長虹商管系統(tǒng)組組織結(jié)構(gòu)設(shè)計溝通提要

會計學1長虹商管系統(tǒng)組組織結(jié)構(gòu)設(shè)計溝通提要在住宅開發(fā)、商業(yè)地產(chǎn)、物業(yè)管理三項業(yè)務(wù)中，目前的核心業(yè)務(wù)是住宅開發(fā)，著力培育和發(fā)展的業(yè)務(wù)是商業(yè)地產(chǎn)，其次是物業(yè)管理。組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化方向必須是基于公司的核心產(chǎn)品和核心能力2②商業(yè)地產(chǎn)①住宅開發(fā)③物業(yè)管理實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展中長期戰(zhàn)略目標關(guān)鍵成功因素/核心能力住宅開發(fā)項目論證、建筑規(guī)劃設(shè)計、開發(fā)成本控制、營銷商業(yè)地產(chǎn)項目論證、商業(yè)規(guī)劃、建筑規(guī)劃設(shè)計、招商、商業(yè)運營物業(yè)管理業(yè)務(wù)拓展、成本控制、工程技術(shù)第1頁/共16頁長虹置業(yè)（集團）目前已按三條產(chǎn)品線建立公司的組織結(jié)構(gòu)，進一步的優(yōu)化是完成總部與本地城市公司的分離，并完善總部管理機制，包括恰當?shù)穆毮軇澐?總經(jīng)理總部平臺部門總部業(yè)務(wù)部門置業(yè)城市公司商管總部城市商管公司城市物業(yè)公司物業(yè)總部制度建設(shè)提供資源監(jiān)督/風控應(yīng)能對三大系統(tǒng)提供平臺支持和監(jiān)督技術(shù)發(fā)展業(yè)務(wù)指導/監(jiān)督直接參與核心任務(wù)：項目論證、規(guī)劃設(shè)計、營銷推廣、成本控制實現(xiàn)集團規(guī)模效益，如戰(zhàn)略采購直接參與前期業(yè)務(wù)：商業(yè)規(guī)劃、招商商業(yè)品牌建設(shè)各地公司運營與監(jiān)控主要負責后期商業(yè)運營配合前期籌備及開業(yè)主要負責項目初步設(shè)計及之后的全部項目開發(fā)及銷售配合前期工作總部平臺管理功能直接操作業(yè)務(wù)拓展，承接項目業(yè)務(wù)指導和監(jiān)督承擔當?shù)匚飿I(yè)服務(wù)提供的任務(wù)配合當?shù)仨椖客卣归_發(fā)系統(tǒng)物管系統(tǒng)商管系統(tǒng)第2頁/共16頁隨著開發(fā)規(guī)模的擴大，未來長虹置業(yè)（集團）開發(fā)系統(tǒng)的組織變化4總部業(yè)務(wù)部門置業(yè)城市公司增加管理層級是通常應(yīng)對規(guī)模擴張的方法，為避免機構(gòu)效能的降低，隨規(guī)模擴大而增設(shè)區(qū)域公司時，相應(yīng)地必須進行職能調(diào)整，培育和發(fā)展新的核心能力總部業(yè)務(wù)部門置業(yè)城市公司置業(yè)區(qū)域公司著重發(fā)展產(chǎn)品研究能力，并與總部平臺部門一起為三大系統(tǒng)提供資源和監(jiān)督，而不僅僅是開發(fā)系統(tǒng)的總部，成為完整意義上集團總部保留投資管理功能，但不限于開發(fā)項目，而是更廣范圍承接原總部業(yè)務(wù)部門中與開發(fā)系統(tǒng)有關(guān)的職能進一步的整合可能包括開發(fā)、商管、物業(yè)三大系統(tǒng)融為一體當前及近三年內(nèi)未來的可能變化第3頁/共16頁長虹置業(yè)（集團）商管與物管關(guān)系的梳理5三大系統(tǒng)中，除開發(fā)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)相對獨立，對資金、技術(shù)和管理的要求都相當高外，商管系統(tǒng)與物管系統(tǒng)在產(chǎn)業(yè)鏈的位置相似，平行于項目開發(fā)的后端，但二者有顯著的差異。商管系統(tǒng)較物管系統(tǒng)更強調(diào)整合資源、創(chuàng)造需求來獲得收益。商管系統(tǒng)經(jīng)營模式的彈性、增長潛力更富想象空間。當集團戰(zhàn)略以住宅開發(fā)為主時，商管系統(tǒng)將趨向并入物管系統(tǒng)，在物管系統(tǒng)中保留一定的商管能力。當集團戰(zhàn)略以商業(yè)地產(chǎn)為主時，物管系統(tǒng)趨向并入商管系統(tǒng)，在商管系統(tǒng)中整合經(jīng)營型、收益型和服務(wù)型物業(yè)管理。二者相當或不確定時，這兩種能力都需要保留和發(fā)展。服務(wù)型物業(yè)收益型物業(yè)經(jīng)營型物業(yè)物業(yè)公司目前發(fā)展趨勢是創(chuàng)新自身特色，拓展更有利潤空間的政府樓宇、醫(yī)療機構(gòu)、學校及中高端住宅等項目。持有型或受托經(jīng)營寫字樓持有型或受托經(jīng)營公寓銷售型（返租）小區(qū)配套商業(yè)持有型商業(yè)物業(yè)商管系統(tǒng)發(fā)展范圍物管系統(tǒng)發(fā)展范圍維護和發(fā)展核心競爭力，集中精力深度發(fā)展配套發(fā)展自身物管能力選準方向開拓市場收益型物業(yè)對提供資金支持和提升自身形象均是必需的獨立發(fā)展、相互支持（人員、技術(shù)）第4頁/共16頁借鑒標桿企業(yè)的組織設(shè)計經(jīng)驗，可歸納為三類不同商業(yè)管理公司的組織形態(tài)6集團城市商管公司城市開發(fā)公司商管總部集團物業(yè)公司城市公司集團城市物業(yè)公司城市商管公司物業(yè)總部/區(qū)域公司商管總部/區(qū)域公司代表企業(yè)：大連萬達特點：商管系統(tǒng)專業(yè)化，商管、物管功能完備，指揮、協(xié)調(diào)統(tǒng)一，保證運作效率界面：多年的商源積累，總部可直接負責主力店及一線品牌招商背景：商業(yè)地產(chǎn)作為核心業(yè)務(wù)，追求持有物業(yè)面積，住宅銷售平衡現(xiàn)金流及當前贏利收益方式：租金為主代表企業(yè)：華潤置地特點：區(qū)域一體化，商業(yè)及住宅業(yè)務(wù)高度整合。城市公司業(yè)務(wù)及組織相對最復雜，能力要求也最高界面：城市公司全面負責開發(fā)和營運，下設(shè)專業(yè)的經(jīng)紀公司和物業(yè)公司提供配套服務(wù)背景：集團強大的招商能力支持，城市公司更多側(cè)重推廣和運營，以及先商業(yè)、后住宅的運作模式收益方式：租金、計點二者取其高代表企業(yè)：百貨類企業(yè)-茂業(yè)特點：平等設(shè)立商管系統(tǒng)和物管系統(tǒng)，或?qū)⒒A(chǔ)物業(yè)服務(wù)外包界面：集團直接負責新店開發(fā)，商管負責開業(yè)及后期運營，物業(yè)配合提供基礎(chǔ)服務(wù)背景：百貨類公司以商業(yè)經(jīng)營為主，需要更精細和專業(yè)化，而將基礎(chǔ)物業(yè)服務(wù)作為輔助業(yè)務(wù)予以外包，或?qū)ｉT成立物業(yè)公司承擔收益方式：租金+計點第5頁/共16頁借鑒分析7當前的長虹商管系統(tǒng)背景設(shè)想：當前及接下來的幾年將是長虹商業(yè)積累開發(fā)和運營經(jīng)驗，塑造品牌、沉淀商業(yè)資源的階段，需要有明確的、并且快速成長的商管系統(tǒng)，包括能力培育和資源積累當前及未來的幾年，住宅開發(fā)仍是主要利潤來源，開發(fā)系統(tǒng)的主要精力仍將集中于住宅開發(fā)業(yè)務(wù)未來長虹置業(yè)（集團）三大系統(tǒng)整合組織設(shè)計借鑒：大連萬達商業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)形式及內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系相對簡化對當前的長虹商管系統(tǒng)借鑒性更強、更直接、可行組織設(shè)計借鑒：華潤置地可實現(xiàn)目前的三大系統(tǒng)的整合（開發(fā)、商管、物管）集團整體結(jié)構(gòu)形式相對簡化、清晰，城市公司功能強大、結(jié)構(gòu)相對復雜背景設(shè)想：長虹置業(yè)（集團）財務(wù)及商業(yè)資源足夠支持已確立獨具特色的開發(fā)模式在一、二線城市可持續(xù)開發(fā)（后續(xù)項目有保證）整體結(jié)構(gòu)形式相對簡化，對城市公司授權(quán)程度高，但對資源條件要求更高，城市公司的組織結(jié)構(gòu)復雜，仍然存在內(nèi)部的多層次結(jié)構(gòu)適應(yīng)性相對較好，對不同發(fā)展階段的商管公司均具有借鑒意義第6頁/共16頁購物中心與百貨經(jīng)營在管理上的差異分析8購物中心百貨零售業(yè)態(tài)及布局多業(yè)態(tài)、多業(yè)種，講求均衡、匹配多為獨立商鋪百貨零售業(yè)態(tài)為主，少量其它配套業(yè)態(tài)開放空間中的專柜或賣場區(qū)運營/收益方式物業(yè)增值商鋪租金及其增長，或租金、提成二者取其高銷售提成，或保底租金+銷售提成經(jīng)營重點及控制手段經(jīng)營管理側(cè)重于業(yè)態(tài)、業(yè)種適宜性評估與調(diào)整日常管理側(cè)重于整體形象推廣、消費體驗環(huán)境維護商戶及商戶經(jīng)營狀況，一般不采用統(tǒng)一收銀，而是在商戶收銀終端安裝軟件，以支持“租金提成二者取其高”及評估商戶經(jīng)營狀況商品組合、促銷及商品展示效果統(tǒng)一收銀，介入專柜進、銷、結(jié)、存全過程管理新店開發(fā)/新項目拓展持有型物業(yè)為主，通過新項目開發(fā)建設(shè)或購置為主所有權(quán)、開發(fā)建設(shè)及經(jīng)營三者可分離租賃或購置往往由總部專門的職能部門負責新店開發(fā)過程建議：基于上述購物中心與百貨類企業(yè)的主要差別，長虹商管系統(tǒng)的組織機構(gòu)不太可能以百貨類企業(yè)作為參照標桿。第7頁/共16頁商管公司的基本職能-項目開發(fā)階段9商業(yè)規(guī)劃產(chǎn)品定位及規(guī)劃（客戶、概念、產(chǎn)品、規(guī)模、業(yè)態(tài)組合、建筑規(guī)劃）前期推廣推廣策劃推廣實施目標商戶溝通招商條件確定項目選址（參與）城市、商圈評估選擇項目論證主力店前期溝通定位建議設(shè)計與工程介入設(shè)計指導與審查（規(guī)劃、建筑、立面及景觀、技術(shù)設(shè)備選型等）設(shè)計指導意見設(shè)計成果審查意見開業(yè)籌備及開業(yè)商戶進場組織商戶裝修協(xié)調(diào)開業(yè)承諾及籌備協(xié)調(diào)啟租確認開業(yè)慶典招商管理商戶品牌組合商源開發(fā)招商洽談、簽約進場前跟進準確定位嚴密控制對目前以城市綜合體為主要形態(tài)的商業(yè)項目開發(fā)而言，商管公司前期的三項主要職能是：商業(yè)規(guī)劃、招商、開業(yè)其它職能或工作任務(wù)都與項目中的住宅開發(fā)融合在一起，并協(xié)調(diào)支持這三項職能三大職能策劃招商營運/開業(yè)第8頁/共16頁商管公司的基本職能-項目運營階段10形象推廣方案策劃組織實施效果評估商戶管理商戶服務(wù)租費收繳評估調(diào)整運營企劃業(yè)態(tài)調(diào)整整合營銷整體美陳經(jīng)營創(chuàng)收廣告位公共區(qū)域有償服務(wù)日常營業(yè)營業(yè)秩序營業(yè)環(huán)境服務(wù)與監(jiān)督招商管理品牌組合商源開發(fā)招商簽約商業(yè)運營服務(wù)建筑物維護結(jié)構(gòu)、外觀裝修管理標識、導示工程管理設(shè)備運行設(shè)備維護報修服務(wù)內(nèi)部交通交通秩序停車服務(wù)車輛安全環(huán)境管理清潔保潔消殺消毒綠化花擺安保及消防防損公共秩序消防安全現(xiàn)場管理公共區(qū)域營業(yè)場所突發(fā)事件災(zāi)害預(yù)防基礎(chǔ)物業(yè)服務(wù)兩個方面的功能三大職能三大職能策劃招商營運安保工程環(huán)境圍繞主要職能設(shè)置部門第9頁/共16頁標桿企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)演變-商管總部11前期籌備企劃招商營運基礎(chǔ)物業(yè)住宅物業(yè)平臺部門2005資產(chǎn)經(jīng)營部資產(chǎn)管理部行政部財務(wù)部2006招商部營運部租金部物業(yè)管理部行政部財務(wù)部企劃由商業(yè)開發(fā)公司負責，主力店招商由集團商務(wù)部負責2007-2008拓展部企劃部招商部營運部租費部物管部工程部住宅物業(yè)部安全品質(zhì)部行政部人力資源部財務(wù)部商業(yè)開發(fā)公司并入集團，減少了一個層次，住宅物業(yè)并入商管系統(tǒng)，職能未完全融合2010拓展部前期籌備部企劃部主力店部招商推廣部其他按業(yè)態(tài)業(yè)種細分的招商部管理一部管理二部租費部物業(yè)管理部工程部安全管理部住宅物業(yè)部行政部人力資源部財務(wù)部集團商務(wù)部并入商管總部，設(shè)立主力店部總體趨勢是隨著公司規(guī)模的不斷擴張，部門職能逐步細分，但基本職能仍是商業(yè)運營的策劃、招商和營運，基礎(chǔ)物業(yè)的安全、工程和環(huán)境。總體基于集權(quán)管理模式，早期主力店開發(fā)和招商屬于集團職能，與項目開發(fā)部門（公司）平行設(shè)置隨著商業(yè)資源積累，總部集中招商能力更強，招商職能規(guī)模和專業(yè)細分程度更高可能從一開始就不需要設(shè)置專門的商業(yè)開發(fā)公司，在其商業(yè)項目開發(fā)模式初步定型后即取消了商業(yè)開發(fā)公司和住宅開發(fā)公司這一層次的專業(yè)公司，將開發(fā)職能直接作為集團職能統(tǒng)一管理第10頁/共16頁標桿企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)演變-商管城市公司12企劃招商營運基礎(chǔ)物業(yè)住宅物業(yè)平臺部門2005招商客服部管理部工程部行政部財務(wù)部早期1、2代商業(yè)項目2006營運部物業(yè)管理部行政部財務(wù)部2007-2008企劃部營運部物業(yè)部工程部安全品質(zhì)部住宅物業(yè)管理處行政部人力資源部財務(wù)部城市綜合體并入住宅物業(yè)公司2010企劃部營運部物業(yè)部工程部安全品質(zhì)部住宅物業(yè)管理處行政部人力資源部財務(wù)部城市商管公司的組織架構(gòu)變化不大，主要是隨商業(yè)項目類型改變：單體店/組合店、城市綜合體第11頁/共16頁商管系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計主要應(yīng)考慮與近期內(nèi)的規(guī)模和經(jīng)營模式相適應(yīng)13總經(jīng)理綜合管理部財務(wù)管理部招商營運部策劃部物業(yè)管理部總經(jīng)理綜合部財務(wù)部物管部營運部企劃部商管總部商管城市公司第12頁/共16頁商管總部的部門設(shè)置及變化14部門功能設(shè)置理由及變化綜合管理部制度建設(shè)人力資源行政辦公行政后勤在城市公司規(guī)模增加后（約15個城市公司，下同），人力資源需求將非常突出，綜合管理部細分為行政部、人力資源部財務(wù)管理部通常財務(wù)管理職能商業(yè)租費管理在城市公司規(guī)模增加后可能需要分享出獨立的租費管理部，專門跟進各城市公司租費收繳、票據(jù)、稅務(wù)規(guī)劃等，指導逾期款項的追收開展例行的租費調(diào)研，為后續(xù)項目論證及租賃決策提供依據(jù)策劃部商業(yè)品牌建設(shè)項目論證商業(yè)定位策劃（含運營期調(diào)整）整合推廣公共關(guān)系當集團戰(zhàn)略發(fā)生變化，著重發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)，或商業(yè)品牌發(fā)展到不依賴于集團項目，可以通過租賃或購買商業(yè)物件發(fā)展項目時，前期論證和策劃職能與推廣策劃職能進行分離培育商業(yè)品牌，形成企業(yè)有特色的商業(yè)產(chǎn)品和發(fā)展模式招商營運部招商定位商源開發(fā)及主力店維護招商推廣策劃及實施前期招商簽約籌備期營運策劃及開業(yè)城市公司營運指導、監(jiān)督同樣地，規(guī)模擴大及商業(yè)品牌成熟，招商和營運功能將各自獨立發(fā)展，相應(yīng)地成立招商中心、營運中心，并細分主力店招商及不同業(yè)態(tài)招商的部門。根據(jù)集團充分授權(quán)的文化環(huán)境，盡管營運中心不需要設(shè)立分片管轄城市公司的不同營運部門，但仍有可能需要將日常營運中的企劃職能獨立出來，統(tǒng)一各項目的環(huán)境形象物業(yè)管理部項目前期介入城市公司物業(yè)管理指導與監(jiān)督安全（消防安全）監(jiān)督總部的物業(yè)功能一方面是為了項目前期階段與開發(fā)部門、主力店進行技術(shù)對接，另一方面是對各城市公司提供指導和監(jiān)督總部物業(yè)管理人員，特別是工程技術(shù)人員必須是對設(shè)計、工程、商業(yè)均有一定工作經(jīng)驗的人員第13頁/共16頁商管城市公司的部門設(shè)置及變化15部門功能設(shè)置理由及變化綜合部制度建設(shè)人力資源行政辦公行政后勤不會有明顯的變化財務(wù)部通常財務(wù)管理職能商業(yè)租費管理成本控制（含采購歸口管理）不會有明顯變化采購（供方合格評定、維護；招標、合同簽訂、過程監(jiān)督及履約評估等）的具體操作由各業(yè)務(wù)經(jīng)辦部門負責，財務(wù)成本控制主管/專員負責在關(guān)鍵節(jié)點參與，并實施監(jiān)督企劃部形象企劃及美陳實施推廣宣傳公共關(guān)系維護不會有明顯變化，職能隨管理提升逐漸豐富營運部招商及商戶管理日常營業(yè)管理聯(lián)合經(jīng)營運作顧客關(guān)系發(fā)展（如VIP會員）包括招商和營運兩項職能聯(lián)營方式的比重較大時，可能需要設(shè)置獨立的招商部。物管部現(xiàn)場防損、秩序、交通、停車及安全管理設(shè)備/系統(tǒng)管理、建筑物管理報修服務(wù)消防管理不會有明顯變化第14