陳春花：計(jì)劃怎么定之后怎么做

陳春花：計(jì)劃怎么定，之后怎么做？12月9日，在由《中國企業(yè)家》雜志主辦，一汽-群眾奧迪作為首席戰(zhàn)略合作伙伴的2017（第十六屆）中國企業(yè)領(lǐng)袖年會的私房課上，北京大學(xué)國家開展研究院BiMBA商學(xué)院院長陳春花在兩個小時的時間里,向參會的企業(yè)家們詳細(xì)闡述了在這個快速變化的時代里如何去做計(jì)劃管理。陳春花認(rèn)為，計(jì)劃管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，但卻是最容易被企業(yè)家忽視的。企業(yè)開展的好不好，計(jì)劃管理是其中的一個關(guān)鍵。在整個提供過程中，她從計(jì)劃管理的認(rèn)識、制定和實(shí)施三個層面上詳細(xì)分析了企業(yè)容易犯的錯誤和應(yīng)對之道。陳春花是國內(nèi)少有的集理論與實(shí)踐于一身的管理大師。她是學(xué)者，同時也做過企業(yè)的CEO,還是多家知名企業(yè)的管理顧問，這使得她比絕大多數(shù)管理學(xué)者都更清楚企業(yè)在管理上的所面臨的真實(shí)問題，她的演講也因而更具針對性,用私享會主持人、黃河科技學(xué)院院長楊雪梅話說，是“刀刀見血”。陳春花提醒所有的管理者，“希望你們對基層好一點(diǎn)，我希望基層相對穩(wěn)定一點(diǎn)，能夠得到平安感，得以被尊重，因?yàn)槟闼械亩唐诤托识紩碓从诨鶎?。但是國?nèi)的管理者喜歡犯的一個錯誤就是讓基層活不好，你們所有的末位淘汰都是在基層做的，所有人事調(diào)整都是在基層做的?！薄拔铱梢愿嬖V各位，最應(yīng)該淘汰的人其實(shí)是最頂上的人，一定讓頂上的人有末位淘汰。他們老問我陳老師什么叫總裁？我說總是被裁掉的那個人就是叫總裁。你知道他為什么總是可以被裁掉嗎？因?yàn)椴玫羲梢怨?jié)約本錢，不會有任何的影響。種承諾。承諾什么？承諾目標(biāo)、承諾措施、承諾合作。也就是說，如果我們整個隊(duì)伍能夠把目標(biāo)、把措施、把合作都承諾出來的時候，我們其實(shí)就是已經(jīng)在做管理了。很多企業(yè)家總是跟我說，我們公司的文化不行、我們的執(zhí)行力不夠、我們的效率不夠、我們?nèi)说哪芰Σ粔?，我在這個地方要提醒各位，你剛才說的這些理由都可能不是真的，而是因?yàn)槟阏麄€公司沒有從頭到尾貫穿計(jì)劃管理，如果從頭到尾貫穿這件事，每一個經(jīng)理人都是愿意承諾的，每一個經(jīng)理人都是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)孜孜以求的，每一個經(jīng)理人都是希望跟人合作的，我相信你說的執(zhí)行力、效率、文化都很好。要做到從頭到尾貫穿計(jì)劃管理，就必須得保證計(jì)劃是有效的。我們來看看如果想把計(jì)劃管理做得有效，最核心的東西到底是什么？第一個，你的目標(biāo)要有重要性排序。我們很多時候沒有方法讓整個公司變得力量朝一個方向去使，沒有讓更多人的工作跟目標(biāo)相關(guān)，就是因?yàn)槲覀冋麄€目標(biāo)的重要性并沒有被呈現(xiàn)出來。所以你會發(fā)現(xiàn)很多人其實(shí)都在亂做。我曾經(jīng)調(diào)研過200家公司，這200家公司都是中國比擬好的公司，結(jié)果我發(fā)現(xiàn)有接近10%的員工，基本上上班就是來跟你對著干的，你定的任何制度他都有意見，你做的任何安排他都有不同的想法，你出的任何一個體系他都覺得應(yīng)該可以改變，你設(shè)的任何一個目標(biāo)他覺得都不合理。另外有那么20%的員工他做出來的東西就是不合格，我們叫做為次品而戰(zhàn)。還有有25%左右的員工懵著做，你真正產(chǎn)生績效的員工大概只有20虬有一件事情拜托各位記住，員工的績效是由管理者決定的，不是由員工決定的。員工努力了半天，但如果你管理者的指令是反的，他當(dāng)然沒有方法有績效。他做這件事情需要兩個資源能做成，你偏偏不給他，你還告訴他說我決定試試你的創(chuàng)造力，他當(dāng)然不會有績效了。當(dāng)他沒有績效的時候，你整體工作就不會有績效，我們對目標(biāo)重要性排序是我們展開計(jì)劃管理的第一點(diǎn)，這一點(diǎn)非常重要。第二個，如果你想把整個計(jì)劃的工作做得非常有效，你要給預(yù)算。因?yàn)檫@個預(yù)算就決定了你的目標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)，我看過非常多的公司說它的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)是市場的問題，或者是人的問題。但是我的回答都很簡單，如果你預(yù)算根本就沒給到的話，它一定就是實(shí)現(xiàn)不了。有預(yù)算還不夠，一個好的計(jì)劃管理一定再給第三樣?xùn)|西，那樣?xùn)|西叫做激勵政策，這三樣?xùn)|西要同時給，你的計(jì)劃管理才做得到。我最怕你們做一件事情，年底把計(jì)劃、目標(biāo)都做好了，激勵不公布，第二年再給激勵，其實(shí)你就犧牲掉一個季度了，我們出計(jì)劃的的時候這三樣?xùn)|西應(yīng)該同時出，預(yù)算、目標(biāo)、激勵一起談才叫計(jì)劃管理。所以計(jì)劃管理既不是財務(wù)部門的事情，也不是計(jì)劃部門的事情，計(jì)劃管理是你核心團(tuán)隊(duì)的事情，你要把這三樣?xùn)|西全部確定下來，整個計(jì)劃管理才可以推進(jìn)，這就叫計(jì)劃管理的有效性。▼05▼計(jì)劃為什么會失敗？接著下來我們就來看看計(jì)劃為什么會失敗。很多時候大家說是計(jì)劃失敗因?yàn)樽兓?，我個人認(rèn)為不是，這個跟變化沒關(guān)系。計(jì)劃會失敗的原因很多，一個確實(shí)是因?yàn)榄h(huán)境，第二個是就是人們對計(jì)劃的態(tài)度，這是一個培養(yǎng)經(jīng)理人最重要的方法。一個好的職業(yè)經(jīng)理人每一次的承諾一定會想方法兌現(xiàn)，這叫職業(yè)素養(yǎng)。我們?nèi)绻每冃碜C明自己，最核心做什么？就是你得相信自己能做得到。我曾經(jīng)在一家公司做顧問，我們在2008年的時候遇到金融危機(jī)，公司有40%的訂單是在海外的訂單。在做2009年的年度計(jì)劃的時候，我們決定還是要增長40%,整個公司為這件事情做了非常充分的討論、行動和規(guī)劃，我們還有一個儀式，這個儀式就是在簽?zāi)繕?biāo)責(zé)任書。在簽?zāi)繕?biāo)責(zé)任書的時候，我跟老板坐第一排，有一個總裁簽完字往下走，嘴里嘟嚷了一句：“這個目標(biāo)不可能實(shí)現(xiàn)?！钡诙烊竟?，這個人從事業(yè)部總裁一櫓到底，他說我都簽了，我說你簽了也沒有用，因?yàn)槟阈睦镎J(rèn)為不可能實(shí)現(xiàn)。這就是計(jì)劃管理的剛性，在計(jì)劃管理當(dāng)中是沒有人性的，必須是剛性的。這種承諾，如果你一旦接受了，你就要去想方法去解決，你可以跟我討論你需要什么資源，但是你不能在心里說這絕對實(shí)現(xiàn)不了。計(jì)劃之所以失敗，很大程度上就是你對計(jì)劃的態(tài)度。你不能在心里認(rèn)定它只能完成70%,你要這么認(rèn)為，它真的就只能完成70%,與其那樣，我就直接設(shè)一個70%的目標(biāo)就好了，還不用就把企業(yè)文化破壞掉。第三個，計(jì)劃為什么會失??？大局部人都習(xí)慣于用2017年看2018年,這個叫做心理的不變性。雖然在做2018年的計(jì)劃，腦子里還是2017年的看法，所有計(jì)劃的落腳點(diǎn)都是2017年。我為什么開場講我們在制定年度計(jì)劃的時候一定要預(yù)測未來的構(gòu)想，找策略的差距，就是因?yàn)槲覀冇?jì)劃失敗的很大的原因你用2017年的心態(tài)做2018年的事，這是一定要調(diào)整的事情。我做總裁的時候，每年到第四個季度基本上不講這一年了，第四個季度我一直在討論下一年。我們所有人的心理在2017年第四季度心里已經(jīng)提前進(jìn)入2018年。我非常反對年會在春節(jié)前后開，你等于輸?shù)袅艘粋€季度。我也反對你們所有的事情都在春節(jié)之后做，你等于繼續(xù)輸了一個季度，我更反對所有的東西都是第二年的第二季度才正式進(jìn)入下一年，你真的在時間上就已經(jīng)輸?shù)袅恕Ｗ詈笠粋€原因，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃管理的核心實(shí)際上要授權(quán)，你不做授權(quán)是沒有方法做計(jì)劃的。大家把目標(biāo)分下去的時候，記住所有目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都是要資源和權(quán)力的，你應(yīng)該把授權(quán)也給下去。哪些東西能做，哪些東西不能做，我們要達(dá)成共識。我們?nèi)绻谀茏雠c不能做之間不能達(dá)成共識，你就會失控。你還需要記住，員工要參與計(jì)劃的制定。計(jì)劃是要分給員工的，整個計(jì)劃當(dāng)中員工一定要參與。另外，還要為每一個目標(biāo)配上資源和人，這就是有效的保障體系。很多企業(yè)在計(jì)劃管理當(dāng)中弱的地方是他設(shè)了很多目標(biāo)，但目標(biāo)上面沒有資源，還有些目標(biāo)上面是沒有人的，你既沒有資源也沒有人，目標(biāo)怎么可能實(shí)現(xiàn)呢？你要有一個保障體系才可以做得到。▼06▼高層、中層、基層，一旦錯位，公司就亂了計(jì)劃管理有了這些之后，我們開始進(jìn)入要操作的局部。我們計(jì)劃的起點(diǎn)是目標(biāo)，終點(diǎn)還是目標(biāo)，我們以目標(biāo)作為起點(diǎn)，用目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做檢驗(yàn)，所以計(jì)劃的起點(diǎn)、終點(diǎn)是同一個，就是目標(biāo)。你所有的工作安排都是由這個目標(biāo)來確定的。我們已經(jīng)告訴你目標(biāo)是拍腦袋拍出來的。很多老板都是隨便拍目標(biāo)，過兩年回頭發(fā)現(xiàn)都實(shí)現(xiàn)的，原因是他拍完了之后得想方法找資源，找到資源目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)的。只要老板拍的你就都信，剩下你要不斷地鼓勵他找資源，他的資源肯定比你多，你就別傻乎乎地說老板，你放心吧，目標(biāo)給我肯定能實(shí)現(xiàn)。你要跟老板說這個目標(biāo)很好，我們討論一下怎么讓它實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃管理變得非常重要，原因是在于一個企業(yè)如果健康成長，它就一定是要協(xié)調(diào)三對矛盾：長期與短期、變化與穩(wěn)定、效率與效益。大家記住，這些矛盾不是要把它解決掉，因?yàn)槭菦]方法徹底解決的，你需要做的是讓它們平衡和協(xié)調(diào)。這三對矛盾實(shí)際上是可以通過計(jì)劃管理和目標(biāo)管理來平衡和協(xié)調(diào)的。我們給高層管理者設(shè)的目標(biāo)是兩樣?xùn)|西，叫做投資回報和市場占有率的增長。也就是說一個高層管理者他如果能把投資回報做到，能夠保持市場占有率的增長，其實(shí)就解決了一個公司長期和變化的問題。這兩件事情大家記住是交給高層，也就是說作為高層管理者，你本人是要對這家公司的長期和這個公司的變化去負(fù)責(zé)的，這件事情是別人不能替代你的。再來看中層，我們中層的管理者最重要的事情是兩件事情，一件事情是這個公司的生產(chǎn)力水平，也就是效率，另外一個就是整個公司的人力資源。中層管理人員對整個公司的人力資源負(fù)責(zé)，因?yàn)橹挥兴麄冊诟械膯T工在對接，所有的員工能不能成長、有沒有績效其實(shí)是由中層管理者決定的。我最近反反復(fù)復(fù)在講一句話，一個人的績效直接上司決定72%,這里的直接上司基本上是中層，如果你的中層沒有能力去承當(dāng)生產(chǎn)力和我們講的人力資源的時候，這個公司就沒有方法有穩(wěn)定和效率。再往下來是基層。我們基層干得活就比擬多了，所以你們一定要對基層好，因?yàn)閹缀跛械幕疃际腔鶎幼觯鶎幼龅乃械氖虑闆Q定我們的短期目標(biāo)、決定我們的效率。我們一個企業(yè)能夠健康成長、有序，取決于你的三組管理人員各自承擔(dān)各自的目標(biāo),誰都不可以替代誰,但我們在這個地方最容易犯錯誤。我們的高層最喜歡關(guān)心基層的事情。你們想想你們開會在討論什么？你們高層討論得最多的就是銷售額完成了沒有、本錢怎么控制、今天質(zhì)量又出問題了之類的。我們基層談什么？基層因?yàn)楦邔佣颊劻司筒粩嗟叵牍緫?zhàn)略出問題了,公司老板學(xué)習(xí)不夠了，我們是不是讓老板去培訓(xùn)一下？中層開始出現(xiàn)不滿，覺得這個基層老是討論那些虛無的事情，高層老是講每一天的細(xì)節(jié)，中間這一層沒話說。你如果沒有好的計(jì)劃管理的話，你會發(fā)現(xiàn)這個公司的管理是錯位的。管理一錯位，整個就亂了，這是我第一個提醒大家的。我第二個提醒大家的，是希望你們對基層好一點(diǎn)，我希望基層相對穩(wěn)定一點(diǎn)，能夠得到平安感，得以被尊重，因?yàn)槟闼械亩唐诤托识紩碓从诨鶎?。但是國?nèi)的管理者喜歡犯的一個錯誤就是讓基層活不好，你們所有的末位淘汰都是在基層做的，所有人事調(diào)整都是在基層做的。我可以告訴各位，最應(yīng)該淘汰的人其實(shí)是最頂上的人，一定讓頂上的人有末位淘汰。他們老問我陳老師什么叫總裁？我說總是被裁掉的那個人就是叫總裁。你知道他為什么總是可以被裁掉嗎？因?yàn)椴玫羲梢怨?jié)約本錢，不會有任何的影響。大家要注意到這一點(diǎn)，就是總裁要完成的是長期和變化的東西，這就是為什么這個人是可以裁的，如果你裁基層的話，你發(fā)現(xiàn)你的短期和當(dāng)時的效益就會受到影響。一個公司如果有短期的效益和他的短期收益的時候，就能比擬沉著地去討論變化的問題。我們之所以沒有方法討論很多變化的問題，很大的原因是你的短期效益不夠、盈利空間不夠，你沒方法沉著地討論轉(zhuǎn)型的問題、未來的問題。你會說陳老師，基層不勝任怎么辦？我教到這里你一定要懂一句話：沒什么人是不勝任的，你讓他勝任他就可以勝任。勝任只需要兩個條件，授權(quán)和給資源。總之，我們在計(jì)劃管理當(dāng)中的核心就叫目標(biāo)管理，而這個目標(biāo)管理重要性就在于我們把一個企業(yè)健康成長的六個目標(biāo)分為三組，每一組人承當(dāng)兩個目標(biāo)，這個企業(yè)就可以健康開展，這是我提醒你的第二個問題。我要提醒大家的第三個問題，就是你們?nèi)M都只做一個目標(biāo)，比方說利潤和銷售額。利潤和銷售額基層就可以做了，你上面那一堆人其實(shí)都在搭便車，我就不明白為什么你們會這么笨，給上邊兩組人的工資比下邊高得多，高層不直接產(chǎn)生利潤和銷售額，它們應(yīng)該尋求新的增長機(jī)會和找到更多資源進(jìn)來。大局部的企業(yè)管理當(dāng)中，搭便車的現(xiàn)象非常普遍。目標(biāo)到底應(yīng)該怎么設(shè)？我還是要給你一些建議，雖然它是你拍出來的,但也不是隨便拍的，還是有一些依據(jù)的，第一個就是你的戰(zhàn)略，第二個就是你的決心，第三個就是你對未來的判斷。另外，你拍出這個目標(biāo)，還應(yīng)該是可以去執(zhí)行的，在這方面我只提醒兩件事情。第一件事情就是任何目標(biāo)都必須可衡量。你的目標(biāo)一定是可以檢驗(yàn)的,不可檢驗(yàn)的目標(biāo)是沒有任何意義的，就像我們很多人說我要當(dāng)過好人,這是不可檢驗(yàn)的目標(biāo)，如果我每天幫一個人這就可以檢驗(yàn)。所以在整個目標(biāo)設(shè)置當(dāng)中，你怎么拍我都不反對，但是我有一個要求，這個目標(biāo)要可以檢驗(yàn)，因?yàn)椴豢蓹z驗(yàn)就不可執(zhí)行，這是我提醒的第一點(diǎn)。第二點(diǎn)，我們在任何目標(biāo)設(shè)定當(dāng)中都必須配時間。有一次我去參加一個討論會，他們就跟我說陳老師，我們這個公司一定能夠去到1000億的，所有人說他不可能，只有我一個人說可能。大家很奇怪，我說他沒設(shè)時間，如果幾代人去奮斗，肯定可以到千億。任何目標(biāo)一定要放時間，不放時間的目標(biāo)也是沒有意義的。我們怎么能夠讓這個目標(biāo)實(shí)現(xiàn)？我們在談目標(biāo)的時候最重要不是這個目標(biāo)，而是讓這個目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，我們?nèi)绻氚颜麄€目標(biāo)做好，要求以下是陳春花在此次私房課上的演講實(shí)錄：▼01▼明年計(jì)劃怎么做？三件事最容易犯錯《中國企業(yè)家》雜志社邀請我來參加這次領(lǐng)袖年會的時候，問我這次的私房課準(zhǔn)備講什么。我想這個時間點(diǎn)最好就是講我們怎么去為下一年做計(jì)劃。我一直認(rèn)為大家對于管理最基本的東西準(zhǔn)備得不夠充分，我們會在日常工作當(dāng)中有非常多的浪費(fèi)，或者叫太辛苦。你們?yōu)槭裁春苄量?？很多人會發(fā)現(xiàn)你想做的事情下屬沒幫你去做。你為什么那么辛苦？你發(fā)現(xiàn)每一個小時的效率不夠。你為什么會辛苦？是因?yàn)槟惆l(fā)現(xiàn)很多人做的事情并不真正產(chǎn)生效益。這些錯誤不應(yīng)該發(fā)生，我們怎么解決它？我們應(yīng)該從好幾個角度去做，今天我就選一個角度，這個角度就叫做計(jì)劃管理。為什么計(jì)劃管理如此地重要？是因?yàn)橛腥虑?，三件我們?nèi)菀追稿e誤的事情。第一件事情，我們很多人會認(rèn)為我們要做績效管理，有很多朋友甚至跟我說：“陳老師我們是全員績效管理?！苯裉焐贤赀@個課之后，我希望你們不要再講這句話，我們實(shí)際上是不能夠做全員績效管理的。是因?yàn)榭冃Ч芾硎紫绕鋵?shí)是為結(jié)果去做的。如果你只需要得到結(jié)果，目標(biāo)是自上而下，也就是從總目標(biāo)一個一個分解到最后，直到個人目標(biāo)，另外保障實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動要自下而上。計(jì)劃管理的體系是兩個動作，第一是目標(biāo)從上往下分，一直分到個人；第二是從下往上保障，保障行動目標(biāo)是對的。在整個計(jì)劃管理體系當(dāng)中，我給大家三個建議，第一個，目標(biāo)一定是從上往下走,一定不要從下往上來。知道我們最喜歡犯的錯誤是什么，你們現(xiàn)在要求做年度預(yù)算各個部門報，報完集合起來然后往下一拍就行。目標(biāo)決定不能從底下往上報，這樣只有兩種可能，一種是報大目標(biāo)換更大的資源但是沒打算實(shí)現(xiàn)；第二是目標(biāo)報小，換激勵政策。請大家記住，有關(guān)目標(biāo)不做任何的授權(quán)，目標(biāo)一定是上邊來定，其他東西都可以授權(quán)，惟有目標(biāo)設(shè)定是不授權(quán)的。第二個建議，目標(biāo)必須是個人的目標(biāo)。目標(biāo)一定要給到個人，目標(biāo)絕對不可以給到部門。我們很多時候認(rèn)為銷售目標(biāo)就是給銷售部的，不對，銷售目標(biāo)是給銷售部總經(jīng)理的。我們給銷售部的不是銷售目標(biāo)，我們還會給銷售部其他的東西，但是這個目標(biāo)是給銷售總經(jīng)理這個人,必須要給到個人。第三個建議，每一個人承接的不是目標(biāo)，而是一套解決方案。他必須去承諾這個解決方案，怎么讓這個目標(biāo)怎么實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)不是我給你的1個億銷售額，是你告訴我實(shí)現(xiàn)這1億的銷售額的行動方案是什么。目標(biāo)管理系統(tǒng)我簡單重復(fù)一下，就三樣?xùn)|西：第一目標(biāo)是由上面往下分的，在目標(biāo)絕不授權(quán)。第二目標(biāo)必須分解到個人，目標(biāo)是個人的。第三每一個人承接目標(biāo)的時候，他必須提供的是一個解決方案，我們叫實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動方案。我也希望你們回去能不能檢討一下，你們在做年度計(jì)劃是否按照這套體系的，如果是按照這套體系就不擔(dān)憂，如果沒這樣做就回去修正一下。07▼花大筆墨總結(jié)過去，就沒有未來接下來我們講講怎么實(shí)施計(jì)劃。在實(shí)施的過程當(dāng)中，管理學(xué)有兩個成熟的工具，一個是PDCA,一個是叫0GSM-T,我用一個實(shí)際操作的角度跟大家講這兩個工具怎么用。第一個我們想告訴各位的是，我非常希望你是能做計(jì)劃的人，而不是能總結(jié)的人。在這么多年陪同企業(yè)成長的過程，我發(fā)現(xiàn)我們的經(jīng)理人會做總結(jié)，但是不太會做計(jì)劃。你們每個月開月度分析會，會發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人一定會花70-80%的時間講上個月的事情，余下的時間講下個月的安排。但實(shí)際上你應(yīng)該花10%的時間講上個月，90%的時間講下個月，因?yàn)樯蟼€月已經(jīng)過去了，沒有意義，只有下個月對你才是意義的。但是為什么你們愿意講上個月呢，因?yàn)樯蟼€月的事情都出來了，你就想好好講講，也比擬容易講。但是，會寫總結(jié)不會寫計(jì)劃的人只有過去、沒有未來。很快很多公司要開年會了，每到年底我要參加開很多公司的年會，每次開會的時候我都很郁悶，你們總是花大量的筆墨來總結(jié)2017年。不管總結(jié)經(jīng)驗(yàn)還是總結(jié)教訓(xùn)，都沒有意義，都過去了。對過去只應(yīng)該有感恩，感恩所有付出過的人。至于結(jié)果，承受就好了。用一句文紿紿的話說：所有過去皆為序曲。你的重心應(yīng)該放在下一年，如果下一年做的更好就會迎來一個更美好的明天。所以在你的年度總結(jié)應(yīng)該花更多時間討論下一年，讓所有人覺得下一年是有希望的，下一年是沒有問題的，下一年是絕對可以成功的。這是我在講整個計(jì)劃實(shí)施時候的第一個要求，就是你要學(xué)會做計(jì)劃，而不只是做總結(jié)。下面我就把PDCA和0GSM-T這兩個最重要的工具做一個分解，我先告訴你做計(jì)劃必須做的四個動作是什么，看看你們這個動作做了沒有。第一個是一定把現(xiàn)在和未來看清楚，就是我剛才教你的一定要看未來,對未來有一個構(gòu)想和預(yù)計(jì)。第二個動作，你一定要想，我從哪里走、我會遇到什么變化，一定要把這個想清楚，因?yàn)橄氲猛ú拍茏龅猛?。第三個動作是算得清。所謂算得清，就是我要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)要的資源到底是什么。第四個動作是要把結(jié)果和過程統(tǒng)一起來，這叫控得住。接下來我們再看看在實(shí)施計(jì)劃管理時可能存在的問題。有要求沒承諾：我們經(jīng)常提要求，這樣這樣，但是不管承諾。有承諾沒要求：經(jīng)理人拍著胸脯說，老板這個事情交給我吧，沒問題，但是沒要求，如果你的計(jì)劃是這樣的設(shè)計(jì)就會有問題。有目標(biāo)沒衡量：我們會設(shè)計(jì)非常多的目標(biāo)但是不可衡量，像你說要當(dāng)一個好人，我的學(xué)生告訴我要多讀書，這是不可衡量的，不可衡量的目標(biāo)是沒意義的。有衡量沒量化：很多目標(biāo)沒有具體化的表述，口頭化情況明顯，說到哪里算哪里。有計(jì)劃沒有主次：什么重要什么不重要不排序，重要的事情必須要排第一。有時間沒階段：我們計(jì)劃管理的要拆成季度、月、周，看看每個月、季度、周的目標(biāo)是不是都實(shí)現(xiàn)了。有計(jì)劃沒措施:這是我看過最多的，我發(fā)現(xiàn)你們討論最多的就是環(huán)比、同比增長多少，這些都沒有意義，我們所有計(jì)劃的總結(jié)最主要的是總結(jié)措施，不是總結(jié)那些數(shù)字，數(shù)字在這個時候沒有任何意義。有總結(jié)沒有分析：我們需要你做分析，就是要真正地知道所有數(shù)字背后的邏輯是什么。數(shù)字它其實(shí)是個陷阱。如果你不知道它背后真實(shí)的原因，這個數(shù)字會誤導(dǎo)大家。有過去沒未來:這就是我剛才說的，你們很喜歡把過去講得太過豐厚，把未來講得太過薄弱。有數(shù)據(jù)沒有行動：衡量標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)寫明白了，但具體措施、行動卻沒有出現(xiàn)。有差異沒下文：計(jì)劃沒完成，卻沒有改正、調(diào)整、順延等下文，就會說這里跟那里有差異，說完了拉倒。有繼續(xù)沒有安排：計(jì)劃并應(yīng)該繼續(xù)，但卻沒有銜接的具體安排。這是我過去跟很多企業(yè)不斷地做日常管理當(dāng)中總結(jié)出來的大家犯的錯誤，這些錯誤我相信在座的各位也可能是有的。▼08▼最難的挑戰(zhàn)是，計(jì)劃沒有變化快最后一個問題，我想談一下計(jì)劃與變化的關(guān)系。今天最難的一個挑戰(zhàn)就是計(jì)劃沒有變化快。以今天如此高的變化速度，你每個季度必須滾動檢討計(jì)劃，因?yàn)閿?shù)字變化太快。你年初定的東西一定要在每個季度回顧一次，如果遇到市場變化是真實(shí)的情形，你就要調(diào)整，不要一根筋做到底，中間有變化我們要認(rèn)。在這樣一個高速變化的環(huán)境當(dāng)中，我們一定要鼓勵那些不斷創(chuàng)造的人不要受那些限制，讓一些產(chǎn)生高績效的人突破這個限制，不要讓只滿足于原有計(jì)劃的人活得好，你要讓那個不斷突破這個計(jì)劃做出更好成績的人活得更好。這是我先提的兩點(diǎn)建議，一個是季度滾動，實(shí)事求是地去調(diào)整，不要怕調(diào)。第二個就是鼓勵那些超額完成計(jì)劃，不斷地突破計(jì)劃的邊線的員工，把這些人讓他覺得他做的是對的，這樣可以讓整個計(jì)劃可以應(yīng)對變化。至于具體怎么解決這個問題，第一點(diǎn)，在計(jì)劃和變化的關(guān)系當(dāng)中，首先你的計(jì)劃要能夠包含變化。所以請大家一定要記住，你做2018年計(jì)劃的時候，一定要設(shè)一個應(yīng)變計(jì)劃，因?yàn)楝F(xiàn)在的變數(shù)確實(shí)太多。而且,在包含變化的局部當(dāng)中，有一局部一定是對未來，或者對變化趨勢去做預(yù)測的。舉例子來講，我們在這兒的很多朋友是在傳統(tǒng)的行業(yè)當(dāng)中，我建議你的計(jì)劃放一點(diǎn)點(diǎn)跟互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)的工程，因?yàn)檫@個肯定是符合趨勢的，不管你在今年的計(jì)劃是否實(shí)現(xiàn)，你至少在趨勢上的投放、目標(biāo)和資源做了準(zhǔn)備。第二點(diǎn)，我們的戰(zhàn)略一定要柔性。在計(jì)劃中執(zhí)行是剛性的，但是在你整體的安排當(dāng)中，一定要記住它的柔性局部，這個柔性局部是什么？就是要有一些變化的局部，要按照計(jì)劃去做，要給資源、給人，一定要放一個這個東西進(jìn)去。當(dāng)你放這個東西進(jìn)去的時候，你在戰(zhàn)略上會有一個柔性。第三點(diǎn)，有三個東西你要學(xué)會用：政策、程序和規(guī)定。政策就是為實(shí)現(xiàn)整個目標(biāo)我們設(shè)定的各種東西，包括預(yù)算、激勵等，程序就是獲取這些政策的流程跟過程，規(guī)定就是獲取這些政策的基本條件。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)計(jì)劃沒有變化快的時候，第一個先調(diào)規(guī)定，這個時候往往我們可以解決一些問題。當(dāng)你調(diào)完了規(guī)定發(fā)現(xiàn)還沒有解決，那你就調(diào)程序，就是把程序打破，讓大家可以離開你的流程、離開你的程序去獲取資源。如果這兩個你都做到了，你還是沒有方法讓計(jì)劃比變化更快，你說我要不要調(diào)政策？這就是我最后一句話，大家記住，政策不能調(diào)，因?yàn)槿绻哒{(diào)了之后，整個計(jì)劃管理基礎(chǔ)就得調(diào)了，你全年度的管理系統(tǒng)都得調(diào)。這個時候我們其實(shí)可以調(diào)整剛剛說的滾動計(jì)劃，就是調(diào)整目標(biāo)。我講到這里就應(yīng)該把我要講的內(nèi)容講完了。我最后還是回到定義當(dāng)中來，計(jì)劃是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、尋找資源的一系列的行動，某種意義上來講，計(jì)劃管理其實(shí)是一套行動方案。反復(fù)強(qiáng)調(diào)計(jì)劃管理不是目標(biāo)分解，它其實(shí)是行動方案，你在做你的整個計(jì)劃感覺的時候，希望能夠很好地找到你的行動方案，我也相信你會在2018年一定會取得你所要的總體的成效，我也希望各位能夠在2018您取得更好的成效。那你就考慮用績效管理?？冃Ч芾砟撤N程度上其實(shí)比擬在意的是創(chuàng)新,是你團(tuán)隊(duì)整體上的能力能否被直接檢驗(yàn)。在整個管理當(dāng)中，你還要懂一個管理，叫計(jì)劃管理，它比擬在意的是過程。它能夠控制本錢，也是非直接檢驗(yàn)的。如果一家企業(yè)所有的人都在做績效管理，你就會遇到一種情況，那就是這個企業(yè)很短視，因?yàn)楹芏啾葦M長期的、比擬重要的東西是沒有方法用績效管理的，比方說培養(yǎng)人。你讓整個企業(yè)有一個長期開展的基礎(chǔ)，這也是不能用績效檢驗(yàn)的，還有一些我們稱之為本錢或者質(zhì)量的投入也沒有方法用績效檢驗(yàn)。一個好的管理一定是兩個東西做結(jié)合，一定是有一局部的管理是計(jì)劃管理,另外一局部的管理是績效管理。我第二個要告訴大家的，就是為什么計(jì)劃管理是整個管理的基礎(chǔ)。管理有四個基本的職能，第一個叫做計(jì)劃，這是最重要的一局部。計(jì)劃為什么重要？原因就在于它要解決的是目標(biāo)與資源之間的關(guān)系。我們計(jì)劃管理做好了之后，接著下來是流程管理。流程管理是解決人與事的關(guān)系一一你能不能讓所有的事有人做。但我們很多公司的流程管理是拿來做審批用的，這是完全錯誤的。流程管理完了之后才到了組織管理，組織管理就是告訴你說權(quán)力跟責(zé)任如何分配，它們兩個之間怎么去匹配，怎么保證每一個責(zé)任有權(quán)力，每一個權(quán)力有責(zé)任。這三樣管理我們稱之為叫基礎(chǔ)管理。一個企業(yè)能不能活得比擬好，取決于它的基礎(chǔ)管理好不好。我們講基礎(chǔ)管理的時候就是講的三對關(guān)系,目標(biāo)與人和事的關(guān)系、管理與計(jì)劃的關(guān)系、計(jì)劃與目標(biāo)的關(guān)系。我們所有管理的起點(diǎn)都是目標(biāo)，因?yàn)檫@個目標(biāo)決定了我們做的事，因?yàn)檫@個事決定了我們的責(zé)任。而所有的人與權(quán)力、資源，這些管理所動用的東西就是配合這個目標(biāo)。如果這三樣?xùn)|西跟你的事、目標(biāo)責(zé)任不相關(guān)的話，在管理上就是一個錯誤。管理出問題，在大局部情況下，就是有權(quán)力的人可以不負(fù)責(zé)任，或者有權(quán)力的人擁有了資源，但是它跟目標(biāo)不直接相關(guān)。所以我們說，計(jì)劃管理是整個管理的基礎(chǔ)，由它確定目標(biāo)，由這個目標(biāo)延伸出整個管理過程。第三件事情，一家企業(yè)僅僅有基礎(chǔ)管理還不夠，我們習(xí)慣上還會講另外兩個管理，一個稱之為戰(zhàn)略管理，一個稱之為文化管理。戰(zhàn)略管理我們會談你的核心能力，文化管理我們就是談可持續(xù)性，這兩個我們把它叫成長管理。我們談管理其實(shí)就是談這五個局部：從計(jì)劃管理開始，到流程、到組織、到戰(zhàn)略、到文化。而其中，計(jì)劃管理整個的基礎(chǔ)。這就是我正式跟各位講計(jì)劃管理之前要先提的三點(diǎn)。我擔(dān)憂大家的學(xué)了太多新的東西，反而把最基本的東西忽略了。大局部企業(yè)在計(jì)劃管理當(dāng)中，我稱之為叫專業(yè)性和計(jì)劃管理的質(zhì)量不夠，但是計(jì)劃管理偏偏又是所有管理的基礎(chǔ)，所以這就是我今天跟大家討論這個話題的主要原因。▼02▼和老板不討論目標(biāo)，該討論的是資源我們首先看看到底什么叫做計(jì)劃。計(jì)劃有兩個特別有意思的特性。第一個特性是：目標(biāo)絕對不合理。因?yàn)槟繕?biāo)是一種預(yù)測，沒有人敢說預(yù)測是合理的，而且目標(biāo)其實(shí)是一種決心，你發(fā)誓要做什么，目標(biāo)就會出來。目標(biāo)其實(shí)是你自己戰(zhàn)略的一個安排，決定你目標(biāo)的是三個要素：你對未來的預(yù)測、你下的決心和你的戰(zhàn)略想法。目標(biāo)是怎么出來的？我常常開玩笑說目標(biāo)是拍腦袋拍出來的。就像剛才說的，你拍出來的這個目標(biāo)肯定是不合理的，如果你的團(tuán)隊(duì)跟你說這個目標(biāo)不合理，希望合理一點(diǎn)，那么你今天學(xué)完這堂課后就可以直接回答：目標(biāo)本來就不合理。我們說到目標(biāo)的時候，核心在下一階段，就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動必須合理，這就是計(jì)劃的第二個特性。如果你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動是合理的話，那么這個不合理的目標(biāo)反而是可以實(shí)現(xiàn)的。我們談計(jì)劃管理的時候，必須要讓團(tuán)隊(duì)清楚這兩件事情，就是目標(biāo)跟行動。我遇到一些經(jīng)理人跟我說：陳老師，老板給我的這個目標(biāo)我估計(jì)實(shí)現(xiàn)不了。我會跟他說：你這樣老板就會換掉你，我教你一個方法，如果老板給你的目標(biāo)你覺得不能實(shí)現(xiàn)，你就去跟老板說，老板這個目標(biāo)太好了，但是你能不能多給我?guī)讉€人、多給我一點(diǎn)預(yù)算、多給我一點(diǎn)支持，我會拼全力幫你把目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。要記住，和老板之間不討論目標(biāo)，該討論的是資源，因?yàn)槟悴⒉恢览习宓膲毫Γ悴⒉恢浪臎Q心，你也不知道他對未來的判斷，所以你跟他去討論目標(biāo)的基礎(chǔ)實(shí)際上是沒有的，他請你來就是讓你去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。但是你可以跟他討論你特別希望得到的支持是什么。我之所以對計(jì)劃這個概念講得如此認(rèn)真，是希望大家記?。何覀兣囵B(yǎng)經(jīng)理人最重要的方法就是對目標(biāo)的承諾。我們怎么能夠讓一個團(tuán)隊(duì)具有執(zhí)行力，也是對目標(biāo)的承諾。計(jì)劃這個詞其實(shí)很簡單，從本質(zhì)上來講，它其實(shí)是尋找資源、不斷實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。這個過程、目標(biāo)并不關(guān)鍵，最關(guān)鍵的是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動，所以我自己給計(jì)劃下的