XX學院《人力資源管理》

XX學院《人力資源管理》嘉應學院財經(jīng)系孫博講師第一章緒論第一節(jié)人力資源概論一、人力資源的定義和人力資源治理的內(nèi)涵（一） 什么是人力資源人力資源是指推動社會進展和經(jīng)濟運轉(zhuǎn)的人的勞動能力。包括智力勞動能力和體力勞動能力（現(xiàn)實的和潛在的）。（二） 人力資源與其他相關概念人口人口是一個國家或者地區(qū)在一定時期內(nèi)所有人的總和。勞動力勞動力是指人口中達到法定的勞動年齡，具有現(xiàn)實的勞動能力，同時參加社會就業(yè)的那一部分人。人才人 口喪失勞動能力者人力資源學生失業(yè)者勞動力普通勞動者人才資源人口、勞動力、人力資源與人才資源的關系二、人力資源治理在企業(yè)進展中的戰(zhàn)略作用（一） 人力資源的特點人力資源的主動性人力資源的時效性人力資源的可再生性（二） 人力資源治理的地位和作用的變化第二節(jié)人力資源治理的歷史和進展一、西方工業(yè)革命之后的人力資源治理實踐（一） 西方工業(yè)革命和工廠體系（二） 現(xiàn)代資本主義時期（三） 科學治理和工作福利的產(chǎn)生（四） 人際關系運動（五） 人事治理的進展和工業(yè)關系受到重視（六） 當代人力資源治理的顯現(xiàn)（1） “人事治理”廣泛地被“人力資源治理”所取代（2） 人力資源治理的東西方交流（3） 人力資源治理體系取代了產(chǎn)業(yè)關系體系（4）注意提高職員的生活質(zhì)量（七）注重人力資源戰(zhàn)略的時代人力資源治理戰(zhàn)略角色的作用人力資源戰(zhàn)略性活動的特點二、西方人力資源治理理論的進展（一） 舒爾茨的人力資本理論（二） 貝克爾的人力資本理論（三） 丹尼森的人力資本理論（四） 西方人力資本理論的進展人力資本理論傳播形成多門經(jīng)濟學的分支學科教育經(jīng)濟學、衛(wèi)生經(jīng)濟學、家庭經(jīng)濟學、人力資源會計學等（五） 西方人力資源治理理論的進展古典人力資源治理理論（1） 泰羅的工作治理制度（2） 古典組織理論提出治理的打算、組織和操縱行為科學理論（1） 前期的人群關系思想（2） 后期的行為科學研究人力資源開發(fā)理論第三節(jié)21世紀人力資源治理的新趨勢一、 職員及人力資源治理部門的變化（一） 職員的變化高知識文化同意豐富的信息多元化的工作動力獨立性和差異化（二） 人力資源治理部門的變化人力資源治理部門的地位人力資源部門的工作二、 人力資源治理與組織文化（一） 組織文化的重要性組織文化阻礙組織的業(yè)績組織文化是一個組織的標記組織文化是一個組織最關鍵的競爭實力（二） 人力資源治理與組織文化的建立和改變?nèi)肆Y源治理的環(huán)節(jié)開始改變企業(yè)的舊文化（1） 自上而下型的改變（2） 自下而上型的改變（3） 過程再造型的改變從人力資源治理的具體工作開始引入新文化（1）人員調(diào)動（2） 職員培訓（3） 績效評估和鼓舞（4） 溝通（三）人力資源治理專家的作用組織的工作層面組織的信息層面組織的決策層面組織的人力資源治理層面三、 人力資源治理的新挑戰(zhàn)（一） 全球化問題（二） 組織的變化（三） 知識工人短缺四、 人力資源治理計策（一） 重視高科技的作用（二） 構建更有效的人力資源治理體系（三） 采納更靈活的人力資源政策（四） 加強人際合作與交往（五） 組建學習型組織（六） 實行有效的薪酬和福利規(guī)劃（七） 發(fā)揮人力資源治理者的作用第二章人力資源治理模式比較第一節(jié)美國的人力資源治理一、 美國的人力資源開發(fā)（一） 美國人力資源開發(fā)的背景（1） 美國近代歷史上對人力資源的重視（2） 美國人才引進的得益（3） 現(xiàn)代國際競爭的升級（二） 美國的人力資源開發(fā)政策與做法重視教育（1） 增加教育投資（2） 提高教師待遇，增加入學人數(shù)（3） 采取獎勵和鼓舞措施，提高教學質(zhì)量連續(xù)吸引國外的人才，專門是科技人才加強職業(yè)培訓和成人教育（1） 加大投資力度（2） 法律保證（3） 提高職員職業(yè)培訓的效率（4） 利用社會資源和力量聯(lián)合進行職員培訓二、 美國的人力資源治理（一） 制度化、打算化的人力資源治理（二） 競爭性的等級制度（三）勞動力市場與職員流淌勞動力供給方與需求方的中介對薪酬的調(diào)劑職員的流淌國際化、全球化人力資源治理的觀念第二節(jié)日本的人力資源治理日本和美國在人力資源治理模式上的差異（一） 日本和美國人力資源治理的不同特點企業(yè)的性質(zhì)和職員的地位對職員的人性假設決策的制定和執(zhí)行企業(yè)制度的作用（二） 日本和美國人力資源治理模式差異的緣故自然緣故歷史緣故文化緣故（三） 日本企業(yè)人力資源治理中的終身就業(yè)制和年功序列制終身就業(yè)制年功序列制（四） 日本企業(yè)人力資源治理的其他做法評估和升遷企業(yè)內(nèi)部的職員流淌重視職員的培訓人文主義的治理方法（五）日本的人力資源開發(fā)重視教育促進學術交流和技術交流加強國際合作，吸引國外人才第三章人力資源打算第一節(jié)人力資源打算概述一、 人力資源打算的定義和作用（一） 人力資源打算的定義人力資源打確實是一個企業(yè)或一個組織為實現(xiàn)自身進展目標，而對所需人力資源進行供求推測、制定系統(tǒng)的政策和措施，以滿足自身人力資源需求的活動。人力資源打算的目的、基礎與內(nèi)涵（二） 人力資源打算的作用二、 人力資源打算的要緊內(nèi)容總體人力資源打算和人力資源打算子系統(tǒng)三、 人力資源打算的步驟（一） 人力資源打算的時刻長期、中期、短期（二） 人力資源打算的步驟第一，制定組織人力資源打算的基礎，是組織的總體進展戰(zhàn)略第二，分析組織現(xiàn)有的人力資源狀況第三，對組織的人力資源供求狀況進行推測第四，依照以上三個步驟，制定人力資源打算，包括總體打算和各項職能打算，并確定打算的時刻跨度第五，設置人力資源打算執(zhí)行過程中的監(jiān)督和操縱機構，以保證人力資源打算的實施第六，設置人力資源打算的評估和調(diào)整系統(tǒng)四、阻礙人力資源打算的因素（一） 阻礙企業(yè)人力資源打算的內(nèi)部因素企業(yè)目標的變化職員素養(yǎng)的變化組織形式的變化企業(yè)最高領導層的理念（二） 阻礙企業(yè)人力資源打算的外部因素勞動力市場的變化政府相關政策的變化行業(yè)進展狀況變化第二節(jié)人力資源推測和人力資源打算的平穩(wěn)、人力資源推測的特點（一）人力資源推測人力資源需求與供給各由三方面因素決定（二）人力資源推測的特點人力資源推測是綜合性的推測人力資源推測必須是與組織的進展目標相聯(lián)系人力資源推測的對象是人力資源的動態(tài)群體結構人力資源推測要兼顧組織進展與個人進展人力資源推測應注重經(jīng)濟效益二、 人力資源需求推測的方法（一） 治理部門推測法（二） 德爾菲法（三） 綜合分析法（四） 數(shù)學模型法回來模型經(jīng)濟模型三、 人力資源打算的平穩(wěn)（一） 人力資源供求關系的平穩(wěn)（二） 人力資源總體打算和人力資源各項子打算之間的平穩(wěn)（三） 人力資源打算的監(jiān)控和評估案例第四章工作分析第一節(jié)工作分析概述一、 工作分析的含義工作分析是指對某特定的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成這一工作需要什么樣的行為的過程。由工作描述和工作說明書組成。（一） 工作描述（1） 工作名稱的描述（2） 工作內(nèi)容的描述（3） 工作條件的描述（4） 工作社會條件的描述（5） 聘用條件的描述（二） 工作說明書（1） 一樣要求（2） 生理要求（3） 心理要求二、 工作分析中的術語任務、職責、職位、工作、工作族、職業(yè)、職業(yè)生涯三、 工作分析在人力資源治理中的作用（1） 有利于人力資源規(guī)劃（2） 有利于人員招募與選擇（3） 有利于績效評估（4） 有利于職員培訓與開發(fā)（5） 有利于合理確定工資酬勞（6） 有利于職業(yè)生涯規(guī)劃四、工作分析的步驟預備時期調(diào)查時期分析時期完成時期第二節(jié)工作分析信息的收集方法一、 利用已有的資料崗位責任制、作業(yè)統(tǒng)計、人事檔案等二、 問卷法一樣工作分析問卷法通用指定工作分析問卷法專門問卷法的優(yōu)缺點三、 觀看法觀看法操作方法及其優(yōu)缺點四、 米訪法（1） 工作目標（2） 工作內(nèi)容（3） 工作的性質(zhì)和范疇米訪法的優(yōu)缺點五、 工作實踐法六、 典型事例法第三節(jié)工作分析與工作設計一、 工作分析與工作設計的關系二、 強調(diào)工作設計的緣故三、 工作特性理論第四節(jié)工作描述和工作說明書的編寫一、 工作分析表（1） 工作內(nèi)容（2） 職責范疇（3） 工作關系（4） 工作要求條件（5） 工作環(huán)境二、 工作描述和工作說明書實例工作描述實例工作說明書實例第五章職員聘請與配置第一節(jié)職員聘請一、聘請前的預備（一） 聘請打算與預算聘請打算（1） 分析企業(yè)的人力資源需求who,why,what,when,when,whom,how（2） 確定企業(yè)的職員聘請原則因事設人的原則適人適位的原則公平競爭的原則任人唯賢的原則（3） 企業(yè)職員的聘請決策聘請預算（二） 確定聘請方式應聘者的來源（1） 刊登廣告（2） 職業(yè)中介機構（3） “獵頭”公司（4） 校園聘請（5） 親友介紹（6） 自行應征（7） 未聘者重新選擇聘請工具（1） 聘請表格個人識別信息教育水平信息工作背景信息個人愛好信息其他信息（2） 聘請軟件二、 職員聘請的步驟（一） 職員聘請的一樣步驟（二） 聘請工作的分工與負責三、 聘請面試（一） 面試的預備工作（二） 面試的類型結構型面試與非結構型面試單獨面試與集風光試答辯會（三） 面試者的技巧充分的面試預備問題設計和發(fā)問的技巧溝通技巧把握面談過程的技巧終止面談的技巧（四） 面試中所要注意的問題幸免無打算的面談選擇合適的面談場所營造氣氛鼓舞應聘者多談尊重應聘者幸免情緒化認真傾聽并記錄面談信息（五） 面試的文件四、其他聘請測試方法（一） 心理測試智力測試個性測試專門能力測試（二） 知識技能測試綜合知識測試專業(yè)知識測試輔助技能測試（三） 情形模擬模擬公文處理角色扮演談話五、最終選擇與錄用（一） 資料查證（二） 補充信息（三） 最終選擇（四） 錄用六、聘請工作評估（一）聘請成本評估聘請成本直截了當成本核算其他成本的估量（二）錄用人員評估聘請完成比率職員錄用比率應聘者比率職員錄用質(zhì)量分數(shù)第二節(jié)職員配置與職員職業(yè)生涯進展一、 職員的配置（一） 職員與崗位的動態(tài)化匹配職員輪崗企業(yè)崗位調(diào)整職員再配置薪酬變化（二） 職員的群體配置二、 職員的職業(yè)生涯進展（一）職員的職業(yè)生涯和職業(yè)1.職業(yè)生涯職員的職業(yè)職業(yè)類型技術型治理型安全型制造型獨立型職業(yè)選擇的要素職業(yè)技能擇業(yè)意向職業(yè)信息待業(yè)崗位職員職業(yè)生涯的進展時期和職業(yè)生涯道路職業(yè)生涯的各個時期職業(yè)預備期職業(yè)初期職業(yè)中期職業(yè)后期職員的職業(yè)生涯道路職員職業(yè)生涯治理第六章溝通與沖突處理第一節(jié)人際溝通的差不多原理一、 人際溝通的含義二、 人際溝通的要素和程序要素：信息發(fā)送者、信息、編碼、渠道、譯碼、同意者、干擾、反饋步驟：確立概念、編碼、傳遞、同意、譯碼、應用三、 人際溝通的要素和種類（一） 垂直溝通和水平溝通（二） 淺層溝通和深層溝通（三） 雙向溝通和單向溝通（四） 口語溝通和非口語溝通（1） 副語言（2） 表情（3） 目光（4） 體姿四、人際溝通的目的和作用（一）組織內(nèi)人際溝通的目的（二） 人際溝通的一樣作用使成員認清形勢（1） 使新來的職員認清形勢（2） 使一般職員認清形勢（3） 使治理人員認清形勢調(diào)動職員積極參與決策穩(wěn)固職員的思想情緒（三） 人際溝通的專門作用五、人際溝通渠道（一） 正式渠道（二） 非正式渠道（三） 溝通網(wǎng)絡正式溝通網(wǎng)絡鏈型、輪型、環(huán)型、全通道型、Y型溝通網(wǎng)絡非正式溝通網(wǎng)絡第二節(jié)組織內(nèi)人際溝通、組織內(nèi)的人際關系（一）確立良好人際關系的意義提高職員的中意度增強職員的凝聚力提高職員的工作效率（二） 阻礙人際關系的差不多因素人際吸引力（1） 態(tài)度的相似性（2） 需要的互補性（3） 愛好愛好的一致性時空接近性（1） 空間距離的遠近（2） 交往的頻率（三） 組織內(nèi)人際關系的類型上下級之間的人際關系同事之間的人際關系二、組織內(nèi)人際溝通的障礙（一）上下級人際關系的溝通障礙治理人員并未真正明白得信息含義缺乏必要的信任感對溝通缺乏必要的重視溝通過程中信息過載下屬心理因素（二）同事人際關系溝通障礙溝通技能較差愛好愛好的不一致組織氣氛不和諧三、人際溝通的原則與措施（一） 人際溝通的有效性原則準確性原則及時性原則適當應用非正式渠道的原則（二） 改善人際關系的措施了解情形，明確信息培養(yǎng)信任感培養(yǎng)積極的溝通態(tài)度防止信息過量鼓舞下屬積極向上溝通注重溝通技巧的培訓改變處事風格改善組織氣氛第三節(jié)沖突處理一、沖突對組織的利與弊沖突是指由于人們彼此之間在觀點、需要、欲望、利益或要求等方面的不相容而引起的一種相互對立、相互排斥的狀態(tài)。二、沖突的類型沖突處理的兩維模式?jīng)_突處理的兩維模式?jīng)_突的類型三、 沖突產(chǎn)生的根源人的個性問題爭奪有限的資源價值觀不同角色沖突職責規(guī)定不清組織風氣不佳四、 沖突的處理方法（一）傳統(tǒng)的沖突處理方法妥協(xié)、第三者裁判、拖延、和平共處（二）沖突處理的新概念強制、回避、妥協(xié)、克制、解決問題（三）有效地處理沖突與下屬之間的沖突處理與上級之間的沖突處理案例第七章績效評估第一節(jié)績效評估的地位和作用一、 績效評估的意義（一） 績效評估是提高組織治理效率及改進工作的重要手段（二） 績效評估是職員改善工作及謀求進展的重要途徑二、 績效評估的差不多作用三、 績效評估：從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代（一） 提高職員績效的障礙（1） 組織領導的觀念陳舊（2） 缺乏現(xiàn)代的績效治理（3） 組織的治理者們?nèi)狈β殕T績效進行治理的科學方法（4） 組織的鼓舞與績效沒有關系，或者關系專門弱（5） 職員沒有參與績效治理的機會（6） 不鼓舞職員的工作績效改進（二） 現(xiàn)代績效評估的特點四、 從事績效評估的主體（一） 360度績效反饋（二） 企業(yè)高層領導對績效評估工作的治理第二節(jié)績效評估的過程、績效評估的程序（一） 績效評估的預備（1） 制定績效評估的打算（2） 確定績效評估人員（3） 預備績效評估的條件（4） 公布績效評估的信息（二） 確定績效標準（1） 具體性（2） 可測量性（3） 可達性（4） 目的性（5） 時刻性（三） 績效評估職員自我評估評估者對被評估者進行評估（四） 績效評估反饋（五） 績效評估的審核二、 績效評估的準確性（一） 效度和信度（二） 造成績效評估誤差的因素環(huán)境因素績效標準因素評估者的因素被評估者的因素第一，績效評估的宣傳動職員作第二，培訓評估者第三，提供完整的績效評估資料和信息第三節(jié)績效評估的方法一、 排列法二、 對比法三、 強制分類法四、 量表評估法五、 目標考核法（1） 確定總體目標和執(zhí)行各層的具體目標（2） 制定打算和績效評估標準（3） 績效評估（4） 檢查調(diào)整六、 自我一他人評估法（一） 總結評估（二） 記分評估第四節(jié)績效評估面談一、績效評估面談的作用（一）績效評估面談對組織的作用（1）溝通的作用（2） 反饋的作用（3） 凝視工作的作用（4） 鼓舞的作用（5） 糾正失誤的作用（6） 調(diào)整的作用（二）績效評估面談對職員的作用（1） 增強職員的參與感（2） 增強職員對組織的歸屬感（3） 使職員明確以后的工作目標（4） 提高職員對組織的中意度二、績效評估面談的過程（一） 績效評估面談的預備（1） 確定面談者（2） 收集與分析信息（3） 起草績效評估面談提綱（4） 選擇面談的時刻、地點并通知面談對象（二） 績效評估面談的程序（1） 面談開場（2） 面談對象簡要進行自我評估（3） 面談者對面談對象進行評估（4） 雙方商談（5）進一步討論（6） 確定績效評估的得分或等級（7） 績效評估面談終止（三）績效評估面談的注意事項（1） 保持友好的認確實態(tài)度（2） 先確信成績，再指出缺點（3） 評估以事實為依據(jù)（4） 著重職員的工作績效，幸免涉及與此無關的問題（5） 把握面談的局面，幸免冷場，幸免顯現(xiàn)雙方的沖突和僵局三、績效評估結果的運用（一） 職員績效狀況分類（1） 核心型的職員（2） 骨干型的職員（3） 問題型的職員（4） 僵化型的職員（二） 績效評估之后的人事工作（1） 關心職員增進下一輪工作的績效（2） 實施各項人事政策（3） 開發(fā)人力資源治理信息案例第八章職員培訓第一節(jié)職員培訓概述一、 職員培訓的意義（1） 有利于實現(xiàn)組織的進展目標（2） 有利于實現(xiàn)職員個人的進展目標（3） 作為一般學校教育的補充和連續(xù)（4） 完善企業(yè)文化二、 職員培訓的體系職員培訓與人力資源治理其他環(huán)節(jié)的關系第一，職員培訓與組織的人力資源需求直截了當相關。其次，職員培訓是組織人力資源打算中的重要內(nèi)容之一。第三，職員培訓與職員績效評估緊密相關。第四，職員培訓是職員職業(yè)生涯的階梯。第五，職員培訓是實現(xiàn)組織進展戰(zhàn)略的重要步驟。第二節(jié)職員培訓打算和實施一、 培訓需求的分析（一） 組織的培訓需求分析（1） 調(diào)查現(xiàn)狀（2） 推測組織以后的人力資源需求，包括不同層次、不同類別的人力資源需求（3） 綜合分析現(xiàn)有的人力資源供求情形，確定人力資源的項目和要緊內(nèi)容（4） 作出培訓費用測算和預期的培訓收益測算，確定參加培訓的總體人數(shù)、時刻等（二） 職員個人的培訓需求分析（1） 職員培訓意向調(diào)查（2） 評估分析職員的工作行為和培訓意向二、 確定培訓對象和培訓方法（一） 確定培訓對象原則：組織急需；關鍵性；長遠性。（二） 選擇培訓方法職員的在職培訓（1） 技術短訓班和治理知識技能短訓班（2） 帶職學習（3） 企業(yè)輪訓（4） 項目培訓職員的離職培訓攻讀學位出國培訓外單位培訓本企業(yè)離職培訓三、 編制培訓打算和評估結果編制培訓打算評估培訓結果四、 職員的培訓種類職員職業(yè)生涯進展的培訓新職員入門培訓和上崗前職員上崗后的適應性培訓職員轉(zhuǎn)崗的培訓專業(yè)技術人員培訓治理人員的培訓高層治理人員的培訓中層治理人員的培訓后備治理人員的培訓職員退休前的培訓職員的專門項目培訓1.轉(zhuǎn)變觀念的培訓案例專向技術培訓專向治理培訓第九章職員鼓舞第一節(jié)鼓舞概述一、 鼓舞的含義及其作用（1） 鼓舞有助于組織形成凝聚力（2） 鼓舞有助于提高職職員作的自覺性、主動性和制造性（3） 鼓舞有助于職員保持良好的工作績效二、 人的需要、動機和鼓舞（一） 人的需要人的需要的特點（1） 需要的社會性特點（2） 需要的個性和共性特點需要的不確定性特點（3） 需要的選擇性特點需要的分類內(nèi)在性需要（過程導向、結果導向）和外在性需要（物質(zhì)性、社會-感情需要）與鼓舞的關系（二） 人的動機動機是人們行為產(chǎn)生的直截了當緣故，它引起行為、堅持行為并指引行為去滿足某種需要。動機產(chǎn)生三因素：個體的需要、滿足需要的可能性以及與這種可能性相應的行動目標。第二節(jié)鼓舞理論一、 內(nèi)容型鼓舞理論（一） 馬斯洛的需要層次論生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)（二） 奧德弗的ERG理論生存、關系、成長（三） 麥克利蘭的成就需要理論高層次需要：權益需要、友誼需要、成就需要（四） 赫茨伯格的雙因素理論二、 過程型鼓舞理論（一） 佛羅姆的期望理論（二） 亞當斯的公平理論（三） 洛克的目標設置理論（四） 綜合鼓舞理論第三節(jié)鼓舞實踐一、 鼓舞的過程二、 鼓舞的類型（一） 物質(zhì)鼓舞和精神鼓舞（二） 正鼓舞和負鼓舞（三） 他人鼓舞和自我鼓舞三、 鼓舞的方法（一） 人性假設與鼓舞方法的選擇X理論Y理論（二） 物質(zhì)鼓舞（1） 相稱原則（2） 滿足需要原則（3） 即時性原則（4） 效益成本原則（三） 精神鼓舞（1） 關懷鼓舞（2） 支持鼓舞（3） 信任鼓舞（4） 情感鼓舞（5） 形象鼓舞（6） 榜樣鼓舞（四） 生涯進展鼓舞（1） 用人之長（2） 協(xié)同目標治理（3） 參與治理案例第十章職員薪酬第一節(jié)職員薪酬概述一、薪酬的概念和作用（一） 薪酬的概念和要緊內(nèi)容差不多薪金績效薪酬紅利股票期權打算（二） 薪酬的作用保證作用鼓舞作用綜合發(fā)揮薪酬的兩大作用（三） 不變薪酬與可變薪酬（四） 短期薪酬和長期薪酬員工薪酬作用系統(tǒng)二、職員薪酬系統(tǒng)及其阻礙因素（一）職員薪酬與人力資源治理系統(tǒng)（二）職員薪酬系統(tǒng)的阻礙因素職員薪酬確定的外部阻礙因素第一，國家或地點的法規(guī)和政策第二，勞動力市場供求狀況第三，行業(yè)平均工資水平第四，當?shù)鼐用裆钏铰殕T薪酬確定的內(nèi)部阻礙因素第一，企業(yè)的經(jīng)濟實力第二，企業(yè)的進展目標和進展規(guī)劃第三，企業(yè)經(jīng)營理念和企業(yè)文化第四，企業(yè)的工作性質(zhì)和職員素養(yǎng)第二節(jié)職員薪酬規(guī)劃一、 職員薪酬規(guī)劃的涵義及制定原則（一） 職員薪酬規(guī)劃的涵義（二） 職員薪酬規(guī)劃的制定原則一“3P”職位（position）薪酬績效（performance）薪酬個人（person）薪酬二、 職員薪酬規(guī)劃的具體內(nèi)容和步驟（一）職員薪酬規(guī)劃的具體內(nèi)容企業(yè)總體薪酬規(guī)劃企業(yè)短期薪酬規(guī)劃企業(yè)長期薪酬規(guī)劃獎勵規(guī)劃（二）職員薪酬規(guī)劃的步驟三、職員薪酬的制定方法（一） 職務評判法序列法分類法分數(shù)法因素比較法（二） 海氏法訣竅、解決問題的能力和職務責任訣竅解決問題的能力職務責任第三節(jié)企業(yè)核心人才的長期薪酬一、企業(yè)核心人才與長期薪酬（一）企業(yè)核心人才經(jīng)理類人才關鍵技術人才高級熟練技術職員（二）長期薪酬二、 股票期權打算的特點和作用（一） 股票期權打算及其特點股票期權打算股票期權打算的特點自愿性、無償性、后續(xù)性（二） 股票期權的鼓舞作用股票期權打算鼓舞的理論基礎（1） 人力資本產(chǎn)權理論（2） 風險理論（3） 供求理論股票期權打算的雙重鼓舞作用薪酬鼓舞、所有權鼓舞三、 美國企業(yè)實施股票期權打算的差不多內(nèi)容（一） 非法定股票期權（NSO—nonqualifiedstockoption）（二） 鼓舞性股票期權（incentivestockoption）（三） 其他鼓舞性的股票期權打算限制性股票（restrictedstock）虛擬股(phantomstock股票增值權(stockappreciationright)績效單位打算(performanceunitplan)績效股份打算(performanceshareplan)股票期權打算的四個要素股票期權的受益人股票期權的行權期股票期權的行權價股票期權的數(shù)量四、我國實行企業(yè)核心人才股票期權打算的摸索第一，要考慮企業(yè)的性質(zhì)。其次，要突出股票期權的鼓舞性。再次，要考慮股票期權打算的可實現(xiàn)性。第四，要考慮我國的市場環(huán)境。第五，要考慮觀念的轉(zhuǎn)變。案例第十一章職員福利第一節(jié)職員福利概述一、 職員福利的重要性為職員提供安全保證招募和吸引優(yōu)秀的人才降低職員流淌率提高職員的績效節(jié)約成本二、 阻礙企業(yè)福利打算的因素（一） 企業(yè)外部因素國家政策和法律勞動力市場的供求狀況行業(yè)的競爭性工會的力量（二） 企業(yè)內(nèi)部因素一、 企業(yè)本身的支付能力二、 工作本身的差別三、 職員自身的差別四、 企業(yè)文化第二節(jié)職員福利種類一、我國企業(yè)職員福利種類（1） 福利設施（2） 補貼福利（3） 教育培訓福利（4） 健康福利（5） 假日福