績效管理期末總復(fù)習(xí)

第一章概論目錄第一節(jié)績效

第二節(jié)戰(zhàn)略性績效管理

第三節(jié)戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型

FANG績效定義績效是產(chǎn)出和行為的綜合，即在組織、部門或員工控制下的、與工作目標(biāo)密切相關(guān)的行為及其產(chǎn)出。績效是組織期望的為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的能夠被組織評價的工作行為及其結(jié)果?？冃О齻€層次：（1）組織績效；（2）群體績效；（3）個人績效?？冃У娜齻€層次

組織績效，是組織的整體績效，指的是組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。

群體績效，是組織中以團(tuán)隊或部門為單位的績效，是群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。員工個人績效：一種觀點認(rèn)為績效是結(jié)果；另一種觀點認(rèn)為績效是行為；第三種觀點則認(rèn)為績效是行為和結(jié)果的統(tǒng)一體。

FANGFANG

本書將個人績效定義為個體表現(xiàn)出來的能夠被評價的與組織及群體目標(biāo)相關(guān)的工作行為及其結(jié)果。除了工作結(jié)果之外，員工在工作活動過程中表現(xiàn)出來的行為以及該行為所反映出來的員工工作態(tài)度，是管理者進(jìn)行績效評價和監(jiān)控的重要內(nèi)容。

圖1-2：工作態(tài)度、工作能力與工作結(jié)果的關(guān)系

績效性質(zhì)和特點1、多因性2、多維性3、動態(tài)性激勵、技能環(huán)境和機(jī)會變化、成長發(fā)展產(chǎn)量、質(zhì)量原材料消耗能耗、出勤率、團(tuán)結(jié)、紀(jì)律等（1）績效的多因性：績效不是取決于單一的因素(激勵、技能、環(huán)境、機(jī)會）（2）績效的多維性：須沿多種維度去分析與考需要綜合考慮、逐一評估（3）績效的動態(tài)性：績效隨時間的推移會發(fā)生變化差的可以變好，好的可以退步變差績效考察應(yīng)該是全面的、發(fā)展的、多角度的和權(quán)變的，力戒主觀片面和僵化。

二、績效的性質(zhì)

三、影響績效的主要因素與績效診斷

1．技能（skill）2．激勵（motivation）3．環(huán)境（environment）4．機(jī)會（opportunity）FANG（一）影響績效的主要因素環(huán)境機(jī)會P=F（S,M,E,O）績效=F(技能,激勵,環(huán)境,機(jī)會)技能激勵圖1-3影響績效的主要因素

三、影響績效的主要因素與績效診斷

所謂績效診斷，是指管理者通過績效評價，判斷組織不同層面的績效水平，識別低績效的征兆，探尋導(dǎo)致低績效的原因，找出可能妨礙評價對象實現(xiàn)績效目標(biāo)的問題所在。

對低績效員工可以從下面三個角度進(jìn)行績效診斷：一是員工個人的因素；二是管理者的因素；三是環(huán)境因素。FANG（二）績效診斷第二節(jié)戰(zhàn)略性績效管理

一、績效管理二、戰(zhàn)略性人力資源管理三、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)及其影響因素四、戰(zhàn)略性績效管理及其在戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)中的地位FANG一、績效管理

績效管理（performancemanagement,PM）是指組織中的各級管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程?？冃Ч芾聿粦?yīng)簡單地被理解為僅僅是一個測量和評估的過程，而應(yīng)是管理者和員工之間創(chuàng)造互相理解的途徑。

FANG（一）績效管理的內(nèi)涵首先，績效管理是管理者（高層、中層和基層）的事情，而不僅僅是人力資源管理者的事情。其次，績效管理是一種手段及過程，包括計劃、監(jiān)控、評價、反饋。最后，績效管理的最終目的是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，而不是簡單的任務(wù)管理績效管理的主要特點1.績效管理的思想精髓是“以人為本”，讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發(fā)展，在完成組織目標(biāo)的同時，實現(xiàn)員工的個人價值和職業(yè)生涯計劃。2.績效管理是一個強(qiáng)調(diào)全體員工參與的自下而上的過程，每一個員工都應(yīng)該設(shè)計自己的績效目標(biāo)，并與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致；高層管理者的支持和參與是決定績效管理體系成敗的關(guān)鍵。3.績效管理是一個強(qiáng)調(diào)溝通的過程，包括溝通組織的價值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；溝通組織對每一個員工的期望結(jié)果和評價標(biāo)準(zhǔn)及如何達(dá)到該結(jié)果；溝通組織的信息和資源；員工之間相互支持，相互鼓勵。4.績效管理是一個強(qiáng)調(diào)發(fā)展的過程，通過為每一個員工提供支持、指導(dǎo)和培訓(xùn)，提高員工的勝任程度；每一個員工都應(yīng)該主動地學(xué)習(xí)，互相學(xué)習(xí)，績效管理的目標(biāo)之一是建立學(xué)習(xí)型組織。

績效評價（performanceappraisal，PA），特指在績效周期結(jié)束時，選擇有效的評價方法由不同的評價主體對組織、群體及個人績效做出判斷的過程。FANG（二）績效管理與績效評價績效管理績效評價一個完整的管理過程管理過程中的一個環(huán)節(jié)注重信息的溝通與績效目標(biāo)的達(dá)成注重考核和評估伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期戰(zhàn)略性與前瞻性滯后性表1-2績效管理與績效評價的關(guān)系

績效管理與績效考核的區(qū)別績效考核PA績效管理PM對某一時間段或點的考核對整個過程的監(jiān)控與管理僅僅是事后的考核評估事前、事中、事后相結(jié)合主要評估過去的表現(xiàn)關(guān)注未來的發(fā)展主要手段就是考核，被考核者被動接受計劃、監(jiān)控、考核、反饋，被考核者主動參與主要目的是薪酬調(diào)整和獎勵主要目的是企業(yè)戰(zhàn)略的落實和員工的共同成長第三節(jié)戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型

一、戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型（一）績效管理的三個目的（二）績效管理的四個環(huán)節(jié)（三）績效管理的五項關(guān)鍵決策二、績效管理系統(tǒng)的評價標(biāo)準(zhǔn)（一）戰(zhàn)略一致性（二）明確性（三）可接受性（四）信度（五）效度FANG一、戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型3、4、5FANGFANG（一）績效管理的三個目的戰(zhàn)略目的：績效管理系統(tǒng)將員工的工作活動與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起（KPI、BSC）。管理目的：對員工績效表現(xiàn)給予評價并且給予相應(yīng)的獎懲，以激勵和引導(dǎo)員工提高工作績效。組織的多項管理決策都要使用績效管理信息。例如，績效管理中的績效評價結(jié)果是薪酬、晉升、留用、解雇決策的依據(jù)。開發(fā)目的：績效管理有助于發(fā)現(xiàn)員工不足之處，以便針對性培訓(xùn)從而更有效的完成工作。這一目的通常是通過面對面交談，討論缺點和不足，但是這種情況常常讓雙方感到不安，因此需要掌握績效面談的技巧。績效計劃：在績效周期開始時，員工和管理者就績效周期做什么、為什么做、做到什么程度、何時完成以及怎么做的等進(jìn)行討論，最終達(dá)成協(xié)議的過程。具體包括工作內(nèi)容、職責(zé)、效果、階段目標(biāo)、權(quán)力與決策權(quán)限、工作目的、溝通計劃。績效監(jiān)控：輔導(dǎo)、測定和記錄。通過各種手段了解員工工作狀況，與員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，預(yù)防或解決績效管理期間可能發(fā)生的各種問題。這是績效管理周期中歷時最長的環(huán)節(jié)，雙向溝通是實現(xiàn)監(jiān)控目的的重要手段。（二）績效管理的四個環(huán)節(jié)績效評價：在績效管理周期結(jié)束時，評價主體對績效結(jié)果的分析與評定（與既定標(biāo)準(zhǔn)對照）。這是績效管理的核心，也是技術(shù)性最強(qiáng)的環(huán)節(jié)?？冃Х答仯涸诳冃Ч芾碇芷诮Y(jié)束時，雙方就績效評價進(jìn)行面談，使得員工了解和接受績效評價的結(jié)果，并且由管理者指導(dǎo)員工在下一個周期如何改進(jìn)績效。評價內(nèi)容：確定績效評價的指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值。為了將組織戰(zhàn)略落實到部門和個人，首先設(shè)計組織績效的評價指標(biāo)，然后分解為部門績效評價指標(biāo)，最終形成個人績效評價指標(biāo)（業(yè)績、態(tài)度、能力）。其核心是如何設(shè)計科學(xué)的績效評價指標(biāo)體系（MBO、BSC、KPI、Benchmarking）？評價主體：是指對評價對象作出評價的人（包括內(nèi)部和外部評價者）。評價主體與內(nèi)容匹配，即根據(jù)評價內(nèi)容和指標(biāo)來確定評價主體（例如，業(yè)績－上級，態(tài)度和能力－上級、同級、下級、利益相關(guān)者）。（三）績效管理的五項關(guān)鍵決策評價周期：太長－出現(xiàn)近期誤差；太短－工作量大且工作績效尚未體現(xiàn)出來。一般情況下，根據(jù)職位類別確定評價周期（例如，生產(chǎn)、銷售和服務(wù)人員－月度、季度評價；研發(fā)和管理層-半年、一年評價；高管比一般管理者評價周期長）。評價方法：比較法、量表法、目標(biāo)管理法和描述法。根據(jù)評價指標(biāo)的特點來選擇（例如行為指標(biāo)如工作主動性－量表法，結(jié)果指標(biāo)如費用節(jié)約率－MBO），還要考慮設(shè)計和實施成本問題。評價結(jié)果運用：一是找出問題和原因，制定績效改進(jìn)計劃；二是將績效評價結(jié)果作為管理決策的依據(jù)（招聘、晉升、培訓(xùn)、開發(fā)、薪酬福利）。思考與練習(xí)什么是績效，其基本特征是什么？什么是績效管理，其基本內(nèi)容是什么？什么是績效評價？分析戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型的構(gòu)成？第二章績效管理工具FANG圖2—1績效管理工具的演變

第一節(jié)目標(biāo)管理

目標(biāo)管理（ManagementbyObjectives，MBO），是1954年由美國著名的管理學(xué)家彼得·德魯克在《管理的實踐》（ThePracticeofManagement）一書中提出的。所謂目標(biāo)管理是一種程序或過程，組織中的上、下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。FANG一、目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)

道格拉斯·麥格雷戈（DouglasM.McGregor）X理論和Y理論主張X理論的管理者認(rèn)為，工作對大多數(shù)人而言是沒有樂趣的、大多數(shù)人都會逃避責(zé)任，因此管理的行為應(yīng)該是“嚴(yán)厲的”或“強(qiáng)硬的”，管理者要采取嚴(yán)格的監(jiān)督與控制方式；而Y理論則認(rèn)為工作是一種像游戲和休息一樣自然的事，人在工作中可以也愿意負(fù)責(zé)任，人的自我實現(xiàn)的要求與組織的要求并不矛盾。FANG二、目標(biāo)管理的實施FANG計劃目標(biāo)實施目標(biāo)評價結(jié)果反饋（1）目標(biāo)設(shè)定：目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。通常是考核者與被考核者一起來共同制定。（2）實施目標(biāo)：制定達(dá)到目標(biāo)的時間框架，掌握計劃進(jìn)度以及時發(fā)現(xiàn)問題，采取適當(dāng)?shù)某C正措施確保目標(biāo)實現(xiàn)。（3）結(jié)果評價：將實際達(dá)到的績效水平與預(yù)先設(shè)定的績效目標(biāo)相比較，找出目標(biāo)未能達(dá)到或者超出的原因，以便作出合理的決策。（4）結(jié)果反饋：管理者與員工回顧整個周期，對其目標(biāo)的達(dá)成和進(jìn)度進(jìn)展進(jìn)行討論，為制定新績效目標(biāo)及可能采取新的戰(zhàn)略做準(zhǔn)備。成功實現(xiàn)其績效目標(biāo)的被考核者都可以參與下一考核周期新的績效目標(biāo)的設(shè)置過程；沒有達(dá)到既定的績效目標(biāo)的被考核者：溝通、困難、原因、解決辦法和行動方案，之后參與新一輪考核周期績效目標(biāo)的設(shè)置。三、對目標(biāo)管理的評價

1.激勵和凝聚作用：

目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)“目標(biāo)管理和自我控制”，通過讓下屬參與、由上級和下屬經(jīng)過協(xié)商共同確定績效目標(biāo)，來激發(fā)員工的工作興趣和價值，在工作中實行自我控制，滿足其自我實現(xiàn)的需要。

2.指明管理方向:通過專門的過程，組織各級主管及成員都明確了組織的目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作及各自的任務(wù)。

3.改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工,改進(jìn)管理方式和改善組織氛圍。FANG

優(yōu)勢三、對目標(biāo)管理的評價

忽視了組織中的本位主義及員工的惰性，對人性的假設(shè)過于樂觀，使目標(biāo)管理的效果在實施過程中大打折扣。目標(biāo)商定需要上下溝通、統(tǒng)一思想，需要耗費大量的時間和成本。目標(biāo)及績效標(biāo)準(zhǔn)難以確定。目標(biāo)管理會使得員工在制定目標(biāo)時，傾向于選擇短期目標(biāo)，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員為了達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)。FANG

質(zhì)疑第二節(jié)標(biāo)桿管理

標(biāo)桿管理（benchmarking）的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

標(biāo)桿管理的核心是向業(yè)內(nèi)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營模式，是一個模仿、創(chuàng)新的過程。FANG（一）標(biāo)桿管理的含義一、標(biāo)桿管理的含義與類型內(nèi)部標(biāo)桿管理競爭標(biāo)桿管理職能標(biāo)桿管理流程標(biāo)桿管理FANG（二）標(biāo)桿管理的類型、標(biāo)桿管理的實施

FANG確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)確定比較目標(biāo)收集與分析數(shù)據(jù)確定標(biāo)桿系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)評價與提高三、標(biāo)桿管理的實施

FANG標(biāo)桿管理存在的缺陷

標(biāo)桿主體選擇缺陷標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的缺陷標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷過程調(diào)整的缺陷忽視創(chuàng)新性的缺陷

第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)

一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本內(nèi)涵二、基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效指標(biāo)體系設(shè)計（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定（二）一般績效指標(biāo)的確定三、指標(biāo)類別與員工責(zé)任FANG一、關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本內(nèi)涵

關(guān)鍵績效指標(biāo)（keyperformanceindicators，KPI）是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)發(fā)展。FANG

關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)；體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)；反映的是最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素；用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。二、基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效指標(biāo)體系設(shè)計

關(guān)鍵績效指標(biāo)體系通常是采用基于戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵因素分析法來建立的。成功關(guān)鍵因素分析法的基本思想是分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先的關(guān)鍵成功領(lǐng)域（keyresultareas,KRA）；再把關(guān)鍵成功領(lǐng)域?qū)訉臃纸鉃殛P(guān)鍵績效要素（keyperformancefactors,KPF）；為了便于對這些要素進(jìn)行量化考核和分析，須將要素細(xì)分為各項指標(biāo)，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。FANG1.企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定FANG確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域

確定關(guān)鍵績效要素

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)

得出企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)匯總表

案例1某旅游公司KPI設(shè)計確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域:魚骨圖客戶服務(wù)市場領(lǐng)先組織建設(shè)利潤增長優(yōu)秀的公司某旅游公司成功關(guān)鍵領(lǐng)域分析確定關(guān)鍵績效要素市場領(lǐng)先客戶服務(wù)利潤增長組織建設(shè)市場競爭力市場拓展力品牌影響力客戶滿意客戶資源管理應(yīng)收賬款費用控制純利潤人員紀(jì)律文化確定關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)市場領(lǐng)先市場競爭力市場拓展力品牌影響力當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營業(yè)收入新業(yè)務(wù)營業(yè)收入增長新客戶數(shù)量市場宣傳的有效性匯總成公司一級KPI表KPI維度KPI要素KPI市場領(lǐng)先市場競爭能力當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待人數(shù)當(dāng)期營業(yè)收入市場拓展能力新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營業(yè)增長率品牌影響能力市場宣傳的有效性利潤增長應(yīng)收賬款回款速度、期限呆賬、壞賬數(shù)量費用控制辦公費用業(yè)務(wù)招待費用純利潤純利潤目標(biāo)達(dá)成率接上表KPI維度KPI要素KPI客戶服務(wù)客戶滿意度客戶對品牌認(rèn)知度每團(tuán)次客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶檔案管理組織建設(shè)人員骨干人才離職率干部輸出數(shù)量紀(jì)律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數(shù)某旅游公司分公司一級KPI表KPI因素KPI要素KPI市場領(lǐng)先市場競爭力當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營業(yè)收入市場拓展能力新增客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營業(yè)增長率品牌影響能力市場宣傳的有效性客戶服務(wù)客戶滿意度客戶對品牌認(rèn)知度每團(tuán)次客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶檔案管理利潤增長應(yīng)收帳款回款速度、期限呆帳、壞帳數(shù)量費用控制辦公費業(yè)務(wù)招待費純利潤純利潤目標(biāo)達(dá)成率組織建設(shè)人員骨干人才離職率干部輸出數(shù)量紀(jì)律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數(shù)2.部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定FANG

要確認(rèn)這些指標(biāo)能否直接被企業(yè)內(nèi)的相關(guān)部門承擔(dān)。對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行分解通常有兩條主線：一是按照組織結(jié)構(gòu)分解；二是按主要流程分解。魚刺圖建立二級KPI任務(wù)完成成本控制組織建設(shè)客戶服務(wù)優(yōu)秀的職能部門計劃調(diào)度部門成功關(guān)鍵分析計劃調(diào)度部門KPI要素解析示例任務(wù)完成客戶服務(wù)…高質(zhì)量速遞減少客戶投訴避免調(diào)配錯誤指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3

案例

依據(jù)組織結(jié)構(gòu)分解的KPI指標(biāo)

年度組織目標(biāo)：“在目標(biāo)市場上取得第一”部門關(guān)鍵績效領(lǐng)域KPA關(guān)鍵指標(biāo)名稱

市場部市場份額指標(biāo)銷售增長率、市場占有率、銷售目標(biāo)完成率、新客戶開發(fā)率…客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時率、客戶回訪率、…經(jīng)營安全指標(biāo)貸款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費用投入率…

生產(chǎn)部成本指標(biāo)生產(chǎn)效率、原料損耗率、設(shè)備利用率….質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率經(jīng)營安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率、備品周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率…

技術(shù)部數(shù)量指標(biāo)研發(fā)項目完成的數(shù)量成本指標(biāo)設(shè)計損失率…質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計錯誤再發(fā)生率、項目及時完成率、第一次設(shè)計完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)率、…競爭指標(biāo)在競爭對手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競爭對手前推出新產(chǎn)品的銷量…

采購部成本指標(biāo)采購價格指數(shù)、原材料庫存周轉(zhuǎn)率…質(zhì)量指標(biāo)采購達(dá)成率、供應(yīng)商交貨一次合格率…人力部執(zhí)行力指標(biāo)為公司目標(biāo)實現(xiàn)所需要的人才合格率、員工自然流失率……………3.員工個人關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定FANG

在企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)確定后，將部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行分解或承接，形成個人關(guān)鍵績效指標(biāo)。確定具體崗位的KPI并形成業(yè)績合同1.羅列KPI2.篩選KPI3.初選權(quán)重定量指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定示例指標(biāo)考核要素權(quán)重評價標(biāo)準(zhǔn)KPI1產(chǎn)量25分按照標(biāo)準(zhǔn)折合為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，90箱/臺班為基數(shù)，得分為20分，每＋－箱則＋－1分。最多加工分。折算標(biāo)準(zhǔn)參照相關(guān)文件規(guī)定2消耗15分按照標(biāo)準(zhǔn)折合為標(biāo)準(zhǔn)消耗，以1.5KG/件為基數(shù),基數(shù)得分13分.每+-0.01KG/件則－＋0.1分,15分封頂,8分保底,折算標(biāo)準(zhǔn)參照相關(guān)規(guī)定3質(zhì)量檢驗20分自檢滯后-2分/次;自檢漏項-1分/項;記錄不真實-2分/次;記錄不及時-1分/次;記錄不規(guī)范-1分/次,不保底例FANG具體崗位績效指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)的確定中高層管理者績效考核的主要內(nèi)容中高層管理者考核的主要內(nèi)容

綜合素質(zhì)A滿意度B業(yè)績測評C（KPI）（權(quán)重60%）（權(quán)重30%）（權(quán)重10%）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）（按評分標(biāo)準(zhǔn)打分）管理能力個人品德上級打分權(quán)重占50%同級打分權(quán)重占10%直接下級打分權(quán)重占40%（采用360度測評）普通員工績效指標(biāo)普通員工用綜合評估，內(nèi)容涵蓋工作績效、工作表現(xiàn)、能力、工作態(tài)度各方面每年評估一次、由直接領(lǐng)導(dǎo)、同事打分?？蛻艚?jīng)理季考評表部門:姓名:項目權(quán)重目標(biāo)實際完成完成率評分KPI業(yè)績指標(biāo)存款貸款貸款收息率新增不良貸款額中間業(yè)務(wù)管理指標(biāo)拜訪計劃達(dá)成率/拜訪量貸后管理執(zhí)行情況工作報表質(zhì)量重點產(chǎn)品銷售達(dá)成過程行為表現(xiàn)團(tuán)隊合作主管評價服務(wù)態(tài)度制度遵守總評語總評分上級復(fù)核:被考評人確定:主管考評:例操作工人定量指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)考核要素權(quán)重評價標(biāo)準(zhǔn)KPI1產(chǎn)量25分按照標(biāo)準(zhǔn)折合為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，90箱/臺班為基數(shù)，得分為20分，每＋－箱則＋－1分。最多加工分。折算標(biāo)準(zhǔn)參照相關(guān)文件規(guī)定2消耗15分按照標(biāo)準(zhǔn)折合為標(biāo)準(zhǔn)消耗，以1.5KG/件為基數(shù),基數(shù)得分13分.每+-0.01KG/件則－＋0.1分,15分封頂,8分保底,折算標(biāo)準(zhǔn)參照相關(guān)規(guī)定3質(zhì)量檢驗20分自檢滯后-2分/次;自檢漏項-1分/項;記錄不真實-2分/次;記錄不及時-1分/次;記錄不規(guī)范-1分/次,不保底例公司銷售業(yè)務(wù)員月關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核表關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要求目標(biāo)績效（100-90分）（90-70分）（70-60分）（60-0分）權(quán)重得分銷額完成率100%120%-100%80%-100%70%-80%70%以下50%業(yè)務(wù)費用率5%低于目標(biāo)20%以下低于目標(biāo)5-20%介于目標(biāo)？%-？%之間超過目標(biāo)5%以上15%有效投訴次數(shù)00次80分，每增加一次扣十分10%單位姓名日期例三、指標(biāo)類別與員工責(zé)任FANG

一般來說，高層管理者由于對企業(yè)的整體經(jīng)營管理負(fù)責(zé)，因此對財務(wù)指標(biāo)負(fù)有更大的責(zé)任，也就是說，在其評價指標(biāo)中財務(wù)指標(biāo)所占的權(quán)重較大。相對來說，中層管理者的經(jīng)營、服務(wù)類指標(biāo)的權(quán)重相應(yīng)增加。財務(wù)類指標(biāo)經(jīng)營/服務(wù)類指標(biāo)管理指標(biāo)總經(jīng)理銷售部長生產(chǎn)部長品質(zhì)部長30%502070%201040%402060%3010圖2—6關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重在不同層級員工中的分配

三、指標(biāo)類別與員工責(zé)任FANG

在一個企業(yè)中，履行不同職能的員工對企業(yè)績效所發(fā)揮的作用是不同的，由此決定了其對關(guān)鍵績效指標(biāo)的責(zé)任有所不同：企業(yè)前端部門（銷售等）比后端部門（生產(chǎn)等）的財務(wù)指標(biāo)權(quán)重大；職能部門一般情況下財務(wù)指標(biāo)權(quán)重偏小，經(jīng)營、服務(wù)指標(biāo)權(quán)重最大。財務(wù)類指標(biāo)其它指標(biāo)60%20%40%10%銷售經(jīng)理客服經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理企劃經(jīng)理40%生產(chǎn)經(jīng)理圖2—7關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重在不同職能員工中的分配

第四節(jié)平衡計分卡（BSC）平衡記分卡(BalanceScoredCard）BSC是一種戰(zhàn)略管理的工具，將戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略的實施和績效管理融合在一起，除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)外，引入了市場/客戶、內(nèi)部管理流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長等因素。企業(yè)通過平衡計分法將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后層層分解，對這些指標(biāo)加以落實，最后企業(yè)從上到下的所有行為、任務(wù)、業(yè)績都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略，以此來保證戰(zhàn)略有效實現(xiàn)。平衡記分卡的含義綜合平衡記分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系：一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注，實現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。平衡計分法的基本結(jié)構(gòu)

財務(wù)指標(biāo)

內(nèi)部作業(yè)流程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新顧客（市場）愿景與戰(zhàn)略財務(wù)指標(biāo)：我們應(yīng)怎樣滿足股東？客戶指標(biāo)：客戶對我們的要求是什么？內(nèi)部運營指標(biāo)：我們必須擅長什么？學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？客戶類指標(biāo)和財務(wù)類指標(biāo)反映的是企業(yè)過去的績效，同屬“滯后”指標(biāo)。學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)和內(nèi)部運營流出指標(biāo)同屬“領(lǐng)先”指標(biāo)。ＢＳＣ要回答以下問題平衡記分卡的詳細(xì)框架生產(chǎn)率提高戰(zhàn)略長期股東價值收入增長戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會提高客戶價值價格質(zhì)量時間功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌目標(biāo)客戶：總成本最低戰(zhàn)略/產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略/全面客戶解決方案/系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略運營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程生產(chǎn)和交付產(chǎn)品或服務(wù)的流程提高客戶價值的流程創(chuàng)造新產(chǎn)品或服務(wù)的流程改善社區(qū)和環(huán)境的流程1，2，3，41，2，3，41，2，3，41，2，3，4人力資本信息資本組織資本知識，技能，價值信息系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫，網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施文化，領(lǐng)導(dǎo)力，協(xié)調(diào)一致，團(tuán)隊工作在設(shè)計平衡記分卡時，管理者必須選擇一套指標(biāo)。指標(biāo)設(shè)計必須精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素；揭示相互之間的因果聯(lián)系，指明非財務(wù)指標(biāo)是如何影響長期財務(wù)目標(biāo)的。指標(biāo)體系包括成果和驅(qū)動指標(biāo)（滯后和領(lǐng)先指標(biāo)）；財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)；內(nèi)部和外部指標(biāo)。平衡計分卡的指標(biāo)設(shè)計財務(wù)維度常用指標(biāo)財務(wù)效益狀況指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬率銷售（營業(yè)）利潤率成本費用利潤率資產(chǎn)運營狀態(tài)指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)財務(wù)維度常用指標(biāo)(續(xù))衡量償還債務(wù)的指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率流動比率速動比率現(xiàn)金流動負(fù)債率長期資產(chǎn)適合率衡量發(fā)展能力的指標(biāo)銷售（營業(yè)）增長率人均銷售增長率人均利潤增長率總資產(chǎn)增長率財務(wù)維度常用指標(biāo)(續(xù))常用其他財務(wù)指標(biāo)投資回報率資本保值增值率社會貢獻(xiàn)率總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率全員勞動生產(chǎn)率產(chǎn)品銷售率附加價值率市場份額客戶獲得率客戶維持率從客戶處所獲得的利潤率顧客滿意度顧客維度評估框架顧客維度常用指標(biāo)(續(xù))成本顧客購買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務(wù)成本質(zhì)量質(zhì)量控制體系廢品率退貨率顧客維度常用指標(biāo)(續(xù))及時性準(zhǔn)時交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期顧客忠誠度顧客回頭率流失顧客人數(shù)挽留顧客成本吸引新顧客能力新顧客人數(shù)新顧客比率吸引顧客成本市場份額占銷售總額百分比占該類總產(chǎn)品的百分比內(nèi)部經(jīng)營維度評估框架

滿足顧客需求辨別市場

創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)遞交產(chǎn)品和服務(wù)認(rèn)識顧客需求服務(wù)顧客創(chuàng)新流程營運流程售后服務(wù)流程內(nèi)部經(jīng)營維度常用指標(biāo)(續(xù))創(chuàng)新流程R&D占總銷售額的比例R&D投入回報率新產(chǎn)品銷售收入百分比研發(fā)設(shè)計周期內(nèi)部經(jīng)營維度常用指標(biāo)(續(xù))運營流程單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本顧客服務(wù)差錯率業(yè)務(wù)流程順暢內(nèi)部經(jīng)營維度常用指標(biāo)(續(xù))售后服務(wù)流程服務(wù)成本/次技術(shù)更新成本顧客投訴響應(yīng)時間訂貨交貨時間上門服務(wù)速度學(xué)習(xí)和成長方面評估框架強(qiáng)化措施員工能力技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施行動氣氛員工滿意程度留住員工效果員工生產(chǎn)效率核心評估手段學(xué)習(xí)和成長維度常用指標(biāo)(續(xù))員工素質(zhì)員工的知識結(jié)構(gòu)人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費用人均在崗培訓(xùn)費用年培訓(xùn)時數(shù)員工平均年齡學(xué)習(xí)和成長維度常用指標(biāo)(續(xù))員工生產(chǎn)力人均產(chǎn)出人均專利員工被顧客認(rèn)知度員工忠誠度員工流動率高級管理、技術(shù)人才流失率學(xué)習(xí)和成長維度常用指標(biāo)(續(xù))員工滿意度員工滿意度員工獲提升比率管理者的內(nèi)部提升比例組織結(jié)構(gòu)能力評價和建立溝通機(jī)制費用思考與練習(xí)KPI與BSC的基本內(nèi)涵是什么？KPI與BSC的操作步驟？小組作業(yè)以特定企業(yè)為背景，探討將KPI與BSC有效結(jié)合起來構(gòu)建績效指標(biāo)體系。第三章績效計劃目錄第一節(jié)概述 第二節(jié)績效評價指標(biāo)體系設(shè)計 第三節(jié)評價周期決策 第四節(jié)績效計劃的制定

一、績效計劃的目的和內(nèi)容

績效計劃的目的和作用在于，給出績效管理行動的方向，降低績效管理實施中變化的沖擊，減少工作中的浪費和冗余，并設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)以利于控制其過程。

。

績效計劃是管理者和員工就工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成契約的過程。從具體的表現(xiàn)形式看，績效計劃是用于指導(dǎo)員工工作行為的一份計劃書（工作安排、目標(biāo)、障礙、解決方法）。

績效計劃包括：工作內(nèi)容與職責(zé)（要做什么？）工作目標(biāo)（為什么做？）達(dá)到的效果（需要做到什么程度？評價標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重？）實施階段與實施方式（何時完成？）決策權(quán)限（如何做？）二、績效計劃的步驟在戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)中，需要對績效計劃的步驟和方式作出明確的規(guī)定，圍繞組織的戰(zhàn)略制定績效計劃，以確保制定的計劃引導(dǎo)員工沿著實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的方向前進(jìn)。準(zhǔn)備階段溝通階段制定計劃階段規(guī)劃目標(biāo)交流信息（公司戰(zhàn)略、崗位職責(zé)）動員員工

雙向溝通界定領(lǐng)域計劃會議多次總結(jié)個人與組織目標(biāo)職責(zé)和描述清晰靈活有效三、績效計劃的關(guān)鍵點（二）績效計劃應(yīng)當(dāng)面向評價

績效計劃的實施必須得到客觀、公正的評價，只有這樣才能形成有效的績效信息，并推動績效管理戰(zhàn)略目的、開發(fā)目的和管理決策目的的實現(xiàn)。（一）績效計劃必須與組織戰(zhàn)略相關(guān)

戰(zhàn)略性績效管理的戰(zhàn)略性集中體現(xiàn)在績效管理的實施要支持組織戰(zhàn)略，體現(xiàn)在作為績效管理系統(tǒng)核心的績效評價系統(tǒng)設(shè)計要匹配組織戰(zhàn)略，即關(guān)于績效管理的五項關(guān)鍵決策都要服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。（三）績效計劃過程中的員工參與和承諾

管理者在計劃績效過程中，在制定績效標(biāo)準(zhǔn)和績效目標(biāo)時，盡可能地讓員工參與進(jìn)來，制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，通過員工目標(biāo)的實現(xiàn)來實現(xiàn)組織目標(biāo)。員工參與

在計劃績效階段，通過溝通，管理者和員工對績效目標(biāo)達(dá)成共識，簽訂正式的績效計劃，就是為了讓員工對自己的績效計劃內(nèi)容做出很強(qiáng)的公開承諾，促使他們履行自己的工作計劃。承諾第二節(jié)績效評價指標(biāo)體系設(shè)計

一、基本概念和基本原理（一）績效評價指標(biāo)的概念及構(gòu)成（二）績效評價指標(biāo)的基本要求（三）績效評價指標(biāo)的分類二、如何設(shè)計績效評價指標(biāo)體系（一）基礎(chǔ)理論在績效評價指標(biāo)體系設(shè)計中的運用（二）績效評價指標(biāo)的選擇原則（三）績效評價指標(biāo)的選擇依據(jù)（四）績效評價指標(biāo)的選擇方法（五）績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計原則（六）構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系的路徑（七）設(shè)計績效評價指標(biāo)體系的權(quán)重一、基本概念和基本原理

評價指標(biāo)就是評價因子或評價項目。在評價過程中，人們要對被評價對象的各個方面或各個要素進(jìn)行評估，而指向這些方面或要素的概念就是評價指標(biāo)。FANG（一）績效評價指標(biāo)的概念及構(gòu)成

指標(biāo)描述指標(biāo)名稱責(zé)任部門/人所在層面衡量目標(biāo)指標(biāo)解釋計算公式指標(biāo)衡量評價周期評價主體數(shù)據(jù)來源績效基數(shù)目標(biāo)值計算單位表3－1指標(biāo)卡模板

要具體說明的是評分標(biāo)準(zhǔn)和等級描述，它們實際上共同構(gòu)成了績效評價過程的標(biāo)尺。評分標(biāo)準(zhǔn)的劃分通常有四種方式：量詞式等級式數(shù)量式定義式FANG表3—2，3-3數(shù)量式——離散型評價標(biāo)尺、連續(xù)型評價標(biāo)尺

評價指標(biāo)指標(biāo)定義標(biāo)度（尺度）計劃能力能否能夠有計劃、有步驟地完成領(lǐng)導(dǎo)交給的工作，使本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的工作能與整個部門或所在工作團(tuán)隊的工作目標(biāo)相匹配。0分3分6分9分12分5～4.5分4.4～4分3.9～3.5分3.4～3分3分以下協(xié)作性很好尚可一般較差極差評價指標(biāo)標(biāo)志（尺度）工作業(yè)績和工作態(tài)度評價指標(biāo)(略)軟指標(biāo)和硬指標(biāo)(略)“特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類績效評價指標(biāo)FANG（三）績效評價指標(biāo)的分類工作業(yè)績類指標(biāo)分類指標(biāo)類型 舉例 數(shù)據(jù)來源數(shù)量 產(chǎn)量 業(yè)績記錄 銷售額 財務(wù)數(shù)據(jù) 利潤 質(zhì)量 破損率 生產(chǎn)記錄 獨特性 上級評估 準(zhǔn)確性 客戶評估成本 單位產(chǎn)品的成本 財務(wù)數(shù)據(jù) 管理費用率時限 及時性 上級評估 到市場時間 客戶評估 供貨周期績效指標(biāo)的類型硬指標(biāo)：以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)建模求得評價結(jié)果的評價指標(biāo)。軟指標(biāo)：通過人主觀評價才能得出評價結(jié)果的評價指標(biāo)。結(jié)論：需要軟硬指標(biāo)結(jié)合使用方能發(fā)揮各自的優(yōu)點，但是績效評價中人們更多的使用軟評價的方式對各種量化和非量化指標(biāo)進(jìn)行評價。根據(jù)績效評價內(nèi)容，評估效標(biāo)包括：工作結(jié)果：工作行為產(chǎn)生的結(jié)果，具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)、成本費用指標(biāo)。個人特質(zhì)：不同職位對員工工作能力的要求不同（從事復(fù)雜工作往往比從事簡單工作獲得較低的工作業(yè)績），所以評價績效時還要考慮能力指標(biāo)從而反映員工的整體績效。工作行為：（工作能力強(qiáng)不等于工作業(yè)績高？還取決于工作態(tài)度！！態(tài)度在考核中是一個非常重要的因素，只有在具有良好的工作態(tài)度的前提下，工作能力才能夠通過內(nèi)外部環(huán)境發(fā)揮出來。工作態(tài)度是實現(xiàn)良好工作業(yè)績的必要條件。結(jié)論：工作能力和工作態(tài)度在一定程度上共同決定了工作業(yè)績。FANG“特質(zhì)”績效評價指標(biāo)“行為”績效評價指標(biāo)“結(jié)果”績效評價指標(biāo)適用范圍適用于對未來的工作潛力做出預(yù)測。適用于評價可以通過單一的方法或程序化的方式實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗位。適用于評價哪些可以通過多種方法達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗位。不足沒有考慮情境因素，通常預(yù)測效度較低；不能有效地區(qū)分實際工作績效，員工易產(chǎn)生不公正感；將注意力集中在短期內(nèi)難以改變的人的特質(zhì)上，不利于改進(jìn)績效。需要對那些同樣能夠達(dá)到目標(biāo)的不同行為方式進(jìn)行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是十分困難的；當(dāng)員工認(rèn)為其工作重要性較小時，意義不大。結(jié)果有時不完全受被評價對象的控制；容易誘使評價對象為了達(dá)到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的同時喪失長期利益。表3－5“特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類績效評價指標(biāo)對照表

評估的目的與績效效標(biāo)評估的目的，決定各種效標(biāo)的比例。評估目的績效效標(biāo)

晉升特質(zhì)取向發(fā)展行為取向加薪、獎金結(jié)果取向解雇（辭退）綜合工作類型與適用效標(biāo)結(jié)果（業(yè)務(wù)員、銷售代表）結(jié)果或行為（裝配線員、生產(chǎn)人員）

特質(zhì)：遴選與培訓(xùn)（研究人員）行為（導(dǎo)購人員、銀行柜臺員）

高低工作產(chǎn)出的可衡量性工作行為的可控性、

低高二、如何設(shè)計績效評價指標(biāo)體系績效評價的目的評價對象所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)獲取評價所需信息的便利程度FANG（三）績效評價指標(biāo)的選擇依據(jù)二、如何設(shè)計績效評價指標(biāo)體系工作分析法個案研究法問卷調(diào)查法專題訪談法經(jīng)驗總結(jié)法FANG（四）績效評價指標(biāo)的選擇方法二、如何設(shè)計績效評價指標(biāo)體系定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔原則少而精原則FANG（五）績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計原則（六）構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系的路徑路徑一：針對不同層級的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的績效評價指標(biāo)路徑二：針對不同職位的特點選擇不同的績效評價指標(biāo)FANG圖3—3職位類型矩陣圖

構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系的步驟設(shè)計績效評價指標(biāo)庫。針對不同的職位特點選擇不同的績效評價指標(biāo)：工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)。確定不同指標(biāo)的權(quán)重：考慮評價目的、評價對象的特征、企業(yè)文化的要求。二、如何設(shè)計績效評價指標(biāo)體系

績效指標(biāo)確定之后，還需針對不同層級和職位設(shè)計相應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重。決定各個評價指標(biāo)權(quán)重的因素主要包括三個：一是評價的目的；二是評價對象的特征；三是企業(yè)文化的要求。影響指標(biāo)權(quán)重的最重要的因素是績效評價的目的。評價對象的特征決定了某個評價指標(biāo)對于該對象整體工作績效的影響程度。最后，企業(yè)文化倡導(dǎo)的行為或特征也會反映在績效評價指標(biāo)的選擇和權(quán)重上。FANG（七）設(shè)計績效評價指標(biāo)體系的權(quán)重不同評價目的下的評價指標(biāo)權(quán)重獎金發(fā)放績效調(diào)薪工作業(yè)績60％60％工作能力－20％工作態(tài)度40％20％表3-6績效評價指標(biāo)匯總（P172）生產(chǎn)人員銷售人員研發(fā)人員職能管理人員經(jīng)理主管主辦經(jīng)理主管主辦經(jīng)理主管主辦經(jīng)理主管主辦工作業(yè)績工作數(shù)量工作質(zhì)量工作效率目標(biāo)完成工作能力業(yè)務(wù)知識表達(dá)能力計算機(jī)創(chuàng)新能力溝通能力規(guī)劃能力培育下屬公共關(guān)系組織領(lǐng)導(dǎo)工作態(tài)度全局意識責(zé)任感紀(jì)律性積極性自我開發(fā)第三節(jié)評價周期決策一、評價指標(biāo)與評價周期二、企業(yè)所在行業(yè)的特征與評價周期三、職位類型與評價周期（一）中高層管理者的評價周期（二）市場營銷、生產(chǎn)、服務(wù)人員的評價周期（三）研發(fā)人員的評價周期（四）行政職能人員的評價周期四、績效管理實施的時間與評價周期考評周期設(shè)置的常見形式每月評估：對員工工作及時反饋季度或半年評估：對目標(biāo)完成情況回顧和展望，對形勢和目標(biāo)重新審定；年終評估：評估過去一年的工作，確定新年目標(biāo)；獎優(yōu)罰劣，為職位調(diào)整提供依據(jù)；發(fā)放年終獎?？荚u周期設(shè)置的依據(jù)（1）評價目的與評價周期分配獎金－與獎金分配周期一致；改善上下級溝通－間隔期適當(dāng)縮短；人事調(diào)度或晉升－較長時期。（2）評價指標(biāo)與評價周期評價指標(biāo)一般可以分為工作業(yè)績指標(biāo)和工作態(tài)度指標(biāo)。在績效評價中，針對不同的評價指標(biāo)設(shè)定的評價周期也不一樣。評價周期工作業(yè)績指標(biāo)工作業(yè)績是工作產(chǎn)生的結(jié)果，業(yè)績指標(biāo)通常表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)以及成本費用指標(biāo)。這些指標(biāo)一般都指向短期內(nèi)可以取得的成果，因此對于這類指標(biāo)的評價周期可以適當(dāng)放短，比如以一個月為評價周期。

工作態(tài)度指標(biāo)員工對待工作的態(tài)度也是決定業(yè)績和產(chǎn)出的主要因素之一。雖然態(tài)度的真正轉(zhuǎn)變需要很長的時間，但在實踐中我們也可以通過縮短態(tài)度指標(biāo)的評價周期、增加態(tài)度指標(biāo)的權(quán)重來引導(dǎo)員工關(guān)注工作過程的態(tài)度問題，通過不斷的考核來實現(xiàn)員工態(tài)度的最終轉(zhuǎn)變。指標(biāo)的性質(zhì)。性質(zhì)穩(wěn)定的指標(biāo)，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對就要短一些。例如，員工的工作能力比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些，因此能力指標(biāo)的考核周期相對比態(tài)度指標(biāo)就要長一些。標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)?？己酥芷诘臅r間應(yīng)當(dāng)保證員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)，這一點是和績效標(biāo)準(zhǔn)的適度性聯(lián)系在一起的。(3)企業(yè)所在行業(yè)的特征與評價周期生產(chǎn)和銷售日常消費品的企業(yè)業(yè)務(wù)周期一般比較短，可以將評價周期定為一個月。在業(yè)務(wù)周期非常短的企業(yè)中，可能需要每天對績效進(jìn)行檢查。在生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項目服務(wù)的企業(yè)中，績效改進(jìn)很難在短期內(nèi)見效，因此評價周期應(yīng)當(dāng)長一些，一般以半年或者一年為周期進(jìn)行評價。舉例在確定評價周期時，應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)特點。業(yè)務(wù)特點在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè)，不同行業(yè)的生產(chǎn)周期不同，這種生產(chǎn)周期會導(dǎo)致企業(yè)以及員工的績效隨之呈周期性變化，因此評價周期必然受企業(yè)績效周期的影響，即評價周期應(yīng)與企業(yè)績效周期相符。行業(yè)特征決定評價周期（4）職位類型與評價周期在確定評價周期時，職業(yè)類型也是其確定的重要因素之一。....中高層管理者管理人員的評價周期必然要適當(dāng)放長。根據(jù)經(jīng)驗，大多數(shù)管理人員可以半年或一年評價一次，并且隨著層級的提高，評價周期一般會逐漸延長。研發(fā)人員通常研發(fā)人員評價周期的確定可考慮以下因素：1．按照項目階段確定評價周期2．可以按照時間周期對科研人員進(jìn)行評價3．不同的科研人員和科研團(tuán)隊可采用不同的評價方式和周期行政職能人員鑒于行政職能人員的工作特點，大多數(shù)企業(yè)都采用隨時監(jiān)督的方式，并以季度或者月度評價為主。一般生產(chǎn)人員對于這類帶有生產(chǎn)性質(zhì)的人員，一般來說應(yīng)當(dāng)盡量縮短評價周期，以便及時對他們的工作進(jìn)行認(rèn)可和反饋。一般情況下，進(jìn)行月度評價比較合理，部分穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)可以進(jìn)行季度評價。（5）績效管理實施的時間與評價周期摸索期完善期成熟期剛開始實施績效管理時，評價周期不能過長。隨著績效管理系統(tǒng)的完善，考核周期則越短越好?？冃е芷诙叹鸵馕吨冃Ч芾淼某杀靖?。在績效管理系統(tǒng)成熟后可以逐漸延長績效管理周期?？冃Ч芾淼膶嵤┮?jīng)歷由初始的摸索期到后來的成熟期幾個階段，績效管理系統(tǒng)的完善不是一蹴而就的，需要經(jīng)過幾個績效周期的經(jīng)驗積累，不斷從前面績效周期的管理中吸取教訓(xùn)并總結(jié)經(jīng)驗。第四節(jié)績效計劃的制定一、制定績效目標(biāo)的

SMART原則二、制定績效目標(biāo)的方法三、績效計劃舉例一、制定績效目標(biāo)的SMART原則在制定績效目標(biāo)時應(yīng)遵循以下五條原則，通常簡稱為SMART原則。這五條原則分別是：

績效目標(biāo)應(yīng)該是明確具體的（specific）

績效目標(biāo)應(yīng)該是可衡量的（measurable）

績效目標(biāo)應(yīng)該是有行為導(dǎo)向的（actionoriented）

績效目標(biāo)應(yīng)該是切實可行的（realistic）SMAR

績效目標(biāo)應(yīng)該是受時間和資源限制的（timeandresourceconstrained）T第一，績效目標(biāo)必須是具體的，以保證其明確的牽引性；第二，績效目標(biāo)必須是可以達(dá)到的,不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性；第三，績效目標(biāo)必須是以時間為基礎(chǔ)的，即必須有明確的時間要求。二、制定績效目標(biāo)的方法管理者在制定績效目標(biāo)時應(yīng)該注意以下點：I不要混淆需要達(dá)到的目標(biāo)以及切實可行的目標(biāo)II必須能使員工能夠有機(jī)會參與到確定績效目標(biāo)的過程中III目標(biāo)應(yīng)該是動態(tài)的討論：以下指標(biāo)是否需要修正？1、減少客戶投訴事件的發(fā)生2、節(jié)省管理費用3、保證發(fā)貨正常4、統(tǒng)計年銷量于各部門交稿后2日內(nèi)完成5、××年7月與次年元月于業(yè)務(wù)會議舉行次日完成會議記錄績效計劃表格示例

績效目標(biāo)目標(biāo)的難度等級潛在的障礙及可能的解決方案行動計劃實施情況時間分階段目標(biāo)行動計劃實施情況階段性評語

目標(biāo)實現(xiàn)情況

工作業(yè)績目標(biāo)工作態(tài)度目標(biāo)工作要項目的重要性權(quán)重潛在障礙績效目標(biāo)可能的業(yè)績評價指標(biāo)行動計劃目標(biāo)協(xié)議書示例職位編號職位名稱所屬部門員工姓名評價期限年月日至年月日協(xié)議內(nèi)容層面績效目標(biāo)評價指標(biāo)目標(biāo)值權(quán)重行動方案

財務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長其他備注本部門確認(rèn)，已理解上述協(xié)議內(nèi)容，并承諾按時按質(zhì)按量完成績效任務(wù)，以及對自身的工作行為和績效結(jié)果承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。本人簽字直接上級簽字人力資源部蓋章簽字日期績效計劃樣表工作要項目的重要性權(quán)重潛在障礙績效目標(biāo)可能的業(yè)績評價指標(biāo)行動計劃成本控制在第二季度使部門開支減少15%必須控制成本，以提高利潤25%買方價格過高以及競爭的限制。對所有零件招標(biāo)競價，找到至少3家新的供應(yīng)商任務(wù)完成提高的百分比在4月10日前完成招標(biāo)計劃；在4月15日前核準(zhǔn)招標(biāo)計劃；在5月10日前實施招標(biāo)計劃生產(chǎn)時間安排把待貨訂單的延期減少到3個工作日如果過分延期將會失去主要客戶40%使用新機(jī)器的開支增加；雇員的抵制9月1日前安裝一線、二線自動化零件生產(chǎn)線錯過最后期限的產(chǎn)品數(shù)量；保住的顧客數(shù)量在5月1日前準(zhǔn)備好報告；在5月12日前核準(zhǔn)計劃；在6月30日前完成自動化項目供應(yīng)獲得及時可靠的原材料供應(yīng)上月流失了4個顧客，損失總額達(dá)到18.5萬美元的訂單15%賣主不可靠；貨運方的違約行為尋找新賣主；指派檢驗員到采購部監(jiān)督工作的進(jìn)行情況完成天數(shù)；保住的顧客數(shù)；拒收貨物百分比；貨物延期造成的損失金額等在4月20日前找到新賣主；在4月30日前挑選、培訓(xùn)新的檢驗員保安避免內(nèi)部員工偷竊行為的發(fā)生上季度庫存貨物損失達(dá)5.5美元10%絕大多數(shù)材料存放在無人看守的地方在3個月內(nèi)將庫存貨物損失減少50%發(fā)生盜竊事件的次數(shù)；丟失庫存原材料的總價值在4月1日前提出行動計劃；在4月15日前為重要材料提供安全的儲存地職位名稱：車間主任任職者簽名：上級管理者簽名：計劃適用于至（年/月/日）秘書的績效計劃工作要項目的重要性權(quán)重潛在障礙績效目標(biāo)業(yè)績評價指標(biāo)行動計劃文字錄入提高效率降低成本40設(shè)備老化提高錄入速度每分錄入100字，準(zhǔn)確率100％一周內(nèi)完成培訓(xùn)錄音節(jié)約經(jīng)理時間給經(jīng)理靈活性20消耗磁帶培訓(xùn)經(jīng)理每分錄入100字，準(zhǔn)確率100％略編輯和校稿文字句法準(zhǔn)確無誤錯誤引起公司付出較高代價20略略略略起草報告提高工作效率提高工作效率10略略略略電話和傳真使用過濾信息，及時解決問題節(jié)約經(jīng)滿意理時間，減少顧客投訴10略略略略小組匯報2試運用績效計劃相關(guān)理論并且結(jié)合典型企業(yè)制定績效計劃。一、績效監(jiān)控的過程二、績效監(jiān)控的目的和內(nèi)容三、績效監(jiān)控的關(guān)鍵點第四章績效監(jiān)控第一節(jié)概述績效監(jiān)控的含義通過持續(xù)不斷地溝通對員工的工作給與支持（指導(dǎo)下屬工作），并且修訂工作任務(wù)與目標(biāo)之間的偏差（預(yù)防和解決績效周期內(nèi)的各種問題）。記錄員工在工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效評價提供信息。一、績效監(jiān)控的過程

績效監(jiān)控作為連接計劃績效和評價績效的中間環(huán)節(jié)，對績效計劃的實施和績效的公正評價有著極其重要的作用。它要求管理者與員工進(jìn)行持續(xù)不斷的績效溝通，同時這一階段也是管理者記錄員工關(guān)鍵事件的主要時刻。二、績效監(jiān)控的目的和內(nèi)容績效監(jiān)控的內(nèi)容一般是在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為?？冃ПO(jiān)控始終關(guān)注員工工作績效，旨在通過提高個體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效?？冃ПO(jiān)控的有效性主要取決于以下三個關(guān)鍵點：（1）管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平：績效監(jiān)控過程就是績效輔導(dǎo)的過程。（2）管理者與下屬之間績效溝通的有效性：決定績效管理的目的/績效改進(jìn)。（3）績效評價信息的有效性：記錄、整理、積累資料和信息。三、績效監(jiān)控的關(guān)鍵點監(jiān)控的基本步驟第一步，收集和分析有關(guān)業(yè)績信息第二步，發(fā)現(xiàn)問題并界定責(zé)任第三步，提出改進(jìn)方案第四步，檢查評估績效改進(jìn)效果一、績效管理主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇二、績效輔導(dǎo)（一）指導(dǎo)時機(jī)（二）指導(dǎo)方式第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與績效輔導(dǎo)二、績效輔導(dǎo)

績效輔導(dǎo)就是在績效監(jiān)控過程中，管理者根據(jù)績效計劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程?？冃лo導(dǎo)的目的根據(jù)期終評估面談所擬訂的工作改進(jìn)計劃來執(zhí)行；追蹤中各個方面應(yīng)大力協(xié)助，隨時或定期予以激勵、指導(dǎo)，提升計劃執(zhí)行情況；下屬應(yīng)主動積極地解決問題并尋求主管的支持。（一）指導(dǎo)時機(jī)（二）指導(dǎo)方式管理者必須掌握進(jìn)行指導(dǎo)的時機(jī)，確保及時、有效地對員工進(jìn)行指導(dǎo)。管理者需要了解自己的指導(dǎo)風(fēng)格以及應(yīng)用時機(jī)，這樣才能使管理者對員工的指導(dǎo)更加有效。二、績效輔導(dǎo)圖4—3指導(dǎo)風(fēng)格教學(xué)型指導(dǎo)者學(xué)習(xí)型主導(dǎo)者績效輔導(dǎo)時機(jī)（確保及時有效）：正在學(xué)習(xí)新技能時；正在從事一項新任務(wù)，而管理者認(rèn)為如果采取其他方法能夠更有效的完成任務(wù)時；被安排參與一項大的或非同尋常的項目時；面臨嶄新的職業(yè)發(fā)展機(jī)會時；未能按照標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)時；弄不清工作的重要性時；剛剛結(jié)束培訓(xùn)學(xué)習(xí)時?？冃лo導(dǎo)方式（指導(dǎo)風(fēng)格）：教學(xué)型指導(dǎo)者：直接告訴員工應(yīng)該如何去做（適合于反復(fù)操作的任務(wù)）學(xué)習(xí)型指導(dǎo)者：間接的提問和傾聽（適合于新責(zé)任或非常規(guī)項目）教學(xué)型指導(dǎo)者命令和勸說演示和幫助學(xué)習(xí)型指導(dǎo)者鼓勵和表揚拓展和挑戰(zhàn)教學(xué)型指導(dǎo)者具有某一方面的專長，希望通過向員工傳授這些專長使其完成具體工作：適合于那些需要依據(jù)某種“恰當(dāng)”方法反復(fù)操作的任務(wù)，例如一線員工；學(xué)習(xí)型指導(dǎo)者喜歡提問和傾聽，而不直接告訴員工如何去做（它們傳授的是廣博的專業(yè)知識而不是實際的技術(shù)經(jīng)驗）－適合于指導(dǎo)那些承擔(dān)新責(zé)任、從事全新的或非常規(guī)項目的員工一、溝通的含義和一般過程二、績效溝通的目的和內(nèi)容三、績效溝通的方式四、建設(shè)性溝通（一）什么是建設(shè)性溝通（二）建設(shè)性溝通技巧在組織信息時的運用（三）建設(shè)性溝通的三個合理定位原則（四）建設(shè)性溝通中的積極傾聽技巧（五）建設(shè)性溝通中的非語言溝通第三節(jié)績效溝通二、績效溝通的目的和內(nèi)容（三）績效溝通的內(nèi)容對管理者而言，他們需要得到有關(guān)下屬員工工作情況的各種信息，以幫助他們更好地協(xié)調(diào)下屬員工的工作。對員工而言，通過與管理者之間的績效溝通，能夠幫助員工更好地完成他們的工作，應(yīng)對工作中遇到的各種變化和問題。三、績效溝通的方式（一）正式的績效溝通通常，正式的溝通方式主要有以下兩種：正式的書面報告和管理者與員工之間的定期會面。（二）非正式的績效溝通非正式績效溝通的最大優(yōu)點在于它的及時性。對于各種亟待解決的問題，必須采取更加靈活的溝通方式——非正式績效溝通。非正式績效溝通沒有固定的模式。正式的績效溝通1：提交正式的書面報告，即員工定期上交工作匯報。優(yōu)點：簡單易行并且能夠提供文字記錄。缺點：一方面，這種單向信息流動使得大量信息變成擺設(shè)，浪費時間制造文字垃圾；另一方面，員工將其視為額外負(fù)擔(dān)常常應(yīng)付了事。解決對策：設(shè)計統(tǒng)一的樣表便于員工填寫（如工作目標(biāo)進(jìn)展情況、工作中遇到的問題、建議和意見）正式的績效溝通2：一對一定期會面。面對面口頭溝通不僅是信息交流的最佳機(jī)會，而且有助于上下級建立親近感，對于培育團(tuán)隊合作非常重要。會面開始：管理者應(yīng)該讓員工了解這次面談的目的和重點。會面當(dāng)中：避免教訓(xùn)而應(yīng)該傾聽，鼓勵員工自我評價和報告；然后加以評論或提問；最后留出足夠時間讓員工有機(jī)會說出他想說的問題。面談中管理者還應(yīng)該記錄一些重要信息（特別是計劃性的事務(wù)）以防遺忘。正式的績效溝通3：一對多的定期會面，即有管理者參加的團(tuán)隊會談。選擇恰當(dāng)?shù)慕涣鲀?nèi)容：以免浪費更多人的時間。涉及個人績效方面的嚴(yán)重問題不應(yīng)該成為團(tuán)隊會談的話題（應(yīng)該在私下會談和批評）需要明確會議重點、控制會議進(jìn)程：借助于結(jié)構(gòu)化的問題提綱和時間表來控制會議進(jìn)程。不能因個別難以解決的問題而影響整個會談的進(jìn)度。做好書面的會議記錄。四、建設(shè)性溝通（一）什么是建設(shè)性溝通績效溝通應(yīng)該是一種建設(shè)性的溝通—這種溝通是一種在不損害人際關(guān)系的前提下進(jìn)行的，具有解決特定問題的作用，屬于建設(shè)性溝通。（二）建設(shè)性溝通技巧在組織信息時的運用建設(shè)性溝通強(qiáng)調(diào)溝通信息的完全性原則和對稱性原則。溝通技巧：建設(shè)性溝通建設(shè)性溝通的原則：完全性原則：信息溝通中提供全部必要的信息。是否提供了全部必要的信息？是否根據(jù)聽者的反饋回答了全部問題？是否為了溝通的目的提供了必要的額外信息？案例：黑人幫白人推車，崗前培訓(xùn)。溝通技巧：建設(shè)性溝通2.對稱性原則：信息源提供的信息必須是精確的。首先，信息來源（原始數(shù)據(jù)）對于溝通雙方應(yīng)該是準(zhǔn)確和可靠的。例如，兩個有矛盾員工提供的信息通常是不可靠的。其次，溝通中應(yīng)該采用雙方都能接受的表達(dá)方式。采用雙方都能理解的媒介手段-包括會談、書面報告、電子公告欄。需要根據(jù)溝通對象的特征、溝通目的以及各方面的環(huán)境因素進(jìn)行綜合考慮。例如，如果員工的環(huán)境和經(jīng)濟(jì)情況決定了沒有經(jīng)常上網(wǎng)的機(jī)會，那么電子公告欄不如小黑板。采用恰當(dāng)?shù)恼Z言表達(dá)方式：詞匯（美日商務(wù)代表團(tuán)談判）、語言風(fēng)格（正式語言、非正式語言、非規(guī)范語言-例如網(wǎng)絡(luò)言語）。例如，白骨精，ft，bf，cctv，粉絲，憤青。（三）建設(shè)性溝通的三個合理定位原則四、建設(shè)性溝通對事不對人的定位原則責(zé)任導(dǎo)向的定位原則事實導(dǎo)向的定位原則問題導(dǎo)向原則：溝通雙方針對問題本身提出看法，充分維護(hù)他人的自尊，不要輕易對人下結(jié)論。責(zé)任導(dǎo)向原則：是指溝通中引導(dǎo)對方承擔(dān)責(zé)任的溝通模式。溝通模式包括自我顯性溝通和自我隱性溝通，其中：自我顯性的溝通：使用第一人稱的表達(dá)方式，更好地與對方建立聯(lián)系，并且表達(dá)合作與協(xié)助的意愿。例如，“我想這件事可以這樣….”；“在我看來，你的問題在于……”自我隱性的溝通：使用第三人稱或者第一人稱復(fù)數(shù)（群體）形式，以此來避免對信息承擔(dān)責(zé)任，從而逃避就其自身情況進(jìn)行真正的交流。-給人以不合作、不友好的感受，不利于問題解決。例如，“有人說…”；“我們都認(rèn)為…”。解決自我隱性溝通的對策-要求對方舉例進(jìn)而引導(dǎo)其自我顯性溝通：別人如何說-我如何認(rèn)為。舉例見P213。3.事實導(dǎo)向原則：以描述事實為主要內(nèi)容的溝通方式。優(yōu)點：可以避免對人輕易下結(jié)論和直接人身攻擊而導(dǎo)致關(guān)系的破壞。遵循的邏輯：事實描述－指出后果－解決方式。首先，管理者應(yīng)該描述需要修正的情況－基于事實或者某個特定的、公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)。例如，“這個月你受到了三次服務(wù)質(zhì)量投訴”，“這個季度你的銷售業(yè)績排在最后一名”；其次，描述這種行為可能產(chǎn)生的后果。例如，“顧客無法接受這樣的服務(wù)水平，他們寧可放棄我們的產(chǎn)品”（注意，不要使用過于嚴(yán)厲責(zé)備的口吻）；再次，管理者可以提出一個具體的解決方式或者引導(dǎo)員工自己主動尋求可行的解決方案。四、建設(shè)性溝通（四）建設(shè)性溝通中的積極傾聽技巧P215（1）解釋。（2）向?qū)Ψ奖磉_(dá)認(rèn)同。（3）簡要概括對方表達(dá)的內(nèi)容。（4）綜合對方表達(dá)的內(nèi)容，得出一個結(jié)論。（5）站在對方角度進(jìn)行大膽的設(shè)想建設(shè)性溝通中的積極傾聽技巧積極傾聽有助于搜集信息、整理思路、更好地解決問題。但是大多數(shù)管理者忽視傾聽的意義。技巧1：解釋。傾聽者學(xué)會用自己的語言解釋講話者的內(nèi)容，從而檢驗自己是否理解。技巧2：向?qū)Ψ奖磉_(dá)認(rèn)同。當(dāng)某人很情緒化時，向?qū)Ψ奖磉_(dá)認(rèn)同可以幫助對方進(jìn)一步表達(dá)他的想法。技巧3：簡要概括對方表達(dá)的內(nèi)容。表明確實了解了對方所要表達(dá)的內(nèi)容，并且促使對方進(jìn)一步說明他的觀點，將談話推向更進(jìn)一步的話題。技巧4：綜合表達(dá)對方的內(nèi)容，得出一個結(jié)論，使話題進(jìn)一步展開。技巧5：站在對方的角度大膽設(shè)想。技巧6：恰當(dāng)而懇切的面部表情（點頭以及目光接觸）。技巧7：避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作（看表、翻報紙、玩筆）。技巧8：呈現(xiàn)自然開放的姿態(tài)（不宜交叉胳膊和腿，必要時上身前傾，面對對方，去除雙方之間的物什）。技巧9：不隨意打斷下屬。四、建設(shè)性溝通（五）建設(shè)性溝通中的非語言溝通

溝通雙方能否很好地運用非語言溝通技巧，是影響建設(shè)性溝通成敗的一個重要因素。建設(shè)性溝通中的非語言溝通使用和觀察肢體語言有助于把握溝通對象的真正意圖。人事工作需要具備的基本技能是察言觀色。例如：沒有什么眼神的溝通：試圖隱瞞什么用途握緊拳頭：憤怒、意志堅決坐在椅子上往前移、后移：贊同、厭煩捏鼻子：反感搖晃一只腳：厭煩觸摸耳朵：準(zhǔn)備打斷別人搓手：有所期待咬筆：焦慮…與知識型員工溝通知識型員工主要從事腦力而非物質(zhì)勞動，他們的思想有一定的深度和創(chuàng)造性。要求：管理者不擺架子（他們認(rèn)識深刻，了解管理者弱點，而且不加掩飾地公開交流自己的看法）與員工討論公司發(fā)展（志同道合者）討論和命令并重敢于批評（有理有據(jù)）制度的公正比合理更重要（創(chuàng)造性工作難以考核，按照制度）上級對下級要忠心耿耿，以換取下級的衷心（維護(hù)下級并且承擔(dān)責(zé)任）FANG

一、信息收集的內(nèi)容二、信息收集的方法第四節(jié)績效信息的收集一、信息收集的內(nèi)容

確定收集什么樣的信息，取決于組織的目標(biāo)，并且主要強(qiáng)調(diào)的是與績效管理有關(guān)的信息。管理者在收集信息時，要注意目標(biāo)完成情況、證明績效水平的具體證據(jù)、對解決問題有幫助的一些數(shù)據(jù)、關(guān)鍵事件的具體描述等方面的信息。二、信息收集的方法信息渠道：員工的主管、員工自身、下級、同事以及與被收集者有關(guān)的外部人員等。關(guān)鍵事件記錄-極端或有代表性的行為或具體事件。不加任何主觀判斷和修飾地列出當(dāng)時的經(jīng)過（包括時間、情況、具體行為、結(jié)果）。工作表現(xiàn)記錄（也稱工作備忘錄）：管理者跟蹤和記錄與單個員工有關(guān)的數(shù)據(jù)、觀察結(jié)果、溝通結(jié)果和決策情況。第三方意見：讓員工、客戶等幫助搜集信息，例如電話響幾聲接起來？接待顧客的態(tài)度、談話內(nèi)容等。收集的信息一般有三種類型：關(guān)鍵事件、文檔以及第三方意見。第五章績效評價第一節(jié)績效評價的理論框架

FANG1、績效評價的基本概念回顧績效評價的含義績效評價：是對組織和員工的工作行為與工作結(jié)果進(jìn)行考察、分析、評估與傳遞的過程?？冃гu價對象：(1)對組織的績效評價(整體和部門)－關(guān)系到組織發(fā)展戰(zhàn)略(2)對于員工個人的績效評價－關(guān)系到人事決策。個人績效評價包括各級管理人員及一般員工在內(nèi)的所有公司正式員工。但下列人員除外：公司總經(jīng)理；考核期休假、停職愈半數(shù)時間以上者；嚴(yán)重違犯公司規(guī)章制度或違犯國家法律的人員。人事決策：作為晉升，加薪，解聘等決策的依據(jù)。衡量培訓(xùn)的需求。評價用人/培訓(xùn)的效果。招聘、工作分配。改進(jìn)和發(fā)展：提供回饋信息。可做自我改進(jìn)的依據(jù)。激勵員工使之更好表現(xiàn)。辨認(rèn)有發(fā)展前途的員工。有助于前程發(fā)展?？冃гu價的目的績效評價的內(nèi)容業(yè)績員工工作的效率及效果。不可少

能力指員工從事工作的能力更重要

態(tài)度指員工對工作的投入感是根本績效考核（1）業(yè)績評價業(yè)績評價是指對員工職務(wù)行為的直接結(jié)果進(jìn)行評價的過程業(yè)績評價指標(biāo)是外在的、可以把握的，因此業(yè)績易于評價。但是業(yè)績評價側(cè)重于工作結(jié)果評價和控制，而忽略了對員工行為的評價和引導(dǎo)；而且導(dǎo)致短期行為。因此，無法準(zhǔn)確度量員工對組織的貢獻(xiàn)程度。（2）能力評價能力的四個組成部分包括：常識、專業(yè)知識和相關(guān)的專業(yè)知識；技能、技術(shù)和技巧；工作經(jīng)驗；體力。相對于業(yè)績評價而言，能力是內(nèi)在的、難以衡量和比較，所以能力評價格外困難，需要借助于中介指標(biāo)來測度。（3）態(tài)度評價態(tài)度評價不論職務(wù)和能力，只是評價是否努力、認(rèn)真、熱情、守紀(jì)等。而且往往采用過程評價方式而不是結(jié)果評價方式。能力考評通過考評完善工作技巧、提高能力。企業(yè)：有能力者發(fā)揮潛能業(yè)績外在，可以測評能力內(nèi)在，考評困難，但可以感知、覺察。態(tài)度考評能力轉(zhuǎn)換為績效的中介：其他內(nèi)外因素也影響績效，考評重點：認(rèn)真、責(zé)任、努力、熱情、干勁、服從等業(yè)績考評如評先、評勞模、干部等對企業(yè)：實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)對員工：謀生、期望公平、公正；被認(rèn)可需考評綜合素質(zhì)總結(jié)：績效評價的內(nèi)容2.績效評價主體的選擇一、評價主體的選擇FANG（1）上司擔(dān)任評估者（98％）利：直接上司最為熟悉被評者及其工作內(nèi)容，因此最有利于觀察和評價下屬人員。評估與獎懲結(jié)合，便于監(jiān)督和引導(dǎo)員工行為（管理控制）、保證管理的權(quán)威。易于操作，節(jié)省時間。弊：常感“額外負(fù)擔(dān)”

-缺乏獎懲權(quán)利

-缺乏評估培訓(xùn)

-不愿當(dāng)“法官”對下屬具威脅性信息單一，容易摻入個人感情色彩，公正性不可靠常淪為說教很少進(jìn)行教導(dǎo)、發(fā)展（2）同事?lián)卧u估者利：信度與效度高（同級之間頻繁交互容易觀察到比上級觀察更真實的工作表現(xiàn)）可以有效的預(yù)測其將來的管理能否成功（同級注重相互合作）；還有助于促使員工在工作中與同事配合同事一般不止一人，可以對員工進(jìn)行全方位的考核，避免個人的偏見。易于被評價對象溝通和接受，減少上級評價中的偏見適用于專業(yè)人員：例如大學(xué)、科研單位、醫(yī)院、企業(yè)專業(yè)性很強(qiáng)的部門、以及企業(yè)中層管理干部弊：先決條件：彼此熟悉；熟悉受評者的業(yè)務(wù)、方法、成果同級評價結(jié)果不適宜于獎勵和晉升，因為當(dāng)評價結(jié)果與獎勵和晉升等激勵機(jī)制結(jié)合非常緊密時，同級之間利益沖突容易影響良好工作氛圍。還有可能造成相互的猜疑，影響同事關(guān)系。同級之間的人際關(guān)系因素影響績效評價的公正性和可信度：一是私交較差的評價低；二是互相標(biāo)榜、串通，協(xié)商一致彼此給對方評價高等級。（3）自己評估利：不具威脅性能夠增加員工的參與感，加強(qiáng)他們的自我開發(fā)意識和自我約束意識，員工更加積極和主動有助于員工對考核結(jié)果的接受，利于改進(jìn)工作績效“評估面談”較具建設(shè)性只用于協(xié)助員工自我改善。弊：自我評價高于他人評價結(jié)果，常常高于上司或同事評估的結(jié)果。例如，40％的人自我評價為績效最好的10％；其余將自己評價為前25％“大大超出一般水平”，或者前50％“超出一般水平”；只有1％－2％的人自我評價為低績效等級范圍（P232）。當(dāng)評估結(jié)果用于決策時，受到系統(tǒng)化的誤導(dǎo)，引發(fā)自我評價與上司評價結(jié)果的矛盾。（4）下屬擔(dān)任評估者利：給管理者提供了一個了解員工對其管理風(fēng)格看法的機(jī)會－績效反饋達(dá)到權(quán)力“制衡”的目的（尤其是底層管理）適用于幫助管理者提高領(lǐng)導(dǎo)與管理技能。使用時須小心?？梢源偈股霞夑P(guān)心下級的工作，建立融洽的員工關(guān)系；由于下級是被管理的對象，因此最為了解上級的領(lǐng)導(dǎo)管理能力，能夠發(fā)現(xiàn)上級在工作方面存在的問題弊：由于顧及上級的反應(yīng)，往往不敢真實地反映情況；有可能削弱上級的管理權(quán)威，造成上級對下級的遷就。民主評議削弱組織管理，對上司造成威脅和束縛，使得上司管理工作受損?？謶稚纤緯髲?fù)，只報喜不報憂。想當(dāng)然-下屬對上司的業(yè)務(wù)不易全盤了解，往往只注重是否能滿足下屬要求和利益，評價結(jié)果信度低。需要注意三個方面：（1）參與管理，聽到員工的聲音；（2）匿名評價，而且“人數(shù)上是安全的”；（3）下屬評價結(jié)果需要合理使用和分析。（5）外界評估者

（專家、客戶、供應(yīng)商）利：減輕評估者的工作負(fù)擔(dān)，省去管理者考核時間，還可以減少矛盾；績效多維性需要從多視角；專家技術(shù)、經(jīng)驗和理論素養(yǎng)深，且與公司無個人利益瓜葛，容易做到公正；引入特殊主體引導(dǎo)評價對象的行為，使之更好地為客戶、供應(yīng)商服務(wù)。適用于評估專業(yè)人員或強(qiáng)調(diào)評估之客觀性時。弊：變相鼓勵管理人員逃避責(zé)任上司