方針目標(biāo)管理與年度計(jì)劃workshop課件

方針目標(biāo)管理

年度計(jì)劃展開WORKSHOP1我們需有的約定準(zhǔn)時(shí)到教室電話關(guān)機(jī)要積極參與發(fā)言,分享學(xué)習(xí)要尊重聽取他人發(fā)言2領(lǐng)導(dǎo)者的工作在于與部屬及相關(guān)人員凝聚整體力量,將經(jīng)營資源有效率有效果的運(yùn)用,藉以達(dá)成組織的目的與目標(biāo)3經(jīng)營管理愿景規(guī)劃策略規(guī)劃方針管理日常管理項(xiàng)目管理流程管理部門目標(biāo)管理ISO9000標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營與管理531Q4經(jīng)營績效衡量制度一、目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理的做法，是在前一年年底，把年度目標(biāo)訂出來。建立有效的目標(biāo)管理，需依據(jù)SMART的原則。二、職能管理（CompetenciesManagement）職能管理的做法，是定義每個(gè)單一工作或性質(zhì)相似的工作群組要完成此份工作時(shí)，所需具備的職能Competencies。5志同--職能管理不變的-----創(chuàng)業(yè)精神經(jīng)營目的經(jīng)營理念核心價(jià)值觀戒律(正向的描述/期待的行為準(zhǔn)則)(負(fù)向的描述/不希望的行為)7道合—目標(biāo)管理可變的-----企業(yè)愿景藍(lán)圖策略KPI計(jì)劃8各種規(guī)劃的目的內(nèi)容期間目標(biāo)目的責(zé)任愿景規(guī)劃5-10年遠(yuǎn)景目標(biāo)事業(yè)革新經(jīng)營層中長期規(guī)劃3-5年策略目標(biāo)創(chuàng)造環(huán)境競爭優(yōu)勢選擇環(huán)境高階層年度規(guī)劃1年方針目標(biāo)突破改善中階層10事業(yè)群目標(biāo)共識(shí)事業(yè)發(fā)展藍(lán)圖討論預(yù)算目標(biāo)事業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)估（EPS/利潤）事業(yè)的營收預(yù)估事業(yè)的營收構(gòu)成:預(yù)估明年度的新產(chǎn)品的規(guī)劃，新生產(chǎn)線或代理新產(chǎn)品等計(jì)劃與完成年度預(yù)算目標(biāo)的行銷策略目標(biāo)，以及廣促計(jì)劃。事業(yè)群成本降低目標(biāo)11

目前未來三年經(jīng)營規(guī)模

目標(biāo)產(chǎn)品

產(chǎn)品線

目標(biāo)市場

市場

地理范圍

區(qū)域

垂直整合

上游下游

競爭優(yōu)勢

中期策略思考12趨勢損益優(yōu)先平衡計(jì)分卡部門KPI專案KPI領(lǐng)先指標(biāo)職能管理績效導(dǎo)向13計(jì)劃展開流程營運(yùn)目標(biāo)(損益EPS、營收)

成本/費(fèi)用計(jì)劃

財(cái)務(wù)計(jì)劃

成本降低計(jì)劃14事業(yè)群行銷共識(shí)目標(biāo)討論各公司利潤目標(biāo)（EPS/利潤）：公司今年損益預(yù)估與明年損益建議，提出各公司的預(yù)算分配額建議。各公司營收目標(biāo)：各公司：根據(jù)今年的財(cái)務(wù)預(yù)測與行銷明年市場分析（舊產(chǎn)品自然成長與新產(chǎn)品的企圖）競爭對(duì)手與產(chǎn)能狀況，進(jìn)行各公司本身明年預(yù)算概估。成本降低目標(biāo)（分配到各公司）15MarketTiming天BusinessPhilosophy道Strategy&CompetitivePositioning地將People&Management法Systems&Procedures企業(yè)成功的五項(xiàng)關(guān)鍵因素17Porter的五力分析模式潛在進(jìn)入者現(xiàn)存廠商之競爭程度供應(yīng)商顧客替代品進(jìn)入障礙經(jīng)濟(jì)規(guī)模特有產(chǎn)品差異化品牌轉(zhuǎn)換成本資金條仍行銷管理成本優(yōu)勢政府政策預(yù)期的報(bào)復(fù)競爭強(qiáng)度決定因素產(chǎn)業(yè)成長固定成本與附加價(jià)值比間歇的產(chǎn)能過剩產(chǎn)品差異性轉(zhuǎn)換成本集中度競爭者多元化程度退出障礙供應(yīng)商力量決定因素進(jìn)貨特異性供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本進(jìn)貨替代供應(yīng)商集中度數(shù)量對(duì)供應(yīng)商的重要性成本與總購貨額之比向前整合之威脅客戶力量的決定因素客戶的集中度客戶的訂購數(shù)量轉(zhuǎn)換成本向后整合能力價(jià)格與統(tǒng)購貨物之比客戶利益替代威脅的決定因素轉(zhuǎn)換成本相對(duì)價(jià)格替代效果客戶對(duì)替代品的喜好程度

客戶的議價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力替代產(chǎn)品的威脅18組織績效衡量顧客的期望

CustomerPerspectiveGoalMeasures內(nèi)部流程作業(yè)InternalBusinessPerspectiveGoalMeasures創(chuàng)新與學(xué)習(xí)

Innovation&Learning

PerspectiveGoalMeasures財(cái)務(wù)的成果

FinancialPerspectiveGoalMeasures股東是怎么看我們的？我們能持續(xù)地改善并創(chuàng)造價(jià)值嗎？顧客是怎么看我們的？我們必須達(dá)成什么？20競爭策略21市場開發(fā)市場擴(kuò)張策略聯(lián)盟積極促銷市場區(qū)隔水平垂直多元化市場滲透產(chǎn)品改良產(chǎn)品開發(fā)成長策略新市場延伸市場現(xiàn)有市場

市場現(xiàn)有產(chǎn)品改良產(chǎn)品新產(chǎn)品

產(chǎn)

品

22BCGModel策略市場成長率高低相對(duì)市場占有率(競爭地位)高低101.00.1明星事業(yè)(成長期)問題兒童事業(yè)(引介期)金牛事業(yè)(成熟期)看門狗事業(yè)(衰退期)研究發(fā)展BuildHoldBuildDivestHoldHarvestRestructureDivest23年度計(jì)劃展開流程藍(lán)圖

新產(chǎn)品

中長期策略

營運(yùn)目標(biāo)(損益、EPS、營收)

（一）產(chǎn)品分析

（二）地區(qū)分析

（三）通路分析

產(chǎn)品別預(yù)算

地區(qū)別預(yù)算通路別預(yù)算產(chǎn)品別請(qǐng)策略24事業(yè)群策略與年度計(jì)劃研討事業(yè)群SWOT分析提出應(yīng)構(gòu)建與改善的方案確定事業(yè)群功能策略目標(biāo)功能策略目標(biāo)：以策略目標(biāo)展開表根據(jù)集團(tuán)政策，事業(yè)群過去檢討，確定各功能的策略目標(biāo)。營收部分成本部分核心能力部分決定跨部門專案管理與列管部門各公司各功能成本降低目標(biāo)（或增加營收）25SWOTModel策略式機(jī)會(huì)§§§???。。。威脅◎◎◎○○○。。。長處???。。。缺點(diǎn)???。。。SO策略集中利基市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新研究WO策略水平整合集中式多角化合資企業(yè)ST策略垂直整合非關(guān)聯(lián)性多元化WT策略品質(zhì)成本交期ＳＷＯＴ27策略形成—SWOT交叉分析要項(xiàng)影響策略重點(diǎn)強(qiáng)勢（S）機(jī)會(huì)（O）弱勢（W）威脅（T）28年度方針重點(diǎn)課題目標(biāo)30策略制定評(píng)估程序愿境使命績效回饋決策者價(jià)值觀理念選擇程序選擇可能策略聯(lián)想可能策略評(píng)估程序環(huán)境潛在機(jī)會(huì)威脅企業(yè)本身強(qiáng)勢弱勢策略目標(biāo)短中長計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃事業(yè)發(fā)展文化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)評(píng)估程序考核程序檢討目標(biāo)考核達(dá)成目標(biāo)31趨勢損益優(yōu)先部門KPI專案KPI領(lǐng)先指標(biāo)職能管理績效導(dǎo)向32主要目的為提供較佳的決策與改善整體的產(chǎn)出結(jié)

果且其為部門策略績效的關(guān)鍵要素對(duì)企業(yè)而言，知道自己的公司是否有方針、或經(jīng)營活動(dòng)處于何種狀況是極為重要的管理活動(dòng)。但為了掌握是否有依據(jù)預(yù)定之目的達(dá)成業(yè)務(wù)，絕對(duì)需要一些衡量指標(biāo)。將衡量指針數(shù)值化、以收集成數(shù)據(jù)(data)、或借著圖表化等，即可進(jìn)行一目了然的管理。主管管理趨勢—關(guān)鍵衡量指標(biāo)(KPI)

33設(shè)定目標(biāo) 以"SMART"為原則建立有效的目標(biāo)管理，需依據(jù)。S—Specific特定的每項(xiàng)目標(biāo)的制訂清楚說明，一定是特定的，而不是一個(gè)概略性的。M—Measurable可衡量的每項(xiàng)目標(biāo)必須要用量化的指標(biāo)來訂定。A—Achievable可達(dá)成的所有的目標(biāo)一定要是能達(dá)得到的，實(shí)際且可完成的具挑戰(zhàn)性。R—Relevant有關(guān)連的每項(xiàng)目標(biāo)必須與工作表現(xiàn)的重點(diǎn)相關(guān)。T—Timely有時(shí)間范圍的每項(xiàng)目標(biāo)要在限定的時(shí)間內(nèi)完成。34必需是可以量化或質(zhì)化且可衡量，就同仁與其主管設(shè)立的目標(biāo)和工作能力標(biāo)準(zhǔn)，提供相關(guān)的回饋，溝通雙方之期望使其改進(jìn)或增強(qiáng)。適當(dāng)記錄工作績效，透過雙向互動(dòng)與公平合理地評(píng)估來激勵(lì)部屬，以便作成調(diào)薪、升遷或人事異動(dòng)等決定。必須是一個(gè)高度參與之過程，促使主管厘清未來方向和分配計(jì)劃方案所需用之資源。主管人員必需負(fù)起訓(xùn)練發(fā)展部屬之責(zé)任，提供人力資源訓(xùn)練之需要，藉以排出訓(xùn)練計(jì)劃。目標(biāo)設(shè)定之目的35計(jì)劃的種類為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與方針，而厘定計(jì)劃。短期計(jì)劃與中．長期計(jì)劃部門計(jì)劃與項(xiàng)目計(jì)劃工作計(jì)劃與預(yù)算計(jì)劃

36遠(yuǎn)景規(guī)劃VisionPlanning發(fā)展藍(lán)圖損益目標(biāo)

Objectives長期/中期策略

Strategy營收/成本初步營運(yùn)計(jì)劃年度方針形成策略目標(biāo)KPI預(yù)算計(jì)劃年度方針展開部門別專案別工作與項(xiàng)目計(jì)劃趨勢分析成功關(guān)鍵因素KSF內(nèi)外部環(huán)境分析/SWOT分析營收與成本細(xì)部營運(yùn)計(jì)劃策略地圖年度計(jì)劃整體架構(gòu)37事業(yè)群/公司各功能年計(jì)劃展開事業(yè)群/公司功能年度計(jì)劃的展開季計(jì)劃群功能部門：群功能部門策略目標(biāo)內(nèi)部的季工作計(jì)劃（方針計(jì)劃一）公司功能部門：公司功能部門策略目標(biāo)的季工作計(jì)劃（方針計(jì)劃一）日常管理執(zhí)掌重大列管KPI指標(biāo)與指標(biāo)水準(zhǔn)再確認(rèn)（包含落后于領(lǐng)先指標(biāo)）決定跨部門專案管理與列管部門群功能別的年度行事歷38所謂方針管理，指的是： 在全公司的管理體系中，將最高經(jīng)營者根據(jù)中長期計(jì)劃所決定的年度方針，逐次展開到每個(gè)職位的部門方針，而在各部門的部門管理體系中，對(duì)所付予的挑戰(zhàn)性年度方針目標(biāo)，決定因應(yīng)方策，并與實(shí)施計(jì)劃相連結(jié)，以保證年度方針之達(dá)成。這樣從上往下展開的經(jīng)營管理活動(dòng)就稱之為方針管理。什么是方針管理39Objective策略重點(diǎn)Goals目標(biāo)Strategies策略Measures衡量指標(biāo)ActionPlan行動(dòng)計(jì)劃Objective策略重點(diǎn)Goals目標(biāo)Strategies策略Measures衡量指標(biāo)40行動(dòng)計(jì)劃【一】

ACTIONPLAN執(zhí)行方策之具體方法、步驟、時(shí)間、人員及管理項(xiàng)目41方針計(jì)劃（一）1.制定目的為根據(jù)年度方針一階部門展開表，各部門針對(duì)上級(jí)主管方針?biāo)归_的部門目標(biāo)、方策及指針。2.構(gòu)面說明A.年度方針O：本構(gòu)面涵蓋了年度方針中與本部門有關(guān)的策略重點(diǎn)及目標(biāo)，亦即承接總經(jīng)理年度方針。B.年度目標(biāo)G：部門經(jīng)理根據(jù)總經(jīng)理設(shè)定的目標(biāo)所設(shè)定的本部門目標(biāo)。C.前期實(shí)績：本構(gòu)面為過去一年同一目標(biāo)的實(shí)際達(dá)成值。D.比重（占所有目標(biāo)）：即單項(xiàng)目標(biāo)占本部門全體目標(biāo)的比重（代表資源投入的程度）。E.方策S：為達(dá)成部門之挑戰(zhàn)目標(biāo)，所展開的具體方法或?qū)Σ?。F.管理項(xiàng)目M：為使方策能夠有效推行，必須設(shè)定管制的工具與依據(jù)。此處指針以管理項(xiàng)目與各季的管理水平表示之。本構(gòu)面主要針對(duì)方策擬出所要管制的管理特性。管理項(xiàng)目應(yīng)盡可能量化。G.季：估計(jì)各季的管理水平。H.須展開之部門或跨部門之項(xiàng)目：在進(jìn)行方策時(shí)，必須展開至二階單位或跨部門之配合、合作時(shí)，則可以項(xiàng)目之方式來進(jìn)行。I.預(yù)算費(fèi)用：執(zhí)行該方策的預(yù)算金額42方針目標(biāo)（一）年度方針部門目標(biāo)方策指標(biāo)需展開之部門或跨部門專案預(yù)算費(fèi)用年度目標(biāo)上年實(shí)績比重管理項(xiàng)目第一季第二第第三季第四季43目標(biāo)體系44部門使命職掌表部門名稱使命職掌工作內(nèi)容重要指標(biāo)KPI比重45績效指針設(shè)定的程序組織職掌重點(diǎn)管理項(xiàng)目績效衡量指標(biāo)(DPI)部門使命46管理能力有四個(gè)方面如何當(dāng)好一個(gè)管理者,應(yīng)該做那些事營收與成本控制內(nèi)外顧客服務(wù)管理作業(yè)與人員管理學(xué)習(xí)與創(chuàng)新47制造成本目標(biāo)的達(dá)成生產(chǎn)部門直接管理費(fèi)用目標(biāo)的達(dá)成生產(chǎn)目標(biāo)的達(dá)成出勤率目標(biāo)的達(dá)成安全目標(biāo)的達(dá)成人員計(jì)劃的達(dá)成生產(chǎn)部門績效評(píng)估項(xiàng)目48開發(fā)主題別進(jìn)度計(jì)劃的達(dá)成技術(shù)改善主題別進(jìn)計(jì)劃的達(dá)成研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)預(yù)算的達(dá)成研發(fā)主題提案件數(shù)目標(biāo)的達(dá)成專利申請(qǐng)與通過件數(shù)目標(biāo)的達(dá)成研發(fā)部門績效評(píng)估項(xiàng)目49營業(yè)額預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成商品構(gòu)成比目標(biāo)的達(dá)成銷售數(shù)量、單價(jià)目標(biāo)的達(dá)成降低退回、降價(jià)目標(biāo)的達(dá)成商品庫存與回轉(zhuǎn)率目標(biāo)的達(dá)成商品銷售毛利目標(biāo)的達(dá)成銷售部門管理費(fèi)用目標(biāo)的達(dá)成銷售營業(yè)部門績效評(píng)估項(xiàng)目

50人力資源運(yùn)用管理計(jì)劃的達(dá)成管理預(yù)算費(fèi)用計(jì)劃的達(dá)成教育訓(xùn)練計(jì)劃的達(dá)成資本構(gòu)成與資金運(yùn)用計(jì)劃的達(dá)成公司全體附加價(jià)值目標(biāo)的達(dá)成管理部門績效評(píng)估項(xiàng)目51行動(dòng)計(jì)劃【二】

ACTIONPLAN

行動(dòng)計(jì)劃是有關(guān)如何執(zhí)行『工作』的文書記錄，其中包括：

1.明確的工作目標(biāo)

2.將采取的行動(dòng)步驟

3.工作完成期限

4.可利用資源

5.追蹤評(píng)估的方法52方針計(jì)劃（二）1.制定目的本表乃承接各部門經(jīng)理的目標(biāo)、方策及指針，并擬出方策執(zhí)行時(shí)的行動(dòng)計(jì)劃以及進(jìn)行時(shí)的各相關(guān)計(jì)劃，以確保方策能夠依據(jù)所擬訂的計(jì)劃有效而具體的執(zhí)行。2.構(gòu)面說明A.上級(jí)方針O：此構(gòu)面為承接方針計(jì)劃（一）中的部門目標(biāo)與方策。B.單位目標(biāo)G：單位課級(jí)主管根據(jù)部門經(jīng)理的指針設(shè)定本單位目標(biāo)。C.行動(dòng)計(jì)劃S：此構(gòu)面主要在于依據(jù)上級(jí)方針中的方策