現(xiàn)解解放管理、、顯著提升升競爭力目目標(biāo)五、、供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理對對傳傳統(tǒng)統(tǒng)管管理理的的變變革革按事事實實管管理理按目目標(biāo)標(biāo)管管理理按例例外外管管理理績效效監(jiān)監(jiān)控控系系統(tǒng)統(tǒng)的的管管理理思思想想五、、供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理對對傳傳統(tǒng)統(tǒng)管管理理的的變變革革績效效監(jiān)監(jiān)控控系系統(tǒng)統(tǒng)的的作作用用是企企業(yè)業(yè)運運行行狀狀態(tài)態(tài)的的一一個個觀觀測測系系統(tǒng)統(tǒng)是實實際際運運行行軌軌道道與與目目標(biāo)標(biāo)軌軌道道差差異異的的預(yù)預(yù)警警管理理者者根根據(jù)據(jù)偏偏差差反反饋饋調(diào)調(diào)整整管管理理策策略略五、、供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理對對傳傳統(tǒng)統(tǒng)管管理理的的變變革革通過過內(nèi)內(nèi)部部網(wǎng)網(wǎng)站站推推向向管管理理層層桌桌面面?zhèn)€人人和和企企業(yè)業(yè)的的目目標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵鍵指指標(biāo)標(biāo)的的趨趨勢勢差異