案例8-聯(lián)想存貨管理案例分析

第三部分:營運資金管理—聯(lián)想存貨管理案例分析案例背景案例材料課堂討論案例分析小組討論(略)/v/b/64123314-2452783054.html/v_show/id_XNzk2ODUxNg==.html/v_show/id_XNzk3MTc5Mg==.html1存貨管理一、存貨管理的目標存貨是指企業(yè)在生產經營過程中為銷售或耗用而儲備的物資。包括企業(yè)在日?；顒又谐钟幸詡涑鍪鄣漠a成品或商品、處在生產過程中的在產品、在生產過程或提供勞務過程中耗用的材料和物料等。

2如果工業(yè)企業(yè)能在生產投料時隨時購入所需的原材料，或者商業(yè)企業(yè)能在銷售時隨時購入該項商品，就不需要存貨。但實際上，企業(yè)總有儲存存貨的需要，并因此占用或多或少的資金。

企業(yè)保存存貨原因：第一，保證生產或銷售的經營需要。第二，出于價格的考慮。存貨管理的基本目標是在存貨的功能與成本之間進行利弊權衡，實現(xiàn)他們之間的最佳組合。

3二、儲備存貨的有關成本與儲備存貨有關的成本，包括以下三種：（一）取得成本（二）儲存成本（三）缺貨成本4（一）取得成本取得成本是指為取得某種存貨而支出的成本，通常用TCa來表示。又分為訂貨成本和購置成本。1．訂貨成本訂貨成本是指取得訂單的成本。進貨費用按與定貨次數(shù)是否相關，又分為訂貨的固定成本F1（采購機構的基本開支）和訂貨的變動成本K（差旅費），其中，變動性進貨費用屬于決策的相關成本。訂貨成本的計算公式為52．購置成本購置成本是指存貨本身的價值，經常用數(shù)量與單價的乘積來確定。年需要量用D表示，單價用U表示，于是購置成本為DU。訂貨成本加上購置成本，就等于存貨的取得成本。其公式可表達為：取得成本=訂貨成本+購置成本即:6（二）儲存成本指為保存存貨而發(fā)生的成本，包括存貨資金占用費用、機會成本、倉儲費用等。通常用TCc來表示。按與儲存數(shù)額的關系又分為變動性儲存費用和固定性儲存費用，其中變動性儲存費用屬于決策的相關成本。儲存成本=儲存固定成本+儲存變動成本即：7（三）缺貨成本缺貨成本是由于存貨供應中斷而造成的損失。包括材料供應中斷造成的停工損失、產成品庫存缺貨造成的拖欠發(fā)貨損失和喪失銷售機會的損失（還應包括需要主觀估計的商譽損失）；如果生產企業(yè)以緊急采購代用材料解決庫存材料中斷之急，那么缺貨成本表現(xiàn)為緊急額外購入成本（緊急額外購入的開支會大于正常采購的開支）。缺貨成本TCS表示。若企業(yè)允許發(fā)生缺貨，則缺貨成本屬于決策的相關成本，反之，則屬于決策的無關成本。8（二）基本模型的擴展經濟訂貨量的基本模型是在前述各假設條件下建立的，但現(xiàn)實生活中能夠滿足這些假設條件的情況十分罕見。為使模型更接近于實際情況，具有較高的可用性，需逐一放寬假設，同時改進模型。91．訂貨提前期一般情況下，企業(yè)的存貨不能做到隨用隨時補充，因此不能等存貨用光再去訂貨，而需要在沒有用完時提前訂貨。在提前訂貨的情況下，企業(yè)再次發(fā)出訂貨單時，尚有存貨的庫存量，稱為再訂貨點，用R來表示。它的數(shù)量等于交貨時間（L）和每日平均需用量（d）的乘積：R=L×d10續(xù)前例，企業(yè)訂貨日至到貨期的時間為10天，每日存貨需要量為10千克，那么：R=L×d=10×10=100（千克）即企業(yè)在尚存100千克存貨時，就應當再次訂貨，等到下批訂貨到達時（再次發(fā)出訂貨單10天后），原有庫存剛好用完。此時，有關存貨的每次訂貨批量、訂貨次數(shù)、訂貨間隔時間等，并無變化，與瞬時補充時相同。訂貨提前期的情形見圖。這就是說，訂貨提前期對經濟訂貨量并無影響，可仍以原來瞬時補充情況下的300千克為訂貨批量，只不過在達到再訂貨點（庫存100千克）時即發(fā)出訂貨單罷了。112．存貨陸續(xù)供應和使用在建立基本模型時，是假設存貨一次全部入庫，故存貨增加時存量變化為一條垂直的直線。事實上，各批存貨可能陸續(xù)入庫，使存量陸續(xù)增加。尤其是產成品入庫和在產品轉移，幾乎總是陸續(xù)供應和陸續(xù)耗用的。在這種情況下，需要對基本模型做一些修改。12圖中的E表示最高庫存量，表示平均庫存量。13設每批訂貨數(shù)為Q。由于每日送貨量為P，故該批貨全部送達所需日數(shù)為Q/P，稱之為送貨期。因零件每日耗用量為d，故送貨期內的全部耗用量為：由于零件邊送邊用，所以每批送完時，最高庫存量為：平均存量則為：14這樣，與批量有關的總成本為：最小化，可得出存貨陸續(xù)供應和使用的經濟訂貨量公式為：存貨陸續(xù)供應和使用的經濟訂貨量總成本公式為：15注意陸續(xù)供應和使用的經濟訂貨量模型，還可以用于自制和外購的選擇決策。自制零件屬于邊送邊用的情況，單位成本可能較低，但每批零件投產的生產準備成本比一次外購訂貨的訂貨成本可能高出許多。外購零件的單位成本可能較高，但訂貨成本可能比較低。要在自制零件和外購零件之間作出選擇，需要全面衡量它們各自的總成本，才能得出正確的結論。這時，就可借用陸續(xù)供應或瞬時補充的模型。163．保險儲備按照某一訂貨批量（如經濟訂貨批量）和再訂貨點發(fā)出訂單后，如果需求增大或送貨延遲，就會發(fā)生缺貨或供貨中斷。為防止由此造成的損失，就需要多儲備一些存貨以備應急之需，稱為保險儲備（安全存量）。這些存貨在正常情況下不動用，只有當存貨過量使用或送貨延遲時才動用。保險儲備如圖所示。17圖中，年需用量（D）為3600件，已計算出經濟訂貨量為300件，每年訂貨12次。又知全年平均日需求量（d）為10件，平均每次交貨時間（L）為10天。為防止需求變化引起缺貨損失，設保險儲備量（B）為l00件，再訂貨點R由此而相應提高為：R=交貨時間×平均日需求+保險儲備=L×d+B=l0×10+100=200（件）18在第一個訂貨周期里，d=10，不需要動用保險儲備；在第二個訂貨周期內，d>10，需求量大于供貨量，需要動用保險儲備；在第三個訂貨周期內，d<10，不僅不需動用保險儲備，正常儲備亦未用完，下次存貨即已送到。建立保險儲備，固然可以使企業(yè)避免缺貨或供應中斷造成的損失，但存貨平均儲備量加大卻會使儲備成本升高。研究保險儲備的目的，就是要找出合理的保險儲備量，使缺貨或供應中斷損失和儲備成本之和最小。方法上可先計算出各不同保險儲備量的總成本，然后再對總成本進行比較，選定其中最低的。19四、存貨的日常管理存貨日常管理方法有存貨定額控制、存貨供應時點控制、存貨儲存期控制和存貨的ABC分類管理等。存貨定額控制是企業(yè)制定存貨定額，然后按定額來進行存貨收、發(fā)、存的一種標準控制制度；存貨供應時點控制是存貨再訂貨點的控制；這兩部分內容本書都不要求掌握，只掌握后兩部分內容。

20（一）存貨儲存期控制存貨儲存時間越長，儲存費用就越大，企業(yè)的利潤就越小。前已述及，儲存成本可分為變動性儲存成本與固定性儲存成本，與儲存期有密切關系的是變動性儲存成本，若能夠縮短儲存期，則可以增加企業(yè)利潤。（分批進批出和批進零出兩種情況）21（二）存貨ABC分類管理存貨由于數(shù)量多，使用范圍廣，因而采取全面詳細管理是無法做到的也是沒有必要的。采用分類管理就成為一種較好的選擇。存貨ABC分類的標準主要有兩個：金額標準和品種數(shù)量標準。按照標準將存貨分類后，對不同類別的存貨可以采取不同的管理辦法。22ABC分類A類：品種，1~3種，所占比例10%以下，金額，所占比例75%以上。B類：品種，3~5種，所占比例20%左右，金額，所占比例20%左右。C類：品種，許多種，所占比例75%以上，金額，所占比例10%以下。23ABC控制法（1）存貨ABC分類管理1.含義：存貨ABC分類管理是指按一定的標準，將存貨劃分為A、B、C三類，分別實行分品種重點管理、分類別一般控制和按總額靈活掌握的存貨管理方法。2.分類標準：一是金額標準；另一個是品種數(shù)量標準。其中金額標準是最基本的。一般而言，三類存貨的金額比重大致為A:B:C=0.7:0.2:0.1，而品種數(shù)量比重大致為A:B:C=0.1:0.2:0.7。24第四節(jié)存貨管理25JIT存貨管理（1）基本原理1.基本做法（1）只有在使用之前才從供應商處進貨，從而將原材料或配件的庫存數(shù)量減少到最?。唬?）只有在出現(xiàn)需求或接到訂單時才開始生產，從而避免產成品的庫存。2.基本要求及時生產的存貨系統(tǒng)要求企業(yè)在生產經營的需要與材料物資的供應之間實現(xiàn)同步，使物資傳送與作業(yè)加工速度處于同一節(jié)拍，最終將存貨降低到最小限度，甚至零庫存。26第四節(jié)存貨管理（二）優(yōu)缺點優(yōu)點缺點（1）降低庫存成本；（2）減少從訂貨到交貨的加工等待時間，提高生產效率；（3）降低廢品率、再加工和擔保成本。（1）一旦供應鏈破壞或企業(yè)不能在很短的時間內根據(jù)客戶需求調整生產，企業(yè)生產經營的穩(wěn)定性將會受到影響，經營風險加大。（2）為了保證能夠按合同約定頻繁小量配送，供應商可能要求額外加價，企業(yè)因此喪失了從其他供應商那里獲得更低價格的機會收益。27戴爾簡介美國戴爾公司是世界上最成功的計算機公司之一，它的增長率遙遙領先，目前為計算機世界前三強。該公司由戴爾于1984年創(chuàng)建（當時僅19歲）。戴爾在計算機界實現(xiàn)了大規(guī)模定制的計算機制造，并將其直銷給消費者。他還將他的直銷模式演變成一種企業(yè)文化，在這種企業(yè)文化里，存在著供應商與企業(yè)聯(lián)盟式的關系，存在著員工與企業(yè)的伙伴關系以及員工的主人翁精神。28直銷模式直接銷售產品給用戶，并由此而去除了中間商以及中間商對價格的標高。戴爾成功地將直銷模式帶到國外，并在歐洲美洲和亞太地區(qū)的幾十個國家里創(chuàng)建了自己的工廠；它還成功地將其直銷模式融人了互聯(lián)網(wǎng)中。運用互聯(lián)網(wǎng)。它以一個前所未有的方式與用戶和供應商進行溝通和信息共享。戴爾70％的訂單是在線進行的，總銷售額的50％是利用網(wǎng)絡進行的。直銷模式也因此而更顯神通，從而維護了戴爾公司的市場領先地位。29戴爾認為：庫存不是資產而是負債！在戴爾公司，庫存僅是信息。其哲學：存貨是危險的，存貨的生命就像菜架上的鮮花一樣短暫。30直銷是一種銷售方式還是一種存貨管理方式？從存貨管理的角度來看，直銷有什么好處？戴爾的存貨管理和別的同行業(yè)公司的存貨管理有什么不同？31戴爾的直銷模式不存在任何中介商同客戶直接聯(lián)系，戴爾能夠得到關于產品、服務和競爭情況的及時反饋直銷模式比其他電腦零售商節(jié)省了25％～40％的費用成立了一個專業(yè)推銷小組。該小組成員有深入的戴爾產品知識并給客戶以承諾。其他公司則依賴零售商，這些零售商通常要代理6至l0家公司的產品，一般不會對其中的某一產品有深人的承諾。32戴爾直銷模式的競爭力來源于：(1)去除了支持一個昂貴的批發(fā)商和零售商網(wǎng)絡的需要，從而避免中間商將價格標高；(2)避免了為保證對產品需求的“最佳預計”而造成的高存儲成本；(預算管理，以銷定產)(3)避免了因技術市場的快速變化而造成的過時產品的大量積壓（需要計提存貨跌價準備）；33戴爾的存貨管理別的公司先預測再生產，并保持一定水平的產成品存貨數(shù)量,APPLE及康柏半成品及產成品50%~70%戴爾公司是先接受訂單再生產，辦成本及產成品存貨占總存貨的比重僅為10%~20%；當然也包括一定數(shù)量的零部件存貨，比如CPU（其價格占整個PC的成本的80%）戴爾把應收賬款與應付賬款掉了個個34戴爾減少庫存的辦法一：供應商都在戴爾廠房附近，否則不能成為戴爾的供應商（供應商的掌控能力非常強）。通過戴爾的網(wǎng)站DELL.COM，供應商與戴爾虛擬地同步工作。盡可能地買，但買的頻率更高。不存在經濟訂貨批量的問題。35在不到２０年的時間，戴爾公司從白手起家迅速擴張到２５０億美元的規(guī)模。即使在美國經濟低迷，惠普等競爭對手紛紛裁員減產的情況下，戴爾仍以兩位數(shù)的速度發(fā)展。該公司負責物流配送的副總裁迪克·亨特一語道破戴爾成功的天機：“我們只保存可供５天銷售的存貨，而我們的競爭對手則保存３０天、４５天，甚至９０天的存貨，這就是區(qū)別。”存貨會占用資金36戴爾公司的發(fā)展1990~1993側重于增長（打破其直銷模式，同時增加分銷商，開拓海外市場，此階段增長力是提高了，但是在1993年第二季度利潤卻虧損了，主要是應為存貨減值的計提）1993~1996側重于流動性、盈利性及增長指標，推出了低利潤率的間接銷售渠道；低存貨使得戴爾可以以較低的成本進行電腦升級方面的迅速轉換戴爾營運資金的財務比率戴爾公司歷年的損益表及資產負債表37低存貨會給企業(yè)帶來好處？有不好的地方嗎？戴爾通過存貨管理如何增加盈利的？存貨發(fā)生的成本、最佳存貨水平的確定、存貨經濟批量模型、陸續(xù)供應的模型及保險儲備的確定傳統(tǒng)的存貨管理模式觀點？——存貨有理需要保留一定的存貨，導致“采購-生產-銷售”的模式，以銷定產的方式（戴爾是訂單-采購-生產）38戴爾的觀點是：為了節(jié)省1000萬的存貨成本，賣信息，建立信息系統(tǒng)可能只花50萬。戴爾是JIT與信息網(wǎng)絡技術的完美結合戴爾與零庫存只有一步之遙，所有零部件存貨時間也就1個小時。39存貨的日常管理ABC法JIT法：日本發(fā)明從變動成本法角度看多生產產品，產量越高，利潤越大，所以管理層為自身的利益會要求多生產，存貨增加，存貨利用效率下降40對我們的啟示在這方面，中國企業(yè)（包括聯(lián)想）目前與國外企業(yè)的差距是明顯的。與最發(fā)達國家相比，中國企業(yè)在物流和資金流的運作水平上存在10年以上的差距。據(jù)統(tǒng)計，1年國有獨資與國有控股工業(yè)企業(yè)占有流動資金超過1萬億，年周轉速度是1．65次，而到1999年，流動資金占用超過3萬億元，而年周轉速度降為1．2次。這說明生產企業(yè)物流特別落后，原材料、外購件、半成品、成品大量積壓在工廠，而且管理費用有增無減，國有商貿企業(yè)的情況也是一樣。41降低生產企業(yè)流動資金占用、降低物流成本是提高資金利用率，從而提高產品市場競爭力的關鍵之一。只有如此，才意味著有了真正可以參與國際大競爭的能力。42建立了現(xiàn)代物流體系的日本制造業(yè)(包括批發(fā)、零售)流動資金年平均周轉15—18次，一些跨國連鎖企業(yè)如沃爾瑪、麥德龍、家樂福等公司，流動資金年周轉速度達到20--30次?？梢钥闯觯思业?元錢頂幾元、十幾元、幾十元，而我們的錢是幾元、十幾元、甚至幾十元不頂1元。如果我國國有獨立核算工業(yè)企業(yè)資本周轉速度達到沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)的水平，一年內周轉30圈，將相當于90萬億元。沉淀的資金和快速流動起來的資本價值形成了巨大的反差，這對于資金尚不充裕的我國具有極大的潛在經濟意義。43很多中國工業(yè)企業(yè)的競爭力根本不在企業(yè)之內，加工組裝型的制造業(yè)，成本真正在制造環(huán)節(jié)里停留的時間只占10％，所涉及的成本不過l／3。此中再使勁也很難壓低成本。我們真正缺乏競爭力的是在制造之外的流通領域，資金、物流的速度哪怕慢半拍，競爭勢頭就沒有了。44戴爾目前的現(xiàn)狀其困境與直銷模式有關嗎？45研發(fā)投入不足漠視個人消費市場，其重點關注直銷企業(yè)用戶電腦個性化不足（06年開始才注重個性化），因為個性化會增大成本，戴爾一直以來都是以成本領先占領市場的本土化觀念落后直銷模式使戴爾避免了向零售店的配送成本以及存貨跟蹤等方面的成本，但這些措施也疏遠了戴爾與客戶的關系。46Lenovo-聯(lián)想的存貨管理問題：聯(lián)想的存貨管理模式和戴爾存貨管理模式有何不同？47聯(lián)想擁有龐大又低管理成本的分銷體系，而戴爾則有獨步全球的直銷模式。48戴爾透過直銷的模式，以郵購、電話或者是網(wǎng)絡對客戶進行銷售，其所建立的通路乃是零階的虛擬通路。49相對而言，聯(lián)想則是采用綿密的實體經銷通路，全國通路點高達數(shù)千家，也因此能夠深入大陸這面廣大土地的各個區(qū)域，讓消費者能夠藉由遍及各地的通路購買到聯(lián)想的計算機。50由于大陸的金流和物流體系目前還很落后，因此戴爾引以為傲的直銷模式無法發(fā)揮到淋漓盡致，因此在大陸市場的表現(xiàn)目前還不如聯(lián)想，但由于其采取直銷的方式，因此可以為顧客量身定做產品，同時采取接單后生產的方式，而能夠有效降低產品庫存，并達到極高的存貨周轉率51VMI（VendorManagedInventory）是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內容，使庫存管理得到持續(xù)地改進的合作性策略。這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式。體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。52VMI定義VMI是VendorManagedInventory的縮寫，既：供應商管理庫存APICS（美國生產與庫存管理協(xié)會）對VMI的定義是：“一種優(yōu)化供應商績效的方式，在此方式下供應商可以獲得客戶的庫存數(shù)據(jù)，負責根據(jù)客戶需求維護庫存水平。”53Consignment模式適用范圍計劃物料體積小、價值高的物料（如IC器件，模塊電源等）采購頻率高、用量大（年交貨頻次大于12次，年采購金額大于100萬）長貨期物料（貨期4周以上）54VMI庫存控制供應商必須監(jiān)控VMI庫存水平，防止庫存過高、偏低，保持VMI庫存處于一合理水平：根據(jù)VMI協(xié)議，最低庫存要求：VMI庫存水平不能低于未來2周的用量或不能低于設定的庫存下限（采用高低庫存控制項目）最高庫存要求：VMI庫存水平不能高于未來4周的用量或不能高于設定庫存上限（采用高低庫存控制項目）對于未采取高低限庫存控制設置的項目，可視未來兩周的預測為最低限，未來四周的預測為高限，審視庫存狀況，采取相應的庫存管理措施對于庫存水平超過限制的項目，采購員、供應商必須進行分析并采取相應的應對措施55預測數(shù)據(jù)的發(fā)布及處理預測發(fā)布規(guī)則（現(xiàn)行模式）頻率：每周發(fā)布，計劃在每周一發(fā)布，采購員、供應商在周二可以看到最新的預測（采購員也可以通過ERP的EDS界面查詢預測）格式：7周＋Buffer＋4個月跨度：6個月預測發(fā)布時已經按照SR分配到每家供應商，供應商只能看到自己的需求預測預測發(fā)布的同時，系統(tǒng)也會發(fā)布會將相應的VMI初始庫存56補貨的相關信息及操作供應商補貨計劃（ShipmentSchedule）根據(jù)VMI協(xié)議，VMI庫存要維持在兩至四周的水平，在發(fā)布需求預測后，供應商應該根據(jù)如下公式計算各期的補貨數(shù)量：完全預測控制項目的補貨數(shù)量(ScheduleShipment):最小補貨量：當期起兩周的預測需求之和－期初庫存最大補貨量：當期起四周的預測需求之和－期初庫存高低庫存控制項目的補貨數(shù)(ScheduleShipment)：最小補貨量：低庫存控制線＋當期預測需求－期初庫存最大補貨量：高庫存控制線＋當期預測需求－期初庫存⑦①②③④⑤⑥⑧⑩⑨57轉庫（揀料）轉庫（揀料）信息產生VMI管理員轉庫后，系統(tǒng)會自動運行報表，將轉庫信息自動產生相應的PO，并自動對PO進行接收操作VMI轉庫所產生的PO，系統(tǒng)會自動完成入庫操作，所以PO產生后立即變?yōu)镃lose狀態(tài)買賣項目實施VMI運作時，所產生的揀料PO，也會自動在OFP系統(tǒng)產生對真實供應商的PO信息已經簽署SCC協(xié)議的供應商，華為的揀料信息（PO）會自動上載到SCC系統(tǒng)，VMI的揀料PO上載到SCC時會自動在原PO號前加“VMI”前綴58轉庫（揀料）轉庫（揀料）信息查詢采購員可以在ERP系統(tǒng)中通過POSummary查詢揀料PO（所有VMI揀料PO都只有Receive，沒有Accepted過程）供應商、采購員均可很方便地通過SCC系統(tǒng)用“VMI*”查詢到VMI的揀料信息：在POID欄輸入“VMI*”、輸入日期等條件，便可查詢到VMI的揀料PO59VMI物料的IQC檢驗VMI物料的IQC檢驗原則上，供應商向VMI貨倉補貨時將按照正常的檢驗規(guī)范進行檢驗，存放在VMI貨倉的均為合格物料60開票及結算人民幣結算根據(jù)雙方簽訂的VMI方式供貨協(xié)議，所有VMI物料采用“月結”的方式結算每月初供應商在“SCC”上下載PO號以“VMI”開頭、“RequestedDate”為上月1日至月末的數(shù)據(jù)。供應商進行核對確認沒有問題后，請在一周內（最晚不超過當月15日）將開具無誤的發(fā)票及供應商開票清單（VMI專用）寄送華為財務部。為便于與其他非VMI物料區(qū)分，VMI類的發(fā)票需分月單獨開具，不得與其它非VMI類的物料混開，請在郵寄發(fā)票EMS的外包裝備注欄、以及隨發(fā)票寄送的開票清單上標明“VMI結算”字樣，發(fā)票的其他要求同正常采購訂單。61傳統(tǒng)的庫存管理模式不同的庫存管理模式可以從以下幾個方面進行區(qū)分：存貨所有權；存貨所在地；供需雙方的信息共享；補貨訂單。供應商接收原材料訂貨領用制造產成品用戶訂貨費用存儲費用客戶62VMI庫存管理模式存貨所有權歸供應商所有；VMI倉庫可是雙方選定的第三方物流商，也可以是在用戶倉庫中開辟的VMI專用區(qū)域；供需雙方高度信息共享，一般通過EDI來共享需求，存貨等數(shù)據(jù)；制造商一般通過需求預測（forecast）來傳遞需求信息，總括訂單（blanketorder）來確定采購價格，工作說明書（statementofwork）來明確雙方的責任和義務，不再采用固定的采購訂單（purchaseorder）；信息流物流供應商制造商VMI倉庫最終客戶制造商倉庫供應商用戶VMI庫存管理流程圖63傳統(tǒng)的庫存管理和VMI模式的比較比較項目傳統(tǒng)業(yè)務模式VMI模式采購訂單在傳統(tǒng)的庫存管理模式下，客戶通過采購訂單來定購自己需要的物料和數(shù)量。在VMI模式下，供應商負責訂單的投放，客戶只提供需求預測（forecast）和要貨申請（pullsignal）。存貨透明度客戶只有在有需求的條件下，才將采購訂單傳送給供應商，不會和供應商共享其需求和存貨信息。供應商可以實時地了解客戶的庫存水平，也可以掌握客戶存貨的消耗時間，地點和數(shù)量。存貨補充訂單的投放時間和訂單批量大小，以及訂單的需求時間全部由客戶確定，供應商只能被動地接受訂單。訂單的投放時間和訂單批量大小由供應商確定，并按照客戶需求日期進行補貨。存貨計劃客戶負責維護庫存計劃，如存貨天數(shù)，安全庫存等。供應商根據(jù)雙方的協(xié)議，確定庫存計劃。64實施VMI的好處（制造商）隨著計劃和訂單職能相供應商的轉移，制造商的計劃和訂貨成本下降；客戶服務水平提高，VMI模式下，供應商可以快速地反應客戶的庫存需求；降低需求的不確定性，高度的信息共享，供應商可以實時地監(jiān)控客戶的庫存水平和需求信息，大的客戶訂單，無預期的客戶需求的概率降低；制造商將更多的精力集中在整體服務水平，如質量，時間和數(shù)量等；數(shù)據(jù)處理的速度和準確性得到提高，從訂單溝通到PC之間的溝通；整體物流成本的降低和現(xiàn)金流的改善。65實施VMI的好處（供應商）需求平滑，供應商能夠平滑物料需求的波峰和波谷，從而可以調整和平衡庫存水平和產能；更好的協(xié)調，供應商有機會去協(xié)調不同客戶的交貨，可以根據(jù)客戶的生產計劃，庫存狀態(tài)和運輸能力，對交貨進行排程（提前，延遲）；

降低庫存需求，供應商了解客戶的庫存消耗狀況，生產計劃等情況，消除了部分需求的不確定性，從而降低“緩沖”庫存的數(shù)量；數(shù)據(jù)處理的速度和準確性得到提高，從訂單溝通到PC之間的溝通；整體物流成本的降低和現(xiàn)金流的改善。66以客戶為中心的存貨管理(CFIM)項目的一般形式所有權存貨地點共享客戶需求數(shù)據(jù)補貨訂單CFIM供應商管理庫存（VMI）供應商客戶/3PL能供應商決定寄庫管理庫存供應商客戶/3PL可能供應商決定聯(lián)合管理存貨（JMI）客戶/賣方客戶能聯(lián)合決定JITII客戶客戶/3PL/供應商能供應商決定其他方式開放式采購客戶客戶不能客戶決定傳統(tǒng)采購方式客戶客戶可能客戶決定67VMI面臨的挑戰(zhàn)68VMI的現(xiàn)狀VMI經常被認為是供應鏈上游企業(yè)實現(xiàn)“零庫存”的一種方法和模式，在倉庫中的庫存沒有被消耗之前，物料的所有者仍然是供應商。不成功的案例顯示為：VMI只不過是庫存的轉移；VMI普遍被誤解為“賣方寄存”，有其原因：在VMI的實施過程中，大多數(shù)的供應商并沒有參與到庫存和物流決策中來。69兩種現(xiàn)象揭示了供應商和制造商之間的尷尬關系價格驅動的采購決策體系，沒有充分理解產品的成本結構；通常的做法是將物流成本和物料成本合并后作為“CIF”價格；很少有供應商愿意將自己的成本構成告知他們的客戶，除非他們的利潤空間非常低；供應鏈管理目標驅動供應商以降價來維護與客戶的業(yè)務關系。付款條款和條件約束了供應商從制造商處及時得到庫存的信息；庫存的轉移意味著產品的實際消耗，供應商就可以立即開具發(fā)票給制造商，意味著制造商進入了應付款的付款周期；供應商和制造商雙方都不愿意投資EDI系統(tǒng)的建設，實現(xiàn)雙方數(shù)據(jù)的共享。透明的數(shù)據(jù)共享和供應鏈的聯(lián)合計劃決策，使雙方的成本降低，供應商和制造商之間才能實真正的“雙贏”！70在VMI模式的實施過程中，獨立的3PL的參與，避免了供應商和制造商之間的潛在沖突3PL可以合并來自多個供應商交付的貨物；3PL推動了業(yè)務三方（供應商，制造商，3PL）之間的信息交換和整合；3PL提供的信息是中立的，根據(jù)預先達成的框架協(xié)議，物料的轉移標志了物權的轉移；3PL能夠提供庫存管理，拆包，配料，排序和交付，還可以代表制造商向供應商下達采購訂單；在VMI實施之前或之后，物料的所有權不變。71將VMI業(yè)務外包給3PL，最大的壓力來自內部3PL是否可以保證VMI業(yè)務的平穩(wěn)運作，對3PL存在懷疑和不理解；負責內向物流的員工擔心失去自己的工作崗位；一致認同將VMI業(yè)務保留在公司之內，就可以保留其潛在的“利潤”；VMI業(yè)務在3PL的管理下，沒有成本標桿來和總成本進行比較；拒絕和3PL共享庫存信息；為了實現(xiàn)公司運作的變革，需要對相關崗位的職責進行重新組織，甚至是對公司文化的調整。VMI的取得認同是一個循序漸進的過程，在競爭性的環(huán)境中，一般需要2~3年的時間！72VMI模式下存在的潛在問題不同供應商的交貨服務水平存在差異；供應商的交貨批量將很小，而且交貨頻繁；供應商需要準備大量“緩沖”庫存來滿足整車運輸和安全庫存等的需要；需要占用較大的收貨區(qū)域，滿足在物料上線前的拆包，配套和排隊等候。因客戶擁有的可以和供應商共享的倉庫面積有限，可能部分供應商需要自己租借倉庫。調整供應商的交付服務水平在同一層次；優(yōu)化交貨批量，降低運輸和庫存費用和成本；降低物料在上線前對倉庫面積的需求量；

協(xié)調供應商和生產，盡可能實現(xiàn)同步和JIT生產。如何解決潛在問題73VMI-庫存管理新策略的實施74VMI庫存管理模式必須遵循的原則合作精神（合作性原則）。在實施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）。VMI不是關于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少?？蚣軈f(xié)議（目標一致性原則）。雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要化費多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。連續(xù)改進原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費。75VMI庫存管理模式運作流程供應商客戶收貨↓IQC↓入庫↓儲存VMI倉庫揀貨↓分貨↓集貨物流加工盤點統(tǒng)計分析6.依據(jù)配送日報表向客戶開具發(fā)票日報表日報表4.依據(jù)存貨水平補貨3.依據(jù)MPS制定每周的存貨配送5.依據(jù)工單訂貨（PullSignal）1.總括訂單（BLANKETP/O）2.13周預測（FORECAST）763.1選擇VMI供應商供應商分兩種類型，物料和第三方物流（3PL）供應商，沒有3PL的參與，VMI倉庫的管理責任由客戶負責；物料供應商的選擇需要考慮一下幾點：供應商提供的產品適合VMI模式（價值，批量，體積等）；具有發(fā)展伙伴關系潛力的關鍵供應商；供應商具有實施和支持VMI模式運作的能力。3PL供應商的選擇：3PL供應商在VMI模式運作上的行業(yè)經驗和共享資源；3PL供應商所在地離客戶比較近，適合快速反應。773.2VMI合同談判與不同類型供應商的VMI合同談判內容是不一樣的；與物料供應商的VMI合同（框架協(xié)議）談判，屬于采購標準合同的補充協(xié)議，以附件的形式存在，涉及的內容主要是有關成本，供應鏈計劃和信息共享等；與3PL供應商的VMI合同（框架協(xié)議）談判：合同定義合同期限合同終止費率，成本和發(fā)票關系維護保險賠償責任和義務…78VMI合同條款（補充）需求管理VMI數(shù)據(jù)管理新產品管理產品生命周期管理（EOL）異常處理…793.3VMI協(xié)議談判VMI協(xié)議談判的重點是工作說明書（SOW）；工作說明書包含詳細的作業(yè)流程，融合了客戶，VMI倉庫（或3PL）合供應商三方的責任和義務：到貨通知，貨物規(guī)格，文本等要求接受貨物流程來料檢驗流程來料異常處理來料信息傳遞貨物儲存信息系統(tǒng)成套配料庫存控制和更新周期盤點支付，發(fā)票安全退貨過程文檔…803.4VMI相關配置準備在VMI合同和工作說明書（SOW）的基礎上，三方各自履行職責和義務，為VMI模式的正式實施作前期準備：設備和設施的獲取人員配備對相關作業(yè)人員進行培訓，如標準作業(yè)流程，關鍵績效指標，庫存計劃等管理信息系統(tǒng)的配置和測試813.5VMI正式實施VMI正式實施是對前期VMI準備工作的驗證，發(fā)現(xiàn)前期準備工作中的缺陷和亮點，對VMI庫存管理模式的流程和績效進行持續(xù)的改善：員工技能的提升標準作業(yè)流程信息管理系統(tǒng)的運行流程的執(zhí)行力評估、激勵體系的作用82VMI倉庫的職責和功能具體責任的定義，在工作說明書中體現(xiàn)。收貨Receiving1.供應商發(fā)貨通知2.收貨3.品質檢驗4.收貨報告?zhèn)}庫管理Warehousing1.位置轉移2.盤點3.循環(huán)盤點4.分包裝，重新裝箱等5.倉庫各種報告出貨Shipping1.出貨通知2.物料準備3.發(fā)貨4.快速發(fā)貨5.貨物發(fā)運6.發(fā)貨報告異常處理SpecialOperations1.客戶分配2.客戶退貨3.退貨供應商4.反向作業(yè)5.重新打印各種報告83案例分析（國內某汽車公司A的VMI案例）84案例背景某汽車制造公司A準備在一家新工廠來大批量生產某型號的新型客車；汽車公司A以往的做法是，要求所有的供應商將所有部件都送到裝配線旁的倉庫；隨著生產規(guī)模的不斷擴大，現(xiàn)有的工作人員和場地空間已經不能滿足要求；汽車公司的管理層計劃將資源集中在車輛的制造，將大部分的物流外包給第三方物流公司M。3PLM在離汽車公司裝配線8公里的地方，為其配備了4500平方米的倉庫；

3PLM保證，緊急訂單在接到配貨通知開始，十分鐘內派送，30分鐘內交貨在裝配線；根據(jù)部件的分屬的裝配線，分別儲存，揀貨和整理，根據(jù)裝配單直接發(fā)料到指定的裝配線；業(yè)務量從2001年11月的40單每天到2003年3月的180單每天；在一周中，3PLM要處理超過3000不同的產品線，和約250趟的準時制（just-in-time）交貨到指定的收貨點。3PL的方法應用背景85當前物料管理的運作特點

20家本地供應商和50家海外供應商供應商1汽車公司參與部門物流管理部質量管理部計劃部供應商X供應商2供應商3供應商22……當前運作特點汽車公司A直接和多家供應商聯(lián)系：投放訂單；維護訂單，跟蹤定單狀態(tài)；收貨，卸貨，儲存和備貨；檢驗和部件分類；配送部件至裝配線；檢查相關文檔，付款?？缭蕉鄠€職能部門：生產計劃質量控制物流管理信息管理財務存在的問題產能和倉庫面積嚴重不足；制造柔性相差；存貨質量問題；和供應商的溝通花費大量的時間。86VMI的構想將所有物流業(yè)務外包，汽車公司A直接與3PLM聯(lián)系，和供應商的溝通基本通過EDI方式。供應商13PL（M）第三方物流供應商供應商X供應商2供應商3供應商22……汽車公司A物流管理部門質量管理部計劃部87項目滾動計劃主要任務：庫存水平價格和支付SOP&KPI作業(yè)說明書合同談判供應商協(xié)議談判配置正是運行七月八月九月主要任務：價格流程（SOP）作業(yè)說明書（SOW）關鍵績效指標主要任務：標準作業(yè)流程員工質量控制流程信息系統(tǒng)設施和設備十月主要任務：倉庫裝修辦公室配置倉庫管理系統(tǒng)調試員工招聘和培訓設備采購內部標準作業(yè)流程質量檢查能力提升88庫存水平設計考慮的因素訂單-交貨的前置期訂單批量和頻率年度生產量每個單品（SKU）的需求完成的汽車銷售量汽車突破率單品的總數(shù)量配套和其他需求采購提前期運輸提前期采購訂單批量和頻率客戶需求需求預測單品的復雜性入庫流程方案選擇總成本運輸成本儲存成本勞動力成本整合程度外部供應商和OEM工廠供應商的位置89聯(lián)想供應鏈業(yè)務特點法國生產廠美國英國德國奧地利西班牙荷蘭總部分支機構上海廠建筑面積：28982m2

使用面積：26083m2

人員：11002001年生產能力：150萬臺電腦北京廠建筑面積：31243m2使用面積：26557m2人員：15002001年生產能力：臺式電腦：200萬臺筆記本：20萬臺服務器：3萬臺掌上設備：3萬部外設：18萬臺深圳惠陽廠占地面積：800000m2

建筑面積：74400m2使用面積：63240m2（包括惠陽一廠/二廠,科惠）人員：49002001年生產能力：150萬臺電腦450萬片主板120萬平方米線路板中國90聯(lián)想供應鏈業(yè)務特點市場需求多變

產品生命周期短，個性化需求越來越多；網(wǎng)絡復雜全球采購、多工廠生產、分銷模式銷售；面向訂單的生產模式

離散式、大規(guī)模組裝生產模式；交付時間要求越來越短；快速零部件庫存周轉

原材料成本比例較大且價格波動大；降低成品庫存

產品種類繁多，且更新?lián)Q代快；

91聯(lián)想啟動SCM項目之前的信息系統(tǒng)構架R/3FI財務會計CO管理會計AM資產管理MM物料管理HR人力資源SD銷售和分配PP生產計劃WM庫房管理已實施模塊外掛系統(tǒng)電子商務庫齡分析系統(tǒng)R/3導出的數(shù)據(jù)開發(fā)的各類外掛報表、R/3數(shù)據(jù)分析導出R/3數(shù)據(jù)立體倉庫生產管理系統(tǒng)運輸系統(tǒng)VAT發(fā)票系統(tǒng)返款計算系統(tǒng)ATP系統(tǒng)電子商務訂單帳務發(fā)票代理注冊啟動SCM項目的根本原因（一）92在整個集團內實現(xiàn)了財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)的統(tǒng)一；可以實時了解業(yè)務過程的每一個細節(jié)；搭建了符合公司長遠發(fā)展的信息化平臺所有信息數(shù)據(jù)只體現(xiàn)在事后及時統(tǒng)計、跟蹤；而不能協(xié)助企業(yè)對未來計劃進行預測;缺乏與上下游合作伙伴協(xié)同的平臺，無法進行整個供應鏈的優(yōu)化；收獲新的問題聯(lián)想ERP實施成功的收獲和新的問題啟動SCM項目的根本原因（二）93聯(lián)想ERP實施體現(xiàn)在供應鏈上的主要挑戰(zhàn)啟動SCM項目的根本原因（三）挑戰(zhàn)一：如何準確地預測市場需求，如何進行科學、高效的運做決策？挑戰(zhàn)二:預測發(fā)生偏差時，如何及時得到信息并快速、準確地進行調整？94希望解決方案能夠實現(xiàn)：能夠將任何計劃外事件所引起的供需不匹配實時反映到整個供應鏈體系上；能夠快速再造一系列計劃去管理整個供應鏈