經營計劃內訓課件

經營計劃內部培訓

企業(yè)管理中心運營分析部

主要內容

經營計劃的相關介紹編制經營計劃需遵循的原則如何編制經營計劃經營計劃的管理和考核經

營

計

劃

介

紹經營計劃是指在經營決策基礎上，根據(jù)經營目標對企業(yè)的生產經營活動和所需要的各項資源，從時間和空間上進行具體統(tǒng)籌安排所形成的計劃體系。經營計劃是企業(yè)圍繞市場，為實現(xiàn)自身經營目標而進行的具體規(guī)劃、安排和組織實施的一系列管理活動。經營計劃就是按照公司方針，就如何使用公司的人、財、物、信息等資源，希望獲得怎樣的結果而制定的計劃。

經營計劃橫向劃分

年度經營計劃季度經營計劃月度經營計劃制

定

經

營

計

劃

遵

循

的

原

則

一、系統(tǒng)性原則

企業(yè)在制定計劃時一定要堅持系統(tǒng)性原則，不但考慮到企業(yè)本身，還要從整個系統(tǒng)的角度出發(fā)，要認識到企業(yè)是整個大系統(tǒng)中的一個小系統(tǒng)，如果不考慮大系統(tǒng)的利益，只顧個體利益，肯定會受到整個系統(tǒng)的懲罰。二、平衡性原則

企業(yè)本身以及內外環(huán)境之間都存在著許多矛盾，平衡就是要對影響企業(yè)生產經營的各個方面，企業(yè)內部各部門的產、供、銷等各環(huán)節(jié)進行協(xié)調，使之保持一定的、合理的比例關系。四、效益性原則

企業(yè)的經營計劃必須以提高經濟和社會效益為中心，不僅要取得產品開發(fā)和制造階段的效益，而且還要考慮產品在流通和使用階段的效益

五、全員性原則

這種全員參與并不是說所有的員工都參加到制訂計劃的工作中去，而是指計劃的制定應該讓員工們知道和支持，這是計劃能夠得以實現(xiàn)的保證，同時在計劃的執(zhí)行過程中就需要全員的參與，為計劃的實現(xiàn)共同努力制

定

經

營

計

劃

的

優(yōu)

勢明確經營者的經營思想和企業(yè)努力方向；加強全體員工的凝聚力，減少資源浪費；客觀分析出公司的優(yōu)勢和不足；明確全體職工和各部門的任務和職責；計

劃

管

理

流

程

的

主

要

環(huán)

節(jié)計劃編制計劃調整計劃執(zhí)行監(jiān)督計劃執(zhí)行通過制定經營計劃、職能計劃、部門計劃等分層級的計劃，以及年度、季度、月份計劃等分階段的計劃，實現(xiàn)公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃目標的層層分解落實，以指導各部門全面圍繞公司戰(zhàn)略發(fā)展目標來開展各項工作。計劃執(zhí)行單位嚴格按照計劃所規(guī)定的時間節(jié)點、完成目標和工作質量要求開展各項工作。并在計劃期內通過定期編制控制報告來總結、反饋執(zhí)行情況。

通過權責對等、分級管理的方式實現(xiàn)層層把關，全面控制。計劃主管部門通過定期跟蹤、偏差分析和制訂調整措施的手段，對執(zhí)行過程進行有效監(jiān)控。通過計劃期末的總結和考核實現(xiàn)閉環(huán)管理。采取誰主管、誰有權調整的制度，以保證計劃的嚴肅性。采取定期跟蹤調整和臨時申報調整相結合的方式，實現(xiàn)計劃的動態(tài)管理。

滾動計劃法滾動計劃法是將計劃分為若干時期，近期計劃具體詳細，是具體實施部分；遠期計劃則較為簡略籠統(tǒng)，是準備實施部分。計劃執(zhí)行一定時期后，根據(jù)環(huán)境的變化和具體情況的變化，對以后各期的計劃內容進行適當?shù)匦薷恼{整，并向前延續(xù)一個新的執(zhí)行期。它是一種連續(xù)、靈活、有彈性地根據(jù)一定時期計劃執(zhí)行情況，通過定期地調整，依次將計劃時期順延，再確定計劃內容的方法采用滾動計劃法可以使計劃在環(huán)境變化時具有一定的靈活性，通過適當?shù)卣{整使不利因素減至最少，使各個不同周期的計劃前后銜接，使企業(yè)與市場銜接

PDCA循環(huán)法

PDCA循環(huán)法就是按照P計劃、D執(zhí)行、C檢查、A處理四個階段的順序，周而復始地循環(huán)進行計劃管理的一種方法

※以戰(zhàn)略為依據(jù)※以市場為起點※自下而上編制※自上而下分解PCAD動態(tài)循環(huán)※公司組織各部門分解落實※各部門具體組織實施※定期進行反饋※定期分析評估※定期考核激勵※根據(jù)執(zhí)行情況定期進行調整PDCA系統(tǒng)良性運轉要求管理過程一定要形成一個閉環(huán)，上一個循環(huán)為下一個循環(huán)提供基礎和指導CA計劃反饋檢查行動原有水平反饋檢查行動計劃上升到新水平

PDCA循環(huán)法的四個階段首尾相接、不斷循環(huán)，每一次循環(huán)都會有新的內容和要求，他把計劃的編制、執(zhí)行和控制有機地結合在一起，有利于提高企業(yè)計劃管理的水平經營計劃在PDCA循環(huán)中存在的缺陷★計劃制定時缺乏足夠的信息，并沒有減少不確定性；★計劃制定后缺乏必要的措施來保證計劃的執(zhí)行，導致計劃缺乏指導性，執(zhí)行力弱；★執(zhí)行的結果沒有及時進行檢查和反饋，失去事中和事后的控制功能；★相關部門之間的信息缺乏溝通，沒有體現(xiàn)信息協(xié)調的過程。經營計劃管理組織體系

經營計劃組織結構經營計劃決策編制機構經營計劃歸口管理部門組織實施主體經營計劃考核部門經營決策委員會戰(zhàn)略運營中心或經營計劃管理中心集團相關職能中心及子公司和其下屬相關部門經營決策委員會或人力部門組織考核集團總裁、副總裁、指定職能中心負責人、相關子公司總經理等組成經營決策委員會指導集團年度、季度經營計劃的編制，對計劃綜合平衡，監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況，負責計劃的調整；子公司設立的經營計劃領導小組，負責本單位計劃的制定、實施、監(jiān)控和執(zhí)行等，并接受集團總部的統(tǒng)一領導。集團戰(zhàn)略營運中心或運營管理中心是經營計劃管理的執(zhí)行機構和歸口管理部門，依據(jù)整個市場環(huán)境情況、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、公司去年經營計劃的完成情況、各子公司的建議等，組織和協(xié)調集團各部門、區(qū)域公司、項目公司編制集團的年度經營計劃、季度經營計劃與月度經營計劃，并監(jiān)督實施。

經營決策委員會以季度（或半年度）為單位考查子公司經營計劃完成情況，并提出改進控制方法。

經營業(yè)績的統(tǒng)計應當準確、及時、全面地反饋計劃執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。經

營

計

劃

編

制

的

依

據(jù)1、集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略2、集團公司去年度經營計劃完成情況3、集團公司能力分析4、整個經濟大環(huán)境及未來發(fā)展趨勢5、計劃假設前提6、主要風險及防范措施經

營

計

劃

編

制

程

序編制一個較完整的經營計劃，一般需要經過以下程序：

◆調查預測，估量機會；

◆統(tǒng)籌安排，確定目標；

◆擬定方案，比較選優(yōu)；

◆確定預算，綜合平衡。

各職能中心、子公司依據(jù)大綱編制各自的年度經營計劃草案，并提交集團經營計劃管理部門，集團依據(jù)提交的草案組織編制集團經營計劃草案。集團召開經營計劃會議對集團編制的經營計劃草案進行綜合平衡和調整。董事會審議確定公司年度經營計劃。集團相關職能中心、各子公司依據(jù)確定的經營計劃進行分解，落實本單位的年度計劃，并全程實時監(jiān)控。集團經營計劃管理部門指導各單位編制年度經營計劃，經經營計劃質詢會審議修正后組織實施總裁與各單位負責人就各單位的年度經營目標簽訂經營責任書，并對全程進行監(jiān)控，確保層層分解落實到位。集團經營計劃管理部門根據(jù)年度經營計劃與上季度計劃完成情況在上季度末編制集團公司季度經營計劃。

經

營

計

劃

編

制

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圖經

營

計

劃

指

標

管

理經營計劃所規(guī)定的各項計劃任務應以計劃指標來表示

計劃指標參照同行業(yè)水平與本單位歷史水平來確定

計劃指標應當量化、具體

集團計劃指標必須進行層層分解層層落實

集團自上而下建立計劃指標管理體系，計劃指標實行分級歸口管理

集團計劃指標經董事會確定后須嚴格執(zhí)行，各歸口單位和執(zhí)行單位不得隨意修改

經

營

計

劃

指

標

管

理特殊情況需調整計劃指標須向經營計劃歸口管理部門提出書面申請，并說明原因經經營決策委員會討論通過。計劃指標調整未批準之前，按原計劃執(zhí)行。調整年度計劃指標應提前一個季度申請，調整季度計劃指標應當提前一個月申請。經

營

計

劃

指

標

管

理調整某項計劃指標時如需同時調整其它有關計劃指標，應一并申請，以保證計劃的平衡、協(xié)調調整計劃指標一律以書面批復為準，在未接書面批復以前，一律按原計劃指標考核

經

營

監(jiān)

控

與

偏

差

分

析

1、發(fā)現(xiàn)偏差：在經營計劃執(zhí)行過程中通過各類手段和方法，分析計劃的執(zhí)行情況，以便發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行中的問題。2、分析偏差：分析偏差是對經營計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差進行研究，找出出現(xiàn)問題和偏差的原因，以便采取針對性的措施。3、糾正偏差：根據(jù)偏差產生的原因采取針對性的糾偏對策，使企業(yè)生產經營活動能按既定的經營計劃進行，或者通過修改經營計劃，使它能繼續(xù)指導企業(yè)生產經營活動。

經

營

監(jiān)

控

與

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差

分

析

經營目標設定后，通過定期的經營計劃監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應舉措，確保公司經營計劃受控及目標的最終實現(xiàn)。偏離程度的判斷標準，由各子公司的實際情況和經營計劃目標以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。經

營

監(jiān)

控

與

偏

差

分

析偏離程度輕微偏差較嚴重偏差嚴重偏差子公司向總部說明原因并提出整改計劃，總部隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，并采取有效措施予以解決，以保證計劃的順利完成責令經營單位負責人述職，限期進行整改除責令經營單位負責人述職外，集團公司成立專門小組協(xié)助進行整改經

營

計

劃

控

制

步

驟

1、確立標準：企業(yè)經營計劃的指標、各種經濟定額、技術要求等，都是檢查計劃執(zhí)行情況的標準。

2、測定執(zhí)行結果：一般可以通過統(tǒng)計報表和原始記錄等資料來測定經營計劃的執(zhí)行結果。這些資料越準確、越完整，測定的結果就越準確，越能反映計劃執(zhí)行的實際狀況，使得控制恰到好處，取得比較滿意的控制效果3、比較執(zhí)行結果：這一步驟將測定的執(zhí)行結果與預期目標進行比較、分析。比較分析的目的是看執(zhí)行結果是否與預期目標發(fā)生偏差。4、糾正偏差：糾正偏差的方式有兩種：一種是采取措施使經營計劃的執(zhí)行結果接近預期目標；另一種是修正預期目標。經

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計

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的

考

核集團經營計劃管理部門負責跟蹤、分析、報告公司計劃的執(zhí)行情況，形成書面記錄。各單位每月以書面形式報告一次計劃任務的完成情況。特殊情況需要縮短報告周期的，由總裁辦公會決定