重慶某公司定崗定編與核心業(yè)務(wù)流程

RolandBerger–StrategyConsultants重慶協(xié)信投資控股(集團)有限公司

定崗定編、核心業(yè)務(wù)流程和激勵體系

-最終報告-

重慶協(xié)信投資控股(集團)有限公司

重慶，2001年2月8日戰(zhàn)略發(fā)展中心RolandBerger–StrategyConsultants集團戰(zhàn)略發(fā)展中心部門職能分解表

制定集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定集團年度業(yè)務(wù)計劃，參與審批公司的年度業(yè)務(wù)計劃對集團今后可能涉及的上市、合資、股份化、收購、出售等資產(chǎn)運作提出建議，進行可行性方案研究和具體實施計劃，評估實施風險建立健全對公司的業(yè)績評價體系，定期對公司業(yè)績評估的結(jié)果進行分析對集團總部和公司內(nèi)組織結(jié)構(gòu)和主要流程的實施狀況定期進行評估，提出調(diào)整方案建議三級職能一級職能二級職能戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃行業(yè)研究協(xié)調(diào)控制審核公司的年度計劃根據(jù)集團總體戰(zhàn)略，參與制定公司年度預(yù)算參與集團業(yè)務(wù)計劃實施進展情況進行監(jiān)控，對實施偏差進行分析并提出改進建議審核公司戰(zhàn)略，提出戰(zhàn)略調(diào)整方案建議對影響公司所處行業(yè)的政治、經(jīng)濟、技術(shù)等因素進行研究和跟蹤，定期向集團總裁提交分析報告對集團今后可能涉足的行業(yè)進行分析研究，并在此基礎(chǔ)上完成戰(zhàn)略影響分析報告對公司提出的新業(yè)務(wù)模式進行研究分析，提出評估意見建立建全集團所處行業(yè)的信息數(shù)據(jù)庫RolandBerger–StrategyConsultants戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理崗位說明書(1)崗位名稱管理幅度直屬上級所屬部門工作內(nèi)容戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理2人集團總裁集團戰(zhàn)略發(fā)展中心 制定集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略評估審核公司戰(zhàn)略，提出戰(zhàn)略調(diào)整方案建議制定戰(zhàn)略發(fā)展中心的年度業(yè)務(wù)計劃審核公司的年度計劃，依據(jù)集團總體戰(zhàn)略，參與制定公司的年度預(yù)算對影響公司所處行業(yè)的政治、經(jīng)濟、技術(shù)等因素進行跟蹤和研究，定期向集團總裁提交行業(yè)分析報告對集團今后可能涉足的行業(yè)進行分析研究，并在此基礎(chǔ)上完成戰(zhàn)略影響分析報告建立建全集團所處行業(yè)的信息數(shù)據(jù)庫，對市場重大變化和競爭對手的狀況進行分析和跟蹤，定期與相關(guān)公司進行會議或書面報告形式的溝通建立健全公司的業(yè)績評價體系，定期進行評估和分析對集團與公司的組織結(jié)構(gòu)和主要流程定期進行評估，參與調(diào)整方案建議的審批和研究對集團戰(zhàn)略實施效果進行監(jiān)控，對發(fā)展偏差進行分析并提出改進措施集團總體經(jīng)營狀況及業(yè)務(wù)組合的分析與評估對集團今后的上市、合資、股份化、收購、出售等資產(chǎn)運作做可行性分析，提出方案RolandBerger–StrategyConsultants集團戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理崗位說明書(2)權(quán)限人員要求考核指標部門內(nèi)預(yù)算資金使用權(quán)部門內(nèi)部人員的任命，獎懲，考核在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)了解集團總部，公司財務(wù)，業(yè)務(wù)，信息等相關(guān)情況相當于工商管理碩士以上的學(xué)歷具有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)驗5年以上的工作經(jīng)驗（房地產(chǎn)行業(yè)背景）含2年以上的管理經(jīng)驗相當?shù)牡呢攧?wù)知識基礎(chǔ)，熟悉資本運作很強的信息綜合分析歸納能力和創(chuàng)新性的思維能力出色的溝通協(xié)調(diào)能力掌握一門外語和一定的計算機水平很強的學(xué)習(xí)能力集團戰(zhàn)略制定工作完成的績效（全面性，深度）30%對戰(zhàn)略監(jiān)控的工作成效（短期內(nèi)權(quán)重可降低處理）30%公司評價體系建立的工作績效 20%支持公司戰(zhàn)略規(guī)劃完成的工作績效 20%權(quán)重RolandBerger–StrategyConsultants戰(zhàn)略發(fā)展中心行業(yè)研究顧問崗位說明書(1)崗位名稱管理幅度直屬上級所屬部門工作內(nèi)容行業(yè)研究顧問（2人）戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理集團戰(zhàn)略發(fā)展中心輔助戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理制定集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略對影響公司所處行業(yè)的政治、經(jīng)濟、技術(shù)等因素進行研究和跟蹤，定期向集團總裁提交行業(yè)分析報告對集團今后可能涉足的行業(yè)進行分析研究，并在此基礎(chǔ)上完成戰(zhàn)略影響分析報告依據(jù)集團戰(zhàn)略提出新的業(yè)務(wù)模式建議或?qū)咎岢龅男律虡I(yè)模式方案進行分析研究，提出評估報告參與對集團總體經(jīng)營狀況及業(yè)務(wù)組合的分析與評估建立，更新行業(yè)信息數(shù)據(jù)庫對集團今后可能涉及的上市、合資、股份化、收購、出售等資產(chǎn)運作提出建議，進行可行性方案研究和具體實施計劃，評估實施風險RolandBerger–StrategyConsultants戰(zhàn)略發(fā)展中心行業(yè)研究顧問崗位說明書(2)權(quán)限人員要求考核指標在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)了解集團總部，公司財務(wù)，業(yè)務(wù)，信息系統(tǒng)等相關(guān)情況相當于大學(xué)本科以上的學(xué)歷（經(jīng)濟或企業(yè)管理專業(yè)背景優(yōu)先）一定的行業(yè)研究項目經(jīng)驗4年以上的工作經(jīng)驗一定的的財務(wù)知識基礎(chǔ)較強的信息綜合分析歸納能力和創(chuàng)新性的思維能力敏銳的行業(yè)分析及市場洞察能力一定的溝通協(xié)調(diào)能力掌握一門外語和一定的計算機水平很強的學(xué)習(xí)能力 行業(yè)分析報告的質(zhì)量40%輔助戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理制定集團戰(zhàn)略的工作績效40%新業(yè)務(wù)模式建議或評估報告的質(zhì)量20%權(quán)重RolandBerger–StrategyConsultants行業(yè)專題研究報告審批流程各事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃部門財務(wù)中心戰(zhàn)略發(fā)展中心集團總裁集團董事會依據(jù)提出集團總體的愿景目標財務(wù)狀況/財務(wù)預(yù)測公司發(fā)展需要提出行業(yè)/專題研究題案要求提出專題研究題案要求整理分析/選擇完成審議監(jiān)督通過專題戰(zhàn)略研討會進行審定監(jiān)督完成行業(yè)/專題分析研究報告對提案要求初步分析，選擇部分題案進行研究整理專題研究提案及相關(guān)內(nèi)容提交備案/在集團戰(zhàn)略發(fā)展中心指導(dǎo)下進行運作具體方案設(shè)計RolandBerger–StrategyConsultants行業(yè)專題研究報告審批流程說明附表責任參與部門參與崗位交付品流程步驟根據(jù)集團戰(zhàn)略愿景目標及公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要提出有針對性的提案及明確的提案要求集團/公司集團總裁/公司總經(jīng)理--提出行業(yè)或?qū)ｎ}研究題案要求整理，初步分析案要求戰(zhàn)略發(fā)展中心戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理行業(yè)研究顧問--整理專題研究提案要求戰(zhàn)略發(fā)展中心戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理行業(yè)研究顧問--對提案進行篩選，在總裁的認可，指導(dǎo)下確定部分專題進行專題研究根據(jù)集團發(fā)展的戰(zhàn)略和針對面臨的主要問題或機遇，進行行業(yè)/專題研究，完成研究報告，提出建設(shè)性的意見或方案，戰(zhàn)略發(fā)展中心行業(yè)/專題研究報告完成行業(yè)/專題研究報告將研究報告的成果轉(zhuǎn)變?yōu)榇龠M公司發(fā)展的具體方案和計劃公司/企劃部/計劃財務(wù)部/戰(zhàn)略發(fā)展中心各公司總經(jīng)理/企劃部經(jīng)理/計劃財務(wù)部經(jīng)理/戰(zhàn)略發(fā)展中心--在集團戰(zhàn)略發(fā)展中心指導(dǎo)下進行運作具體方案設(shè)計依據(jù)行業(yè)/專題研究報告內(nèi)容指導(dǎo)公司具體方案的制定/并對進程予以監(jiān)督集團集團總裁---指導(dǎo)/監(jiān)督根據(jù)集團發(fā)展的戰(zhàn)略和面臨問題，對行業(yè)專題研究報告的內(nèi)容進行評審（評審會議可邀請外部專家參加），并討論形成下一步行動方案指導(dǎo)意見集團董事會/公司/戰(zhàn)略發(fā)展中心/企劃部/計劃財務(wù)部集團董事會成員/公司總經(jīng)理/企劃部經(jīng)理/計劃財務(wù)部經(jīng)理--通過定期的戰(zhàn)略研討會對研究結(jié)果進行討論，形成下一步行動方案指導(dǎo)意見根據(jù)集團現(xiàn)有的戰(zhàn)略和面臨的主要問題或機遇選定對集團或公司最有價值的提案戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理行業(yè)研究顧問RolandBerger–StrategyConsultants城市發(fā)展公司戰(zhàn)略制定流程（1）依據(jù)提出分析形成初審核完成工程/材設(shè)/行政人事提出意見營銷中心財務(wù)部企劃部公司總經(jīng)理公司管理委員會制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃草案公司內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃草案審核公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿提出意見匯總分析各部門意見提出意見提出意見提出意見集團總體戰(zhàn)略外部市場環(huán)境提交集團總裁和戰(zhàn)略發(fā)展中心提交未通過修改/調(diào)整通過提交RolandBerger–StrategyConsultants城市發(fā)展公司戰(zhàn)略制定流程（1）說明附表責任參與部門參與崗位交付品流程步驟依據(jù)對外部經(jīng)濟環(huán)境，市場競爭環(huán)境的洞察和集團/公司核心能力的認識提出公司戰(zhàn)略發(fā)展的意見城市發(fā)展公司內(nèi)各職能部門公司各職能部門經(jīng)理牽頭/公司全體員工參與公司戰(zhàn)略問卷/公司戰(zhàn)略意見依據(jù)集團戰(zhàn)略和公司所處外部市場環(huán)境提出關(guān)于公司戰(zhàn)略發(fā)展的意見全面獲取，匯總公司各部門的意見，以及意見背后的分析，推演過程企劃部企劃部經(jīng)理公司戰(zhàn)略問卷/公司戰(zhàn)略意見匯總分析各部門意見企劃部公司總經(jīng)理指導(dǎo)企劃部經(jīng)理執(zhí)行城市發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃草案制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃草案制定符合經(jīng)濟環(huán)境，外部市場競爭環(huán)境和切合公司自身實際狀況的戰(zhàn)略規(guī)劃房地產(chǎn)管理委員會/企劃部/戰(zhàn)略發(fā)展中心城市發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃草案公司內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃草案審核--集團總裁戰(zhàn)略發(fā)展中心城市發(fā)展公司集團總裁戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理城市發(fā)展公司總經(jīng)理城市發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿提交集團總裁和戰(zhàn)略發(fā)展中心制定符合經(jīng)濟環(huán)境，外部市場競爭環(huán)境和切合公司自身實際狀況的戰(zhàn)略規(guī)劃，并以嚴密的邏輯，清晰的文字和量化的目標表述城市發(fā)展公司城市發(fā)展公司總經(jīng)理城市發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿擬定房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿制定符合經(jīng)濟環(huán)境，外部市場競爭環(huán)境和切合公司自身實際狀況的戰(zhàn)略規(guī)劃（3-5年）房地產(chǎn)公司委員會成員/企劃部/戰(zhàn)略發(fā)展中心總經(jīng)理/行業(yè)研究顧問RolandBerger––StrategyConsultants城市發(fā)發(fā)展公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定流流程（（2））人力資資源中中心財務(wù)中中心戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展中中心集團總總經(jīng)理理集團董董事會會依據(jù)整理城市發(fā)發(fā)展公公司商務(wù)發(fā)發(fā)展公公司分析提出初審核核決策溝通/實施施溝通/實施施城市發(fā)發(fā)展公公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃初初稿商務(wù)發(fā)發(fā)展公公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃初初稿提出建建議分析提出建建議提出建議提出各公司司戰(zhàn)略規(guī)劃方案修修改稿討論/審議議/修改集團/公公司內(nèi)戰(zhàn)略溝通實實施監(jiān)督質(zhì)詢/審審定未通過通過提交匯總/整理理RolandBerger–StrategyConsultants城市發(fā)展公公司戰(zhàn)略制制定流程（（2）說明明附表責任參與部門參與崗位交付品流程步驟匯總公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃初初稿并全面面了解，獲獲取，整理理相關(guān)信息息戰(zhàn)略發(fā)展中中心戰(zhàn)略發(fā)展中中心經(jīng)理公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃初稿/相關(guān)關(guān)資料匯總，整理理公司戰(zhàn)略略規(guī)劃初稿稿及相關(guān)資資料全面匯總，，獲取總部部各職能部部們的意見見戰(zhàn)略發(fā)展中中心總部各職能能部門戰(zhàn)略發(fā)展中中心經(jīng)理總部各職能能部門經(jīng)理理--匯總總部各各職能部門門意見進行行分析戰(zhàn)略發(fā)展中中心集團總裁指指導(dǎo)戰(zhàn)略發(fā)展中中心部經(jīng)理理執(zhí)行城市發(fā)展公公司戰(zhàn)略規(guī)劃修改改稿提出戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃方案修修改稿從政治，經(jīng)經(jīng)濟，社會會，市場，，技術(shù)，集集團即公司司核心能力力等各個方方面對公司司的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃修改稿稿進行審議議，提出意意見總裁/戰(zhàn)戰(zhàn)略中心心/財務(wù)務(wù)中心人力力資源中心心城市發(fā)展公公司戰(zhàn)略規(guī)劃修改改稿初步討論/審議/修修改向集團及公公司所有員員工溝通公公司的發(fā)展展戰(zhàn)略，遠遠景目標，，使員工清清晰理解公公司戰(zhàn)略與與自身工作作的緊密聯(lián)聯(lián)系集團和公司司全體職能能部門集團總裁城市發(fā)展公公司總經(jīng)理理城市發(fā)展公公司所有員員工城市發(fā)展公公司戰(zhàn)略規(guī)劃最終終稿集團/公公司內(nèi)溝通通嚴格從政治治，經(jīng)濟，，社會，市市場，技術(shù)術(shù)，集團核核心能力等等各個方面面對公司的的戰(zhàn)略規(guī)劃修改改稿進行質(zhì)質(zhì)詢，最終終確定集團董事會會/總裁/戰(zhàn)略發(fā)展展中心/財財務(wù)中心/公司各職職能部門集團董事會會成員/集集團總裁/戰(zhàn)略發(fā)展展中心經(jīng)理理/財務(wù)務(wù)中心經(jīng)理理/公司總總經(jīng)理/公公司各部門門經(jīng)理城市發(fā)展公公司戰(zhàn)略規(guī)劃修改改稿質(zhì)詢/審審定綜合分析集集團現(xiàn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略及各總部各部門門意見，提提出修改稿稿集團總裁集團各職能能部門經(jīng)理理RolandBerger–StrategyConsultants商務(wù)發(fā)展公公司戰(zhàn)略制制定流程（（1）行政人事部部計劃財務(wù)部部業(yè)務(wù)發(fā)展部部公司總經(jīng)理理公司管理委員會下屬單位項目部依據(jù)提出分析形成初審核完成提交制定戰(zhàn)略規(guī)劃草案公司內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃草案審核核公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿提出意見匯總分析各部門意見提出意見提出意見提出意見集團總體戰(zhàn)略外部市場環(huán)境提交集團總經(jīng)經(jīng)理和戰(zhàn)略發(fā)展中心心提交未通過修改/調(diào)整通過提出意見提出意見RolandBerger–StrategyConsultants商務(wù)發(fā)展公司司戰(zhàn)略制定流流程（1）說說明附表責任參與部門參與崗位交付品流程步驟針對營銷策劃劃進行項目綜綜合市場調(diào)查查商務(wù)發(fā)展公司司內(nèi)各部門商務(wù)發(fā)展公司司各職能部門門經(jīng)理牽頭/公司全全體員工參與與商務(wù)發(fā)展公司司戰(zhàn)略問卷/商務(wù)發(fā)發(fā)展公司戰(zhàn)略略意見依據(jù)集團戰(zhàn)略略和公司所處處外部市場環(huán)環(huán)境提出關(guān)于于商務(wù)發(fā)展公公司戰(zhàn)略方案案的意見全面匯總，獲獲取公司上下下的意見業(yè)務(wù)發(fā)展部業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)經(jīng)理商務(wù)發(fā)展公司司戰(zhàn)略問卷/商務(wù)發(fā)發(fā)展公司戰(zhàn)略略意見匯總分析各部部門意見業(yè)務(wù)發(fā)展部商務(wù)發(fā)展公司司總經(jīng)理指導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)經(jīng)理執(zhí)行商務(wù)發(fā)展公司司戰(zhàn)略規(guī)劃草案制定商務(wù)發(fā)展展公司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃草案制定符合經(jīng)濟濟環(huán)境，外部部市場競爭環(huán)環(huán)境和公司自身身實際的戰(zhàn)略略規(guī)劃（3-5）年年商務(wù)發(fā)展公司司管理委員會/業(yè)務(wù)發(fā)展展部商務(wù)發(fā)展公司司戰(zhàn)略規(guī)劃草案公司內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃草案審核核--商務(wù)發(fā)展公司司集團總裁戰(zhàn)略發(fā)展中心心商務(wù)發(fā)展公司司總經(jīng)理集團總裁和戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展中心經(jīng)理理商務(wù)發(fā)展公司司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿提交集團總裁裁和戰(zhàn)略發(fā)展中心心制定符合經(jīng)濟濟環(huán)境，外部部市場競爭環(huán)環(huán)境和公司自身身實際的戰(zhàn)略略規(guī)劃，并以以嚴密的邏輯輯，清晰的文文字和量化的的目標表述商務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展公公司司商務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理商務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃劃初初稿稿擬定定商商務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃初初稿稿制定定符符合合經(jīng)經(jīng)濟濟環(huán)環(huán)境境，，外外部部市市場場競競爭爭環(huán)環(huán)境和公司司自身實實際的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃（3-5）年商務(wù)發(fā)展展公司管管理委員員會成員/總總經(jīng)理理/業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展部/戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展中心心人員RolandBerger–StrategyConsultants商務(wù)發(fā)展展公司戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定流程（（2）人力資源源中心財務(wù)中心心戰(zhàn)略發(fā)展展中心集團總經(jīng)經(jīng)理集團董事事會依據(jù)整理商務(wù)發(fā)展展公司分析提出初審核決策溝通/實實施溝通/實實施城市發(fā)展公司城市發(fā)展公司戰(zhàn)略規(guī)劃初稿商務(wù)發(fā)展展公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃初稿提出建議議匯總/分分析提出建議議提出建議議提出各公公司戰(zhàn)略略規(guī)劃方案案修改稿稿討論/審審議/修修改集團/公司司內(nèi)戰(zhàn)略溝通通實施監(jiān)督質(zhì)詢/審定定未通過通過提交RolandBerger–StrategyConsultants商務(wù)發(fā)展展公司戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定流程（（2）說說明附表表責任參與部門門參與崗位位交付品流程步驟驟匯總商務(wù)務(wù)發(fā)展公公司戰(zhàn)略略規(guī)劃初初稿并全全面了解解，獲取取，整理理相關(guān)信信息戰(zhàn)略發(fā)展展中心戰(zhàn)略發(fā)展展中心經(jīng)經(jīng)理商務(wù)發(fā)展展公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃初稿/相關(guān)關(guān)資料匯總，整整理公司司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃初稿稿及相關(guān)關(guān)寂寥全面匯總總，獲取取總部各各職能部部們的意意見戰(zhàn)略發(fā)展展中心總部各職職能部門門戰(zhàn)略發(fā)展展中心經(jīng)經(jīng)理總部各職職能部門門經(jīng)理--匯總總部部各職能能部門意意見進行行分析戰(zhàn)略發(fā)展展中心商務(wù)發(fā)展展公司總總經(jīng)理指指導(dǎo)戰(zhàn)略發(fā)展展中心部部經(jīng)理執(zhí)執(zhí)行商務(wù)發(fā)展展公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃修修改稿提出戰(zhàn)略略規(guī)劃方方案修改改稿從政治，，經(jīng)濟，，社會，，市場，，技術(shù)，，集團即即公司核核心能力力等各個個方面對對戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃修改改稿進行行審議，，提出調(diào)調(diào)整意見見集團總總裁戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展中中心財務(wù)中中心人力資資源中中心商務(wù)發(fā)發(fā)展公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃修改改稿討論/審議議/修修改向集團團及商商務(wù)發(fā)發(fā)展公公司所所有員員工溝溝通公公司的的發(fā)展展戰(zhàn)略略，遠遠景目目標，，使員員工清清晰理理解商商務(wù)發(fā)發(fā)展公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略與與自身身工作作的緊緊密聯(lián)聯(lián)系集團和和商務(wù)務(wù)發(fā)展展公司司全體體職能能部門門集團總總裁商務(wù)發(fā)發(fā)展公公司總總經(jīng)理理商務(wù)發(fā)發(fā)展公公司所所有員員工商務(wù)發(fā)展展公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃最最終稿集團/公司內(nèi)內(nèi)溝通嚴格從政政治，經(jīng)經(jīng)濟，社社會，市市場，技技術(shù)，集集團能力力等各個個方面對對戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃修改改稿進行行質(zhì)詢，，修正和和擬定集團董事事會/總總裁/戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展展中心/財務(wù)中中心/公公司各職職能部門門集團董事事會成員員/集團團總裁/戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展中心心經(jīng)理/財務(wù)務(wù)中心經(jīng)經(jīng)理/公公司總經(jīng)經(jīng)理/業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展部經(jīng)理理商務(wù)發(fā)展展公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃修修改稿質(zhì)詢/審定綜合分析析集團戰(zhàn)戰(zhàn)略及各各部門意意見，提提出修改改稿集團總裁裁集團各職職能部門門經(jīng)理RolandBerger–StrategyConsultants集團總體體發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定流程人力資源源中心財務(wù)中心心戰(zhàn)略發(fā)展展中心集團總裁裁集團董事事會城市發(fā)展展公司商務(wù)發(fā)展展公司城市發(fā)展展公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃商務(wù)發(fā)展展公司戰(zhàn)略規(guī)劃劃集團愿景景目標及及現(xiàn)有戰(zhàn)戰(zhàn)略行業(yè)及外外部市場研究分分析相關(guān)財務(wù)務(wù)信息集團發(fā)展展戰(zhàn)略初初稿初審質(zhì)詢/審審定集團總體體戰(zhàn)略集團/公司司戰(zhàn)略溝溝通與實實施總體監(jiān)督督控制協(xié)調(diào)調(diào)公司總經(jīng)經(jīng)理和行行政部門門備案通過通過未通過未通過提交人力資源源現(xiàn)狀依據(jù)提出初審核質(zhì)詢完成溝通/實實施監(jiān)督RolandBerger–StrategyConsultants集團總體體發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定流程說說明附表表責任參與部門門參與崗位位交付品流程步驟驟匯總相關(guān)關(guān)的報告告內(nèi)容戰(zhàn)略發(fā)展展中心戰(zhàn)略發(fā)展展中心總總經(jīng)理依據(jù)基于于各部門門的集團團遠景目目標，現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略略，行業(yè)業(yè)及外部部市場研研究報告告，財務(wù)務(wù)狀況，，人力資資源現(xiàn)狀狀，和完完成的公公司戰(zhàn)略略規(guī)劃制定符合經(jīng)濟濟環(huán)境，外部部市場競爭環(huán)環(huán)境，公司自身實實際能力和集集團愿景目標標的集團總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展中心心戰(zhàn)略發(fā)展中心心總經(jīng)理集團發(fā)展戰(zhàn)略略初稿提出集團發(fā)展展戰(zhàn)略初稿集團總裁/戰(zhàn)略發(fā)展展中心集團總裁/戰(zhàn)略發(fā)展展中心總經(jīng)理理集團發(fā)展戰(zhàn)略略初稿初審審核初稿是否否符合外部經(jīng)經(jīng)濟環(huán)境，外外部市場競爭爭環(huán)境，公司司自身實際能能力和集團遠景目標集團董事會/集團總總裁/戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展中心心/財務(wù)務(wù)中心/人力力資源中心集團戰(zhàn)略規(guī)劃劃初稿質(zhì)詢/審審定通過年度業(yè)務(wù)務(wù)計劃的制定定和控制實現(xiàn)現(xiàn)階段性戰(zhàn)略略目標的達成成集團總裁戰(zhàn)略發(fā)展中心心集團總總裁戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展中中心總總經(jīng)理理監(jiān)督審核初初稿是是否符符合外外部經(jīng)經(jīng)濟環(huán)環(huán)境，，外部部市場競爭爭環(huán)境境，公公司自自身實實際能能力和和集團團遠景目目標董事會會成員員/總總裁/戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展中心心經(jīng)理理/財務(wù)務(wù)中心心總經(jīng)經(jīng)理/人力資資源中中心總總經(jīng)理理/公司總總經(jīng)理理陳述述集團愿愿景目目標/現(xiàn)現(xiàn)行行戰(zhàn)略略文件件，行業(yè)業(yè)及外外部市市場研研究報報告/公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃最最終稿稿向集集團團及及公公司司所所有有員員工工溝溝通通公公司司的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，遠遠景景目目標標，，使使員員工工清清晰晰理理解解集集團團戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與自自身身工工作作的的緊緊密密聯(lián)聯(lián)系系集團和公公司全體體職能部部門集團總裁裁集團及公公司全體體員工集團總體體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃最終終稿集團/公司司內(nèi)溝通通RolandBerger–StrategyConsultants公司年度度業(yè)務(wù)計計劃制定定審批流流程（每每年3月月初--4月初））未通過，，修改各職能部部門公司總經(jīng)理公司管委委會監(jiān)督/考考核每月底依依據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)進展計計劃進行行考核（關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標標的考核核評分依依據(jù)）戰(zhàn)略發(fā)展展中心財務(wù)中心心集團總裁裁集團董事事會執(zhí)行通過按計劃實實施集中評審審依據(jù)提出初步分析析公司戰(zhàn)略略規(guī)劃（（階段性性戰(zhàn)略目目標）/部門門的使命命和職責責/管管理基基礎(chǔ)/業(yè)務(wù)操作現(xiàn)現(xiàn)狀（主主要問題題）提出部門門年度業(yè)務(wù)計劃劃方案匯總，初初步分析析部門年度業(yè)務(wù)計劃劃方案通過集中所有有業(yè)務(wù)部門的的業(yè)務(wù)計劃評評審會的方式，對各各部門的年度度業(yè)務(wù)計劃逐逐一評審調(diào)整，修改質(zhì)詢審核/平衡預(yù)算算質(zhì)詢審核平衡預(yù)算RolandBerger–StrategyConsultants公司年度業(yè)務(wù)務(wù)計劃制定審審批流程說明明附表責任參與部門參與崗位交付品流程步驟匯總公司戰(zhàn)略略規(guī)劃初稿并并全面了解，，獲取，整理理相關(guān)信息公司各職能部部門公司各職能部部門經(jīng)理公司年度業(yè)務(wù)務(wù)計劃方案提出年度業(yè)務(wù)務(wù)計劃方案全面匯總，進進行初步分析析公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理--匯總分析各部部門提交的部門年度業(yè)務(wù)務(wù)計劃