人力資源案例-關(guān)于人才

人才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要

來(lái)源在當(dāng)下社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)期,企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才之間的競(jìng)爭(zhēng).特別是2008年的國(guó)際金融危機(jī)之后,越來(lái)越多得企業(yè)經(jīng)營(yíng)者開(kāi)始重視人才的培養(yǎng)和挽留,盡管如此,一些企業(yè)的高端人才特別是技術(shù)人才,還是毅然決然的選擇了跳槽.接隨著產(chǎn)品銷(xiāo)售不暢的第二大問(wèn)題——人才流失,也成為了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最為頭痛的問(wèn)題之一.企業(yè)人才的離職，容易形成惡性連鎖反應(yīng)。國(guó)內(nèi)外好多家企業(yè)的經(jīng)歷，都是其最好的證明。在企業(yè)中，如果一個(gè)員工離職去另一家企業(yè)，隨后很有可能就帶動(dòng)一大批員工的跳槽。這一批離職者中，有的人會(huì)去同行業(yè)的公司、有的會(huì)自力門(mén)戶，這兩種情況都會(huì)對(duì)公司的發(fā)展、壯大造成威脅。在同一個(gè)行業(yè)中，互相之間也就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系。最為大家所熟知的蒙牛集團(tuán)和伊利集團(tuán)就是很好的例子。蒙牛集團(tuán)的前董事長(zhǎng)牛根生之前是伊利的副總，由于在伊利沒(méi)有得到自己應(yīng)得的待遇，他從伊利集團(tuán)辭職，并從伊利帶走了一大批優(yōu)秀的員工，他們一起創(chuàng)造了蒙牛集團(tuán)。案例：陳先生醫(yī)學(xué)碩士畢業(yè)，在一家三甲醫(yī)院工作了一年余，于1995年正式下海，從醫(yī)藥代表做起，歷經(jīng)地區(qū)主管、地區(qū)經(jīng)理、銷(xiāo)售部經(jīng)理直到任職某集團(tuán)公司下屬一醫(yī)藥公司常務(wù)副總，主持公司的日常事務(wù)。陳先生品德優(yōu)良，心胸開(kāi)闊，不但非常敬業(yè)而且十分自律，善于在工作中將理論與實(shí)踐相結(jié)合。陳先生杰出的組織指揮能力、嫻熟的業(yè)務(wù)技巧和優(yōu)良的人際關(guān)系挽救了這個(gè)瀕臨倒閉的公司，由此使公司基本面發(fā)生了根本變化，成績(jī)斐然。因此，陳先生不但在下屬面前樹(shù)立了強(qiáng)大的個(gè)人威信，在集團(tuán)公司內(nèi)有良好的個(gè)人魅力，也深受集團(tuán)公司老總的厚愛(ài)。老總對(duì)他有過(guò)許多口頭承諾，在年終會(huì)徹底解決陳先生的收入問(wèn)題，陳對(duì)總裁的口頭承諾也深信不已。但天有不測(cè)風(fēng)云，集團(tuán)公司老總在一次事故中不幸發(fā)生意外，沒(méi)留下任何遺囑便撒手西去，致使集團(tuán)公司陷入混亂。陳先生臨危不亂，盡職盡責(zé)，將自己的公司打理得比往日更好，到年底，不但超額完成任務(wù)，而且公司人心也穩(wěn)定。參照集團(tuán)公司其他人員的待遇，陳先生比同等崗位差一大截，年終時(shí)，陳先生向董事長(zhǎng)提出待遇問(wèn)題。但因總裁已不在，又無(wú)文字協(xié)議，董事會(huì)竟沒(méi)有充分理會(huì)。問(wèn)題：

如果你是陳先生，你會(huì)怎么辦？陳先生三思之后而憤然辭職。辭職報(bào)告遞到董事會(huì)，董事會(huì)才意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，想采取彌補(bǔ)措施已晚。陳先生自己說(shuō)：‘我雖然是個(gè)打工的，但我有自己的人格尊嚴(yán)。全國(guó)的經(jīng)理很多，有的經(jīng)理一個(gè)月才1000元工資，有的可拿幾萬(wàn)元，這么大的差異沒(méi)有關(guān)系。因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境不同，可以理解，沒(méi)有可比性。在這里，在同一個(gè)公司、同一種工作環(huán)境下，我做得比別人好，承受的比別人重，付出的比別人多，我自然要橫向比較。不要求我比別人高多少，為什么我反而會(huì)比別人少拿錢(qián)呢？我在別的公司哪怕是現(xiàn)在的工資一半，我愿意。但在這里，我不接受。我不是乞丐。問(wèn)題鬧到這一步已沒(méi)有意思了，哀莫大于心死?！愊壬o職了，他的所有地區(qū)經(jīng)理感到十分震怒，聯(lián)名上書(shū)公司要求集體辭職，但陳先生出于對(duì)已故總裁的感情，一個(gè)一個(gè)地打電話做思想工作，讓他們不要因?yàn)樗淖儎?dòng)而影響公司的發(fā)展。陳先生后來(lái)去了另一家藥業(yè)公司，他沒(méi)有挖走一個(gè)下屬，但以前的這家公司還是一天一天衰敗下去，在十分艱難地維持生存。那么問(wèn)題來(lái)了~~~~1，這個(gè)案例中，導(dǎo)火索是什么？2，根本原因是什么？從這個(gè)案例可以看出，待遇問(wèn)題是導(dǎo)火索，但對(duì)于陳先生這樣的高級(jí)管理人員來(lái)說(shuō)，待遇問(wèn)題不只是馬斯洛需求層次的第一階段——生理需要。對(duì)于低級(jí)員工，多拿工資，有比較好的福利可能比較重要，但對(duì)于中高級(jí)管理人員來(lái)說(shuō)，待遇問(wèn)題應(yīng)該上升到自我實(shí)現(xiàn)這個(gè)高度。既然在這個(gè)社會(huì)里，大多數(shù)情況下還沒(méi)有任何一樣?xùn)|西能比金錢(qián)更有效地衡量一個(gè)人的價(jià)值，那么，也惟有金錢(qián)才能滿足一個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的需要。待遇問(wèn)題傷了陳先生的感情，最終導(dǎo)致公司慘重的損失，可謂‘一葉障目，不見(jiàn)森林‘。由此想起了美國(guó)國(guó)際電報(bào)電話公司的總裁哈羅德·杰尼。杰尼羅致人才的辦法高明而簡(jiǎn)單：重金聘任人才，然后委以重任。他付的薪水一般高于本行業(yè)基薪的10%以上。如果發(fā)現(xiàn)哪一家公司有一個(gè)三四十歲聰明干練有工作熱情的經(jīng)理人才，杰尼愿意給這個(gè)人15年后才指望得到的薪水。杰尼認(rèn)為一個(gè)公司最愚蠢的莫過(guò)于讓羅致到的人才因工資太低而另謀高就。這本身不值得中國(guó)一些吝嗇老板們深思嗎？老板們可以為一餐飯、一場(chǎng)舞會(huì)甚至一個(gè)美女而一擲千金，為什么就不能為你的優(yōu)秀員工增加一丁點(diǎn)待遇，讓他們感恩戴德地去為你拼搏，創(chuàng)造成千上萬(wàn)倍的價(jià)值呢？總結(jié)感情、事業(yè)和待遇3個(gè)因素，如果非要排一個(gè)序的話，感情無(wú)疑是第一位的，所謂哀莫大于心死。不但在工作中，就是在我們?nèi)粘Ｉ钪胁灰踩绱藛?？一?duì)共同生活了幾年的夫妻，可能因?yàn)闆](méi)有感情而離婚，還有什么比這更有說(shuō)服力呢？在感情基礎(chǔ)牢固的前提下，事業(yè)和待遇都是可以因時(shí)間和空間而改變的。但老板們也千萬(wàn)不要忽視中高級(jí)管理人員的事業(yè)成就感。一個(gè)人只有在事業(yè)上的成功，才可能讓他在待遇方面有更高的追求，反之，待遇的提高一般都是憑事業(yè)做出來(lái)的，所以西方有‘天下沒(méi)有免費(fèi)的午餐‘、中文有‘天上不掉餡餅‘之諺語(yǔ)。因此，事業(yè)較待遇在某種意義上會(huì)稍重要一點(diǎn)。但有一點(diǎn)，應(yīng)引起特別重視：剛出校門(mén)沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)的新手，他們常?？粗氐牡谝稽c(diǎn)便是待遇