電子商務(wù)績效管理期末報(bào)告

電子商務(wù)績效管理期末報(bào)告

報(bào)告題目:以平衡計(jì)分卡評估地區(qū)醫(yī)院之績效—以嘉義地區(qū)醫(yī)院為例

目錄

第一章緒論

第二章文獻(xiàn)探討

第三章研究方法

第四章研究結(jié)果

第五章結(jié)論與建議

參考文獻(xiàn)

第一章緒論研究背景及動機(jī)自民國88年起，全民健保的財(cái)務(wù)開始出現(xiàn)赤字，在此趨勢之下，全民健保財(cái)務(wù)收支狀況，遂成為社會大眾、主管機(jī)關(guān)及各界人士所高度關(guān)心。由於全民健保財(cái)務(wù)緊縮，政府於民國91年7月開始實(shí)施總額預(yù)算制度，嚴(yán)格限制醫(yī)療費(fèi)用支出的成長率，造成醫(yī)院醫(yī)療收入相對持續(xù)性貶值。醫(yī)院的競爭更加激烈，各醫(yī)院不斷改善經(jīng)營體質(zhì)，或加強(qiáng)醫(yī)院行銷或策略聯(lián)盟或連鎖服務(wù)，以增加競爭力，達(dá)到永續(xù)經(jīng)營的目標(biāo)。面對醫(yī)院目前的競爭環(huán)境以及新的管理方法的應(yīng)用，希望能藉由將平衡計(jì)分卡應(yīng)用於醫(yī)院管理，在將策略與績效衡量連結(jié)之後，能改善醫(yī)院的經(jīng)營績效便是本報(bào)告研究之動機(jī)。研究目的每個(gè)產(chǎn)業(yè)各有其不同的願景與策略目標(biāo)，本簡報(bào)研究選擇嘉義一家地區(qū)醫(yī)院為研究對象，欲探討醫(yī)院建構(gòu)平衡計(jì)分卡之研究。本報(bào)告的目的為對個(gè)案醫(yī)院規(guī)劃並建構(gòu)適合之平衡計(jì)分卡，使其能幫助達(dá)到經(jīng)營管理之績效；同時(shí)並希望研究成果能為其他醫(yī)院在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)提供相關(guān)的資訊。研究方法本報(bào)告?zhèn)S採用個(gè)案研究方法來進(jìn)行，應(yīng)用平衡計(jì)分卡的觀念與架構(gòu)，探討地區(qū)教學(xué)醫(yī)院之經(jīng)營績效，並希望藉建構(gòu)一套績效管理制度，來提昇經(jīng)營績效及提出經(jīng)營管理策略。

研究流程緒論研究方法研究結(jié)果產(chǎn)業(yè)分析個(gè)案研究文獻(xiàn)探討結(jié)論及建議第二章文獻(xiàn)探討績效評估意義一般而言，績效評估有兩大層次：一是員工的績效評估。二是組織的績效評估。前者是建立對員工的回饋系統(tǒng)，後者則是建立組織的管理系統(tǒng)，兩者必須相互結(jié)合以發(fā)揮功能。本文所指的營運(yùn)績效，意指組織的績效評估，尤以醫(yī)院績效評估為主。醫(yī)院績效評估的意義是評估過去所投入資源運(yùn)用的效能與效率，以作為未來資源分配及經(jīng)營活動的方向。

醫(yī)院績效在實(shí)際測量上有其困難，加上國內(nèi)的財(cái)務(wù)資料一向被各級醫(yī)院視為最高機(jī)密，使得國內(nèi)大多研究均以生產(chǎn)力來間接評估醫(yī)院的營運(yùn)狀況，生產(chǎn)力往往也就成為醫(yī)院經(jīng)營績效的代名詞。「生產(chǎn)」即是將投入（Input）轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出（Output）的過程，生產(chǎn)力也是測量生產(chǎn)效率高低的一種方式，它不僅是衡量產(chǎn)出的數(shù)量，並同時(shí)考量如何妥善運(yùn)用投入變項(xiàng)以有效率地產(chǎn)出。通常學(xué)者在評估經(jīng)營績效時(shí)最常以人員數(shù)及硬體設(shè)備作為醫(yī)院的投入變項(xiàng)，如醫(yī)師數(shù)、護(hù)理人員數(shù)、行政人員、病床數(shù)、資產(chǎn)淨(jìng)值等；而在產(chǎn)出變項(xiàng)通常以診療服務(wù)為主，如門（急）診人次、住院人次、手術(shù)人次、醫(yī)療收入等，因此，醫(yī)院績效評估其工具視績效的種類不同，而有各種評估指標(biāo)。平衡計(jì)分卡Kaplan&Norton(1996)所發(fā)展的平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard,BSC），主要以公司整體目標(biāo)產(chǎn)生長期經(jīng)濟(jì)價(jià)值之觀念為出發(fā)點(diǎn)，不過在短期之財(cái)務(wù)指標(biāo)仍舊是作為長期績效之基礎(chǔ)。其最終目的在於長期獲利能力的改善。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)企業(yè)最後的營業(yè)績效不只來自於財(cái)務(wù)報(bào)表提供給高階管理階層的資料，尚還包括了其他來自於顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長各構(gòu)面所產(chǎn)生的影響。過去的績效評估過於重視財(cái)務(wù)指標(biāo)而平衡計(jì)分卡希望能將企業(yè)策略具體化，也就是能將財(cái)務(wù)面、顅客面、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長共四個(gè)構(gòu)面來連結(jié)成一個(gè)整體的績效指標(biāo)。平衡計(jì)分卡與績效指標(biāo)連結(jié)「平衡計(jì)計(jì)分卡」」是一個(gè)個(gè)由策略略衍生出出來的績績效衡量量新架構(gòu)構(gòu)，其目目標(biāo)（Objectives）和量量度（Measures），，亦是從從組織的的願景與與策略把把使命及及策略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化成目目標(biāo)及衡衡量指標(biāo)標(biāo)，並將將之組織織成四個(gè)個(gè)不同的的構(gòu)面：：它透過過財(cái)務(wù)構(gòu)構(gòu)面（Financial））、顧客客構(gòu)面（（Customer））、企業(yè)業(yè)內(nèi)部流流程構(gòu)面面（Internalbusinessprocess））、與學(xué)學(xué)習(xí)與成成長（Learningandgrowth）等四四大構(gòu)面面，來考考核一個(gè)個(gè)組織的的績效。。茲將於於後面逐逐一簡介介：平衡計(jì)分分卡的四四大構(gòu)面面及基本本精神構(gòu)面基本精神財(cái)務(wù)構(gòu)面我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？顧客構(gòu)面我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn)？企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面為了滿足顧客和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面為了達(dá)到願景，我們?nèi)绾尉S持改變和改進(jìn)的能力？一、財(cái)務(wù)務(wù)構(gòu)面Kaplan&Norton（（1996）認(rèn)認(rèn)為企業(yè)業(yè)之生命命週期可可簡化為為三個(gè)階階段：成長期、、維持期期、豐收收期，每一階階段可能能追求迥迥然不同同的財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)。。企業(yè)無論論身處何何種時(shí)期期，企業(yè)業(yè)關(guān)注的的三個(gè)財(cái)財(cái)務(wù)主題題：營收成長長和組合合、成本本降低/生產(chǎn)力力提高、、資產(chǎn)利利用/投投資策略略。企業(yè)在在決定依依生命週週期分析析自身的的策略後後，找出出適合各各財(cái)務(wù)性性主題的的績效衡衡量指標(biāo)標(biāo)。?總資產(chǎn)?每位員工平均總資產(chǎn)?總資產(chǎn)獲利比率?淨(jìng)資產(chǎn)報(bào)酬率?總資產(chǎn)報(bào)酬率?收入/總資產(chǎn)?毛利?淨(jìng)收入?銷售獲利比率?員工平均利潤?收益?新產(chǎn)品的收益?股票報(bào)酬率?資本報(bào)酬率?投資報(bào)酬率?經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值?市場附加價(jià)值?平均每位員工的附加價(jià)值?複合成長率?紅利?市場價(jià)值?共同成本?股東組合?股東忠誠度?現(xiàn)金流量?總成本?信用評等?借款?股票借款?定存利息?可回收的日銷售額?應(yīng)收帳款流動率?存貨天數(shù)?存貨週轉(zhuǎn)率常用的財(cái)財(cái)務(wù)性構(gòu)構(gòu)面衡量量指標(biāo)二、顧客客構(gòu)面Kaplan&Norton（（1996）提提出，目目標(biāo)顧客客和市場場區(qū)隔是是公司財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)的營收收來源。。在平衡計(jì)計(jì)分卡的的顧客構(gòu)構(gòu)面中，，管理階階層應(yīng)確確定事業(yè)業(yè)單位希希望爭取取的顧客客和市場場區(qū)隔，，隨時(shí)監(jiān)監(jiān)督事業(yè)業(yè)單位在在這些目目標(biāo)區(qū)隔隔中的表表現(xiàn)。其五大核心衡衡量標(biāo)準(zhǔn)包括括市場佔(zhàn)有率率、顧客爭取取率、顧客延延續(xù)率、顧客客滿意度、顧顧客獲利率。。市場佔(zhàn)有率反應(yīng)一個(gè)事業(yè)單位在既有市場中所佔(zhàn)的業(yè)務(wù)比率（以顧客數(shù)、消費(fèi)金額或銷售量來計(jì)算）顧客爭取率衡量一個(gè)事業(yè)單位吸引或贏得新顧客及新業(yè)務(wù)的速率，可以是絕對或相對的數(shù)目顧客延續(xù)率記錄一個(gè)事業(yè)單位與既有顧客保持或維繫關(guān)係的比率，可以是絕對或相對的數(shù)目顧客滿意度根據(jù)價(jià)值主張中的特定績效準(zhǔn)則，評估顧客的滿意度顧客獲利率衡量一個(gè)顧客或一個(gè)區(qū)隔扣除支持顧客所需的特殊費(fèi)用後的純利顧客構(gòu)面的五五大核心衡量量常用的顧客構(gòu)構(gòu)面衡量指標(biāo)標(biāo)?顧客滿意度?顧客忠誠度?市場佔(zhàn)有率?顧客抱怨?第一次接觸中得到解決的抱怨?退貨率?每位顧客要求的回覆時(shí)間?直接價(jià)格?競爭價(jià)格?顧客總價(jià)格?顧客平均停留時(shí)間?顧客的流失?顧客留量率?顧客獲得率?新顧客收入百分比?顧客數(shù)?顧客每年銷售額?獲勝率（銷售結(jié)束/銷售接觸）?參觀公司顧客數(shù)?花費(fèi)在顧客的時(shí)間?行銷成本佔(zhàn)銷售額百分比?廣告數(shù)?提案數(shù)?品牌認(rèn)同?回應(yīng)比率?參展的次數(shù)?銷售量?花費(fèi)在目標(biāo)顧客的比率?每個(gè)通路的銷售額?平均顧客規(guī)模?每位員工平均顧客數(shù)?每位顧客平均的客服成本?顧客獲利率?頻率（銷售交易數(shù)）三、企業(yè)內(nèi)部部流程構(gòu)面在企業(yè)制定企企業(yè)內(nèi)部流程程的衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)，管理階階層必須掌握握組織必須表表現(xiàn)卓越的重重大內(nèi)部流程程，讓這些流流程幫助事業(yè)業(yè)單位。Kaplan&Norton（（1996））建議經(jīng)理人人在建立平衡衡計(jì)分卡的時(shí)時(shí)候先界定一一個(gè)完整的內(nèi)內(nèi)部流程價(jià)值值鏈，包括創(chuàng)創(chuàng)新流程、營營運(yùn)流程及售售後服務(wù)流程程，並從這三三個(gè)方向思考考如何去滿足足顧客的需要要，並建立各各種可以達(dá)到到此目標(biāo)的衡衡量指標(biāo)。內(nèi)部流程價(jià)值值鏈創(chuàng)新流程營營運(yùn)流程售售後服務(wù)務(wù)流程認(rèn)識顧客需求辦別

創(chuàng)造產(chǎn)市場品和服務(wù)生產(chǎn)品遞交產(chǎn)品服務(wù)和服務(wù)滿足顧客需求服務(wù)顧客?平均交易成本?準(zhǔn)時(shí)送達(dá)?平均前置時(shí)間?存貨週轉(zhuǎn)率?環(huán)境的排放?研發(fā)費(fèi)用?專利期間?專利的平益剛年限?新產(chǎn)品佔(zhàn)所有產(chǎn)品的比例?庫存量?勞動利用率?對顧客要求的回覆時(shí)間?瑕疵比例?重做?顧客資料庫的可及性?損益兩平所需的時(shí)間?週期時(shí)間的改善?持續(xù)的改善?保證聲明?領(lǐng)先使用者的認(rèn)定?在途中的產(chǎn)品與服務(wù)?新專案的內(nèi)部週轉(zhuǎn)率?廢料降低?空間利用率?回購的頻率?停工期?計(jì)劃準(zhǔn)確性?新產(chǎn)品/務(wù)進(jìn)入市場的時(shí)間?新產(chǎn)品引進(jìn)?媒體正向報(bào)導(dǎo)的數(shù)量

內(nèi)部流程構(gòu)面面衡量指標(biāo)四、學(xué)習(xí)與成成長構(gòu)面常用的學(xué)習(xí)與與成長構(gòu)面衡衡量指標(biāo)?參與職業(yè)或貿(mào)易社團(tuán)的員工數(shù)?每位員工的平均訓(xùn)練花費(fèi)?平均服務(wù)年資?員工擁有高學(xué)歷的比例?交叉訓(xùn)練的員工數(shù)?曠職率?員工流動率?員工建議?員工滿意度?分紅入股計(jì)劃?意外損失時(shí)間?每位員工的附加價(jià)值?動機(jī)指數(shù)?傑出的應(yīng)徵人數(shù)?多樣率?授權(quán)指數(shù)（管理者的人數(shù)）?工作環(huán)境品質(zhì)?內(nèi)部的溝通評等?員工生產(chǎn)力?計(jì)分卡產(chǎn)生數(shù)?健康提昇?訓(xùn)練時(shí)數(shù)?職能覆蓋率?個(gè)人目標(biāo)達(dá)成?績效評估的及時(shí)完成?領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展?銷售量?溝通計(jì)劃?可報(bào)當(dāng)?shù)囊馔鈹?shù)?員工擁有電腦的比例?策略性資訊比例?跟功能的任務(wù)指派?知識管理?違反道德行為平衡計(jì)分卡衡衡量指標(biāo)的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)：平衡計(jì)分卡所所選擇的指標(biāo)標(biāo)，則是因應(yīng)應(yīng)機(jī)構(gòu)的策略略目標(biāo)與競爭爭力需求，讓讓管理者可以以在有限的時(shí)時(shí)間內(nèi)，專注注於幾項(xiàng)重要要指標(biāo)，以作作策略性思考考。平衡計(jì)計(jì)分卡卡依不不同觀觀點(diǎn)所所選用用的指指標(biāo)，，可指指出機(jī)機(jī)構(gòu)未未來的的改善善與行行動方方向，，因此此平衡衡計(jì)分分卡可可以說說是機(jī)機(jī)構(gòu)採採取有有效行行動的的基石石。平衡計(jì)計(jì)分卡卡則是是以一一種內(nèi)內(nèi)、外外兼顧顧的均均衡觀觀點(diǎn)，，以整整合性性的角角度來來判斷斷整體體的績績效表表現(xiàn)，，同時(shí)時(shí)這些些所使使用的的指標(biāo)標(biāo)都是是已經(jīng)經(jīng)過仔仔細(xì)斟斟酌與與抉擇擇的程程序而而選取取的，，因此此提供供了管管理者者專注注的方方向。。醫(yī)療機(jī)機(jī)構(gòu)之之平衡衡計(jì)分分卡醫(yī)院為為非營營利組組織之之服務(wù)務(wù)業(yè)，，目標(biāo)標(biāo)是為為維護(hù)護(hù)民眾眾健康康與治治療病病患疾疾病。。醫(yī)院之之經(jīng)營營績效效衡量量，原原本就就已經(jīng)經(jīng)包含含了有有病患患滿意意度與與醫(yī)療療品質(zhì)質(zhì)之非非財(cái)務(wù)務(wù)構(gòu)面面的指指標(biāo)，，而這這些指指標(biāo)也也是醫(yī)醫(yī)院在在發(fā)展展平衡衡計(jì)分分卡時(shí)時(shí)，可可以適適用的的部分分。醫(yī)院的的平衡衡計(jì)分分卡在在設(shè)計(jì)計(jì)顧客客、內(nèi)內(nèi)部流流程與與學(xué)習(xí)習(xí)成長長上，，會比比較偏偏向病病患滿滿意度度、醫(yī)醫(yī)療品品質(zhì)、、醫(yī)療療臨床床指標(biāo)標(biāo)以及及醫(yī)學(xué)學(xué)研究究方面面。醫(yī)療機(jī)機(jī)構(gòu)之之平衡衡計(jì)分分卡各各構(gòu)面面指標(biāo)標(biāo)選擇擇原則則：：能與醫(yī)醫(yī)院願願景結(jié)結(jié)合平衡計(jì)計(jì)分卡卡必須須以達(dá)達(dá)成醫(yī)醫(yī)院願願景策策略為為最終終目的的。指標(biāo)數(shù)數(shù)據(jù)可可蒐集集性包含有有現(xiàn)行行使用用之指指標(biāo)與與希望望未來來使用用之指指標(biāo)。。指標(biāo)之之顯著著性指標(biāo)必必須考考量其其代表表性，，以及及是否否與其其他指指標(biāo)有有替代代性。。能與醫(yī)醫(yī)院之之環(huán)境境特色色配合合指標(biāo)之之選擇擇也必必需考考量到到醫(yī)院院現(xiàn)有有之科科別、、專長長、財(cái)財(cái)務(wù)狀狀況、、管理理制度度、業(yè)業(yè)務(wù)範(fàn)範(fàn)圍。。以及及地區(qū)區(qū)交通通情況況、地地區(qū)醫(yī)醫(yī)療院院所競競爭情情勢、、地區(qū)區(qū)民眾眾就醫(yī)醫(yī)習(xí)慣慣、地地區(qū)人人口特特性等等等。。使用平平衡計(jì)計(jì)分卡卡規(guī)劃劃與設(shè)設(shè)計(jì)的的國內(nèi)內(nèi)外醫(yī)醫(yī)療機(jī)機(jī)構(gòu)之之文獻(xiàn)獻(xiàn)整理理梅伊研研究中中心（（MayoClinic））梅伊研研究中中心是是一所所非營營利組組織機(jī)機(jī)構(gòu)，，擁有有2000名員員工為為兒童童及成成人提提供復(fù)復(fù)健計(jì)計(jì)劃行行為治治療及及教育育訓(xùn)練練的大大規(guī)模模醫(yī)療療院所所。每年有有一百百六十十多項(xiàng)項(xiàng)計(jì)劃劃和美美國各各州之之非營營利組組織交交流合合作。。同時(shí)它它也是是一所所活躍躍的訓(xùn)訓(xùn)練和和研究究中心心，和和全美美及各各國四四十餘餘所大大學(xué)、、醫(yī)學(xué)學(xué)中心心有建建教合合作及及學(xué)術(shù)術(shù)交流流之活活動。。我們的使命：提供卓越的服務(wù)、研究與訓(xùn)練，以及最高品質(zhì)的行為健康照護(hù)與復(fù)建服務(wù)、給面臨自閉癥、腦傷、智能遲緩、發(fā)展障礙，和其他生理與心理健康問題挑戰(zhàn)的病患。我們共同努力，對每個(gè)人得以自立做出貢獻(xiàn)，並促成社區(qū)的最大整合。顧客構(gòu)面：(1)滿意的病患、家屬與贊助者(2)成為從事研究與傳播研究成果領(lǐng)導(dǎo)者(3)促進(jìn)最佳的生活品質(zhì)(4)成為媒體與立法者眼中的領(lǐng)導(dǎo)者財(cái)務(wù)構(gòu)面：(1)在淨(jìng)資產(chǎn)與流動性方面持續(xù)改進(jìn)，以支援新的服務(wù)項(xiàng)目(2)有效連結(jié)醫(yī)療、財(cái)務(wù)的資訊和決策(3)有效連結(jié)員工的薪酬、績效與提供的服務(wù)(4)所有的計(jì)畫、服務(wù)都能得到充足的經(jīng)費(fèi)支援內(nèi)部流程構(gòu)面：(1)有效且周延的資訊系統(tǒng)（外部與內(nèi)部的溝通）(2)對顧客提供有效、周延且具成本效益的醫(yī)療照護(hù)(3)透過總部的法令遵循單位推動保障權(quán)利，善盡責(zé)任與職業(yè)倫理(4)與其他贊助者／機(jī)構(gòu)有效合作結(jié)盟學(xué)習(xí)成長構(gòu)面：(1)代理機(jī)構(gòu)全面以PDCA方法改善績效(2)所有員工均得以獲得生涯之發(fā)展與指導(dǎo)(3)各階層策略性職務(wù)的涵蓋率(4)有效的進(jìn)行工作多樣化－依據(jù)代理機(jī)構(gòu)的平衡計(jì)分卡梅伊研研究中中心的的平衡衡計(jì)分分卡杜克兒兒童醫(yī)醫(yī)院杜克兒兒童醫(yī)醫(yī)院（（DukeChildren’’sHospital；DCH）隸隸屬杜杜克大大學(xué)醫(yī)醫(yī)學(xué)中中心。。1994至至1995年間間，醫(yī)醫(yī)療成成本增增加，，財(cái)務(wù)務(wù)處於於虧損損狀況況。當(dāng)時(shí)時(shí)該該院院的的小小兒兒加加護(hù)護(hù)中中心心負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人穆穆茉茉恩恩斯斯（（JonMeliones））決決定定推推動動平平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡專專案案實(shí)實(shí)施施。。杜克克兒兒童童醫(yī)醫(yī)院院領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)階階層層首首先先決決定定該該院院發(fā)發(fā)展展的的使使命命與與願願景景，，並並對對該該院院的的目目標(biāo)標(biāo)自自我我檢檢測測，，以以使使該該院院能能和和杜杜克克醫(yī)醫(yī)學(xué)學(xué)中中心心的的目目標(biāo)標(biāo)一一致致。。短期內(nèi)很很快的見見到平衡衡計(jì)分卡卡的成效效，該院院的淨(jìng)利利增加5000萬美元元，而營營運(yùn)成本本降低3000萬元，，而且該該院員工工士氣和和醫(yī)療品品質(zhì)也大大幅提昇昇。使命提供給病病患、家家屬和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)介醫(yī)師師最好、、最貼心的的關(guān)懷和和最好的的溝通顧客構(gòu)面面病患轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)介1.滿意意度（%）1.滿意溝溝通2.願意意推薦比率（%）2.父母母能指3.父母母清楚名名杜克克兒醫(yī)療計(jì)畫畫的童童醫(yī)醫(yī)院醫(yī)比率（%）師師的比率率4.準(zhǔn)時(shí)時(shí)出院財(cái)務(wù)構(gòu)面面1.營業(yè)業(yè)毛利率率2.每個(gè)個(gè)個(gè)案的的成本3.育嬰嬰照護(hù)的的營收內(nèi)部流程程構(gòu)面等候時(shí)間間 品質(zhì)質(zhì)生生產(chǎn)產(chǎn)力1.住院院 1.感染率率1.住院院天數(shù)2.出院院 2.血液培培養(yǎng)的污污染率2.返院比比率3.臨床床路徑（（ClinicalPathway）3.日常人人力/的應(yīng)用（（前十名名）住住院人人數(shù)研究、教教育與教教學(xué)構(gòu)面面激勵制度策策略性資資料庫1.瞭解程程度1.可取取得性2.執(zhí)行程程度2.使用用率杜克兒童醫(yī)醫(yī)院的平衡衡計(jì)分卡國內(nèi)學(xué)者歸歸納出其較較客觀、完完整的評量量指標(biāo)項(xiàng)目目：學(xué)者平衡計(jì)分卡四構(gòu)面指標(biāo)財(cái)務(wù)面 顧客面內(nèi)部營運(yùn)程序面學(xué)習(xí)與成長面鐘志榮（2001）無．內(nèi)科部病患滿意度．門診病患滿意度．整體滿意度．醫(yī)療過程-醫(yī)師的專業(yè)能力．整體滿意度．醫(yī)療過程．服務(wù)態(tài)度．等侯時(shí)間．環(huán)境設(shè)施．醫(yī)療過程-醫(yī)師在診查時(shí)有尊重你的隱私．醫(yī)療過程-醫(yī)師在論查時(shí)有耐心傾聽您的病情．內(nèi)科部加護(hù)病房收案適當(dāng)性．心臟加護(hù)病房收案適當(dāng)性．主治醫(yī)師每日迴診比率．意外事件發(fā)生率．住院病患院內(nèi)感染率．內(nèi)科部醫(yī)師參加本部週三或週五學(xué)術(shù)活動之比率．內(nèi)科部主治醫(yī)師論文發(fā)表總篇數(shù)．內(nèi)科部向政府機(jī)關(guān)申請護(hù)準(zhǔn)核定執(zhí)行之研究計(jì)畫件數(shù)．內(nèi)科部住院醫(yī)師每年考上內(nèi)專及次專科之比率學(xué)者平衡計(jì)分卡四構(gòu)面指標(biāo)財(cái)務(wù)面 顧客面內(nèi)部營運(yùn)程序面學(xué)習(xí)與成長面余孟誠(2002)．重大投資案預(yù)算執(zhí)行完成的比率．作業(yè)賸餘達(dá)成的能力．重視醫(yī)院財(cái)務(wù)上的調(diào)度，建立資金運(yùn)用之適當(dāng)水準(zhǔn)．醫(yī)療收入的成長．重視成本管理控效率之推動．人事費(fèi)佔(zhàn)總支出比率．資產(chǎn)報(bào)酬率之成長．重視醫(yī)療成本分?jǐn)偡绞剑』蓟蚣覍俦г孤剩T診及掛號平均等待時(shí)間．入出院平均等待領(lǐng)藥時(shí)間．病患批價(jià)等待領(lǐng)藥時(shí)間．病患或家屬抱怨率．病房佔(zhàn)床率．住院每人次平均費(fèi)用．新病患成長率．門診每人次平均費(fèi)用．醫(yī)療設(shè)備利用率．論文發(fā)表．員工忠誠度．醫(yī)學(xué)研究教學(xué)投入程度．員工教育訓(xùn)練．員工提案或建議改善案第三章研研究方法法個(gè)案研究法法個(gè)案研究是是進(jìn)行社會會科學(xué)研究究的方法之之一。其他的方法法還包括實(shí)實(shí)驗(yàn)調(diào)查法法、調(diào)查報(bào)報(bào)告、歷史史研究法、、以及檔案案紀(jì)錄分析析等。研究方法的的選擇需視視以下三種種情況而定定：研究問題的的類型。研究者在實(shí)實(shí)際事件上上所做的操操控。研究重點(diǎn)在在當(dāng)代的或或者是歷史史現(xiàn)象。本研究選擇擇個(gè)案研究究法的理由由如下：一、本研究究主要是在在探討個(gè)案案醫(yī)院「如如何」制定定與規(guī)劃平平衡計(jì)分卡卡，，以期將醫(yī)醫(yī)院的策略略轉(zhuǎn)換為具具體的行動動，並與績績效評估制制度加以結(jié)結(jié)合，以期期正確地引引導(dǎo)組織發(fā)發(fā)展的方向向，並在資資源運(yùn)用最最適化的情情況下，建建立競爭優(yōu)優(yōu)勢。二二、研究究者對於整整個(gè)研究事事件「不」」能在行為為事件上進(jìn)進(jìn)行操控。。

三、、研究的焦焦點(diǎn)「是」」著重於目目前的事件件上，是針針對醫(yī)院現(xiàn)現(xiàn)況加以分分析與進(jìn)行行研究的。。醫(yī)療機(jī)構(gòu)數(shù)數(shù)統(tǒng)計(jì)臺灣醫(yī)療市市場概況1.醫(yī)療院院所分布：：根據(jù)健保局局96年度度資料顯示示，目前全全國與健保保局有特約約的醫(yī)療院院所共18,450家，西醫(yī)醫(yī)醫(yī)院（含含醫(yī)學(xué)中心心、區(qū)域醫(yī)醫(yī)院、地區(qū)區(qū)醫(yī)院）有有493家家，大型中中醫(yī)醫(yī)院有有23家，，西醫(yī)診所所有9,259所，，中醫(yī)診所所2,743所，牙牙醫(yī)診所有有5,932所。2.醫(yī)療院院所分級：：（96年年資料）全臺灣共有有醫(yī)院493家，，醫(yī)學(xué)中心心24家，，區(qū)域醫(yī)醫(yī)院72家家，地區(qū)醫(yī)醫(yī)院397家。3.醫(yī)院床床數(shù)統(tǒng)計(jì)：：（96年年資料）全國共有病病床數(shù)140,389床，，其中有健健保特約者者共112,886床。4.醫(yī)師人人數(shù)：（95年資料料）全國共有34,864位醫(yī)師師，平均每每萬人有15.24位醫(yī)師。。醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的的特色非營利屬性性表面上大多多數(shù)的臺灣灣醫(yī)療機(jī)構(gòu)構(gòu)均會標(biāo)榜榜為非營利利事業(yè)，然然而真正徹徹底的非營營利醫(yī)療機(jī)機(jī)構(gòu)，可能能只有宗教教屬性的醫(yī)醫(yī)院才辦得得到。地域限制性性民眾以追求求名醫(yī)的方方式，會往往大醫(yī)院集集中，造造成醫(yī)院考考量經(jīng)濟(jì)規(guī)規(guī)模、「大大者恒大」」的擴(kuò)張現(xiàn)現(xiàn)象，反而而造成就醫(yī)醫(yī)品質(zhì)與醫(yī)醫(yī)病關(guān)係的的嚴(yán)重惡化化。政府的強(qiáng)力力管制醫(yī)療產(chǎn)業(yè)是是進(jìn)入障礙礙相對較高高的產(chǎn)業(yè)之之一，也是是政府法令令管制最多多的產(chǎn)業(yè)之之一。醫(yī)療專業(yè)的的獨(dú)裁性醫(yī)病之間的的「資訊不不對稱」的的現(xiàn)象比起起其他產(chǎn)業(yè)業(yè)是較為嚴(yán)嚴(yán)重的。個(gè)案醫(yī)院歷歷史簡介1958年年，本院院創(chuàng)院院長長戴德森醫(yī)醫(yī)師遠(yuǎn)渡重重洋來到臺臺灣，並在在醫(yī)療貧瘠瘠的嘉義行行醫(yī)，成立立嘉義基督督教醫(yī)院。。戴醫(yī)師本著著耶穌基督督愛人如己己的心，努努力提供優(yōu)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療照照顧，讓雲(yún)雲(yún)嘉地區(qū)民民眾得到確確實(shí)的醫(yī)療療服務(wù)。優(yōu)質(zhì)的「全全人關(guān)懷」」更是創(chuàng)院院至今的重重要精神。。以顧客導(dǎo)向的的在醫(yī)療照顧顧與社區(qū)關(guān)懷懷服務(wù)上，幫幫助民眾的需需求。第四章研究究結(jié)果互補(bǔ)者:診所、地區(qū)醫(yī)院個(gè)案醫(yī)院顧客:民眾、健保局競爭者:地區(qū)醫(yī)院、診所、醫(yī)學(xué)中心供應(yīng)商:藥物、衛(wèi)材、儀器個(gè)案醫(yī)院價(jià)值值網(wǎng)個(gè)案醫(yī)院之願願景嘉義地區(qū)某個(gè)個(gè)案醫(yī)院之願景為成為『『屬於社區(qū)鄉(xiāng)鄉(xiāng)親的健康照照護(hù)機(jī)構(gòu)』，，以促進(jìn)全體體民眾的健康康及社區(qū)的祥祥和為目標(biāo)。。建立以病患為為導(dǎo)向的服務(wù)務(wù)方針，以保保障醫(yī)療照護(hù)護(hù)品質(zhì)，同時(shí)時(shí)也與雲(yún)嘉南南地區(qū)的醫(yī)院院建立良好互互動，支援各各醫(yī)院需求，，並接受各醫(yī)醫(yī)院轉(zhuǎn)診、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)檢服務(wù)，以以共同提昇雲(yún)雲(yún)嘉南地區(qū)之之醫(yī)療水準(zhǔn)。。茲將其依四大大構(gòu)面說明如如下：（一）財(cái)務(wù)構(gòu)構(gòu)面由於財(cái)務(wù)面是是要以穩(wěn)定醫(yī)醫(yī)院財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)為目標(biāo)（利利潤率設(shè)定為為7%以上上）。營收的成長常常扮演關(guān)鍵的的角色（如增增加優(yōu)良?？瓶漆t(yī)師、擴(kuò)增增明星科別的的經(jīng)濟(jì)規(guī)模等等）。個(gè)案醫(yī)院採取取營收成長及及健全費(fèi)率結(jié)結(jié)構(gòu)策略，以以增加獲利來來提昇營收成成長。其措施為改善善成本結(jié)構(gòu)（（人事、藥品品、衛(wèi)材成本本）及改善資資產(chǎn)利用率（（佔(zhàn)床率及及平均住院日日）等。財(cái)務(wù)構(gòu)面前八八名建議採用用指標(biāo)表:財(cái)務(wù)構(gòu)面建議指標(biāo)指標(biāo)意義或公式1.業(yè)務(wù)成長率（每月）(每月業(yè)務(wù)量-去年同期業(yè)務(wù)量)/去年同期業(yè)務(wù)量2.行政費(fèi)用比率(行政費(fèi)用/總費(fèi)用)3.全院營收總額毛利(年)/醫(yī)療收入淨(jìng)額(年)4.藥物安全存量(最長購備期間×最大耗用量-正常購備期間×正常耗用量)5.全院營業(yè)利潤率(稅後淨(jìng)利/醫(yī)務(wù)收入)×100%6.成本比率(支出總成本/醫(yī)務(wù)收入)×100%7.營運(yùn)邊際利潤(營運(yùn)收入-營運(yùn)支出)/營運(yùn)收入8.事業(yè)收入成長率(本年事業(yè)收入-去年事業(yè)收入)/去年事業(yè)收入（二）顧客構(gòu)構(gòu)面企業(yè)為滿足顧顧客，建立顧顧客對企業(yè)的的忠誠度與滿滿意度，須發(fā)發(fā)展顧客面價(jià)價(jià)值計(jì)劃，藉藉以達(dá)成核心心衡量群。要提供顧客完完整的服務(wù)功功能（功能性性）、優(yōu)異的的服務(wù)流程效效率（時(shí)間）），還需要提提供優(yōu)良的醫(yī)醫(yī)療技術(shù)，以以痊癒疾病為為目標(biāo)。在醫(yī)療或社會會服務(wù)過程均均能維持良好好的服務(wù)品質(zhì)質(zhì)，給顧客留留下良好的印印象，並建立立穩(wěn)固的長期期關(guān)係。整體而言，累累積眾多良好好的顧客關(guān)係係，自然美好好機(jī)構(gòu)的形象象與榮譽(yù)得以以確立。顧客構(gòu)面前八八名建議採用用指標(biāo)表:顧客構(gòu)面建議指標(biāo)指標(biāo)意義或公式1顧客滿意度可了解顧客對服務(wù)滿意情況2.顧客抱怨次數(shù)抱怨次數(shù)愈少，表示醫(yī)院有持續(xù)改進(jìn)3.住院病患品質(zhì)滿意度調(diào)查可了解住院顧客對服務(wù)滿意情況4.舊顧客回診率(二次以上就診病患總?cè)藬?shù)/就診病患總數(shù))×100%5.個(gè)人化產(chǎn)品顧客成長率(每月業(yè)務(wù)量-去年同期業(yè)務(wù))/去年同期業(yè)務(wù)量6.新顧客增加率(第一次就診病患人數(shù)/就診病患總數(shù))×100%7.產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)指標(biāo)衡量可提昇顧客滿意度8.行銷成本占銷售額百分比(行銷成本/銷售總額)×100%（三）內(nèi)部流流程構(gòu)面依據(jù)Kaplan&Norton（1996）對內(nèi)部部程序之價(jià)值值鏈模型所作作的定義，包包含：創(chuàng)新、、營運(yùn)及售後後服務(wù)等三大大流程。只有在內(nèi)部流流程面提供優(yōu)優(yōu)勢的營運(yùn)技技術(shù)與流程，，才能保持穩(wěn)穩(wěn)固的顧客關(guān)關(guān)係、提昇顧顧客價(jià)值。因此必須有不不斷的創(chuàng)新品品質(zhì)、流程再再造及嚴(yán)格的的品質(zhì)控管，，達(dá)到差異化化，才能有過過人的競爭力力。內(nèi)部營運(yùn)流程程構(gòu)面前八名名建議採用指指標(biāo)表:內(nèi)部營運(yùn)構(gòu)面建議指標(biāo)指標(biāo)意義或公式1.再剖腹產(chǎn)率(本次實(shí)施剖腹產(chǎn)/曾經(jīng)實(shí)施剖腹產(chǎn))×100%2.手術(shù)後10日內(nèi)死亡率(全年手術(shù)後十日內(nèi)死亡數(shù)/全年手術(shù)患者數(shù))×100%3.剖腹產(chǎn)率(實(shí)施剖腹產(chǎn)人數(shù)/總生產(chǎn)人數(shù))×100%4.住院處方處置異常瞭解醫(yī)療處方有無不當(dāng)之處5.粗死亡率(一年內(nèi)總死亡數(shù)/總出院人數(shù))×100%6.非事先重返開刀房之比率(非事先安排重返開刀房手術(shù)之件數(shù)/住院病患總手術(shù)件數(shù))×100%7.手術(shù)後24小時(shí)內(nèi)死亡率(全年手術(shù)後24小時(shí)內(nèi)死亡數(shù)/全年手術(shù)患者數(shù))×100%8.手術(shù)後48小時(shí)內(nèi)死亡率(全年手術(shù)後48小時(shí)內(nèi)死亡數(shù)/全年手術(shù)患者數(shù))×100%學(xué)習(xí)與成長構(gòu)構(gòu)面要在內(nèi)部流程程面有精良的的表現(xiàn)，必定定要員工接受受策略性的優(yōu)優(yōu)勢能力培養(yǎng)養(yǎng)計(jì)畫。加上被獎勵的的工作氣氛氛、被授權(quán)的的主動性，才才有完成的可可能。嘉義地區(qū)某個(gè)個(gè)案醫(yī)院此構(gòu)構(gòu)面展開之策策略主題為：：勇於創(chuàng)新精精神及提昇員員工滿意度。。員工學(xué)習(xí)成長長構(gòu)面前八名名建議採用指指標(biāo)表:員工學(xué)習(xí)成長構(gòu)面建議指標(biāo)指標(biāo)意義或公式1.與顧客溝通力關(guān)係著是否能將訊息正確無誤的傳達(dá)2.參加進(jìn)修的員工數(shù)參加進(jìn)修的員工人數(shù)越多可提昇醫(yī)療專業(yè)品質(zhì)及服務(wù)3.熟悉作業(yè)流程可即時(shí)反應(yīng)出效率欠佳的流程、步驟以供改進(jìn)4.績效評估的及時(shí)完成績效評估的及時(shí)完成工作滿意度有明顯的影響5.資訊化系統(tǒng)的處理能力員工對於資訊化系統(tǒng)的處理能力高則可強(qiáng)化整體流程的整合度6.教學(xué)設(shè)備及活動教學(xué)設(shè)備的齊全配合教學(xué)活動可使醫(yī)護(hù)人員從事醫(yī)療行為更有效率7.每員工平均服務(wù)產(chǎn)出(每週)(每週服務(wù)總?cè)藬?shù)/每週上班次數(shù))8.員工危機(jī)處理能力影響事件及事件的後續(xù)處理性內(nèi)部流程構(gòu)面:

再剖腹產(chǎn)率住院處方處置異常手術(shù)後10日內(nèi)死率粗死亡率剖腹產(chǎn)率非事先重返開刀房比率手術(shù)後24小時(shí)內(nèi)死亡率手術(shù)後48小時(shí)內(nèi)死亡率員工學(xué)習(xí)成長構(gòu)面:與顧客溝通力參加進(jìn)修的員工數(shù)熟悉作業(yè)流程績效評估的及時(shí)完成資訊化系統(tǒng)的處理能力教學(xué)設(shè)備及活動每員工平均服務(wù)產(chǎn)出（每週）員工危機(jī)處理能力顧客構(gòu)面:顧客滿意度顧客抱怨次數(shù)住院病患品質(zhì)滿意度舊顧客回診率個(gè)人化產(chǎn)品顧客成長率新顧客增加率產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)行銷成本占銷售額百分比願景：成為「屬於社區(qū)鄉(xiāng)親的健康照護(hù)機(jī)構(gòu)」，以促進(jìn)全體民眾的健康及社區(qū)的祥和為目標(biāo)。財(cái)務(wù)構(gòu)面:業(yè)務(wù)成長率（每月）行政費(fèi)用比率全院營收總額藥物安全存量全院營業(yè)利潤率成本比率營運(yùn)邊際利潤事業(yè)收入成長率個(gè)案醫(yī)院平衡衡計(jì)分卡指標(biāo)標(biāo)圖第五章結(jié)結(jié)論與建議研究結(jié)論個(gè)案醫(yī)院之目目標(biāo)與策略順順應(yīng)環(huán)境改變變而提出許多多再造之意涵涵，皆證明個(gè)個(gè)案醫(yī)院有變變革再造之企企圖心與行動動力。因時(shí)代的進(jìn)步步，平衡計(jì)分分卡為一新經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代之策策略管理工具具，藉由多元元化的績效評評估模式，正正好可以幫助助個(gè)案醫(yī)院實(shí)實(shí)際的將策略略轉(zhuǎn)為行動，，進(jìn)而可提昇昇其營運(yùn)績效效及公共服務(wù)務(wù)品質(zhì)，以及及產(chǎn)業(yè)競爭力力。各構(gòu)構(gòu)面面研研究究建建議議個(gè)案案醫(yī)醫(yī)院院財(cái)務(wù)務(wù)構(gòu)構(gòu)面面之建建議議構(gòu)面面的的傳傳遞遞過過程程為為學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長長構(gòu)構(gòu)面面→→內(nèi)內(nèi)部部流流程程構(gòu)構(gòu)面面→→顧顧客客構(gòu)構(gòu)面面→→財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)構(gòu)構(gòu)面面，，但但仍仍以以營營收收成成長長為為重重，，故故其其最最終終以以達(dá)達(dá)成成財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)構(gòu)構(gòu)面面為為目目標(biāo)標(biāo)，，本本研研究究成成果果指指出出，，財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)構(gòu)構(gòu)面面績績效效指指標(biāo)標(biāo)前前八八項(xiàng)項(xiàng)評評做做指指標(biāo)標(biāo)對對於於個(gè)個(gè)案案醫(yī)醫(yī)院院有有明明顯顯且且重重要要的的影影響響，，對對於於個(gè)個(gè)案案醫(yī)醫(yī)院院建建議議應(yīng)應(yīng)加加重重其其八八項(xiàng)項(xiàng)指指標(biāo)標(biāo)的的比比重重，，對對個(gè)個(gè)案案醫(yī)醫(yī)院院財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)構(gòu)構(gòu)面面有有補(bǔ)補(bǔ)強(qiáng)強(qiáng)的的影影響響。。個(gè)案醫(yī)院院顧客構(gòu)面面之建議醫(yī)院的屬屬性應(yīng)為為顧客（（病患及及家屬））提供價(jià)價(jià)值的來來源，因因此不能能單以競競爭或獲獲利的角角度來當(dāng)當(dāng)思考的的單一主主軸，最終目的的是要將將「價(jià)值值」（健健康）給給予生病病的民眾眾，本研究究中個(gè)案醫(yī)醫(yī)院應(yīng)應(yīng)著重重於「「顧客客導(dǎo)向向」而而非以以「生生產(chǎn)導(dǎo)導(dǎo)向」」為主主，因此此建議議個(gè)人人化產(chǎn)產(chǎn)品顧顧客應(yīng)應(yīng)加強(qiáng)強(qiáng)追蹤蹤，並並且著著重於於個(gè)人人服務(wù)務(wù)客製製化。。個(gè)案醫(yī)醫(yī)院內(nèi)部營營運(yùn)流流程構(gòu)面之之建議議內(nèi)部流流程面面提供供優(yōu)勢勢的營營運(yùn)技技術(shù)與與流程程，才才能保保持穩(wěn)穩(wěn)固固的顧顧客關(guān)關(guān)係、、提昇昇顧客客價(jià)值值，因因此必必須有有不斷斷的創(chuàng)創(chuàng)新品品質(zhì)、、流程程再造造及嚴(yán)嚴(yán)格的的品質(zhì)質(zhì)控管管，達(dá)達(dá)到差差異化化，才才能能有過過人的的競爭爭力。。建議議個(gè)案案醫(yī)院院可以以針對對此八八項(xiàng)績績效指指標(biāo)再再做更更深入入的研研究改改進(jìn)，以達(dá)達(dá)到更更好的的醫(yī)療療品質(zhì)。。個(gè)案醫(yī)醫(yī)院員工學(xué)學(xué)習(xí)成成長構(gòu)構(gòu)面之建議議平時(shí)個(gè)個(gè)案醫(yī)醫(yī)院更更應(yīng)注注重員員工能能力的的培養(yǎng)養(yǎng)、讓讓員工工學(xué)習(xí)習(xí)醫(yī)療療相關(guān)關(guān)尖端端科技技（資資訊系系統(tǒng)及及醫(yī)療療儀器器）的的應(yīng)用用，再再加上上被獎獎勵的的工作作氣氛氛、被被授權(quán)權(quán)的主主動性性。因因此員員工學(xué)學(xué)習(xí)成成長面面可以以說是是整棵棵企業(yè)業(yè)大樹樹營養(yǎng)養(yǎng)與水水分來來源的的根。。對個(gè)個(gè)案醫(yī)醫(yī)院員員工危危機(jī)處處理能能力、、績效效評估估的及及時(shí)完完成、、與顧顧客溝溝通力力，等等績效效指標(biāo)標(biāo)應(yīng)確確實(shí)採採用評評估，，以達(dá)達(dá)整體體平衡衡計(jì)分分卡實(shí)實(shí)行成成效。。參考文獻(xiàn)一、中文部部份1.毛潤芝芝(1988)，醫(yī)醫(yī)院部門績績效評估之之研究，中中國醫(yī)藥學(xué)學(xué)院醫(yī)務(wù)管管理研究所所未出版碩碩士論文。。2.朱文洋洋(2001)，中中小型醫(yī)院院經(jīng)營策略略與營運(yùn)績績效之探討討–以平衡衡計(jì)分卡觀觀點(diǎn)分析，，國立中山山大學(xué)人力力資源管理理研究所未未出版碩士士論文。3.李李書書行行(1995)，，「「務(wù)務(wù)實(shí)實(shí)創(chuàng)創(chuàng)新新的的策策略略性性績績效效評評估估」」，，會會計(jì)計(jì)研研究究月月刊刊，，113期期，，15––23頁頁。。4.宋宋奉奉宜宜(2003)，，公公立立醫(yī)醫(yī)院院自自費(fèi)費(fèi)醫(yī)醫(yī)療療服服務(wù)務(wù)之之績績效效評評估估––以以某某醫(yī)醫(yī)學(xué)學(xué)美美容容中中心心為為例例，，長長庚庚大大學(xué)學(xué)醫(yī)醫(yī)務(wù)務(wù)管管理理研研究究所所碩碩士士論論文文。。5.余孟誠(2004)，軍醫(yī)院加加入全民健保保後績效指標(biāo)標(biāo)之建立，私私立中國醫(yī)藥藥大學(xué)醫(yī)務(wù)管管理研究所未未出版碩士論論文。6.林佳靜(2003)，醫(yī)院對平平衡計(jì)分卡之之認(rèn)知與現(xiàn)況況分析，國立立陽明大學(xué)醫(yī)醫(yī)務(wù)管理研究究所未出版碩碩士論文。7.夏祥泰(2003)，商業(yè)智慧慧應(yīng)用於醫(yī)院院管理之研究究–以區(qū)域級級醫(yī)院為例。。中原大學(xué)資資訊管理研究究所碩士論文文。8.莊逸洲(2000)，「醫(yī)療機(jī)機(jī)構(gòu)策略聯(lián)盟盟」，醫(yī)療機(jī)機(jī)構(gòu)策略聯(lián)盟盟新紀(jì)研討會會，臺北，33–56頁。9.許士軍(2001)，讓我們認(rèn)認(rèn)識一種知識識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的的策略管理工工具《策略核核心組織》，，臺北：天下下文化出版社社。。10.黃永吉吉(2002)，醫(yī)院建建構(gòu)平衡計(jì)分分卡之研究––以雲(yún)林縣某某地區(qū)教學(xué)醫(yī)醫(yī)院為例，雲(yún)雲(yún)林科技大學(xué)學(xué)工業(yè)工程與與管理研究所所未出版論文文。11.陳萬淇淇(1992)，個(gè)案研研究法，臺北北：華泰出版版社。

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14.張高評(2004)，，平衡計(jì)分卡卡衡量總額支支付制度實(shí)施施後醫(yī)院經(jīng)營營績效之研究究–以南臺灣灣某醫(yī)學(xué)中心心為例，義守守大學(xué)管理研研究所碩士論論文。

15.張英慧(1999)，事業(yè)策略略、績效評估估制度及其成成效之探討––以平衡計(jì)分分卡觀點(diǎn)分析析，私立淡江江大學(xué)會計(jì)學(xué)學(xué)系研究所碩碩士論文。16.張亦亦姿(2004)，以平平衡計(jì)分卡為為基礎(chǔ)之醫(yī)院院主管資訊系系統(tǒng)，元智大大學(xué)資訊管理理研究所碩士士論文。17.張宗銘銘(1987)，醫(yī)院績績效評估模式式與實(shí)證分析析，國立中山山大學(xué)企業(yè)管管理研究所碩碩士論文。18.許衍衍申（2003），署立立醫(yī)院委外經(jīng)經(jīng)營策略之個(gè)個(gè)案研究，國國立臺灣科技技大學(xué)管理研研究所碩士論論文。

19.廖永正(2001)，建構(gòu)護(hù)護(hù)理之家主管管資訊系統(tǒng)雛雛形-以中部部某醫(yī)院附設(shè)設(shè)護(hù)理之家為為例，中國醫(yī)醫(yī)藥學(xué)院醫(yī)務(wù)務(wù)管理研究所所碩士論文。。

20.賴賴威齊(2003)，以以平衡計(jì)分卡卡為基礎(chǔ)建構(gòu)構(gòu)網(wǎng)際網(wǎng)路環(huán)環(huán)境下之醫(yī)院院高階主管資資訊系統(tǒng)及其其實(shí)證研究，，國立清華大大學(xué)工業(yè)工程程與工程管理理學(xué)系碩士論論文。21.劉添添發(fā)(2003)，，應(yīng)用用平衡衡計(jì)分分卡於於醫(yī)院院經(jīng)營營管理理之實(shí)實(shí)證研研究-以高高雄市市市立立醫(yī)院院為例例，義義守大大學(xué)管管理研研究所所未出出版碩碩士論論文。。22.劉明明煌(1995)，，全民民健保保實(shí)施施後中中小型型醫(yī)院院因應(yīng)應(yīng)對策策與社社會策策略，，元培培學(xué)報(bào)報(bào)，第第2期期，39––46頁。。23.劉珊珊如(2001)，，策略略績效效事業(yè)業(yè)部譯譯，「「策略略核心心組織織(TheStrategyFocusedOrganization)──以以平衡衡計(jì)分分卡有有效執(zhí)執(zhí)行企企業(yè)策策略」」，ARC遠(yuǎn)遠(yuǎn)擎管管理顧顧問公公司。。24.謝淑淑慧(2002)，，健檢檢中心心之經(jīng)經(jīng)營策策略與與經(jīng)營營績效效之探探討-以平平衡計(jì)計(jì)分卡卡觀點(diǎn)點(diǎn)分析析。雲(yún)雲(yún)林科科技大大學(xué)工工業(yè)工工程與與管理理研究究所碩碩士論論文。。25.謝方方彥(2000)，，以平平衡計(jì)計(jì)分卡卡觀點(diǎn)點(diǎn)設(shè)計(jì)計(jì)企業(yè)業(yè)資源源規(guī)劃劃系統(tǒng)統(tǒng)績效效評估估制度度之研研究，，淡江江大學(xué)學(xué)會計(jì)計(jì)研究究所碩碩士論論文，，84-88頁頁。26.蕭文文(1993)，醫(yī)醫(yī)院管管理，，臺北北：書書華出出版社社。27.鍾志志榮(2002)，，應(yīng)用用平衡衡計(jì)分分卡觀觀點(diǎn)於於國防防醫(yī)療療機(jī)構(gòu)構(gòu)之研研究，，國防防管理理學(xué)院院資源源管理理研究究所未未出版版碩士士論文文。二、英英文部部分1.Abernethy,M.A.andStoelwinder,J.U.(1991),Budgetuse,taskuncertainty,systemgoalorientationandsubunitperformance:Atestofthefithypothesisinnot-for-profithospitals.AccountingOrganizationsandSociety,16(2),105–120.2.Andrews,K.R.（（1980）,TheConceptofCorporateStrategyrevisededs.(Homewood,IL:RichardD.Irwin),69.3.Babbie,E.（1989））,ThePracticeofSocialResearch,5theds.(California:Wadsworth).4.Brady,L.D.（1993））,””ImplementingthebalancedscorecardatFMCcorporation:AninterviewwithLarryD.Brady””.HarvardBusinessReview(September/October),143––147.5.Brandenburger,A.andNalebuff,B.（1996））,Co-opetition（NewYork:CurrencyDoubleday））,17.6.Brown,E.(1998),““BankAmerica:Anopendialogue,”Fortune,August3,98––99.7.Clarke,P.(1997),““Thebalancedscorecard.AccountancyIreland””,Fortune,25––268.Clinton,B.D.andHsu,K.C.(1997),““Linkingmanufacturingcontroltomanagementcontrol””,ManagementAccounting,18––2